MBA考試管理試題含答案

【經(jīng)典資料，ＷＯＲＤ文檔，可編輯修改】【經(jīng)典考試資料，答案附后，看后必過，ＷＯＲＤ文檔，可修改】2015年MBA考試管理試題含答案考生注意：答案須寫在答題紙與答題卡上，寫在試題紙上無效。一、簡述題(每小題4分，共20分)1企業(yè)環(huán)境變化為什么以及如何影響企業(yè)的使命?2根據(jù)組織變革的基本過程簡述變革管理的主要內(nèi)容?3某組織的一項實際決策會受哪些因素影響?4概念技能對于企業(yè)高層管理人員履行其職責的意義是什么?5如果一個企業(yè)的一把手總覺得別人跟不上他(她)的發(fā)展思路，你認為產(chǎn)生這種現(xiàn)象的主要原因是什么?可以采取什么解決措施?二、選擇題(每小題1分，共40分)1某民營企業(yè)老總覺得，自己的企業(yè)之所以能夠從無到有，在短短的8年時間里迅速發(fā)展壯大，最終成為行業(yè)排名第一的企業(yè)，主要是因為自己多次承接了一些特別客戶提出的許多同行廠家均不愿承接的業(yè)務(wù)。據(jù)事后分析，當初該企業(yè)承接的這些業(yè)務(wù)要么數(shù)量較少，要么價格太低，要么交貨期或質(zhì)量要求太高，先被同行中許多有實力與品牌影響的廠家認為無利可圖而放棄，再由客戶找上門來的。通過這一企業(yè)發(fā)展事例，可以得出結(jié)論：A一個企業(yè)的發(fā)展關(guān)鍵在于要敢于做人家不敢做的事。B選擇好的業(yè)務(wù)切入點對于企業(yè)的長期發(fā)展意義重大。C在迅速變化的環(huán)境中抓住市場機遇是企業(yè)頭等大事。D積累能夠滿足客戶各類要求的能力是企業(yè)成功關(guān)鍵。2某高科技企業(yè)近年的發(fā)展遇到難題，據(jù)該企業(yè)總經(jīng)理分析，主要是由于他自己在尋找顧客、開拓市場上投入精力太多，而在如何加強項目組織以很好完成所承接的業(yè)務(wù)上投入精力不夠。結(jié)果導致所承接的業(yè)務(wù)常常不能如期完成，顧客抱怨較多，進而挫傷了從事這些項目的骨干技術(shù)開發(fā)人員的積極性，致使其創(chuàng)造性與工作激情大減，更使完成項目變成了一項沉重的負擔。對于如何幫助該企業(yè)走出這樣的困境，有關(guān)咨詢專家提出了以下四條建議，你認為其中哪一條最關(guān)鍵?A集中精力做好現(xiàn)有顧客業(yè)務(wù)工作，以此贏得顧客口碑。B在承接業(yè)務(wù)時加強可行性論證，以免接得下而做不了。C招聘一位市場開拓人才以分擔總經(jīng)理的業(yè)務(wù)開拓任務(wù)。D通過引進高水平技術(shù)開發(fā)人才以增強企業(yè)的研發(fā)能力。3曾有某高技術(shù)企業(yè)的總裁，其個人并無接受過相關(guān)高技術(shù)教育及從事過相關(guān)領(lǐng)域經(jīng)營的背景，而只有接受過MBA教育并在其他非高技術(shù)企業(yè)成功經(jīng)營的履歷，但他上任后，在短短的不到3年時間里，就迅速扭轉(zhuǎn)了該公司多年虧損的局面，完成了當初董事會提出的盈利目標。這一事例說明：A企業(yè)高層管理者不需要專業(yè)知識和技能，有管理經(jīng)驗就行了。B成功的管理經(jīng)驗具有通用性，可以不分行業(yè)地加以成功移植。C企業(yè)核心領(lǐng)導的管理水平會對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生不可估量的作用。D這只是一種偶然發(fā)生的現(xiàn)象，可能是該總裁正好遇到市場機會。4某公司總裁決定進一步采取授權(quán)行動，在公司內(nèi)部推行民主管理。最近公司發(fā)文規(guī)定，在文件所列舉的20種緊急情況下，一線經(jīng)理有權(quán)自主采取行動，但需將進展情況和結(jié)果及時報告上級經(jīng)理。對于這一安排，你認為下述描述中哪一條最貼切?A這表明公司顯著增加了一線經(jīng)理的決策權(quán)。B公司有限度地擴大了一線經(jīng)理的自主決策權(quán)。C如果無須報告上級經(jīng)理，這種做法就是授權(quán)。D這不是真正意義上的授權(quán)而只是一種工作落實。5有一種說法認為"管理就是決策"，這實際上意味著：A對于管理者來說只要善于決策就一定能夠獲得成功。B管理的復(fù)雜性和挑戰(zhàn)性都是由于決策的復(fù)雜性而導致的。C決策能力對于管理的成功具有特別重要的作用。D管理首先需要的就是面對復(fù)雜的環(huán)境作出決策。6企業(yè)中有些問題可以通過制度化方式來處理，而另有一些問題則不能，還有些問題如果進行制度化處理則會導致效率下降。對于一個企業(yè)的經(jīng)營來說，面臨以下各種情況時，你認為哪一種是最沒有必要且不可能制度化的?A隨著企業(yè)市場規(guī)模的增大，應(yīng)收帳款總額急劇上升。B隨著引進人才增多，企業(yè)核心經(jīng)營理念更趨多元化。C隨著我國加入世貿(mào)組織，市場變化將更具不確定性。D企業(yè)上下人均收入的提高所導致的員工心態(tài)變差。7甲公司在購并乙公司后，僅派二名管理人員到乙公司，幫助其加強內(nèi)部管理并負責把好產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)，并對乙公司生產(chǎn)的產(chǎn)品用自己的商標品牌進行銷售，結(jié)果迅速扭轉(zhuǎn)了乙公司多年虧損的局面。這一例子表明：A只要有了強大的品牌優(yōu)勢，購并同類虧損企業(yè)是很容易取得成功的。B擁有較強的內(nèi)部管理與質(zhì)量控制能力是甲公司取得購并成功的關(guān)鍵。C乙公司如果能夠自己加強內(nèi)部管理與質(zhì)量控制也能取得經(jīng)營的成功。D為保證購并能為企業(yè)帶來滿意的后果，需要購并雙方多層面的有效整合。8有人說：民營企業(yè)容易排外，產(chǎn)生接班人問題，……；也有人說：國有企業(yè)同樣存在這類問題。在實踐中，既可以找到經(jīng)營業(yè)績良好的民營企業(yè)與國有企業(yè)，也可以找到經(jīng)營業(yè)績欠佳的民營企業(yè)與國有企業(yè)。對于這些現(xiàn)象，你認為以下哪條描述最為恰當?A對企業(yè)經(jīng)營成敗經(jīng)驗與存在的問題無法簡單地按民營或國有的性質(zhì)進行劃分。B民營企業(yè)與國有企業(yè)存在著共同的管理問題，可以采取相同的辦法來解決。C民營企業(yè)與國有企業(yè)都有成功與失敗兩方面的例子，可見企業(yè)性質(zhì)并不重要。D只要能夠充分學習成功經(jīng)驗并吸取失敗教訓，任何企業(yè)都能取得良好業(yè)績。9俗話說："一山難容二虎"、"一條船不能有二個船長"。從管理的角度看，對這些話的如下解釋，你認為哪一種最恰當?A在領(lǐng)導班子中如果有多個固執(zhí)己見的人物最終會降低管理效率。B對于需要高度集權(quán)管理的組織不能允許有多個直線領(lǐng)導核心。C一個組織中的能人太多必然會造成內(nèi)耗增加從而導致效率下降。D組織中不能允許存在兩種以上的觀點，否則易造成管理混亂。10吳總經(jīng)理出差二個星期才回到公司，許多中層干部及辦公室人員，馬上就圍攏過來。大家站在那里，七嘴八舌一下子就開成了一個熱烈的自發(fā)辦公會，有人向吳總匯報近日工作進展情況，另有人向吳總請求下一步工作的指示，還有人向吳總反映公司內(nèi)外環(huán)境中出現(xiàn)的新動態(tài)。根據(jù)這種情況，你認為下述說法中哪一種最適當?shù)胤从沉嗽摴镜慕M織與領(lǐng)導特征?A鏈式溝通、民主式管理。B輪式溝通、集權(quán)式管理。C環(huán)式溝通、民主式管理。D全通道式溝通、集權(quán)式管理。11所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離的股份公司，為強化對經(jīng)營者行為的約束，往往設(shè)計有各種治理和制衡的手段，包括：①股東們要召開大會對董事和監(jiān)事人選進行投票表決；②董事會要對經(jīng)理人員的行為進行監(jiān)督和控制；③監(jiān)事會要對董事會和經(jīng)理人員的經(jīng)營行為進行檢查監(jiān)督；④要強化審計監(jiān)督，如此等等。這些措施是：A均為事前控制。B均為事后控制。C①事前控制，②同步控制，③、④事后控制D①、②事前控制，③、④事后控制。12"亡羊補牢，猶未為晚"，可以理解成是一種反饋控制行為。下面各種情況中，哪一組更為貼近這里表述的"羊"與"牢"的對應(yīng)關(guān)系?A企業(yè)規(guī)模與企業(yè)利潤。B產(chǎn)品合格率與質(zhì)量保證體系。C降雨量與因洪水造成的損失。D醫(yī)療保障與死亡率。13康全公司是一家設(shè)計環(huán)保設(shè)備的公司，經(jīng)營規(guī)模雖然不大但發(fā)展迅速。公司成立以來，為了保持行動的統(tǒng)一性，一直實行較強的集權(quán)。請問當下列哪一種情況出現(xiàn)時，公司更有可能改變其過強的集權(quán)傾向?A宏觀經(jīng)濟增長速度加快。B公司經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍拓寬。C市場對企業(yè)產(chǎn)品的需求下降。D國家發(fā)布了新的技術(shù)標準。14某公司人力資源部在公司的快速發(fā)展時期，為公司人力資源的開發(fā)利用做出了重要貢獻。有人說，這在相當程度上得益于人力資源部前幾年在內(nèi)部進行了較細致的專業(yè)分工，從而使有關(guān)人員可以快速熟悉專業(yè)，提高業(yè)務(wù)水平。但近來公司領(lǐng)導發(fā)現(xiàn)該部門工作效率和工作質(zhì)量出現(xiàn)了一定的滑坡，許多成員不滿于單調(diào)乏味的工作。對此，你認為最好采取下列哪一措施?A嚴格內(nèi)部規(guī)章制度，以改善工作作風和工作態(tài)度。B調(diào)整該部門領(lǐng)導班子，促其改變當前的工作面貌。C以工作豐富化為原則，進行工作和職務(wù)再設(shè)計。D調(diào)整該部門的工作目標，將部門職能分解出去。15祥龍公司原是一家以生產(chǎn)經(jīng)營床上用品為主的大型企業(yè)。該公司生產(chǎn)的床單和枕巾從60年代開始就受到歡迎，但近年來效益持續(xù)下滑。據(jù)分析，困擾公司高層領(lǐng)導的問題主要是：公司主要產(chǎn)品的市場需求發(fā)生了重大變化；公司在產(chǎn)品開發(fā)、制造、銷售等環(huán)節(jié)中存在嚴重的溝通障礙；對主要競爭者的行為缺乏有效的反應(yīng)。據(jù)此，公司高層管理部門當前首先應(yīng)該采取的措施為：A重新明確公司業(yè)務(wù)定位。B進行組織機構(gòu)調(diào)整。C加強公司產(chǎn)品開發(fā)能力。D加強人力資源管理。16王先生是某公司的一名年輕技術(shù)人員，一年前被調(diào)到公司企劃部任經(jīng)理。考慮到自己的資歷、經(jīng)驗等，他采取了較為寬松的管理方式。試分析下列哪一種情況下，王先生的領(lǐng)導風格最有助于產(chǎn)生較好的管理效果?A企劃部任務(wù)明確，王先生與下屬關(guān)系好但職位權(quán)力弱。B企劃部任務(wù)明確，王先生與下屬關(guān)系差但職位權(quán)力強。C企劃部任務(wù)不明確，王先生與下屬關(guān)系差但職位權(quán)力弱。D企劃部任務(wù)不明確，王先生與下屬關(guān)系好但職位權(quán)力強。17SD公司由張萍和李楠合伙注冊經(jīng)營，其主要業(yè)務(wù)是為客戶設(shè)計網(wǎng)頁。到目前為止，公司一直沒有招聘員工，兩個人既當經(jīng)理又當員工。幾位MBA學員以這家公司為例，討論起正式組織和非正式組織問題，你認為下述對于SD公司的判斷哪一項最合適?A目前是一個非正式組織，當擴招員工后，將變成一個正式組織。B只是一個正式組織，但公司內(nèi)部不會有非正式組織。C是一個正式組織，同時公司內(nèi)部也可能存在非正式組織。D本身是一個正式組織，同時公司內(nèi)部也一定存在非正式組織。18沸光廣告公司是一家大型廣告公司，業(yè)務(wù)包括廣告策劃、制作和發(fā)行。考慮到一個電視廣告設(shè)計至少要經(jīng)過創(chuàng)意、文案、導演、美工、音樂合成、制作等專業(yè)的合作才能完成，下列何種組織結(jié)構(gòu)能最好地支撐沸光公司的業(yè)務(wù)要求?A直線制。B職能制。C矩陣制。D事業(yè)部制。19一位在政府職能部門多年從事管理工作的中年管理者，新近被任命為某研究所的所長。面對陌生的學科專業(yè)和資深的研究人員，該所長感到有點無從下手。如果要就他如何有效地開展新工作提出原則性建議，你首選的是：A明確各研究人員的研究目標與任務(wù)，實行責權(quán)利掛鉤考核。B充分尊重專家，努力將研究人員的個人興趣與組織發(fā)展目標協(xié)同起來。C充分尊重專家，按專家意見辦，全力做好支持服務(wù)工作。D以研究人員的研究興趣和專長為基礎(chǔ)生成組織目標。20一個長期實行集權(quán)型管理的企業(yè)，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，在其向更為分權(quán)的管理方式轉(zhuǎn)化過程中，可能遇到的最大挑戰(zhàn)和困難是什么?A提高管理人員的素質(zhì)以使他們能擔負更大的責任。B取得高層管理人員的理解和支持。C適應(yīng)分權(quán)管理的需要調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。D使企業(yè)上下對分權(quán)管理做法達成共識。21總經(jīng)理辦公室的王翔受命組建企業(yè)的信息中心。為此他在企業(yè)內(nèi)挑選了一些人員作為信息中心的工作人員，包括小陳、小蔡和老林等。其中小陳是王翔的中學同學。在王翔看來，小陳雖然人比較樸實，但能力實在有限，做工作雖然不至于犯什么錯誤，但動作太慢。盡管如此，王翔覺得小陳其它方面，如為人等還是不錯的，又是老同學，便選中他到信息中心工作。據(jù)此可以判斷：A王翔屬于任務(wù)導向型領(lǐng)導。B王翔屬于關(guān)系導向型領(lǐng)導。C王翔屬于民主型領(lǐng)導。D王翔屬于專制型領(lǐng)導。22人們都說目前已經(jīng)進入信息社會、知識經(jīng)濟時代。為適應(yīng)時代的要求，社會各界的學習欲望普遍高漲，企業(yè)也在極力地想將自己改造成為學習型組織。一位學者在北方某城市開展的大樣本問卷調(diào)查結(jié)果卻顯示出這樣的結(jié)論：企業(yè)總經(jīng)理的受教育程度與企業(yè)的經(jīng)營績效之間呈現(xiàn)顯著的負相關(guān)關(guān)系。為什么會這樣，有人嘗試給出了以下四種解釋，你認為哪一種更為科學?A理論與實踐有差距，受教育水平的高低并不代表管理能力的強弱，所以受教育程度與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績無關(guān)。B我國目前市場競爭缺乏規(guī)范，誰膽大誰賺錢，嚴密的決策分析不但不會把握住瞬息萬變的市場機會，反而會因遵循僵化的教條而喪失市場機會。我國需要敢于冒險的創(chuàng)業(yè)家，不需要職業(yè)經(jīng)理群體。C目前企業(yè)總經(jīng)理受教育程度普遍偏低，受教育程度高的總經(jīng)理比例很小，從統(tǒng)計學的原理看，自然應(yīng)該得到這樣的統(tǒng)計結(jié)果。D可能有很多原因，但首要的原因是市場競爭機制不規(guī)范。23大地公司為大賓館、高檔寫字樓等提供各色盆景、景觀植物，品種多達上千種。為了更牢固地占穩(wěn)市場，公司總經(jīng)理要求公司外派業(yè)務(wù)員密切關(guān)注他們所負責的賓館、寫字樓的整體布局與風格調(diào)整、用戶結(jié)構(gòu)變化與否、大型商務(wù)活動計劃等等，為此還設(shè)計了專業(yè)的信息表，規(guī)定這些表多長時間必須填一次，填好后交給一個部門，該部門如何處理這些調(diào)查表等等。這一措施是：A組織措施。B計劃措施。C銷售措施。D控制措施。24有這樣一些活動或事件：①教普通物理的孔教授宣布期末除了有統(tǒng)一的考試外，還必須進行由他親自主持的口試。②供銷部副部長柳明爭取到與所有供貨商進行價格談判的全權(quán)代表資格。③調(diào)到企劃部任部長的張寵彪苦讀MBA教程并學到許多東西。④集團公司總裁陳理強聘請了兩位既有理論造詣又有豐富實踐經(jīng)驗的學者作為自己的顧問。關(guān)于上述活動，以下哪一種說法有問題?A①與②導致相同種類的權(quán)力。B③與④導致相同種類的權(quán)力。C①與③都可增加權(quán)力，但增加的權(quán)力種類不同。D①-④都不會對相應(yīng)當事人的權(quán)力產(chǎn)生什么影響。25某企業(yè)為強化重大決策貫徹落實工作的質(zhì)量與效益，建立了一個旨在能全面、迅速、準確地反映各有關(guān)部門、個人工作進展情況的信息系統(tǒng)。但該系統(tǒng)投入使用一段時間后發(fā)現(xiàn)，必要的信息總不能按時輸入。當事人抱怨說，輸入這些信息對他們來說很麻煩，沒有時間輸入。他們的工作開展情況表明：A為順利開展管理控制工作，必須把信息系統(tǒng)的性能提高到一個起碼的水平。B為順利開展管理控制工作，企業(yè)還必須進行必要的工作流程與規(guī)范的調(diào)整，并通過嚴格制度或文化改進等措施來鞏固這種調(diào)整。C為順利開展管理控制工作，必須盡量減少對信息系統(tǒng)的依賴。D為順利開展管理控制工作，企業(yè)必須經(jīng)歷一個混亂的時期。26某企業(yè)原先重大戰(zhàn)略決策的基本過程是由各部門(如財務(wù)部、銷售部、生產(chǎn)部、人事部等)獨立把各自部門的情況寫成報告送給總經(jīng)理，再由總經(jīng)理綜合完成有關(guān)的戰(zhàn)略方案。后來，對此過程作了些調(diào)整，這就是：總經(jīng)理收到各部門呈上的報告后，有選擇地找些管理人員來磋商，最后由自己形成決策。再后來，總經(jīng)理在收到報告后，就把這些報告交給一個有各部門人員共同參與組成的委員會，通過委員會全體成員的面對面討論，最終形成有關(guān)決策。對此你的看法是：A這種處理方式的改變對企業(yè)戰(zhàn)略決策以及其它方面的工作沒什么影響。B這種處理方式的改變可以大大提高企業(yè)決策的效率。C這種處理方式的改變增加了信息溝通的范圍，可帶來更多的成員滿意感。D這種處理方式的改變提高了企業(yè)上下信息溝通的效率。27早晨8點30分，公司常務(wù)副總、董事老杜接到市政府電話，通知企業(yè)開展冬季消防檢查；10分鐘后老杜打電話給保衛(wèi)部，通知他們?nèi)ヌ幚磉@項要求；9點15分，老杜接到庫房電話，被告之房屋后墻再次被人敲了個洞，又有幾十箱產(chǎn)品被偷走；8分鐘后，老杜打電話給市公安局請他們改善本地治安情況……。整個上午老杜接電話、打電話，倒也挺忙。根據(jù)管理方格理論，你認為老杜最接近哪種類型領(lǐng)導者?A1.1型。B5.5型。C9.1型。D1.9型。28如果一個管理者非常熟悉而且能靈活應(yīng)用馬斯洛的需求層次論，那么在下表所列的錯誤中，他最不可能犯的是哪一個錯誤?錯誤名稱E1E2E3E4錯誤原因違背雙因素理論違背期望理論違背公平理論違背強化理論AE1。BE2。CE3。DE4。29公司質(zhì)管部經(jīng)理老呂在質(zhì)量管理的總體目標、步驟、措施等方面與公司主要領(lǐng)導人有不同看法。老呂認為，質(zhì)量管理的重要性在公司上下并未得到充分重視；公司領(lǐng)導則認為，他們是十分重視產(chǎn)品質(zhì)量問題的，只是老呂的質(zhì)量控制方案成本太高且效果不好。最近一段時間，這種矛盾呈現(xiàn)激化現(xiàn)象。一天上午，老呂接到公司周副總的電話，通知他去北京參加一個為期10天的管理培訓班，而老呂則認為自己主持的質(zhì)改推進計劃正在緊要關(guān)頭，一時脫不開身，公司領(lǐng)導應(yīng)該是知道這個情況的，他們作出這樣的安排顯然是不支持甚至是阻撓自己的工作。因此，老呂不僅拒絕了領(lǐng)導的安排，還發(fā)了一通脾氣；而公司周副總也十分惱火，認為老呂太剛愎自用，雙方不歡而散。你認為這里出現(xiàn)的溝通失敗的最主要原因是什么?A周副總發(fā)送的信息編碼有問題。B信息傳遞中出現(xiàn)了噪音。C老呂對于周副總的反饋有問題。D老呂對于信息的譯碼出了問題。30隨著下屬人員的成熟度由較低轉(zhuǎn)為較高，管理者的領(lǐng)導風格以及其它相關(guān)的管理措施應(yīng)作以下哪一種調(diào)整?A管理者可以賦予下屬自主決策和行動的權(quán)力，管理者本人只起監(jiān)督作用。B管理者應(yīng)通過雙向溝通方式與下屬進行充分交流，對下屬工作給予更多的支持而不是直接指示。C管理者應(yīng)改進溝通以便更加有效地指導和推進下屬的工作。D管理者應(yīng)采取單向溝通方式進一步加強對下屬工作的檢查、監(jiān)督，使他們繼續(xù)發(fā)展。31關(guān)于管理中的例外原則，以下哪種理解最為合適?A上級將一般日常事務(wù)授權(quán)給下級去處理，自己只從事重大的、非程序化問題的決策。B上級只接受下級關(guān)于超出標準的例外情況的報告。C上級將一般的日常事務(wù)全權(quán)交由下級獨立處理，自己只保留對例外事項的決定和監(jiān)督權(quán)。D上級在授予下級日常事務(wù)處理權(quán)的同時，保留對其執(zhí)行結(jié)果的監(jiān)督權(quán)，然后集中精力處理例外事件。32在某條交通流量很大的公路上，由于山洪爆發(fā)，交通受阻，被困的幾十輛汽車的司機們很快自愿地組合起來，有的拿起手機通知交通部門請求援助，有的去尋找清理工具，有的去安排食宿，大家在統(tǒng)一的指揮下，有條不紊、齊心協(xié)力地開展工作。對于上述司機們的行為和活動，你最傾向于以下哪一種評價?A他們只是一個臨時性的群體，與企業(yè)中的非正式組織沒有什么不同。B當緊急事件產(chǎn)生時，人們會自動地組合起來，并快速地進行有效的分工。企業(yè)領(lǐng)導如果經(jīng)常營造出緊急事件，一定會提高組織的工作效率。C受困的司機中大部分都具有奉獻精神，否則就不可能有這樣的情況發(fā)生，因此在招聘員工時應(yīng)把員工的奉獻精神放在首位。D這些司機事實上已經(jīng)形成了一個組織，因為他們?yōu)閷崿F(xiàn)共同目標而組合成了有機的整體。33某大學畢業(yè)的一名MBA學員小王，1995年到一家私營企業(yè)工作。當時，這家企業(yè)剛創(chuàng)建不久，小王被分配到H省擔任銷售主管。幾年來，小王工作熱情很高，全身心地投入，銷售業(yè)績連年快速增長，小王也被連續(xù)提升。1998年小王再次被提升為大區(qū)主管，負責指揮7個省的銷售工作，工資收入也連續(xù)翻番達到年薪30萬元。但最近，小王卻準備離開公司，另謀高就。同學們詢問原因時，小王總是解釋說："現(xiàn)在我所在的這家公司可以說缺少誰都可以發(fā)展，我已經(jīng)只是這部高速運轉(zhuǎn)的機器中的一個部件了。"根據(jù)小王的說法，你能對他所在公司的發(fā)展情況作何判斷?A公司的發(fā)展?jié)摿Σ淮?，因為公司失去了?chuàng)業(yè)初期的活力。B公司已經(jīng)步入正軌，有了較健全的組織體系和制度規(guī)范。C無法做出判斷。D公司會面臨人才危機。34企業(yè)中，常常見到員工之間會在貢獻和報酬上相互參照攀比。一般來說，你認為員工最有可能將哪一類人作為自己的攀比對象?A企業(yè)的高層管理人員。B員工們的頂頭上司。C企業(yè)中其他部門的領(lǐng)導。D與自己處于相近層次的人。35有這樣一個小企業(yè)的老板，他視員工如兄弟，強調(diào)"有福共享，有難同當"，并把這種思路貫穿于企業(yè)的管理工作中。當企業(yè)的收入高時，他便多發(fā)獎金給大家；一旦企業(yè)產(chǎn)品銷售狀況不好，他就少發(fā)甚至不發(fā)獎金。一段時間后，卻發(fā)現(xiàn)大家只是愿意"有福共享"，而不愿有難同當。在有難時甚至還有員工離開公司，或?qū)⒙?lián)系到的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)給別的企業(yè)，自己從中拿提成。這位老板有些不解，你認為這是為什么?A這位老板在搞平均主義。B這位老板把激勵因素轉(zhuǎn)化成了保健因素。C員工們的橫向攀比。D這位老板對員工激勵缺乏系統(tǒng)規(guī)劃。36以下四種描述中，不正確的是：A技術(shù)技能不如概念技能重要。B權(quán)力意味著人們對權(quán)力擁有者一定的依賴性。C愿不愿意授權(quán)在一定程度上取決于授權(quán)方的心理狀況。D不愿意授權(quán)以及不知道如何授權(quán)是阻礙許多小企業(yè)健康發(fā)展的重要原因。37"一件預(yù)計可能會出錯的事情，往往一定會出錯。""一件事情出錯，其他事情也跟著出錯。"類似的話在揭示人們什么?A決策的制訂與實施一定要果斷且富有信心，否則就很難實現(xiàn)。B制訂計劃應(yīng)樹立起權(quán)變的意識，問題出現(xiàn)時應(yīng)立即制定出相應(yīng)的應(yīng)變計劃。C應(yīng)變計劃的制定是計劃工作的一部分內(nèi)容，應(yīng)在計劃過程中及早予以考慮，不能等到出現(xiàn)問題時再倉促應(yīng)對。D要注意認真分析事物之間的關(guān)聯(lián)性，以期得到正確的結(jié)論。38南方某廠訂立有嚴格的上、下班制度并一直遵照執(zhí)行。一天深夜突降大雪，給交通帶來極大不便，次日早晨便有許多同志上班遲到了，廠長決定對此日的遲到者免于懲罰。對此，企業(yè)內(nèi)部職工議論紛紛。在下列議論中，你認為哪種說法最有道理?A廠長濫用職權(quán)。B廠長執(zhí)行管理制度應(yīng)征詢大部分職工的意見。C治廠制度又不是廠長一人訂的，廠長無權(quán)隨便變動。D規(guī)章制度應(yīng)有一定的靈活性，特殊情況可以特殊處理。39某企業(yè)采用直線職能制的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)中共有管理人員42人，其中廠長1人，車間主任4人，班組長18人，職能科長3人，科員16人。每一崗位均不設(shè)副職。這時，廠長的管理幅度為：A4。B7。C22。D23。40某公司屬下分公司的會計科長一方面要向分公司經(jīng)理報告工作，另一方面又要遵守由總公司財務(wù)經(jīng)理制定和設(shè)計的會計規(guī)章、會計報表。試問，會計科長的直接主管應(yīng)該是：A總公司財務(wù)經(jīng)理。B總公司總經(jīng)理。C分公司經(jīng)理。D總公司財務(wù)經(jīng)理和分公司經(jīng)理。三、案例題(共30分)案例1：憶商公司業(yè)務(wù)拓展受阻(每小題2分，共10分)憶商電訊有限公司，在電訊行業(yè)中經(jīng)營數(shù)年后，積累了一部分資金，在國外設(shè)立了分支機構(gòu)，并形成了良好的電訊產(chǎn)品進出口渠道。鑒于近年來電訊行業(yè)競爭加劇，利潤率下降，公司領(lǐng)導希望另外開拓經(jīng)營領(lǐng)域，以便分散經(jīng)營風險，做到"東方不亮西方亮"。經(jīng)過對市場需求與公司自身實力的分析，公司領(lǐng)導達成了以下共識：首先，注意"不熟不做"。由于公司長期致力于電訊領(lǐng)域的經(jīng)營，積累的關(guān)系基本上都在這個圈子里，其它行業(yè)雖然可能投資回報率更高，但也會由于缺乏經(jīng)營人員、經(jīng)驗等而不宜投資。第二，從長期發(fā)展的角度來看，電訊行業(yè)的發(fā)展?jié)摿艽螅缭陔娪嵲鲋禈I(yè)務(wù)方面，新的投資機會正在不斷出現(xiàn)。公司可發(fā)揮自身特長，從中尋求發(fā)展機會。鑒于以上情況，公司領(lǐng)導覺得宜從電訊新業(yè)務(wù)入手進行多角化經(jīng)營。通過進一步分析電訊行業(yè)新的增值業(yè)務(wù)，發(fā)現(xiàn)電話聲訊服務(wù)的市場已被一些有實力的公司占領(lǐng)，進入難度較大；而計算機國際互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)正在國內(nèi)興起，如：提供上網(wǎng)服務(wù)(可進一步分成撥號上網(wǎng)和專線上網(wǎng))、提供網(wǎng)上空間為客戶發(fā)布電子信息、提供網(wǎng)上信息源、網(wǎng)絡(luò)集成、相關(guān)產(chǎn)品銷售、利用互聯(lián)網(wǎng)開展新型增值業(yè)務(wù)等，這些業(yè)務(wù)都很有發(fā)展?jié)摿?。具體考察互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)業(yè)務(wù)，公司發(fā)現(xiàn)：就提供上網(wǎng)服務(wù)而言，當時的市場并不成熟，如：提供撥號上網(wǎng)服務(wù)的價格一般為10-20元/小時，再加上市內(nèi)電話費4元/小時，總費用達到14-24元/小時。據(jù)此推算，平均每天使用半小時，每月支出就達210-360元，這種費用對個人消費者來說顯然太高；另外，99%以上的網(wǎng)上信息為英文，國內(nèi)普通消費者存在語言困難。提供網(wǎng)上空間為客戶發(fā)布電子信息業(yè)務(wù)，正逐步為國內(nèi)消費者接受。市場先入者所做的大量宣傳以及新聞媒體的廣泛炒作，無疑可以節(jié)省市場后進入公司的巨額開拓費用。從操作上看，公司在國外設(shè)有分支機構(gòu)，恰好有利于此項業(yè)務(wù)的開展。因為當時的電子信息主要面向境外機構(gòu)和個人，一般發(fā)布在國外的計算機網(wǎng)絡(luò)上。從效益方面考慮，當時市場內(nèi)從業(yè)者不多，服務(wù)收費價格較高，而對公司來說服務(wù)成本極小，似乎是個非常不錯的選擇。至于其他互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，提供網(wǎng)上信息源的一般是那些掌握有專門信息源的機構(gòu)，如科技情報所、統(tǒng)計信息中心、金融機構(gòu)、職業(yè)介紹所等，憶商公司覺得這不是自己的特長領(lǐng)域。提供網(wǎng)絡(luò)集成服務(wù)，需要大量專業(yè)工程技術(shù)人員，作為一個單純的貿(mào)易公司，憶商公司并不具備經(jīng)營能力。從互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)產(chǎn)品銷售看，憶商公司還是有一定基礎(chǔ)的，因為公司本來就是單純的貿(mào)易公司，在國外設(shè)有分支機構(gòu)，具備良好的進出口渠道。還有利用互聯(lián)網(wǎng)開展新型增值業(yè)務(wù)，如網(wǎng)絡(luò)傳真，所需投入小，技術(shù)含量低，但需要在國內(nèi)外均有相應(yīng)的節(jié)點，這正是憶商公司的特長。由于此項業(yè)務(wù)可大大降低消費者的傳統(tǒng)電訊支出，將國際傳真費用降到原來的1/10-2/10，估計會受消費者的歡迎，但存在著國家有關(guān)主管部門干預(yù)的可能?；谝陨险J識，憶商公司領(lǐng)導最終拍板確定戰(zhàn)略：先在北美及國內(nèi)主要城市建立互聯(lián)網(wǎng)節(jié)點，并逐步將其擴展到各省會城市，形成較寬的市場覆蓋面。積極爭取國家有關(guān)主管部門的支持，通過國家電信部門已建立的骨干網(wǎng)實現(xiàn)節(jié)點之間的互聯(lián)，以降低聯(lián)網(wǎng)費用。在具體內(nèi)容上，考慮上網(wǎng)服務(wù)的經(jīng)營許可由電信主管部門頒發(fā)，節(jié)點節(jié)聯(lián)依賴于電信部門的公司，而電信部門已有公司開展上網(wǎng)服務(wù)，憶商公司在該領(lǐng)域不具競爭條件與實力。為此，憶商公司決定直接從提供網(wǎng)絡(luò)空間為客戶發(fā)布電子信息入手，進而積極開展新型網(wǎng)絡(luò)增值服務(wù)。根據(jù)這一思路，憶商公司主要領(lǐng)導在國內(nèi)有關(guān)城市物色相應(yīng)的人員，具體負責實施工作，而自己則跑到國外，親自負責國外節(jié)點的建設(shè)實施。戰(zhàn)略實施初期，各地的分支機構(gòu)相繼建立，一切都按照預(yù)想的方案運行。只是在具體操作上，公司的主要領(lǐng)導與國內(nèi)各分支機構(gòu)負責人產(chǎn)生了分歧。公司主要領(lǐng)導根據(jù)自己在國外開拓的經(jīng)驗，要求國內(nèi)各分支機構(gòu)，一開始就應(yīng)租用上檔次的辦公場所，安裝電話及數(shù)據(jù)專線，招聘人員以盡快開展工作。而各分支機構(gòu)負責人則認為，從國內(nèi)的實際情況考慮，宜采取先難后易的做法，這就是在完成國外節(jié)點建設(shè)并打出一定知名度的基礎(chǔ)上，通過大規(guī)模的國內(nèi)市場營銷，最終正式開展業(yè)務(wù)。在此之間，相對來說保持一個最小規(guī)模更有助于節(jié)省公司的投資，這樣做有利地在公司開始贏利之前，防止由于攤子鋪得太大而引發(fā)財務(wù)問題。此外，各分支機構(gòu)負責人還認為，盲目、倉促地開展國內(nèi)市場營銷，容易造成事倍功半的結(jié)果，一旦客戶對公司形成不良印象，如覺得公司國外節(jié)點內(nèi)容少、知名度低，與國內(nèi)廣告宣傳的高調(diào)子不符等，將會嚴重妨礙公司的未來發(fā)展。由于幾個回合的關(guān)于具體操作方式的爭議，憶商公司領(lǐng)導與各分支機構(gòu)負責人之間產(chǎn)生了成見。公司主要領(lǐng)導覺得各分支機構(gòu)負責人不愿百分之百地采納并執(zhí)行自己的建議，有意與自己為難。而各分支機構(gòu)負責人則認為，公司領(lǐng)導正在日益脫離國內(nèi)實際，太過于主觀武斷，這是對公司長期投資效果的漠視。這種成見為公司此后工作的開展埋下了隱患。首先，公司國外節(jié)點的建設(shè)進度并沒有預(yù)想的快，而國內(nèi)潛在客戶卻在此期間迅速成熟；其次，在國外節(jié)點知名度尚未打響的情況下，國內(nèi)各地區(qū)提前啟動的業(yè)務(wù)開拓，遇到了此類業(yè)務(wù)市場先行者的激烈競爭?？蛻魧?jīng)營者較為"挑剔"，常常"貨比三家"，對信息發(fā)布商的節(jié)點形象和知名度進行考察。結(jié)果正如各分支機構(gòu)負責人所分析的那樣，公司在全國各地的業(yè)務(wù)一直進展緩慢，而公司主要領(lǐng)導則更因此而認為是由于各分支機構(gòu)負責人的工作不力。鑒于以上情況，公司主要領(lǐng)導進一步加大了各地節(jié)點建設(shè)力度，并在倉促建成的節(jié)點基礎(chǔ)上，突然提出參照國外經(jīng)營模式，立即提供上網(wǎng)服務(wù)，以盡可能增加收入，扭轉(zhuǎn)公司正在出現(xiàn)的入不敷出情況。顯然，這一做法明顯偏離了當初公司提出的積極籌備開展新型增值業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略構(gòu)想，與此前各分支機構(gòu)所做的準備工作脫節(jié)，使各地區(qū)分支機構(gòu)陷入了措手不及的境地。這是因為，上網(wǎng)服務(wù)與開展新型增值服務(wù)所需要做的準備工作有很大不同。上網(wǎng)服務(wù)首先需要申請經(jīng)營許可證；其次，需要準備的大量宣傳資料及將要提供給用戶的上網(wǎng)軟件、計算機系統(tǒng)的計費部分也完全不同，節(jié)點的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)和設(shè)備配置也大不相同；此外，還要與金融部門協(xié)商以便為用戶提供便捷的繳費方式，等等。如此重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，未經(jīng)公司內(nèi)部充分協(xié)商，也沒有給戰(zhàn)略執(zhí)行人員--各地區(qū)負責人以充分的準備時間，自然造成了極大的混亂。此后的結(jié)局，大大出乎公司領(lǐng)導的預(yù)料。一方面，由于各地區(qū)分支機構(gòu)負責人對提供上網(wǎng)服務(wù)成本與市場競爭的充分了解，如需要支出巨額數(shù)據(jù)通訊及中繼線費用，市場成熟程度低導致市場先入者幾乎都處于虧損狀況，覺得自己公司的財力還不如那些非政府背景的市場先入者，更不如有電信背景的公司等，從而導致他們對這種戰(zhàn)略調(diào)整普遍缺乏信心，在這種心態(tài)下開展業(yè)務(wù)，結(jié)果自然就更不理想了。另一方面，公司領(lǐng)導面對這種狀況，不反思自己溝通與決策問題，反而進一步認為各地區(qū)負責人辦事不力，不斷更多、更嚴厲地指責他們。這種情況最終導致多名地區(qū)負責人"引咎"辭職，使得公司管理幾乎陷于癱瘓，更不要說戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)了。根據(jù)案例所提供的情況，請回答下列問題：41憶商公司業(yè)務(wù)拓展受阻的主要原因是：A戰(zhàn)略制定過程沒有得到公司上下的充分認同。B在戰(zhàn)略實施中行業(yè)市場競爭格局發(fā)生了巨變。C各地區(qū)分支機構(gòu)負責人能力有限、辦事不力。D公司內(nèi)部在如何實施戰(zhàn)略上存在著嚴重分歧。42妥善處理類似以上憶商公司經(jīng)營中所出現(xiàn)的問題，最為關(guān)鍵的是：A在戰(zhàn)略制定與實施過程中，必須重視加強上下溝通，建立信任與共識關(guān)系。B對于那些工作不力的下屬，必須及時采取果斷措施，不能心慈手軟。C對于市場開拓中的種種困難要有充分的思想與行動準備，以防臨時抱佛腳。D對下屬干部的工作不力，在批評時要講究方法技巧，不能抱有成見。43從憶商公司的業(yè)務(wù)拓展過程看，你認為該公司在選定電訊新業(yè)務(wù)作為多角化經(jīng)營方向時主要關(guān)注的是什么?A發(fā)揮公司特長。B投資回報更大。C分散經(jīng)營風險。D業(yè)務(wù)發(fā)展?jié)摿Α?4憶商公司在分析與評估電訊新的增值業(yè)務(wù)時，主要考慮的問題有哪些?A過分重視短期財務(wù)因素，而在戰(zhàn)略方向上表現(xiàn)出隨意性。B初始戰(zhàn)線方向有誤，忽視各分支機構(gòu)負責人的不同看法。C沒有注重對下屬的激勵，調(diào)動不了他們的工作積極性。D盲目照搬國外經(jīng)營模式，與國內(nèi)實際市場情況明顯脫節(jié)。案例2：TA公司的發(fā)展(每小題2分，共10分)在目前市場競爭日趨激烈、"三角債"問題十分嚴重的情況下，企業(yè)產(chǎn)品售出后常常無法及時回收貨款，因而嚴重制約了企業(yè)發(fā)展，令許多管理人員深感頭痛，有的企業(yè)甚至堅持寧可不做生意，也要追求"一手交錢、一手交貨"。TA公司卻沒有任何這樣的顧慮，在大多數(shù)月份中，該公司的回款率都能保證在95%以上，有的月份甚至能夠達到100%。TA公司生產(chǎn)單一產(chǎn)品--保健口服液，并未形成系列產(chǎn)品。作為一種養(yǎng)顏產(chǎn)品，TA公司的顧客主要是女性。公司產(chǎn)品通過藥店、超市、百貨商店等眾多的渠道銷售，售價為每盒38元。從顧客反饋的意見來看，TA公司的口服液效果不錯，有人甚至贊揚該產(chǎn)品不僅有助于養(yǎng)顏，還可以治療胃病、腰腿疼病以及調(diào)理人體內(nèi)循環(huán)系統(tǒng)。公司的總經(jīng)理劉先生原來是北方某省一家制造企業(yè)的科長。1987年，劉先生所在的單位與外方合作在南方某市成立了一家合資企業(yè)，委派劉先生到此企業(yè)擔任副經(jīng)理。這家新成立的合資企業(yè)主要生產(chǎn)保健品。由于種種原因，幾年下來，這家企業(yè)不僅沒有實現(xiàn)原定目標，反而虧損累累，不得不解散。公司不存在了，但劉先生卻再也不愿意回到原來的企業(yè)，他喜歡南方的經(jīng)營環(huán)境，并對企業(yè)管理與保健品經(jīng)營產(chǎn)生了濃厚的興趣。為此，劉先生與原合資公司的幾位銷售及技術(shù)人員一起，于1992年共同組建了TA公司，劉先生自己出任公司的總經(jīng)理。對于剛成立的TA公司來說，要生存，就必須把產(chǎn)品銷售出去并及時回收資金。為了在擴大銷售量的同時增加回款，劉先生制訂了"銷售回款提成制度"，實行每100元銷售回款獎勵銷售人員5元錢的政策。這一政策的出臺，極大地調(diào)動了公司銷售人員的積極性，有的銷售人員很快變成了實際上的"中間批發(fā)商"，他們在自己的5個百分點提成比例中讓利2-3個百分點給任何愿意銷售和購買TA公司保健品的人，結(jié)果很快就形成了一個龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)。這一制度實行了一年，TA公司的產(chǎn)品銷售收入直線上升，回款情況良好，銷售人員個人收入顯著增加。當時才只有35歲的劉先生，的確不是一位僅僅想"嘗試當老板的滋味"和"賺錢養(yǎng)家糊口"型的創(chuàng)業(yè)者。伴隨著公司產(chǎn)品銷售額的大幅上升，他對公司經(jīng)營的危機感也在強化。他意識到，要干出一番大的事業(yè)，將公司發(fā)展成為一家真正的大企業(yè)，現(xiàn)在這樣的做法絕對不行。"銷售回款提成制度"的實施雖然把銷售額提高上去了，但這是建立在對市場的掠奪性開發(fā)基礎(chǔ)之上，顯然不利于產(chǎn)品市場的長期培育。而且，長此以往，公司也可能形成對少數(shù)銷售人員的絕對依賴。針對上述情況，劉先生經(jīng)過認真周密的思考后，決定居安思危，趁現(xiàn)在公司經(jīng)營正處于上升期進行變革。為此，他花高價聘來了國內(nèi)某著名藥業(yè)公司的原副經(jīng)理王先生，借此推動公司的變革。王先生時年40歲出頭，管理經(jīng)驗與專業(yè)知識均很豐富，在制約行業(yè)建立起了廣泛的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，享有良好的商業(yè)信譽，這也是受到劉先生特別賞識的原因之一。請來了王先生，劉先生非常高興，主動表示讓王先生擔任TA公司的總經(jīng)理，自己只任董事長，但王先生十分謙讓，最后只是接受了副總經(jīng)理的職位。王先生上任后所做的第一件事情，就是構(gòu)建公司的管理體系，推動公司的管理變革。經(jīng)過仔細考察后，王先生決定取消曾讓公司獲利頗豐的"銷售加款提成制度"，轉(zhuǎn)而采用"職務(wù)工資加獎金"的常規(guī)薪酬管理辦法。此項決定一頒布，立即遭到了公司元老同時也是"銷售能手"們的強烈抵制。他們集體向總經(jīng)理劉先生提出抗議，沒想到卻得到了這樣的回答："王經(jīng)理是我高薪聘請的難得的管理人才，他已經(jīng)得到了我的充分授權(quán)，他所做的決定事先已經(jīng)和我商量過，我覺得非常正確。"從總經(jīng)理處得不到支持，他們轉(zhuǎn)而百般刁難王經(jīng)理，迫不得已，王經(jīng)理利用一次召開全體職工大會的機會，果斷地宣布："如果誰不服從公司的政策，明天就可以走，一周之內(nèi)就會有足以勝任工作的人前來上班。"管理變革首戰(zhàn)告捷!接著，王先生著手構(gòu)建公司的營俏體系，理順內(nèi)部縱向責權(quán)關(guān)系。為此，公司成立了三個部門：銷售部，主要任務(wù)是布貨，即不斷開發(fā)新的銷售場所并讓公司的產(chǎn)品能夠及時地擺到銷售場所的貨架上；營銷部，負責整體營銷策劃，廣告宣傳，價格管理，售后服務(wù)；市場調(diào)研部，負責市場調(diào)查和評估。改造后的公司營銷體系見上圖，按省市設(shè)置地區(qū)經(jīng)理，地區(qū)經(jīng)理享有用人權(quán)，并可以在公司的管理政策范圍內(nèi)，確定下屬員工的工資報酬，但須報公司人力資源部備案。各地區(qū)經(jīng)理自身的業(yè)績考核和報酬由公司負責。員工若對地區(qū)經(jīng)理的決定不服，可直接向公司人力資源部申訴。人力資源部負責調(diào)查，如果確認地區(qū)經(jīng)理有問題，地區(qū)經(jīng)理將受到懲罰。新的營銷體系實施后取得了明顯的成效，公司成功地開拓了很多新的地區(qū)市場，但曾經(jīng)是公司主要收入來源的華南地區(qū)卻再也沒有紅火過。在管理體系建設(shè)方面，公司組建并規(guī)范了基本的管理部門，從某外資大公司挖來了一位中層管理人員擔任人力資源部經(jīng)理，特別加強了人力資源部的工作，策劃并推動人力資源培訓的全面進行。上述一系列變革，經(jīng)過近三年的時間基本完成。變革帶來的效益是巨大的，市場越做越大，公司內(nèi)部的工作氛圍非常好，僅從公司很高的銷售回款率就足以證明TA公司管理的成功。當然，最感滿意的還是劉先生，也許是出于論功行賞，也許是出于對王經(jīng)理跳槽的擔心，也許是為了使所有被挖來的管理人員誠心留在公司，也許是為了什么別的原因，劉先生找到王經(jīng)理，表示要送王先生25%公司總股本的干股，并再次請王先生出任總經(jīng)理?？上н€是被王先生婉言拒絕了。到1999年，TA公司的銷售回款率繼續(xù)保持在95%以上，銷售回款率達到100%的月份和地區(qū)與幾年前相比明顯增多了。公司悄悄地實現(xiàn)著快速成長，人們不清楚劉經(jīng)理對公司發(fā)展到底滿意不滿意，但有一件事情是知道的，據(jù)說，他又要干一件大事，并要相應(yīng)地對公司進行重大變革。根據(jù)案例所提供的情況，請回答下列問題：46從消費者的反映看，TA公司經(jīng)營的保健品功能很多，由此可見：ATA公司的市場定位過于狹窄，可作進一步拓展。BTA公司的市場定位沒有問題，但產(chǎn)品功能可擴大。CTA公司應(yīng)使產(chǎn)品系列化，以便擴大產(chǎn)品的市場覆蓋面。D從案例提供的信息看，無法評價TA公司的產(chǎn)品及市場定位問題。47王先生進入TA公司，首先取消了"銷售回款提成制度"，這主要是出于什么原因?A長此以往，擔心會使公司形成對少數(shù)銷售人員的絕對依賴。B此制度會造成少數(shù)人員對公司銷售的控制，從而使公司蒙受損失。C此制度會造所市場管理困難，重銷量輕服務(wù)，不利于公司產(chǎn)品市場的長期培育。D此制度的實施會使少數(shù)人暴富，拉大收入分配差距，不利于調(diào)動整體積極性。48劉先生主張在公司經(jīng)營處于上升的時期進行變革，其原因可能是多方面的。你認為以下表述中，哪一條不是劉先生主張順境改革的理由?A這時候變革，即使不成功，公司也比較容易承受。B這時候變革，容易取得成效，進而激勵員工持續(xù)變革。C這時候變革，可以防止公司大起大落，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。D這時候改革，不會遇到什么阻力，而且操作簡便。49王經(jīng)理取消"銷售回款提成制度"的首戰(zhàn)告捷，除劉總經(jīng)理的信任與支持外，還有許多其他原因。以下各項，哪一項可能是其中的最主要原因?A公司經(jīng)營業(yè)績正處于上升期。B王經(jīng)理已作好了充分的人才儲備。C王經(jīng)理提出的改革方案本質(zhì)上是合理的。D王經(jīng)理提出的改革方案可以縮小收入分配差距。50TA公司能夠持續(xù)發(fā)展并取得如此顯著的成績，其主要原因在于：A公司生產(chǎn)的保健品沒有替代品，而且質(zhì)量上乘。B公司儲備了一大批訓練有素的市場營銷人員。C公司長期以來非常關(guān)注人力資源培訓工作。D公司很好地解決了成長過程中的組織管理問題。案例3：凱光公司振興之路(每小題2分，共10分)凱光公司是一家以電光源產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營為主業(yè)的大型工業(yè)企業(yè)，具有近30年的生產(chǎn)歷史，公司目前有職工近2000人。在計劃經(jīng)濟時代，該企業(yè)作為國內(nèi)為數(shù)不多的定點生產(chǎn)企業(yè)之一，生產(chǎn)任務(wù)一直比較飽滿。企業(yè)的設(shè)備雖然基本上是國產(chǎn)的，但在保證產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率方面還是能滿足當時需要的。伴隨著企業(yè)的成長，凱光公司也形成了一些具有自身特色的傳統(tǒng)，如職工有質(zhì)量意識，嚴格按規(guī)章制度辦事等。企業(yè)一直提倡愛廠如家和集體主義思想，這一點在許多老職工身上得到了很突出的體現(xiàn)。凱光也的確有一些讓它的職工自豪的地方，如他們是國內(nèi)最早生產(chǎn)日光燈的企業(yè)之一，還是最早出口日光燈產(chǎn)品到友好國家的企業(yè)之一。改革開放以后，凱光公司和其他許多大型工業(yè)企業(yè)一樣，在面臨許多發(fā)展機遇的同時也遇到了許多困難，其中最為突出的主要表現(xiàn)在以下幾個方面：首先，企業(yè)產(chǎn)品嚴重老化。改革開放以來，新的消費模式的示范作用和居民收入水平的提高，拉動了新型電光源產(chǎn)品，如節(jié)能燈、磨泡燈等不斷出現(xiàn)，需求差異度顯著增大，新興市場的重要性日益突出。而凱光的產(chǎn)品恰恰不能適應(yīng)這部門市場。產(chǎn)品嚴重老化不僅使企業(yè)的市場份額迅速降低，其品牌形象和企業(yè)形象也受到很大影響。其次，綜合經(jīng)濟效益大幅降低。由于產(chǎn)品競爭能力的下降，銷售持續(xù)下滑，單位產(chǎn)品成本隨之上升。另一方面，由于產(chǎn)品技術(shù)相對簡單，企業(yè)產(chǎn)品市場面臨眾多競爭對手，主要靠價格手段在促銷，更導致企業(yè)利潤水平大大下降。再次，比產(chǎn)品老化更為嚴重的是企業(yè)人才老化?，F(xiàn)代營銷、公司理財、企劃等方面的人才基本空白，由于企業(yè)效益下滑，很難提供吸引人才的優(yōu)惠條件。針對以上情況，企業(yè)領(lǐng)導統(tǒng)一思想，采取了一系列的措施。他們認為，企業(yè)要擺脫困境重振雄風，必須首先調(diào)整經(jīng)營觀念，擺正本企業(yè)的位置。因此，企業(yè)領(lǐng)導請來了專家?guī)椭M行全方位的企業(yè)診斷和環(huán)境分析。專家的意見，特別是以下幾方面的看法給了他們很大的啟發(fā)：第一，盡管我國電光源市場結(jié)構(gòu)變化很大，但普通燈泡的總需求量一直穩(wěn)中有升，只不過構(gòu)成這一總需求量的用戶結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，這就是城市用戶比例在下降而農(nóng)村需求則大為增加，此外出口需求量也在增加。第二，普通燈泡的最佳銷售場所與特種燈泡的最佳銷售場所實際上可以而且也應(yīng)當有所區(qū)別。普通燈泡作為日用品，買方主要考慮便利性，其銷售應(yīng)安排在超市或普通百貨商店；特種燈泡則是選購品，應(yīng)主要在專賣店或?qū)I(yè)市場銷售。第三，凱光目前在生產(chǎn)組織體系存在很大的改進余地，主要表現(xiàn)在生產(chǎn)資源能力負荷嚴重不均衡，通過有限的工藝技術(shù)革新和管理改進可以大幅提高產(chǎn)量。綜合以上幾方面的意見后，凱光決策層作出一系列決定：一、堅持以普通燈泡為主產(chǎn)品。在主業(yè)經(jīng)營上明確堅持低成本領(lǐng)先的方針，通過更大規(guī)模經(jīng)營來尋求成本方面的優(yōu)勢。二、盡快調(diào)整凱光的銷售網(wǎng)絡(luò)體系。爭取形成獨具特色的強有力銷售渠道和零售網(wǎng)點，以避免在自己不具優(yōu)勢的銷售市場上與其它企業(yè)發(fā)生正面競爭沖突。三、除了直接投資以形成關(guān)鍵生產(chǎn)能力以外，加大與其他企業(yè)聯(lián)合的力度，通過生產(chǎn)組織方面的創(chuàng)新來形成新的競爭力。根據(jù)案例所提供的情況，請回答下列問題：51在凱光公司未作出新的戰(zhàn)略調(diào)整以前它的市場最可能是以下哪一種情況?A主要是城市市場。B主要是農(nóng)村市場。C主要是出口。D城市、農(nóng)村、境外都有。52凱光公司遇到的困難原因主要產(chǎn)生于何處?A企業(yè)太受傳統(tǒng)束縛。B市場需求結(jié)構(gòu)變化。C企業(yè)產(chǎn)品市場喪失。D產(chǎn)品技術(shù)水平下降。53你認為凱光公司所形成的具有自身特色的傳統(tǒng)對于貫徹新戰(zhàn)略有何影響?A消極影響大于積極影響。B既無消極影響也無積極影響。C會產(chǎn)生較大的消極影響。D積極影響大于消極影響。54如果凱光公司決定放棄自己的主業(yè)，轉(zhuǎn)而開展其他全新的競爭性業(yè)務(wù)，你認為可能遇到的最主要障礙是什么?A長期所作的人才投資。B企業(yè)資產(chǎn)的專用性和員工情感因素。C政府相關(guān)經(jīng)濟政策。D資產(chǎn)專用性和企業(yè)領(lǐng)導的偏好。55根據(jù)凱光公司決策層所作的決定分析，你認為凱光