東南大學(xué)工程項(xiàng)目管理陸惠民第三章工程項(xiàng)目管理體制(課后習(xí)題答案)

#3、工程項(xiàng)目管理體制簡(jiǎn)述我國(guó)工程項(xiàng)目管理的發(fā)展歷史.1986年國(guó)務(wù)院提出要把建筑業(yè)管理體制改革和學(xué)習(xí)推廣魯布革工程管理經(jīng)驗(yàn)放在一起思考的要求，引進(jìn)和借鑒國(guó)外項(xiàng)目管理的先進(jìn)做法，經(jīng)歷了探索研究、試點(diǎn)推廣、深化完善和提升規(guī)范四個(gè)階段,使我國(guó)建筑業(yè)企業(yè)管理體制發(fā)生了三個(gè)明顯變化：1)建筑業(yè)企業(yè)的任務(wù)攬取方式發(fā)生了變化由過(guò)去按企業(yè)固有規(guī)模、專業(yè)類別和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)狀況分配任務(wù)，轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)通過(guò)工程招投標(biāo)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)攬取任務(wù)，并按建設(shè)工程項(xiàng)目的大小、類別調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和管理方式，以適應(yīng)工程項(xiàng)目管理的需要；2)建筑業(yè)企業(yè)的責(zé)任關(guān)系發(fā)生了明顯變化:由過(guò)去企業(yè)注重與上級(jí)行政主管部門的豎向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，轉(zhuǎn)變?yōu)楦幼⒅貙?duì)業(yè)主和投資者負(fù)責(zé)的責(zé)任關(guān)系；3)建筑業(yè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了變化：由過(guò)去的部門分割、行業(yè)壟斷、地區(qū)保護(hù),轉(zhuǎn)變?yōu)榭绲貐^(qū)、跨部門、跨行業(yè)、遠(yuǎn)離基地?cái)埲〔⑼瓿墒┕と蝿?wù)。這三個(gè)深刻變化標(biāo)志著中國(guó)建筑市場(chǎng)已初步形成,建設(shè)工程項(xiàng)目管理方法已被逐漸全面采用,并開(kāi)始取得了成果。魯布革工程的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)①最核心的是把競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制引入工程建設(shè)領(lǐng)域，實(shí)行工程招標(biāo)投標(biāo)制；②工程建設(shè)項(xiàng)目實(shí)行全過(guò)程總承包方式和項(xiàng)目管理；③施工現(xiàn)場(chǎng)的管理機(jī)構(gòu)和作業(yè)隊(duì)伍精干高效④科學(xué)組織施工，采取先進(jìn)的施工技術(shù)和施工方法，講求綜合經(jīng)濟(jì)效益項(xiàng)目法施工與工程項(xiàng)目管理:1987年,建設(shè)部提出了在全國(guó)推行“項(xiàng)目法施工”,包括經(jīng)營(yíng)機(jī)制的轉(zhuǎn)換和加強(qiáng)工程項(xiàng)目管理；從項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)認(rèn)證到建造師職業(yè)資格大力推進(jìn)工程項(xiàng)目管理規(guī)范化具有中國(guó)特色的建設(shè)工程項(xiàng)目管理基本框架①工程項(xiàng)目管理的主要特征是：動(dòng)態(tài)管理、優(yōu)化配置、目標(biāo)控制、節(jié)點(diǎn)考核②工程項(xiàng)目管理的運(yùn)行機(jī)制是“總部宏觀調(diào)控，項(xiàng)目委托管理，專業(yè)施工保障,社會(huì)力量協(xié)調(diào)”③工程項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)要處理好“兩層分離、三層關(guān)系”，即管理層與作業(yè)層分離；項(xiàng)目層次和企業(yè)層次的關(guān)系，項(xiàng)目經(jīng)理與企業(yè)法人代表的關(guān)系，項(xiàng)目經(jīng)理部與勞務(wù)作業(yè)層的關(guān)系；④工程項(xiàng)目管理要推行主體“二制建設(shè)”，即項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制和項(xiàng)目成本核算制；⑤工程項(xiàng)目管理的基本內(nèi)容是“四控制、三管理、一協(xié)調(diào)”，即進(jìn)度、成本。質(zhì)量.安全控制；現(xiàn)場(chǎng)、信息、合同管理、組織協(xié)調(diào)。⑥工程項(xiàng)目管理的管理目標(biāo)是四個(gè)一：一套新方法、一支新隊(duì)伍、一代新技術(shù)、一批好工程。簡(jiǎn)述工程項(xiàng)目各參與方的項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容業(yè)主方的項(xiàng)目管理:業(yè)主是項(xiàng)目的責(zé)任人，他對(duì)項(xiàng)目的結(jié)果負(fù)責(zé)，所以業(yè)主方的工程項(xiàng)目管理是全過(guò)程的，包括項(xiàng)目的決策階段、實(shí)施階段和運(yùn)營(yíng)階段的各個(gè)環(huán)節(jié).在實(shí)施階段的主要目標(biāo)是投資、質(zhì)量、進(jìn)度，主要工作是組織協(xié)調(diào)、合同管理、投資控制、質(zhì)量控制、進(jìn)度控制、信息管理。設(shè)計(jì)方的項(xiàng)目管理:是指設(shè)計(jì)單位在接受業(yè)主委托后，以設(shè)計(jì)合同約定的工作目標(biāo)以及責(zé)任義務(wù)作為管理的對(duì)象、內(nèi)容和條件所實(shí)施的管理活動(dòng)。設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理從設(shè)計(jì)方的角度看，是以履行工程設(shè)計(jì)合同和實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)單位經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為目的,它在地位、作用和利益追求上與項(xiàng)目業(yè)主不一樣，但是它是項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容。項(xiàng)目業(yè)主通過(guò)設(shè)計(jì)方簽訂合同、通過(guò)協(xié)調(diào)和監(jiān)督，依靠設(shè)計(jì)方的設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理貫徹業(yè)主的建設(shè)意圖和實(shí)施設(shè)計(jì)階段的投資、質(zhì)量和進(jìn)度控制。設(shè)計(jì)方通過(guò)有效的項(xiàng)目管理實(shí)現(xiàn)以最低的成本完成業(yè)主滿意的設(shè)計(jì)產(chǎn)品，以實(shí)現(xiàn)自己的經(jīng)營(yíng)目標(biāo).施工方的項(xiàng)目管理:是指建設(shè)施工企業(yè)以施工合同界定的工程范圍和要求為內(nèi)容和條件所進(jìn)行的項(xiàng)目管理.主體是以施工項(xiàng)目經(jīng)理為首的項(xiàng)目經(jīng)理部，管理的客體是具體的施工對(duì)象、施工活動(dòng)以及相關(guān)的生產(chǎn)要素.主要內(nèi)容包括：組織的建立和協(xié)調(diào)，施工項(xiàng)目管理規(guī)劃、目標(biāo)控制、合同管理、信息管理。工程總承包方的項(xiàng)目管理:當(dāng)工程項(xiàng)目采用設(shè)計(jì)-施工一體化承包模式時(shí)，由工程總承包公司根據(jù)承包合同的工作范圍和要求對(duì)工程的設(shè)計(jì)、施工階段進(jìn)行一體化管理。簡(jiǎn)述工程項(xiàng)目管理的任務(wù)項(xiàng)目組織的建立組織協(xié)調(diào):是項(xiàng)目管理的重要職能，是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)必不可少的方法和手段。協(xié)調(diào)就是聯(lián)結(jié)、聯(lián)合、調(diào)和所有的活動(dòng)及力量。協(xié)調(diào)管理在美國(guó)項(xiàng)目管理中成為“界面管理”，包括:人員/人員界面、系統(tǒng)/系統(tǒng)界面、系統(tǒng)/環(huán)境界面人員/系統(tǒng)界面人員/環(huán)境界面環(huán)境/環(huán)境界面.合同管理：主要是指對(duì)與項(xiàng)目相關(guān)的各類合同的定力和履行過(guò)程的管理，項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程就是合同的訂立和履行的過(guò)程。業(yè)主方的合同管理主要包括：合同結(jié)構(gòu)的策劃、訂立前管理、履行管理。承包方的合同管理主要包括：簽訂管理、履行管理、合同索賠管理。目標(biāo)控制：主要任務(wù)有兩個(gè)方面，一是把計(jì)劃執(zhí)行情況與計(jì)劃目標(biāo)進(jìn)行比較，找出差異，對(duì)比較的結(jié)果進(jìn)行分析，排除產(chǎn)生差異的原因，使整體目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，稱為被動(dòng)控制；二是預(yù)先找出項(xiàng)目目標(biāo)的干擾因素，預(yù)先控制中間結(jié)果對(duì)計(jì)劃目標(biāo)的偏離,以保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，稱為主動(dòng)控制.風(fēng)險(xiǎn)管理信息管理：是指對(duì)工程項(xiàng)目的各類信息的收集、整理、處理、存儲(chǔ)、傳遞與使用等一系列工作的總稱。重要環(huán)節(jié)是信息的獲取、傳遞、處理和存儲(chǔ)。工程項(xiàng)目管理委托的模式有哪些？各有什么特點(diǎn)？一、業(yè)主自行組織工程項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)＞業(yè)主自行組織項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行全過(guò)程項(xiàng)目管理，項(xiàng)目完成后，項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)即解散。由于項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)是臨時(shí)的,所有往往缺乏經(jīng)驗(yàn)，不利于項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn).二、委托咨詢企業(yè)協(xié)助業(yè)主進(jìn)行項(xiàng)目管理＞咨詢工程師或監(jiān)理工程師長(zhǎng)期從事工程項(xiàng)目的咨詢或管理工作，具有豐富的工程管理經(jīng)驗(yàn)。因此，該模式有利于保證工程質(zhì)量和工期，有利于節(jié)省投資。三、設(shè)計(jì)一招標(biāo)一建造模式(D-B-B模式)＞國(guó)際上最為通用的模式，世行援助或貸款項(xiàng)目、FIDIC施工合同條件和我國(guó)的工程項(xiàng)目法人責(zé)任制等都采用這種模式。該模式的特點(diǎn)是：建設(shè)單位進(jìn)行工程項(xiàng)目的全過(guò)程管理，將設(shè)計(jì)和施工過(guò)程通過(guò)招標(biāo)發(fā)包給設(shè)計(jì)單位和施工單位完成。施工過(guò)程中，業(yè)主代表、施工總承包商、監(jiān)理工程師一起對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行成本、進(jìn)度、質(zhì)量和安全的控制與管理。＞工程項(xiàng)目的實(shí)施是按順序進(jìn)行，一個(gè)階段的工作結(jié)束后，后一個(gè)階段的工作才能開(kāi)始。四、建設(shè)管理模式（CM模式）ConstructionManagement是指CM單位接受業(yè)主的委托，采用“FastTrack”組織方式來(lái)協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)和進(jìn)行施工管理的一種工程項(xiàng)目管理模式。特點(diǎn)：1）采用FT組織模方式，邊設(shè)計(jì)邊招標(biāo)邊施工，縮短工程建設(shè)工期2）由于管理工作的相對(duì)復(fù)雜性，業(yè)主需要委托一個(gè)CM單位來(lái)承擔(dān)管理的角色工乂單位的基本屬性是承包商，而不是咨詢單位,可以直接參與施工活動(dòng).3）計(jì)價(jià)方式采用成本加利潤(rùn)的方式（由于簽約時(shí)設(shè)計(jì)還沒(méi)有結(jié)束，因此CM合同價(jià)既不采用總價(jià)合同，也不采用單價(jià)合同）類型：包括代理型和非代理型非代理型：由CM單位直接進(jìn)行分包的發(fā)包，并由CM單位直接與分包商簽訂分包合同。當(dāng)實(shí)際工程成本超過(guò)目標(biāo)值時(shí)，超過(guò)部分的費(fèi)用由CM單位承擔(dān)。代理型：CM單位不負(fù)責(zé)進(jìn)行分包的發(fā)包，與分包的合同由業(yè)主直接簽訂。具有以下特點(diǎn):a）合同的數(shù)量多，合同管理量以及組織協(xié)調(diào)工作量也增大；b）風(fēng)險(xiǎn)較小，CM單位不向業(yè)主收取CMfee；c）在設(shè)計(jì)階段就介入項(xiàng)目，與設(shè)計(jì)單位的協(xié)調(diào)關(guān)系也相同（和非代理型一樣）二種類型的最大區(qū)別在于CM單位是否與分包商簽訂分包合同五、委托項(xiàng)目管理模式＞由業(yè)主委托專業(yè)機(jī)構(gòu)（咨詢公司或項(xiàng)目管理公司）代表業(yè)主進(jìn)行項(xiàng)目管理，這是國(guó)際工程項(xiàng)目管理的一種新的趨勢(shì)。＞委托項(xiàng)目管理的兩種方式：項(xiàng)目管理服務(wù)（PM）和項(xiàng)目管理承包（PMC）PMC模式是PM模式的延伸和發(fā)展，在PM模式的基礎(chǔ)上增家了工程初步設(shè)計(jì)等工作，工作范圍更廣泛，對(duì)PMC承包人的能力要求更高。六、PPP建設(shè)模式（public-private—partnership）＞利用私人或私有機(jī)構(gòu)的資金、人員、設(shè)備、技術(shù)和管理等優(yōu)勢(shì)，從事公共項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)、建設(shè)、經(jīng)營(yíng)的建設(shè)模式。在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程中，私營(yíng)企業(yè)或私有機(jī)構(gòu)組建的項(xiàng)目公司在合同許可期限內(nèi),集項(xiàng)目的建設(shè)、經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)權(quán)于一體。（泛指公共部門與私人部門為提供公共產(chǎn)品或服務(wù)而建立的各種合作關(guān)系）內(nèi)涵：a）PPP是一種新型的項(xiàng)目融資模式b）可以使民營(yíng)資本更多地參與到項(xiàng)目中，以提高效率降低風(fēng)險(xiǎn)c）可以在一定程度上保證民營(yíng)資本“有利可圖”d）在減輕政府初期建設(shè)投資負(fù)擔(dān)和風(fēng)險(xiǎn)的前提下,提高城市基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目的服務(wù)質(zhì)量。七、伙伴合同模式（合作管理模式）＞伙伴合同并不能作為一種獨(dú)立的工程項(xiàng)目管理模式，而是與其他模式結(jié)合采用。＞伙伴合同需要工程項(xiàng)目參與各方共同簽署，包括發(fā)包人、總承包商、分包商、設(shè)計(jì)單位、咨詢單位和主要材料設(shè)備供應(yīng)商等。項(xiàng)目總承包的模式有哪些？各有什么特點(diǎn)？1）設(shè)計(jì)-采購(gòu)-施工總承包模式EPCEngineering-Procurement-Construction工程總承包企業(yè)按照合同約定,承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工和試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期和造價(jià)全面負(fù)責(zé)。2）交鑰匙總承包模式Turnkey與EPC相比，承包范圍更大，工期更穩(wěn)定，合同總價(jià)更固定，承包商風(fēng)險(xiǎn)更大，合同價(jià)相對(duì)較高。3）設(shè)計(jì)一施工總承包模式DBDesign-Build有效地避免了設(shè)計(jì)與施工分離所產(chǎn)生的建設(shè)周期長(zhǎng)，不利于設(shè)計(jì)優(yōu)化、設(shè)計(jì)不考慮施工的可行性、施工者機(jī)械地按圖施工等弊端，有利于設(shè)計(jì)優(yōu)化。節(jié)省投資、縮短周期、提高效益。DB承包商承包的時(shí)間越早，風(fēng)險(xiǎn)越大；承包的時(shí)間越晚，設(shè)計(jì)與施工結(jié)合而產(chǎn)生的優(yōu)勢(shì)就越弱。4）設(shè)計(jì)-采購(gòu)總承包模式EPEngineering—Procurement是將設(shè)計(jì)與采購(gòu)結(jié)合，由EP總承包商承包.5）采購(gòu)—施工總承包模式PCProcurement—Construction將采購(gòu)與施工結(jié)合，由PC總承包商承包施工任務(wù)委托的模式有哪些？各有什么特點(diǎn)？1）平行發(fā)包模式（分別發(fā)包）可以縮短整個(gè)項(xiàng)目工期；由于項(xiàng)目任務(wù)的細(xì)分,可以節(jié)省投資;業(yè)主分別與各承包方簽訂合同，合同數(shù)量眾多，業(yè)主方的合同管理困難；業(yè)主的組織協(xié)調(diào)、管理工作量增大，要求業(yè)主有很強(qiáng)的專業(yè)管理能力和管理經(jīng)驗(yàn)。2）設(shè)計(jì)、施工總分包模式（廣泛采用）業(yè)主將工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)和施工任務(wù)分別發(fā)包給一個(gè)設(shè)計(jì)總承包單位和一個(gè)施工總承包單位，并分別與設(shè)計(jì)和施工總包單位簽訂承包合同。是建筑業(yè)中廣泛采用的一種模式。特點(diǎn)：有利于項(xiàng)目業(yè)主對(duì)項(xiàng)目投資的控制，便于業(yè)主進(jìn)行工程質(zhì)量的控制，但業(yè)主的協(xié)調(diào)和管理工作量增加，容易造成設(shè)計(jì)方案與實(shí)際施工條件脫節(jié),忽視施工的可能性和經(jīng)濟(jì)性。3）施工總承包管理模式業(yè)主與某個(gè)具有豐富施工管理經(jīng)驗(yàn)的單位簽訂施工總承包管理協(xié)議，負(fù)責(zé)整個(gè)建設(shè)項(xiàng)目的施工組織與管理施工總承包管理模式的特點(diǎn)有哪些?與施工總承包模式的不同點(diǎn)是什么？施工總承包管理模式ManagingContractorMC不同于施工總承包模式。業(yè)主與某個(gè)具有豐富施工管理經(jīng)驗(yàn)的單位簽訂施工總承包管理協(xié)議，負(fù)責(zé)整個(gè)建設(shè)項(xiàng)目的施工組織與管理。一般情況下，施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，而具體工程施工需要再進(jìn)行分包的招標(biāo)與發(fā)包，把具體施工任務(wù)分包給分包商來(lái)完成。但如果施工總承包管理單位也想承擔(dān)部分工程的施工，它可以參加該部分工程的投標(biāo)，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)取得施工任務(wù)。施工總承包管理模式的合同關(guān)系有兩種可能,業(yè)主與分包單位直接簽訂合同或者由施工總承包管理單位與分包單位簽訂合同。8、什么是CM模式？CM單位的主要任務(wù)是什么？CM合同價(jià)包括那些費(fèi)用？建設(shè)管理模式（CM模式）ConstructionManagement是指CM單位接受業(yè)主的委托，采用“FastTrack”組織方式來(lái)協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)和進(jìn)行施工管理的一種工程項(xiàng)目管理模式。CM單位的服務(wù)內(nèi)容主要包括對(duì)設(shè)計(jì)技術(shù)、經(jīng)濟(jì)的咨詢；施工前期和施工階段進(jìn)度控制;施工費(fèi)用（造價(jià)）控制;對(duì)分包施工質(zhì)量控制;施工單位管理與協(xié)調(diào);工程信息檔案資料管理;零星工程和業(yè)主指定的臨時(shí)工作等。計(jì)價(jià)方式：由于簽約時(shí)設(shè)計(jì)還沒(méi)有結(jié)束，因此CM合同價(jià)既不采用總價(jià)合同，也不采用單價(jià)合同，而是采用成本加利潤(rùn)的方式.CM單位向業(yè)主收取其工作成本,再加上一定比例的利潤(rùn)。CM單位不賺總包與分包之間的差價(jià)，他與分包商的合同價(jià)對(duì)業(yè)主是公開(kāi)的。9、為什么建設(shè)項(xiàng)目的實(shí)施要進(jìn)行政府監(jiān)督？從哪些方面進(jìn)行監(jiān)督?政府建設(shè)主管部門不直接參與工程項(xiàng)目的建設(shè)過(guò)程，而是通過(guò)法律和行政手段對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程和