生產(chǎn)運作管理復習資料全

生產(chǎn)運作管理復習資料基本概念生產(chǎn)運作管理的目標：高效、靈活、準時、清潔地生產(chǎn)合格產(chǎn)品和提高滿意服務。（通過構(gòu)造一個高效率、適應能力強的生產(chǎn)運作系統(tǒng)，為企業(yè)制造有競爭力的產(chǎn)品。）生產(chǎn)運作基本內(nèi)容：對生產(chǎn)系統(tǒng)設計的管理、對生產(chǎn)系統(tǒng)運作過程的管理和對生產(chǎn)過程改進過程的管理。連續(xù)性生產(chǎn)和離散性生產(chǎn)（基本概念，可不背）（1）連續(xù)性生產(chǎn)是指物料均勻、連續(xù)地按一定工藝順序運動，在運動中不斷改變形態(tài)和性能，最后產(chǎn)品的生存。連續(xù)性生產(chǎn)又稱作流程式生產(chǎn)，如化工（塑料、藥品、肥皂和肥料等）、煉油、冶金、食品和造紙等。（2）離散性生產(chǎn)：是指物料離散地按一定工藝順序運動，在運動中不斷改變形態(tài)和性能，最后形成產(chǎn)品的生產(chǎn)。備貨型生產(chǎn)和訂貨型生產(chǎn)備貨型生產(chǎn)是指在沒有接到用戶訂單時，經(jīng)過市場預測按已有的標準產(chǎn)品或產(chǎn)品系列進行的生產(chǎn)，生產(chǎn)的直接目的是補充成品庫存，通過維持一定量成品庫存即時滿足用戶的需要。訂貨型生產(chǎn)是指按用戶特定的要求進行的生產(chǎn)。大量大批生產(chǎn)給企業(yè)帶來的好處：從設計到產(chǎn)出的整個生產(chǎn)周期短，因此加快資金周轉(zhuǎn)；大量大批生產(chǎn)一般是備貨型生產(chǎn)，生產(chǎn)周期短使得用戶的訂貨提前期短，從而加快了整個社會的生產(chǎn)速度；用人少，機械化，自動化水平高，產(chǎn)出率高，勞動生產(chǎn)率高；人力、物力消耗少，成本低；產(chǎn)品質(zhì)量高而穩(wěn)定。單件小批生產(chǎn)的缺點：產(chǎn)品制造周期長，資金周轉(zhuǎn)慢，用戶訂單提前期長；用人多，生產(chǎn)效率低，勞動生產(chǎn)率低；成本高；產(chǎn)品質(zhì)量不易保證。流程的分類P20圖1-7V形、A形和T形企業(yè)按照物流的特征，制造企業(yè)可以分成V形、A形和T形三種或它們的混合型。V形：水庫式，由一種原材料經(jīng)過基本相同的加工過程轉(zhuǎn)換成種類繁多的最終產(chǎn)品。如鋼材的軋制，原油提煉。A形：由許多原材料和零部件轉(zhuǎn)換成少數(shù)幾種產(chǎn)品。飛機、汽車制造。T形：最終產(chǎn)品是由相似零部件以不同方式組裝成不同的產(chǎn)品，加工零部件大體是平行進行的，裝配時不同的產(chǎn)品會用到許多相同或相似的零部件，如家用電器的生產(chǎn)。第二章企業(yè)戰(zhàn)略和運作策略戰(zhàn)略選擇（公司戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略）公司戰(zhàn)略專注于單一事業(yè)（專業(yè)化戰(zhàn)略）集中資源，容易取得優(yōu)勢；產(chǎn)品、技術(shù)和管理要不斷創(chuàng)新，保持競爭優(yōu)勢。垂直（縱向）一體化：公司自行生產(chǎn)其投入，產(chǎn)出。水平（橫向）一體化：將非核心的業(yè)務委外或外包。只保留核心業(yè)務，將不擅長的業(yè)務外包，并購同種業(yè)務的企業(yè)，實現(xiàn)水平一體化。④多元化（多角化）：當公司擁有的財務資源超過維持現(xiàn)有的或核心業(yè)務的需要，同時又看到令人激動地發(fā)展機會時，就企圖利用剩余資源去投資，以創(chuàng)造價值，從而形成不同的業(yè)務。經(jīng)營戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：要使企業(yè)的某項業(yè)務在行業(yè)內(nèi)成本最低。差異化戰(zhàn)略：創(chuàng)造一種使顧客感到是獨一無二的產(chǎn)品或服務，是消費者感到物有所值，從而愿意支付較高的價格。集中一點戰(zhàn)略：對選定的細分市場進行專業(yè)化生產(chǎn)和服務的戰(zhàn)略，為特定的狹窄目標市場顧客的特殊需求提供良好產(chǎn)品和服務。職能戰(zhàn)略：增進企業(yè)內(nèi)職能性操作效果的策略，如生產(chǎn)、營銷、物料管理、研究和開發(fā)及人力資源管理的策略。生產(chǎn)運作策略（了解各自包含對象）P51生產(chǎn)運作的總體策略自制還是外包；產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的選擇；組織生產(chǎn)是預測驅(qū)動還是訂單驅(qū)動；④采用高效供應鏈還是敏捷供應鏈；⑤配送網(wǎng)絡的選擇。產(chǎn)品或服務的選擇、開發(fā)與設計產(chǎn)品或服務的選擇；產(chǎn)品或服務的開發(fā)與設計策略。生產(chǎn)運作系統(tǒng)的設計選址；設施布置；崗位設計；④工作考核和報酬。產(chǎn)品/服務設計和技術(shù)選擇影響生產(chǎn)流程設計：最主要因素產(chǎn)品/服務的構(gòu)成特征產(chǎn)品/服務需求性質(zhì)：生產(chǎn)系統(tǒng)要有足夠的能力滿足用戶的需求。首先要了解產(chǎn)品/服務需求的特點，從需求的數(shù)量、品種、季節(jié)波動性等方面考慮對生產(chǎn)系統(tǒng)能力的影響，從而決定選擇哪種類型的生存流程。因此，生產(chǎn)流程設計首要老驢產(chǎn)品/服務特征。P82串行的產(chǎn)品設計方法：從需求分析、結(jié)構(gòu)設計、工藝設計一直到加工制造和裝配是一步步在各部門之間順序進行。并行的產(chǎn)品設計方法：對產(chǎn)品及其相關(guān)過程，包括制造過程和支持過程，進行并行、一體化設計的一種系統(tǒng)化方法。第四章生產(chǎn)/服務設施選址與布置影響選址的因素P95經(jīng)濟因素：運輸條件與費用；勞動力可獲性與費用；能源可獲性與費用；廠址條件和費用。其他因素：政治；社會；自然。生產(chǎn)單位的專業(yè)化原則（按生產(chǎn)流程的不同類型）工藝專業(yè)化原則：工藝專業(yè)化形式的生產(chǎn)單位內(nèi)集中了完成相同工藝的設備和工人，可以完成不同產(chǎn)品上相同工藝內(nèi)容的加工。對象專業(yè)化原則：對象專業(yè)化形式的生產(chǎn)單位內(nèi)集中了完成同一產(chǎn)品生產(chǎn)所需的設備、工藝裝備和工人，可以完成相同產(chǎn)品的全部或大部分的加工任務。P113P120計算題節(jié)拍、工作地概念和公式，計算工作設計與作業(yè)組織工作設計的內(nèi)容：明確生產(chǎn)任務的作業(yè)過程；通過分工確定工作內(nèi)容；明確每個操作者的工作責任；以組織形式規(guī)定分工后的協(xié)調(diào)，保證任務的完成。生產(chǎn)產(chǎn)品時間消耗的結(jié)構(gòu)：基本工作時間：由作業(yè)時間和寬放時間構(gòu)成。寬放時間由三部分時間組成：休息與生理需要時間；布置工作地時間；準備與結(jié)束時間。工作環(huán)境是指人操縱機器設備或利用各種工具進行勞動生產(chǎn)時在工作地周圍的物理環(huán)境因素，它們主要包括氣候狀況、照明與色彩狀況、噪音狀況三大類影響因素。P147計算題1、2第七章生產(chǎn)計劃生產(chǎn)能力有設計能力、查定能力和現(xiàn)實能力之分。（區(qū)分）設計能力：建廠或擴建后應該達到的最大年產(chǎn)量。查定能力：原設計能力已不能反映實際情況，重新調(diào)查核實的生產(chǎn)能力?，F(xiàn)實能力：計劃年度實際可達到的生產(chǎn)能力，是編制生產(chǎn)計劃的依據(jù)。代表產(chǎn)品與假定產(chǎn)品（區(qū)分）P182代表產(chǎn)品是結(jié)構(gòu)與工藝有代表性，且產(chǎn)量與勞動量乘積最大的產(chǎn)品。在多品種生產(chǎn)企業(yè)里，產(chǎn)品你的結(jié)構(gòu)、工藝、勞動量差別很大，難以確定代表產(chǎn)品，這是可采用假定產(chǎn)品。假定產(chǎn)品是按各種具體產(chǎn)品工作量比重構(gòu)成的一種實際上不存在的產(chǎn)品。調(diào)節(jié)需求的方法通過調(diào)節(jié)價格轉(zhuǎn)移需求；推遲交貨；按需求來源不同轉(zhuǎn)移需求；刺激低谷需求；供不應求時適當限制需求；開發(fā)預定（約）系統(tǒng)；調(diào)節(jié)上下班時間；固定時間表。P202計算題1、2第九章MRPMRP的基本思想MRP的基本思想是圍繞物料轉(zhuǎn)化組織制造資源，是吸納按需要準時生產(chǎn)，MRP按反工藝順序來確定零部件，毛坯直至原材料的需要數(shù)量和需要時間。獨立需求：對于一種產(chǎn)品或零部件的需求，若與對其他產(chǎn)品或零部件的需求無關(guān)，則對這種產(chǎn)品或零部件的需求為獨立需求。對產(chǎn)品和某些維修使用的零部件的需求來自企業(yè)外部，是獨立需求。相關(guān)需求：如果對某種產(chǎn)品項目的需求取決于對另一些產(chǎn)品項目的需求，則對這種產(chǎn)品項目的需求為相關(guān)需求。對原材料、毛坯、零件、部件的需求，來自制造過程，是相關(guān)需求。MRP的輸入主要有3部分：產(chǎn)品出產(chǎn)計劃、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件和庫存狀態(tài)文件。 P231P234圖-庫存狀態(tài)文件（會填寫）P238MPG（最大零件周期收益）P239表9-8零件凈需求（看懂）MRPⅡ應用中的管理問題=成功實施MRPⅡ的保證：領(lǐng)導重視；改革企業(yè)生產(chǎn)計劃管理體制和模式；管理制度的健全和嚴格執(zhí)行；基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的精確性；全員參與；總體規(guī)劃，分步實施。DRP與MRP的不同點MRP處理的是生產(chǎn)過程的物料流問題，其形態(tài)在不斷變化。如果若干不同零件裝配成一臺產(chǎn)品，計劃的對象不斷發(fā)生變化。DRP處理的是流通領(lǐng)域的物料流，其形態(tài)并不發(fā)生改變，計劃對象無論在最底層的服務網(wǎng)點，還是最高層的批發(fā)部門，都是不變的。MRP是從總體（產(chǎn)品）出發(fā)，按產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件，自上而下地處理到部分（零部件、原材料）；DRP是從局部（最低層服務網(wǎng)點）出發(fā)，按分配網(wǎng)絡，自上而下地處理到全局（如全國服務中心）。第十章供應鏈管理30、供應鏈系統(tǒng)設計的原則：（1）自頂向下和自底向上相結(jié)合的設計原則；（2）簡潔性原則；（3）互補性原則；（4）協(xié)調(diào)性原則；（5）動態(tài)性原則；（6）戰(zhàn)略性原則。供應鏈管理環(huán)境下的庫存問題沒有供應鏈的整體觀念，庫存管理的思想落后；對用戶服務的理解和定義不恰當；低效率的信息傳遞系統(tǒng)；庫存控制策略簡單化；缺乏合作與協(xié)調(diào)性。第十一章制造業(yè)生產(chǎn)作業(yè)計劃與控制計算P290加工周期的計算1、排最優(yōu)加工順序；2、表11-2填好右上角的數(shù)字P293關(guān)鍵零件法；相同零件、不同移動方式下加工周期的計算（T順、T平、T平順）企業(yè)業(yè)務流程重組業(yè)務流程重組的幾個問題從整體上把握工作流程重新設計；確定首要的企業(yè)流程重構(gòu)的項目；分析和評價現(xiàn)行作業(yè)流程；選擇合適的信息技術(shù)手段；設計和建立作業(yè)流程的原型系統(tǒng)；取得合作伙伴的支持和配合。企業(yè)流程重構(gòu)的方法轉(zhuǎn)變觀念，改造企業(yè)文化；借助外部的力量；借助信息技術(shù)；選取最關(guān)鍵的流程作為改造的突破口。第十六章質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理的特點：TQC=是全面質(zhì)量的管理；TQC是全過程質(zhì)量的管理；TQC是全員參與的質(zhì)量管理；TQC是全社會推動的質(zhì)量管理。全面質(zhì)量管理的基本工作方法：PDCA循環(huán)（戴明環(huán)）：P（plan）是計劃階段，D（do）是執(zhí)行階段，C（check）是檢查階段，A（action）是處理階段。常用的質(zhì)量管理統(tǒng)計方法：QC七種工具：直方圖、數(shù)據(jù)分層法、控制圖、排列圖、因果分析圖、散布圖和統(tǒng)計分析表。服務質(zhì)量特性（從被服務者的物質(zhì)需求和精神需求看）：功能性；經(jīng)濟型；安全性；時間性；舒適性；文明性。第十七章精細生產(chǎn)三種生產(chǎn)方式的比較（精細生產(chǎn)方式重點，其他略看）P438精細生產(chǎn)方式手工生產(chǎn)方式大量生產(chǎn)方式產(chǎn)品特點品種規(guī)格多系列化完全按顧客要求標準化品種單一加工設備和工藝裝備柔性高，效率高通用，靈活，便宜專用，高效，昂貴分工與工作內(nèi)容較粗、多技能、豐富粗略，豐富多樣細致，簡單，重復操作工人多技能懂設計制造，有高操作技藝不需要專門技能庫存水平低高高制造成本更低高低產(chǎn)品質(zhì)量更高低高權(quán)利與責任分配分散分散集中P447看板傳送看板：用于指揮零件在前后兩道工序之間移動。傳送看板只是在上道工序的出口存放處與下道工序的入口存放處之間往返運動。生產(chǎn)看板：用于指揮工作地的生產(chǎn)，它規(guī)定而來所生產(chǎn)的零件及其數(shù)量。它只能在工作地和它的出口存放處之間往返。41、5S：整理（settle）、整頓（straighten）、清掃（seavenge）、清潔（sanitary）、素養(yǎng)（schooling）第十八章其他先進生產(chǎn)方式OPT的倡導者認為，任何制造企業(yè)額真正目標只有一個，即在現(xiàn)在和未來都能賺錢。要衡量一個企業(yè)能否賺錢，通常采用以下三個指標：凈利潤：即一個企業(yè)賺多少錢的絕對量，凈利潤越高的企業(yè)，其效益越好；（2）投資收益率：表示一定時期的收益與投資的比。當兩個企業(yè)投資大小不同時，單靠凈利潤是無法比較他們效益的好壞的；現(xiàn)金流：表示短期內(nèi)收入和支出的錢。沒有一定的現(xiàn)金流，企業(yè)就無法生存下去。TOC的聚焦五步驟：找出系統(tǒng)中的約束；確定如何充分利用約束資源的辦法；使所有其他過程服從于（2）步所作出的決定；提升所確定的約束；如果采取這些步驟后，第（1）步找出的約束不再是約束，則回到第（1）步。當你突破一個約束以后，一定要重新回到第（1）步，開始新的循環(huán)。敏捷制造與大量生產(chǎn)在觀念、戰(zhàn)略上的差別使顧客滿意；傳統(tǒng)觀念，銷售活動總是要以賺顧客的錢為目的；敏捷制造有兩個新的提法：一是使顧客富裕，二是，銷售是“解決”而不是“產(chǎn)品?！泵艚葜圃彀涯繕硕ㄎ辉诖罅總€人市場上，主要是滿足顧客個性化的需要，而評價準則又只以“顧客滿足”為標準。因此，必須突破傳統(tǒng)觀念。用合作去加強競爭；敏捷制造有與以前不一樣的新思想，“合作”可以在從前的競爭對手之間進行。從組織的內(nèi)部來說，主要是發(fā)揚團隊的合作精神。要鼓勵員工協(xié)同工作解決問題，他們要把合作看作一種義務，而不是互相推諉責任。從組織的外部來說，合作概念的發(fā)展已進展到了以前競爭對手之間的合作。急救室式的工作；對于敏捷制造，為了能完成一項用戶需要的緊急訂單，首先是人員之間，能主動承擔責任，互相積極配合；其次，是設備器材、專業(yè)知識等也將能做最靈