-協(xié)助員工擁抱變革

—協(xié)助員工擁抱變革治理變革是企業(yè)中每一分子 --自高階主管以降 --都應(yīng)負(fù)起的責(zé)任一提到在組織內(nèi)部實(shí)施6標(biāo)準(zhǔn)差打算、最佳化業(yè)務(wù)流程、采納新銷售策略等大型變革，主管們都明白，最難以把握的是職員適應(yīng)新秩序的能力。盡管大型打算一旦遭到職員誤解或抗拒，預(yù)期利益可能大幅縮小，但事實(shí)上，改革的進(jìn)行方式，對(duì)成敗的阻礙也同樣重大。只是值得慶幸的是，當(dāng)企業(yè)勵(lì)精圖治時(shí)，即使小小作為也能阻礙深遠(yuǎn)。為了探討在變革流程中，人員的角色安排與流程議題，我們研究了40個(gè)組織的變革打算，對(duì)象涵蓋銀行、醫(yī)院和公用事業(yè)，打算內(nèi)容涉及合并、大型成本節(jié)約措施，以及新訂價(jià)策略。這些項(xiàng)目皆由高階主管發(fā)起，為組織制造經(jīng)濟(jì)效益的潛力都專門大，且均需要公司上下在行為、工作和流程上改頭換面。我們從兩個(gè)面向進(jìn)行研究，先比較項(xiàng)目的預(yù)期價(jià)值 (列于業(yè)務(wù)規(guī)劃報(bào)告書中)，與公司宣稱項(xiàng)目完成后真正獲得的價(jià)值，兩者之間的差異。其次，按照十二個(gè)普遍認(rèn)為會(huì)阻礙變革治理效能高低的要素，包括中高級(jí)主管在打算中扮演的角色、企業(yè)治理項(xiàng)目的技能與訓(xùn)練，以及鼓吹變革的獎(jiǎng)勵(lì)內(nèi)容，評(píng)比調(diào)查企業(yè)的實(shí)力(見圖一)。據(jù)此，我們將各家企業(yè)在變革治理方面的優(yōu)、缺點(diǎn)，與40個(gè)打算的已實(shí)現(xiàn)酬勞做一比較?？傮w而言，58%的受訪企業(yè)未能達(dá)成目標(biāo)； 20%最多僅獲得了預(yù)期價(jià)值的1/3，其它 42%則成功達(dá)成目標(biāo)，或者超出預(yù)期——有的甚至達(dá)成目標(biāo)的200%至300%。變革收益敬陪末座的公司，變革治理能力的確欠佳；相對(duì)地，大豐收的企業(yè)，治理變革的能力也就愈強(qiáng) (見圖二)。由圖二可知，對(duì)任何一種打算或產(chǎn)業(yè)部門而言，一家公司在 12個(gè)變革治理要素上的平均得分 (1至5分，最差到最佳)與獲得的價(jià)值，存在高度有關(guān)性。這種收斂性質(zhì)顯示，未能妥善治理變革的公司，也無(wú)法把握打算能夠發(fā)揮的潛在力量。然而我們也發(fā)覺(jué)，公司任何層級(jí)職員的實(shí)力，包括：資深主管、中階經(jīng)理，或前線人員，都可提升改革成功的機(jī)會(huì)，同時(shí)各個(gè)層級(jí)的重要性不分軒輊。然而，在一、兩個(gè)層級(jí)上顯現(xiàn)咨詢題的公司，大致上可完全或大部分把握變革打算的利益(見圖三)。有7家公司的兩個(gè)層級(jí)專門強(qiáng)，然而其它部分的能力則專門弱。例如：有一家中型區(qū)域銀行的前線技能薄弱，而一家生產(chǎn)運(yùn)算機(jī)硬件的國(guó)際廠商則中階治理職權(quán)不強(qiáng)。然而平均而言，這7家公司都獲得了129%的預(yù)期價(jià)值。事實(shí)上，在任兩個(gè)層級(jí)均缺乏變革能力的企業(yè)里，也可把握將近 70%的預(yù)期價(jià)值。研究當(dāng)中表現(xiàn)最為突出的11家公司，其每個(gè)層級(jí)均能有效治理變革，也確實(shí)是講，從資深主管、中階經(jīng)理到前線職員無(wú)不投入，此外，職責(zé)劃分明確，同時(shí)整個(gè)組織上下都明白變革的緣由。這11家公司平均獲得143%的預(yù)期收益。相對(duì)地，在未能達(dá)成預(yù)期目標(biāo)的公司群組里，高階主管不是缺乏承諾，不然確實(shí)是無(wú)法貫徹始終；中階主管的項(xiàng)目治理技能有咨詢題，而前線職員則訓(xùn)練不足，或者覺(jué)得困惑、紛亂。另外，11家在3個(gè)層級(jí)皆有咨詢題的公司，平均而言，只獲得了35%的預(yù)期價(jià)值。以研究中的兩家醫(yī)院情形為例。兩家的目的差不多上藉由設(shè)置獨(dú)立的采購(gòu)小組，降低成本。其中一家醫(yī)院的董事長(zhǎng)和采購(gòu)長(zhǎng)公布講明計(jì)畫的大膽愿景，同時(shí)院內(nèi)各個(gè)層級(jí)的利害關(guān)系人 (即大夫)均全程參與計(jì)畫。但在另一家醫(yī)院里，董事長(zhǎng)未對(duì)變革做出指示，在執(zhí)行過(guò)程中，被描述成「隱形人」；其它的資深主管大部分也都保持緘默；中階經(jīng)理不清晰誰(shuí)有決策權(quán)；前線人員也不了解新政策，或者遵守的理由何在。結(jié)果前一家醫(yī)院不到一年之內(nèi)，就超出預(yù)設(shè)目標(biāo)(達(dá)成規(guī)劃進(jìn)度的125%)，而第二家醫(yī)院則將就省下預(yù)定的一半支出。此外，其它要素，諸如供貨商關(guān)系到產(chǎn)業(yè)情形等等，也會(huì)阻礙實(shí)際結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)的差距大小。如果第二家醫(yī)院的任一個(gè)層級(jí)在落實(shí)變革之前，能夠更佳充分預(yù)備，那么變革計(jì)畫就能夠收到更好的成效。進(jìn)展新策略或者經(jīng)營(yíng)計(jì)畫改弦