IBM-伊利集團(tuán)組織變革項(xiàng)目建議書

伊利組織變革咨詢項(xiàng)目建議書2006年1月目錄1.IBMBCS對(duì)乳品行業(yè)的理解IBMBCS組織管理方法論簡(jiǎn)介IBM咨詢相關(guān)案例簡(jiǎn)介建議的工作思路及工作成果咨詢項(xiàng)目組織、進(jìn)度和費(fèi)用附錄1：咨詢顧問(wèn)簡(jiǎn)歷附錄2：典型國(guó)際企業(yè)案例選介1PresentationTitle|Confidential|DocumentId乳品行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈較長(zhǎng)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)主要集中在普通鮮奶制品上資料來(lái)源:IBM分析B2C=>零售商B2B=>食品加工廠（如：聯(lián)合利華）B2B=>功能產(chǎn)品加工廠（如：帕爾馬）牛奶場(chǎng)其他供應(yīng)商牛奶裝配乳品加工普通鮮奶制品副產(chǎn)品/

配料產(chǎn)品特殊需求的乳制品75%的乳制品產(chǎn)量

乳制品前期處理程序乳制品產(chǎn)品細(xì)分消費(fèi)者牛奶配送2BCSServices|Confidential|3/28/2023

國(guó)際乳制品企業(yè)紛紛通過(guò)兼并收購(gòu)、投資本地品牌、與本地乳制品企業(yè)合作等方式擴(kuò)大自己的生產(chǎn)規(guī)模，開(kāi)拓本地市場(chǎng)瑞典ArlaFoods+丹麥MDFoods=合資出口合作并購(gòu)參股+出口合作合資合資3BCSServices|Confidential|3/28/2023

中國(guó)乳業(yè)正在經(jīng)歷日本，韓國(guó)等曾走過(guò)的快速發(fā)展期，未來(lái)5年將是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局形成的關(guān)鍵時(shí)期中國(guó)乳業(yè)正在經(jīng)歷的快速發(fā)展，和日本在七十年代的階段較為類似1955年到1970年之間，日本乳品消費(fèi)量CAGR為12.5%。期間，雪印、明治奠定世界前20位乳品企業(yè)地位1999年美國(guó)前十位企業(yè)的銷售收入占60％，前二十位企業(yè)的收入達(dá)90％以上日本過(guò)去三十年消費(fèi)總量的變化中國(guó)過(guò)去十年消費(fèi)總量的變化1999年－2002年，乳業(yè)消費(fèi)量的CAGR達(dá)18.5％2003年，中國(guó)前十強(qiáng)的收入集中度為46％Source:IBMAnalysis4BCSServices|Confidential|3/28/2023

我們對(duì)中國(guó)乳制品行業(yè)的成長(zhǎng)性和盈利能力的預(yù)測(cè)中國(guó)人均乳品消費(fèi)量的變化（2000－2005）公斤成長(zhǎng)性預(yù)測(cè)我們用居民對(duì)乳品需求的增長(zhǎng)來(lái)預(yù)測(cè)乳制品行業(yè)的成長(zhǎng)性，2005年到2020年我國(guó)乳品市場(chǎng)平均成長(zhǎng)性為12.23%，如果分段考慮，2005-2010成長(zhǎng)性為16.19%，2010-2020年為9.92%。盈利能力預(yù)測(cè)

2005-2010年乳制品行業(yè)的毛利率稍有降低，這要求中國(guó)乳品企業(yè)提高綜合管理水平以應(yīng)對(duì)這種趨勢(shì)。預(yù)計(jì)到2010年后，我國(guó)乳制品行業(yè)的整合將初具雛形，隨著市場(chǎng)集中度的進(jìn)一步提升，龍頭企業(yè)將具備一定的定價(jià)能力，這有利于穩(wěn)定盈利水平。數(shù)據(jù)來(lái)源：IBM分析，國(guó)家統(tǒng)計(jì)局資料

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中國(guó)的兩類乳品企業(yè)：資源導(dǎo)向型企業(yè)與市場(chǎng)導(dǎo)向型企業(yè)資源導(dǎo)向型企業(yè)市場(chǎng)導(dǎo)向型企業(yè)奶源特征奶牛與產(chǎn)奶量以改良奶牛為主，平均產(chǎn)奶量較低以良種奶牛為主，平均產(chǎn)奶量較高奶牛飼養(yǎng)方式以個(gè)體飼養(yǎng)為主，群體規(guī)模較小以國(guó)營(yíng)、集體農(nóng)場(chǎng)為主，群體規(guī)模較大奶牛生產(chǎn)的季節(jié)性產(chǎn)奶量季節(jié)性波動(dòng)較大產(chǎn)奶量季節(jié)性波動(dòng)較小加工特征原奶收購(gòu)方式以合約方式為主資本聯(lián)合與合約方式兼有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以常溫、長(zhǎng)貨架期乳品加工為主以保鮮、短貨架期乳品加工為主產(chǎn)能利用率受原奶產(chǎn)量季節(jié)性波動(dòng)影響，平均產(chǎn)能利用率較低原奶產(chǎn)量季節(jié)性波動(dòng)小，平均產(chǎn)能利用率較高營(yíng)銷特征市場(chǎng)結(jié)構(gòu)以全國(guó)市場(chǎng)為目標(biāo)，產(chǎn)品銷售半徑大以區(qū)域市場(chǎng)為目標(biāo)，產(chǎn)品銷售半徑小物流模式除冰淇淋產(chǎn)品以外，基本不倚賴?yán)滏溤O(shè)施冷鏈設(shè)施依賴程度高品牌影響力易形成全國(guó)性品牌多為區(qū)域性品牌渠道結(jié)構(gòu)以批銷方式為主，銷售成本低，但毛利率水平相對(duì)也低以直銷方式為主，銷售成本高，但毛利率水平相對(duì)也高。代表企業(yè)伊利、蒙牛、完達(dá)山、三鹿光明、三元、新希望6BCSServices|Confidential|3/28/2023

中國(guó)乳制品生產(chǎn)企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)價(jià)格戰(zhàn)激烈液態(tài)奶目前還未進(jìn)入品牌競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代,特別是UHT奶,同質(zhì)化非常嚴(yán)重,消費(fèi)者對(duì)于品牌敏感程度還不是非常高,但是對(duì)于價(jià)格極度敏感,即使大型乳品企業(yè)也不得不采用降價(jià)促銷的方式占領(lǐng)市場(chǎng)在行業(yè)整合完成之前，中國(guó)乳制品生產(chǎn)企業(yè)面臨價(jià)格戰(zhàn)激烈、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)業(yè)鏈細(xì)長(zhǎng)、產(chǎn)品差異化不足等問(wèn)題的挑戰(zhàn)產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題阜陽(yáng)劣質(zhì)奶粉事件等事件引發(fā)的一系列乳業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題會(huì)在短期內(nèi)給中國(guó)消費(fèi)者帶來(lái)較大的心理陰影,給行業(yè)增長(zhǎng)帶來(lái)負(fù)面影響產(chǎn)業(yè)鏈細(xì)長(zhǎng)

乳品行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈較長(zhǎng),結(jié)合了第一產(chǎn)業(yè)(農(nóng)牧業(yè))、第二產(chǎn)業(yè)(食品加工業(yè))和第三產(chǎn)業(yè)(分銷、物流等),包括了很多環(huán)節(jié)產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)多意味著競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)增多。需要企業(yè)有全面的產(chǎn)業(yè)鏈的管理能力產(chǎn)品差異化不足由于現(xiàn)有乳品加工企業(yè)的生產(chǎn)線和包裝設(shè)備基本相同,乳品的口味和功能、產(chǎn)品細(xì)分、產(chǎn)品的質(zhì)量和外觀等都相差無(wú)幾7BCSServices|Confidential|3/28/2023

在未來(lái)5年，中國(guó)乳制品企業(yè)的發(fā)展模式需要有一定的變化，這必然要求乳品企業(yè)的綜合管理水平有全面和深刻的提升從單一產(chǎn)品結(jié)構(gòu)向多品種、差異化方向轉(zhuǎn)變

乳制品品種應(yīng)向著多元化、差異化的方向發(fā)展，以適應(yīng)不同消費(fèi)水平、不同口味嗜好、不同營(yíng)養(yǎng)需求的消費(fèi)者開(kāi)發(fā)適合中國(guó)人飲食習(xí)慣和口味的含乳食品，要加強(qiáng)對(duì)功能性乳制品的研究，開(kāi)發(fā)生產(chǎn)功能性乳制品，以增加產(chǎn)品的差異性，減輕產(chǎn)品之間的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)從速度型向效益/速度型轉(zhuǎn)變2004年，銷售收入前十位的企業(yè)，銷售收入利潤(rùn)率僅為4.9％，低于行業(yè)平均水平。乳制品生產(chǎn)企業(yè)要重視品牌溢價(jià)，打造名牌產(chǎn)品，給消費(fèi)者樹立高品質(zhì)、高規(guī)格、高品位的產(chǎn)品形象

企業(yè)要從重視發(fā)展速度、重視銷售額轉(zhuǎn)向同時(shí)更多地注重經(jīng)濟(jì)效益轉(zhuǎn)變，在未來(lái)5年，這種經(jīng)濟(jì)效益，既體現(xiàn)在外部市場(chǎng)能力，也體現(xiàn)在企業(yè)的內(nèi)部管理能力管理水平的提升不但要求全面，而且還要求有深度，向精細(xì)化管理邁進(jìn)。而組織管理是企業(yè)提升管理水平的一個(gè)非常核心的領(lǐng)域8BCSServices|Confidential|3/28/2023

目錄1.IBMBCS對(duì)乳品行業(yè)的理解IBMBCS組織管理方法論簡(jiǎn)介IBM咨詢相關(guān)案例簡(jiǎn)介建議的工作思路及工作成果咨詢項(xiàng)目組織、進(jìn)度和費(fèi)用附錄1：咨詢顧問(wèn)簡(jiǎn)歷附錄2：典型國(guó)際企業(yè)案例選介9PresentationTitle|Confidential|DocumentId2.IBMBCS組織管理方法論簡(jiǎn)介2-1.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本邏輯

2-2.IBM對(duì)組織管理模式的理解

2-3.IBM對(duì)企業(yè)總部組織的理解

2-4.IBM對(duì)事業(yè)部型組織的理解

10PresentationTitle|Confidential|DocumentId經(jīng)營(yíng)單元經(jīng)營(yíng)單元經(jīng)營(yíng)單元管理組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)公司法律結(jié)構(gòu)是公司內(nèi)部劃分經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的責(zé)任并對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行管理的組織結(jié)構(gòu)管理組織結(jié)構(gòu)的控制是通過(guò)業(yè)務(wù)匯報(bào)線、業(yè)績(jī)考核和關(guān)鍵崗位的任免機(jī)制實(shí)現(xiàn)的是根據(jù)公司內(nèi)部法律上的資產(chǎn)擁有權(quán)劃分的組織結(jié)構(gòu)法律結(jié)構(gòu)的控制是通過(guò)股權(quán)利益和法律權(quán)力來(lái)實(shí)現(xiàn)的集團(tuán)公司業(yè)務(wù)單元1業(yè)務(wù)單元2業(yè)務(wù)單元3二級(jí)子公司1二級(jí)子公司2二級(jí)子公司3經(jīng)營(yíng)單元經(jīng)營(yíng)單元經(jīng)營(yíng)單元經(jīng)營(yíng)單元經(jīng)營(yíng)單元經(jīng)營(yíng)單元三級(jí)子公司三級(jí)子公司三級(jí)子公司組織結(jié)構(gòu)研究需要從管理和法律兩方面入手11BCSServices|Confidential|3/28/2023

VISION愿景STRATEGY戰(zhàn)略我們公司存在的目的和長(zhǎng)期目標(biāo)是什么？怎樣的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)(組織匯報(bào)結(jié)構(gòu)、文化、管理流程、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和整體機(jī)制)能使我們實(shí)施戰(zhàn)略？什么樣的戰(zhàn)略(如產(chǎn)品/服務(wù)的選擇、目標(biāo)消費(fèi)者、市場(chǎng)定位等)引導(dǎo)我們走向愿景？

ORGANIZATIONDESIGN組織設(shè)計(jì)CRITICALSUCCESSFACTORS

關(guān)鍵成功要素順利地實(shí)施戰(zhàn)略需要什么樣的核心能力、流程和體系？組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與選擇將在很大程度上影響企業(yè)實(shí)現(xiàn)愿景的能力

組織結(jié)構(gòu)是由明確的愿景、清晰的戰(zhàn)略和關(guān)鍵成功要素的產(chǎn)物咨詢方法概述12BCSServices|Confidential|3/28/2023

愿景戰(zhàn)略

組織設(shè)計(jì)關(guān)鍵成功要素

咨詢方法概述制訂組織設(shè)計(jì)原則組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析集團(tuán)組織架構(gòu)建議研討會(huì)評(píng)估建議的方案確定新的組織結(jié)構(gòu)并細(xì)化

“如何實(shí)施?”“何為合適選擇?”實(shí)施與調(diào)整實(shí)施計(jì)劃

“現(xiàn)狀是什么?”

不在本項(xiàng)目范圍在確認(rèn)的公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，咨詢顧問(wèn)主要采用了一種自上而下的方法研究制訂集團(tuán)的組織戰(zhàn)略和方案，并充分考慮了公司各方面的意見(jiàn)13BCSServices|Confidential|3/28/2023

(1)簡(jiǎn)單組織松散不規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)內(nèi)部秩序危機(jī)企業(yè)戰(zhàn)略變化經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化(2)功能型組織規(guī)范化管理(3)事業(yè)部型組織授權(quán)、協(xié)調(diào)(4)創(chuàng)新型組織優(yōu)化、協(xié)作集權(quán)危機(jī)/控制危機(jī)失去活力的危機(jī)單一服務(wù)/區(qū)域市場(chǎng)多元服務(wù)/跨地區(qū)市場(chǎng)跨領(lǐng)域(行業(yè))/跨地區(qū)(國(guó)家)幼小成長(zhǎng)成熟再興企業(yè)的組織生命周期圖14BCSServices|Confidential|3/28/2023

跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜化模式簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)職能性結(jié)構(gòu)事業(yè)部結(jié)構(gòu)國(guó)際事業(yè)部地理區(qū)域部全球產(chǎn)品部全球矩陣式全球混合式控股公司結(jié)構(gòu)全球控股公司結(jié)構(gòu)職能性結(jié)構(gòu)全球職能結(jié)構(gòu)銷售的增長(zhǎng)垂直一體化不相關(guān)領(lǐng)域的多元化相關(guān)產(chǎn)品市場(chǎng)領(lǐng)域的多元化相關(guān)的多元化增加產(chǎn)品市場(chǎng)領(lǐng)域的相關(guān)性，增強(qiáng)內(nèi)部發(fā)展國(guó)際擴(kuò)展增加相關(guān)的產(chǎn)品市場(chǎng)領(lǐng)域國(guó)際擴(kuò)展國(guó)際擴(kuò)展資料來(lái)源：GregoryG.Dess,Alex

Miller,StrategicManagement表示美國(guó)企業(yè)的主要增長(zhǎng)方式表示新結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略相關(guān)性15BCSServices|Confidential|3/28/2023

2.IBMBCS組織管理方法論簡(jiǎn)介2-1.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本邏輯

2-2.IBM對(duì)組織管理模式的理解

2-3.IBM對(duì)企業(yè)總部組織的理解

2-4.IBM對(duì)事業(yè)部型組織的理解

16PresentationTitle|Confidential|DocumentId組織管控模式主要解決三個(gè)方面的問(wèn)題集團(tuán)總部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元管什么，不管什么？管多深或管到什么程度？通過(guò)什么手段管？結(jié)合管理的需要和可能來(lái)考慮首先需要明確各層級(jí)的定位、管控的范圍，各承擔(dān)什么樣的責(zé)任和權(quán)力在管理的功能劃分清楚后，需要明確管理的深度，如集團(tuán)資金管理，既可以選擇分散管理，也可以根據(jù)下屬企業(yè)的股東結(jié)構(gòu)和區(qū)域分布，做到不同程度的統(tǒng)一管理管控的平臺(tái)是什么？需要設(shè)計(jì)什么樣的公司治理結(jié)構(gòu)？集團(tuán)管控的流程是什么？采取什么樣的財(cái)務(wù)、人力資源、IT等方面的管控手段？需要什么樣的配套的相關(guān)制度？組織管控的核心問(wèn)題17BCSServices|Confidential|3/28/2023

通常集團(tuán)總部的幾種定位及它們的差異所在常見(jiàn)的三種集團(tuán)管理模式核心功能財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營(yíng)銷R&D采購(gòu)/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略管理運(yùn)營(yíng)管理管理模式功能和人員配置集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營(yíng)銷現(xiàn)金管理+總部組織機(jī)構(gòu)的管理財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并+總部組織機(jī)構(gòu)的管理重要功能總部功能+總部組織機(jī)構(gòu)的管理不同的管理模式在總部集中的集團(tuán)功能各不相同18BCSServices|Confidential|3/28/2023

不同的管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標(biāo)不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化紅利/資金回收企業(yè)的高質(zhì)量財(cái)務(wù)導(dǎo)向

(財(cái)務(wù)控股)戰(zhàn)略導(dǎo)向

(戰(zhàn)略管理控股)運(yùn)營(yíng)導(dǎo)向

(運(yùn)營(yíng)管理控股)服

務(wù)中

央

部

門類型目標(biāo)戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理界面管理經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化操作控制、功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化市場(chǎng)份額增長(zhǎng)演示19BCSServices|Confidential|3/28/2023

財(cái)務(wù)型控股管理非常明顯地將注意力集中在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制財(cái)產(chǎn)和固定

資產(chǎn)管理法律/稅收公司資產(chǎn)管理董事會(huì)公司的報(bào)告制度確立批準(zhǔn)權(quán)/指令理順領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)的位置與參股企業(yè)間的個(gè)人聯(lián)系參股規(guī)劃/參股籌措?yún)⒐善髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略咨詢財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)控股集團(tuán)財(cái)務(wù)/帳務(wù)平衡控股集團(tuán)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)資金籌措與司庫(kù)資金儲(chǔ)備參股控制計(jì)劃/報(bào)告制度企業(yè)評(píng)估參股運(yùn)作與管理投資評(píng)價(jià)/控制

(企業(yè)經(jīng)濟(jì))指令指標(biāo)協(xié)調(diào)帳戶管理稅收咨詢/減免往來(lái)支付公司資產(chǎn)管理咨詢財(cái)務(wù)控股模式范例20BCSServices|Confidential|3/28/2023

對(duì)于戰(zhàn)略控股，控股公司總部和第二級(jí)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位(SBU)的關(guān)系是通過(guò)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)來(lái)建立的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位SBU*

總部設(shè)置中可選擇性功能公關(guān)法律政策收購(gòu)、兼并集團(tuán)總體發(fā)展核心團(tuán)隊(duì)董事長(zhǎng)/總裁審計(jì)財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)計(jì)劃、匯報(bào)、監(jiān)控稅財(cái)務(wù)/監(jiān)控政策人才培養(yǎng)勞工福利人事項(xiàng)目/技術(shù)可行性專利特有技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)域代表處/公司銷售協(xié)調(diào)集團(tuán)營(yíng)銷*技術(shù)*營(yíng)銷服務(wù)戰(zhàn)略管理控股模式范例21BCSServices|Confidential|3/28/2023

運(yùn)營(yíng)導(dǎo)向的控股管理直接控制集團(tuán)各領(lǐng)域和控股企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)財(cái)政和財(cái)務(wù)財(cái)政控制調(diào)整信息處理財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理控股模式范例董事長(zhǎng)/總裁集團(tuán)計(jì)劃收購(gòu)管理資源發(fā)展公共關(guān)系法律人員資源資源管理管理資源發(fā)展人事管理營(yíng)銷市場(chǎng)營(yíng)銷物流管理銷售物料經(jīng)濟(jì)采購(gòu)物料經(jīng)濟(jì)科研和發(fā)展科研中心*設(shè)計(jì)/技術(shù)發(fā)展項(xiàng)目組經(jīng)營(yíng)單位/部門*

總部設(shè)置中可選擇性功能22BCSServices|Confidential|3/28/2023

集團(tuán)管理模式選擇的主要要素多種經(jīng)營(yíng)化程度業(yè)務(wù)的國(guó)際化程度經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)重點(diǎn)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)比重集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)化程度集團(tuán)分權(quán)制度集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的管理要求財(cái)務(wù)控股戰(zhàn)略管理控股運(yùn)營(yíng)管理控股控股形式影響因素純財(cái)務(wù)保留操作高全球高資產(chǎn)

經(jīng)營(yíng)低分權(quán)低本地低商品

經(jīng)營(yíng)高集權(quán)23BCSServices|Confidential|3/28/2023

核心的財(cái)務(wù)管理職能管理重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理層次戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元/事業(yè)部(SBU)經(jīng)營(yíng)單元/分支機(jī)構(gòu)(OU)集團(tuán)總部通過(guò)財(cái)務(wù)計(jì)劃協(xié)助整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)通過(guò)預(yù)算落實(shí)集團(tuán)具體的行動(dòng)計(jì)劃、目標(biāo)分解和資源分配對(duì)各級(jí)企業(yè)充分及時(shí)準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息收集、整理與報(bào)告直接對(duì)二級(jí)企業(yè)、間接對(duì)基層單元的業(yè)績(jī)分析與考評(píng)大型投資項(xiàng)目的決策和監(jiān)控，集團(tuán)資金的平衡和籌措優(yōu)化、規(guī)范和統(tǒng)一整個(gè)集團(tuán)的高層次的財(cái)務(wù)政策和程序集中一貫的內(nèi)部審計(jì)通過(guò)財(cái)務(wù)計(jì)劃協(xié)助本單元的戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)通過(guò)預(yù)算落實(shí)本單元具體的行動(dòng)計(jì)劃和資源分配對(duì)下屬企業(yè)充分及時(shí)準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息收集、整理與報(bào)告對(duì)基層單元的業(yè)績(jī)分析與考評(píng)大型投資項(xiàng)目的建議，中小型投資項(xiàng)目的決策和監(jiān)控頭寸監(jiān)控、現(xiàn)金流預(yù)測(cè)、內(nèi)部資金平衡、與集團(tuán)的往來(lái)融通優(yōu)化、規(guī)范和統(tǒng)一本單元具體的財(cái)務(wù)政策和程序詳細(xì)的財(cái)務(wù)預(yù)算，目標(biāo)的進(jìn)一步分解財(cái)務(wù)核算、分析與報(bào)告(面向決策層和上級(jí)企業(yè)的信息需求)本單位內(nèi)部的業(yè)績(jī)分析與考評(píng)中小型投資項(xiàng)目的實(shí)施頭寸監(jiān)控、現(xiàn)金流預(yù)測(cè)、與集團(tuán)和戰(zhàn)略單元的往來(lái)融通舉例：根據(jù)我們對(duì)國(guó)內(nèi)外先進(jìn)集團(tuán)運(yùn)作的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)模式的理解，采取戰(zhàn)略導(dǎo)向管理的業(yè)務(wù)可以以下表為基礎(chǔ)選擇各層次的財(cái)務(wù)功能定位2.IBMBCS組織管理方法論簡(jiǎn)介2-1.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本邏輯

2-2.IBM對(duì)組織管理模式的理解

2-3.IBM對(duì)企業(yè)總部組織的理解

2-4.IBM對(duì)事業(yè)部型組織的理解

25PresentationTitle|Confidential|DocumentId公司總部主要進(jìn)行三個(gè)層次的活動(dòng)和服務(wù)….滿足和實(shí)現(xiàn)對(duì)政府和利益相關(guān)者的責(zé)任通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)單元的指導(dǎo)和幫助達(dá)到增加明顯價(jià)值的目的集中類似活動(dòng)提高規(guī)模效益和技能,為多個(gè)業(yè)務(wù)單元服務(wù)共享服務(wù)Sharedservices附加價(jià)值A(chǔ)ddedvalue核心Core核心活動(dòng):稅務(wù)遵守法律與股東關(guān)系對(duì)外財(cái)務(wù)報(bào)告

增加價(jià)值活動(dòng)(建議,指導(dǎo)和幫助下屬企業(yè)):企業(yè)文化創(chuàng)造國(guó)際拓展資源共享品牌創(chuàng)造和分享推廣先進(jìn)管理操作管理人才培訓(xùn)

共享服務(wù)活動(dòng)(總部統(tǒng)一進(jìn)行的非核心活動(dòng),創(chuàng)造規(guī)模效益):人力資源信息技術(shù)行銷管理非核心采購(gòu)中央會(huì)計(jì)

26BCSServices|Confidential|3/28/2023

公司總部能夠通過(guò)五種方式來(lái)創(chuàng)造價(jià)值公司總部進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造的五種方式幫助企業(yè)成長(zhǎng)并提高其市場(chǎng)定位,收購(gòu)或擴(kuò)大市場(chǎng)份額.開(kāi)拓新市場(chǎng)和產(chǎn)品.范例:公司總部幫助企業(yè)開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng),通過(guò)收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,決定工作的在全球進(jìn)行集中管理或在區(qū)域進(jìn)行分散管理創(chuàng)建伸展連接利用選擇通過(guò)企業(yè)間的連接產(chǎn)生協(xié)同效益.進(jìn)行:核心知識(shí)分享;聚合討價(jià)還價(jià)的能力;垂直整合和戰(zhàn)略性協(xié)同;提供機(jī)動(dòng)和國(guó)際化的經(jīng)理人隊(duì)伍等不斷鼓勵(lì)企業(yè)提高營(yíng)運(yùn)績(jī)效.幫助企業(yè)改善目前的營(yíng)運(yùn)狀況,包括降低成本,提高品質(zhì)和提高獲利空間創(chuàng)建并有效利用公司總部的資源,包括品牌,專利,資產(chǎn),證照,和其他公司的關(guān)系等.收購(gòu)和出售企業(yè);對(duì)新興企業(yè)進(jìn)行投資;為企業(yè)發(fā)展和挑選優(yōu)秀管理人;在公司內(nèi)部培養(yǎng)新的企業(yè);建立創(chuàng)業(yè)投資部門等27BCSServices|Confidential|3/28/2023

公司總部組織技能的發(fā)展趨勢(shì)–IBMBCS全球的最新研究發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)公司總部的技能公司總部高層管理人表現(xiàn)為工業(yè)家建立并推動(dòng)崇尚績(jī)效的企業(yè)文化管理和發(fā)揮企業(yè)間的關(guān)聯(lián)效應(yīng)支持企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展發(fā)揮公司整體資源公司總部需要的新技能公司總部高層管理人表現(xiàn)為創(chuàng)業(yè)家對(duì)新興技術(shù)的知識(shí)對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟進(jìn)行管理風(fēng)險(xiǎn)投資于新業(yè)務(wù)快速的決策在不確定的環(huán)境中尋找和創(chuàng)造價(jià)值28BCSServices|Confidential|3/28/2023

新機(jī)會(huì)新機(jī)會(huì)積極進(jìn)行影響積極而且饑渴通過(guò)上市來(lái)實(shí)現(xiàn)在業(yè)務(wù)單元中得到平衡預(yù)計(jì)成功的比例大于失敗快速并把握機(jī)會(huì)與創(chuàng)造的高價(jià)值相聯(lián)系高,一般以期權(quán)的形式最多3年?新機(jī)會(huì)分權(quán)新技能總部和傳統(tǒng)技能公司總部的對(duì)比-IBM全球的最新研究發(fā)現(xiàn)增加利潤(rùn)試圖避免中等-以營(yíng)運(yùn)績(jī)效來(lái)定新機(jī)會(huì)創(chuàng)造價(jià)值對(duì)失敗的態(tài)度新機(jī)會(huì)個(gè)人回報(bào)特征傳統(tǒng)公司總部2-5年對(duì)時(shí)間跨度的認(rèn)識(shí)新型總部投入對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的承受決策對(duì)其他人的獎(jiǎng)勵(lì)中等,一般以現(xiàn)金的形式慢并多加考慮被動(dòng)并進(jìn)行考慮低29BCSServices|Confidential|3/28/2023

中國(guó)企業(yè)總部能力完善的“八字方針”規(guī)劃控制監(jiān)督服務(wù)規(guī)劃：新業(yè)務(wù)的拓展和規(guī)劃、對(duì)各業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)發(fā)展方向和目標(biāo)的總體規(guī)劃?？刂疲簩?duì)各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、財(cái)務(wù)預(yù)算、人事及薪酬政策、對(duì)外投資、資產(chǎn)管理等方面的進(jìn)行總體控制。服務(wù)：對(duì)各業(yè)務(wù)單元提供在品牌宣傳、政府及社會(huì)資源、信息化建設(shè)、對(duì)外協(xié)調(diào)、行政后勤、社會(huì)福利、法律等方面的共享服務(wù)職能。監(jiān)督：對(duì)各業(yè)務(wù)單元行使財(cái)務(wù)審計(jì)、管理審計(jì)、業(yè)務(wù)監(jiān)察、紀(jì)律監(jiān)督等監(jiān)督職能。

30BCSServices|Confidential|3/28/2023

舉例：企業(yè)總部的共享服務(wù)中心結(jié)果集團(tuán)總部業(yè)務(wù)單元共享服務(wù)中心外包服務(wù)需求服務(wù)導(dǎo)向公司政策服務(wù)需求經(jīng)營(yíng)現(xiàn)有的資產(chǎn)提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)/效率獲取/分離其它資產(chǎn)獲取/配置其它技術(shù)提升自身的經(jīng)營(yíng)管理水平提供具有成本優(yōu)勢(shì)的，客戶為中心的服務(wù)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的交易服務(wù)實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)的專家服務(wù)中心對(duì)外包活動(dòng)進(jìn)行管理業(yè)務(wù)需求成本上具有競(jìng)爭(zhēng)力資料來(lái)源:Booz-Allen&Hamilton治理價(jià)值創(chuàng)造發(fā)展共享服務(wù)中心理念的出現(xiàn)為集團(tuán)和集團(tuán)下屬業(yè)務(wù)單元的關(guān)系提供了新的解決方式，使集團(tuán)管理在集中與分散管理的利弊間取得了良好的平衡，許多國(guó)際大型企業(yè)集團(tuán)的成功實(shí)踐證實(shí)了其有效性31BCSServices|Confidential|3/28/2023

2.IBMBCS組織管理方法論簡(jiǎn)介2-1.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本邏輯

2-2.IBM對(duì)組織管理模式的理解

2-3.IBM對(duì)企業(yè)總部組織的理解

2-4.IBM對(duì)事業(yè)部型組織的理解

32PresentationTitle|Confidential|DocumentId事業(yè)部的起源M型結(jié)構(gòu)是美國(guó)管理學(xué)家斯隆在20世紀(jì)20年代針對(duì)企業(yè)實(shí)行多樣化經(jīng)營(yíng)所帶來(lái)的復(fù)雜管理難題而提出來(lái)的。最早采用M型組織結(jié)構(gòu)的是美國(guó)通用汽車公司。正是通用汽車公司在1920年的危機(jī)中，發(fā)明了這套新型的組織結(jié)構(gòu)，通用汽車公司起死回生它是在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個(gè)事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨(dú)立的產(chǎn)品或市場(chǎng)，實(shí)行獨(dú)立核算，事業(yè)部?jī)?nèi)部在經(jīng)營(yíng)管理上則擁有一定的自主性和獨(dú)立性作為一種誕生于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的企業(yè)組織形式，事業(yè)部制產(chǎn)生和發(fā)展有其內(nèi)在合理性。中國(guó)一些企業(yè)也已經(jīng)或?qū)⒁捎眠@種組織模式。值得注意的是，目前，許多曾經(jīng)成功地運(yùn)用過(guò)事業(yè)部制的企業(yè)正在進(jìn)行一種新的變革，事業(yè)部制的演化出現(xiàn)了新特點(diǎn)33BCSServices|Confidential|3/28/2023

U型/直線職能制Unitary

structure

產(chǎn)生與沿革集分權(quán)特征優(yōu)點(diǎn)比較早的經(jīng)典記錄可以追溯到1892年的通用電氣到1917年時(shí)，U型結(jié)構(gòu)在美國(guó)制造

業(yè)占據(jù)統(tǒng)治地位，當(dāng)時(shí)236家公

司中有80%以上采用了這種結(jié)構(gòu)企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)代階段，規(guī)模擴(kuò)大，U型結(jié)構(gòu)越來(lái)越不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)

展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要有利于企業(yè)集中有限的資源，

按總體設(shè)想，投資到最有效的項(xiàng)

目上去同時(shí)，這種結(jié)構(gòu)還有利于產(chǎn)供銷

各個(gè)環(huán)節(jié)之間的緊密協(xié)調(diào)。缺點(diǎn)高層領(lǐng)導(dǎo)者陷于日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，

過(guò)多地涉入原本應(yīng)是中層管理者

的業(yè)務(wù)工作，疏于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的

發(fā)展戰(zhàn)略；

同時(shí)，由于行政結(jié)構(gòu)越來(lái)越龐大

各部門之間的協(xié)調(diào)也越來(lái)越困難

，導(dǎo)致體制僵化，管理成本上升。U型、M型、H型組織對(duì)比M型/事業(yè)部制Multidivisional

structure

H型/控股公司制Holding

company

M型結(jié)構(gòu)是美國(guó)管理學(xué)家斯隆在20世紀(jì)20年代針對(duì)企業(yè)實(shí)行多樣化經(jīng)營(yíng)所帶來(lái)的復(fù)雜管理難題而提出來(lái)的。最早采用M型組織結(jié)構(gòu)的是美國(guó)

通用汽車公司現(xiàn)在在跨國(guó)公司中應(yīng)用非常廣泛權(quán)力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力研究企業(yè)的大政方針和戰(zhàn)略問(wèn)題各事業(yè)部獨(dú)立核算，能充分發(fā)揮部門管理的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)的適應(yīng)能力便于培訓(xùn)管理人才。

監(jiān)督難度加大事業(yè)部之間協(xié)調(diào)困難容易造成機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹，管理費(fèi)用增加，組織資源的共享程度差多法人公司的總部特別是集團(tuán)公

司總部一般呈現(xiàn)出這種組織形態(tài)實(shí)體型的分支機(jī)構(gòu)有時(shí)與控股公司的組織特征有類似之處經(jīng)常存在稅收問(wèn)題信息不對(duì)稱，掌握控制的難度很大總部存在空心化的可能風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)獨(dú)立有利于業(yè)務(wù)的開(kāi)拓和規(guī)模的擴(kuò)大便于區(qū)別很大的業(yè)務(wù)的管理集權(quán)分權(quán)34BCSServices|Confidential|3/28/2023

事業(yè)部組織的關(guān)聯(lián)環(huán)境與內(nèi)部系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)線關(guān)聯(lián)背景內(nèi)部系統(tǒng)計(jì)劃和預(yù)算：基于成本和收益的利潤(rùn)中心正式權(quán)力：事業(yè)部經(jīng)理環(huán)境：中度到高度的不確定性，變化性技術(shù)：非例行，部門間有較高的相互依存在戰(zhàn)略、目標(biāo)：外部效益、環(huán)境適應(yīng)性、顧客滿意35BCSServices|Confidential|3/28/2023

事業(yè)部的最新進(jìn)展舉例東芝

2002年4月，東芝公司進(jìn)行了組織形態(tài)變更，將以前的事業(yè)本部制改成了企業(yè)內(nèi)部公司制。東芝公司的事業(yè)本部制存在的主要問(wèn)題：對(duì)多種多樣的事業(yè)部按同一判斷基準(zhǔn)進(jìn)行統(tǒng)一的管理，存在一定局限。全球化競(jìng)爭(zhēng)給公司各事業(yè)部的沖擊也不一樣，而且，各事業(yè)部的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手各不相同。各事業(yè)本部相互依存而引起的事業(yè)責(zé)任不明確。因只要其他事業(yè)取得盈利，虧損事業(yè)部也會(huì)因相互依存的關(guān)系而留存下來(lái)。由于這樣的狀況，東芝的業(yè)績(jī)開(kāi)始惡化，出現(xiàn)了進(jìn)行經(jīng)營(yíng)變革的呼聲。松下2000年，松下廢除所有的事業(yè)部，并在原有14個(gè)小事業(yè)領(lǐng)域的基礎(chǔ)上重組為相關(guān)的四個(gè)大相對(duì)獨(dú)立的事業(yè)領(lǐng)域。變革背景：到20世紀(jì)90年代，事業(yè)部再也適應(yīng)不了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化由于過(guò)多地設(shè)置事業(yè)部，總部無(wú)力掌控它們兩家做共同的市場(chǎng)，不但在做重復(fù)的工作，而且還形成了松下“窩里斗”局面資源分散使事業(yè)部根本無(wú)力獨(dú)自承擔(dān)龐大的研發(fā)費(fèi)用海爾描述：

海爾集團(tuán)根據(jù)國(guó)際化發(fā)展思路，對(duì)原來(lái)的事業(yè)部制的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整，實(shí)行企業(yè)全面信息化管理，其特點(diǎn)如下：借助先進(jìn)的信息化技術(shù)，形成以訂單信息流為中心的業(yè)務(wù)流程，帶動(dòng)物流和資金流的運(yùn)動(dòng)通過(guò)整合全球供應(yīng)鏈資源和全球用戶資源，實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存、零營(yíng)運(yùn)資本和與用戶的零距離的目標(biāo)企業(yè)內(nèi)部和外部網(wǎng)絡(luò)相連，使企業(yè)形成一個(gè)開(kāi)放的而不是封閉的系統(tǒng)

東芝、松下、海爾公司在不同的市場(chǎng)環(huán)境下，分別對(duì)各自的事業(yè)部制進(jìn)行了適合自身發(fā)展需求的組織變革。36BCSServices|Confidential|3/28/2023

事業(yè)部的變型：事業(yè)本部、超事業(yè)部、準(zhǔn)事業(yè)部、業(yè)務(wù)發(fā)展部將同類事業(yè)部進(jìn)行歸類，在其上增設(shè)的一層組織機(jī)構(gòu)稱為事業(yè)本部。事業(yè)本部的經(jīng)營(yíng)基本理念大致和事業(yè)部制相同。超事業(yè)部:在企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)之下、各個(gè)事業(yè)部之上的一些統(tǒng)轄事業(yè)部的機(jī)構(gòu)稱為超事業(yè)部。用來(lái)統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動(dòng)，也就是在事業(yè)部的上面又多了一級(jí)管理。這樣，一方面使最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)可以減輕日常事務(wù)工作，便于集中力量掌握有關(guān)企業(yè)發(fā)展的決策性戰(zhàn)略計(jì)劃；一方面也增強(qiáng)了企業(yè)的靈活性。美國(guó)通用電氣公司于1979年1月開(kāi)始實(shí)行“執(zhí)行部制”，就是這種“超事業(yè)部”管理體制的一種形式。準(zhǔn)事業(yè)部、業(yè)務(wù)發(fā)展部事業(yè)本部:將具備事業(yè)部雛形的幼小的事業(yè)部稱為準(zhǔn)事業(yè)部或業(yè)務(wù)發(fā)展部。37BCSServices|Confidential|3/28/2023

傳統(tǒng)的事業(yè)部?jī)?nèi)部的組織狀況電子出版部辦公自動(dòng)化部實(shí)業(yè)部CEO/總裁研發(fā)市場(chǎng)財(cái)務(wù)生產(chǎn)研發(fā)市場(chǎng)財(cái)務(wù)生產(chǎn)研發(fā)市場(chǎng)財(cái)務(wù)生產(chǎn)僅供示意從案例中來(lái)看，事業(yè)部?jī)?nèi)部的組織在保證可以獨(dú)立核算利潤(rùn)的情況下，其職能配置具有很大的彈性，如可能沒(méi)有財(cái)務(wù)，又如可能包含人力資源部。這要根據(jù)需要和可能來(lái)配置38BCSServices|Confidential|3/28/2023

事業(yè)部?jī)?nèi)部組織變化的新特征網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)有助于協(xié)調(diào)集團(tuán)公司內(nèi)部的資金流動(dòng)和資源配置，避免了分部的利己主義行為；而且可以精簡(jiǎn)中層管理機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)組織的扁平化。總裁總部職能部門事業(yè)部事業(yè)部總裁總部職能部門事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部共享平臺(tái)如：銷售網(wǎng)絡(luò)、物流系統(tǒng)、研發(fā)財(cái)務(wù)系統(tǒng)等A公司建立的銷售公司、服務(wù)中心、物流系統(tǒng)等均是各事業(yè)部共享的平臺(tái)，另外2001年建立信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)總部與分部的即時(shí)管理。引進(jìn)新事業(yè)部制度后，快速打通了研、產(chǎn)、銷的產(chǎn)業(yè)鏈條，僅資金周轉(zhuǎn)就縮短了20天。信息技術(shù)的運(yùn)用為事業(yè)部共享平臺(tái)的建立提供了更多的可能。傳統(tǒng)的事業(yè)部現(xiàn)代的事業(yè)部?jī)H供示意39BCSServices|Confidential|3/28/2023

總部其他部門地區(qū)機(jī)構(gòu)事業(yè)業(yè)務(wù)單元職能部門業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)管理關(guān)系總部地區(qū)機(jī)構(gòu)事業(yè)業(yè)務(wù)單元職能部門區(qū)域性業(yè)務(wù)部平臺(tái)關(guān)系類型一：地區(qū)中心型1.在這種情景下，地區(qū)組織是比較獨(dú)立的利潤(rùn)中心，責(zé)任、權(quán)力、義務(wù)集中在地區(qū)中心，業(yè)務(wù)部的匯報(bào)、業(yè)績(jī)考核、負(fù)責(zé)人的任免以地區(qū)機(jī)構(gòu)為主2.事業(yè)業(yè)務(wù)單元與地區(qū)相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門是一種業(yè)務(wù)管理的關(guān)系，如：統(tǒng)一的政策制定和推廣、共享服務(wù)的提供。但是這并不意味事業(yè)業(yè)務(wù)單元一定只是個(gè)管理部門類型二類型一類型二：事業(yè)部中心型1.在這種情景下，事業(yè)業(yè)務(wù)單元是比較獨(dú)立的利潤(rùn)中心，責(zé)任、權(quán)力、義務(wù)集中在事業(yè)業(yè)務(wù)單元。地區(qū)業(yè)務(wù)部的匯報(bào)、業(yè)績(jī)考核、負(fù)責(zé)人的任免以事業(yè)業(yè)務(wù)單元為主2.地區(qū)機(jī)構(gòu)為地區(qū)的業(yè)務(wù)部門提供一種共享的平臺(tái)，如信息系統(tǒng)、后勤等，這種共享的服務(wù)是需要以某種方式付費(fèi)的，所以，這并不意味地區(qū)組織一定是個(gè)費(fèi)用中心舉例1：事業(yè)部型組織體系下的區(qū)域組織特征僅供示意40BCSServices|Confidential|3/28/2023

總部其他部門地區(qū)機(jī)構(gòu)事業(yè)業(yè)務(wù)單元職能部門業(yè)務(wù)部總部地區(qū)機(jī)構(gòu)事業(yè)業(yè)務(wù)單元A職能部門區(qū)域性業(yè)務(wù)部事業(yè)業(yè)務(wù)單元B平臺(tái)關(guān)系類型三：矩陣型1.在這種情景下，地區(qū)機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)部門受事業(yè)業(yè)務(wù)單元和地區(qū)組織的雙重領(lǐng)導(dǎo)2.實(shí)際的管理關(guān)系是比較復(fù)雜的，一種情況是把管理關(guān)系細(xì)分，總部和地區(qū)分別負(fù)責(zé)不同的方面，另外一種情況是雙重認(rèn)可制度，如人事任免類型四類型三類型四：混合型1.在這種情景下，不同的性質(zhì)的業(yè)務(wù)采取不同的管理類型，有的業(yè)務(wù)適合類型一，有的業(yè)務(wù)采取類型二，有的業(yè)務(wù)采取類型三2.在這種情況下，地區(qū)組織的功能是比較完整的，既需要提供共享服務(wù)，也有自己比較獨(dú)立的業(yè)務(wù)部其他部門業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)管理關(guān)系僅供示意舉例1：事業(yè)部型組織體系下的區(qū)域組織特征（續(xù)）41BCSServices|Confidential|3/28/2023

企業(yè)R&D組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置取決于企業(yè)的規(guī)模和管理體制，企業(yè)R&D組織機(jī)構(gòu)大致有以下幾種類型：(1)企業(yè)的R&D都集中在一個(gè)研究機(jī)構(gòu)，即所謂的中央研究所機(jī)構(gòu)；(2)不設(shè)置中央研究所，各事業(yè)部或工廠設(shè)立自己的研究機(jī)構(gòu)；(3)同時(shí)設(shè)有中央研究所和各事業(yè)部或工廠的研究機(jī)構(gòu)(研究部或研究室)，彼此相互獨(dú)立；(4)從地理位置上講與中央研究所同設(shè)在一地，從組織上講則屬于各事業(yè)部或者工廠的研究機(jī)構(gòu)，即“研究集中、組織分散”的機(jī)構(gòu)；(5)與(4)相反，從組織上屬于中央研究所的分支機(jī)構(gòu)，但都分布在各事業(yè)部或工廠中，即“研究分散，組織集中”的機(jī)構(gòu)舉例2：事業(yè)部型組織體系下的技術(shù)組織特征42BCSServices|Confidential|3/28/2023

某企業(yè)由于現(xiàn)有的產(chǎn)品線太多，技術(shù)人員經(jīng)常被動(dòng)，被動(dòng)于市場(chǎng)的需求，被動(dòng)于太多的項(xiàng)目，因此我們建議導(dǎo)入了技術(shù)平臺(tái)化的理念。預(yù)研平臺(tái)應(yīng)用預(yù)研：前瞻性技術(shù)的研究

產(chǎn)品平臺(tái)：平臺(tái)的升級(jí)和完善、新產(chǎn)品和平臺(tái)的研發(fā)，知識(shí)共享平臺(tái)

平臺(tái)應(yīng)用：基于已有平臺(tái)和產(chǎn)品的合同開(kāi)發(fā)舉例2：事業(yè)部型組織體系下的技術(shù)組織特征（續(xù)）43BCSServices|Confidential|3/28/2023

目錄1.IBMBCS對(duì)乳品行業(yè)的理解IBMBCS組織管理方法論簡(jiǎn)介IBM咨詢相關(guān)案例簡(jiǎn)介建議的工作思路及工作成果咨詢項(xiàng)目組織、進(jìn)度和費(fèi)用附錄1：咨詢顧問(wèn)簡(jiǎn)歷附錄2：典型國(guó)際企業(yè)案例選介44PresentationTitle|Confidential|DocumentId戰(zhàn)略評(píng)估：通過(guò)內(nèi)外部分析，對(duì)鋼鐵/非鋼業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行了評(píng)估集團(tuán)/股份管理模式設(shè)計(jì)：對(duì)集團(tuán)/股份公司現(xiàn)有的管理模式進(jìn)行了診斷，并對(duì)集團(tuán)/股份公司的管理模式重新進(jìn)行了設(shè)計(jì)，集團(tuán)/股份組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：確定了集團(tuán)/股份公司總部的組織設(shè)計(jì)原則,并分別對(duì)其組織結(jié)構(gòu),部門職責(zé)和關(guān)鍵崗位進(jìn)行了設(shè)計(jì),變革實(shí)施計(jì)劃和培訓(xùn)：制定了整合的實(shí)施計(jì)劃和針對(duì)主要管理人員的培訓(xùn)A集團(tuán)是一個(gè)集鋼鐵冶金、機(jī)械制造、建筑安裝、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、耐火材料等為多元化業(yè)務(wù)為一體的大型企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)面臨由原先的運(yùn)營(yíng)型總部向管理型總部轉(zhuǎn)變的挑戰(zhàn);同時(shí),在省政府的支持下,該集團(tuán)集中其優(yōu)良資產(chǎn)組建了股份公司,并準(zhǔn)備在香港上市，集團(tuán)面臨今后集團(tuán)公司和所屬公司特別是股份公司之間管理關(guān)系如何設(shè)計(jì)的問(wèn)題.面臨以上挑戰(zhàn),該集團(tuán)希望通過(guò)管理咨詢項(xiàng)目理清楚未來(lái)集團(tuán)的管理模式,與股份公司的管理關(guān)系,對(duì)集團(tuán)公司和股份公司總部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新設(shè)計(jì),從而為集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展搭建良好的管理平臺(tái);分別針對(duì)鋼鐵和非鋼業(yè)務(wù)為其制訂了明確的公司發(fā)展戰(zhàn)略和實(shí)現(xiàn)措施;為該公司設(shè)計(jì)了支持其戰(zhàn)略的先進(jìn)有效的集團(tuán)管理模式和股份公司管理模式;對(duì)集團(tuán)/股份公司總部現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重新設(shè)計(jì),以支持管理模式的實(shí)現(xiàn),對(duì)部門職責(zé)中交叉,遺漏的地方進(jìn)行了重新定義;為公司總部提供組織變革和管理流程的培訓(xùn)集團(tuán)的高層對(duì)咨詢方案給予了高度評(píng)價(jià)項(xiàng)目背景項(xiàng)目工作取得成果案例一：一家尋求香港上市的國(guó)內(nèi)大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)公司45BCSServices|Confidential|3/28/2023

控股模式，組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化和變革計(jì)劃–中國(guó)一家特大型電子行業(yè)控股公司普華永道咨詢的任務(wù)和效果客戶要求分析客戶組織現(xiàn)狀,建議新的控股管理模式和公司組織結(jié)構(gòu)來(lái)支持新的公司戰(zhàn)略的實(shí)施?？蛻魮碛谐^(guò)五十家公司，其中兩家上市公司,其年銷售總和約300億人民幣。客戶要從行業(yè)控股公司轉(zhuǎn)變成為產(chǎn)業(yè)控股和創(chuàng)業(yè)投資并重的發(fā)展方向?？蛻敉耆凑兆罱K建議實(shí)施了新的組織結(jié)構(gòu)和具體設(shè)計(jì)方案,并對(duì)投資管理流程高度評(píng)價(jià)?？蛻魞?nèi)部資源得到有效分配,分別注重與投資管理,財(cái)務(wù)和資產(chǎn)管理和公司新興投資發(fā)展管理；并同時(shí)對(duì)不同的核心投資企業(yè)和非經(jīng)營(yíng)性企業(yè)采取針對(duì)性的管理模式提供的服務(wù)深入分析新的公司戰(zhàn)略對(duì)組織的要求并進(jìn)行要求和現(xiàn)有組織的差距分析對(duì)比分析國(guó)際領(lǐng)先電子類大型公司,國(guó)內(nèi)知名電子通訊企業(yè)和國(guó)際風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)的住址形態(tài)并進(jìn)行公司戰(zhàn)略和組織的對(duì)比分析設(shè)計(jì)控股管理模式,高層組織結(jié)構(gòu)并對(duì)未來(lái)組織進(jìn)行展望設(shè)計(jì)具體的部門設(shè)計(jì)，關(guān)鍵崗位設(shè)計(jì)，核心管理流程設(shè)計(jì)和關(guān)鍵的投資管理流程制定企業(yè)轉(zhuǎn)型計(jì)劃并進(jìn)行管理培訓(xùn)

項(xiàng)目規(guī)模和時(shí)間項(xiàng)目組由6位前普華永道顧問(wèn)和客戶七位決策層人員組成，項(xiàng)目在2001年完成。案例二：一家國(guó)有大型電子行業(yè)集團(tuán)控股公司（前普華永道項(xiàng)目）

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原來(lái)的組織結(jié)構(gòu)新的組織結(jié)構(gòu)運(yùn)輸事業(yè)部海外其他職能監(jiān)督投資事業(yè)部財(cái)金XX公司總部XX公司總部財(cái)務(wù)發(fā)展其他職能新組織改善

將原零散管理的產(chǎn)業(yè)單元依類型分別加設(shè)事業(yè)部統(tǒng)一管理;原總部職能機(jī)構(gòu)功能盡量下放,使產(chǎn)業(yè)單元提高決策效率;增設(shè)投資機(jī)構(gòu),轉(zhuǎn)變集團(tuán)核心定位;加強(qiáng)財(cái)務(wù)的監(jiān)控作用;加大審計(jì)與管理發(fā)展部門力量,加強(qiáng)全面審計(jì)力量;加強(qiáng)集團(tuán)的信息功能，提高服務(wù)質(zhì)量；海外機(jī)構(gòu)單列,并加大工作力度,使集團(tuán)向國(guó)際化管理體制轉(zhuǎn)化.案例三：一家國(guó)有大型運(yùn)輸企業(yè)集團(tuán)47BCSServices|Confidential|3/28/2023

客戶要求提供從組織模式到流程到績(jī)效考核的一體化的解決方案該企業(yè)是一個(gè)無(wú)線覆蓋領(lǐng)域國(guó)際排名靠前的企業(yè)，并于2004年在香港聯(lián)交所上市。在企業(yè)的快速發(fā)展過(guò)程中，企業(yè)面臨著一系列組織管理上的挑戰(zhàn)：－組織資源相互割裂，組織資源共享程度不高；－供應(yīng)鏈一體化化程度不高，物流和倉(cāng)儲(chǔ)領(lǐng)域存在一定的風(fēng)險(xiǎn)－研發(fā)資源疲于應(yīng)付市場(chǎng)的非常規(guī)性需求－事業(yè)部與區(qū)域組織的關(guān)系需要進(jìn)一步理順－快速的國(guó)際化進(jìn)程帶來(lái)的文化上的挑戰(zhàn)和組織資源的緊張項(xiàng)目背景項(xiàng)目工作取得成果案例四：一家民營(yíng)無(wú)線覆蓋行業(yè)的香港聯(lián)交所上市企業(yè)戰(zhàn)略陳述：通過(guò)對(duì)無(wú)線覆蓋行業(yè)的總體市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)分析和內(nèi)部分析，和公司高管層一起就企業(yè)發(fā)展方向達(dá)成了共識(shí)組織管理模式設(shè)計(jì)：理順了總部和事業(yè)部、事業(yè)部和地區(qū)組織、事業(yè)部與后臺(tái)體系、事業(yè)部與研發(fā)組織的關(guān)系，并且進(jìn)行了組織的細(xì)化設(shè)計(jì)流程體系設(shè)計(jì)：與新型的組織模式相適應(yīng)，設(shè)計(jì)了基于價(jià)值鏈相應(yīng)的核心管理流程和關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程績(jī)效考評(píng)辦法設(shè)計(jì)：提供了在新的組織模式下的績(jī)效考評(píng)辦法與獎(jiǎng)金計(jì)算方法48BCSServices|Confidential|3/28/2023

集團(tuán)管控模式：集團(tuán)、二級(jí)、三級(jí)管理機(jī)構(gòu)等各層級(jí)的功能定位及管理關(guān)系，如責(zé)任中心定位、責(zé)權(quán)歸屬，業(yè)務(wù)匯報(bào)線、各級(jí)組織的績(jī)效指標(biāo)的制定與考核關(guān)系、關(guān)鍵人員任命等：集團(tuán)IT體系規(guī)劃：集團(tuán)的總體IT管理模式和高層次的IT發(fā)展規(guī)劃，為充分利用ERP實(shí)現(xiàn)管理提升作準(zhǔn)備該集團(tuán)是一家原上海某工業(yè)管理局轉(zhuǎn)型的特大型控股集團(tuán)，并且在H股整體上市，下屬7個(gè)大的產(chǎn)業(yè)群，產(chǎn)權(quán)構(gòu)成各不相同，并且有多個(gè)上市公司，該集團(tuán)希望理順集團(tuán)總部、下屬產(chǎn)業(yè)群的集團(tuán)、產(chǎn)業(yè)集團(tuán)下屬的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的管理關(guān)系對(duì)企業(yè)復(fù)雜的管理現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，找出了組織管理中存在的問(wèn)題;針對(duì)不同的產(chǎn)業(yè)群的特征設(shè)計(jì)了組織管理重點(diǎn)，給出了對(duì)三級(jí)企業(yè)的組織管理建議進(jìn)行了了配套的核心管理流程體系設(shè)計(jì);對(duì)該集團(tuán)進(jìn)行了高層次的IT體系規(guī)劃；項(xiàng)目背景項(xiàng)目工作取得成果案例五：上海一家特大型的控股集團(tuán)49BCSServices|Confidential|3/28/2023

目錄1.IBMBCS乳品行業(yè)的理解IBMBCS組織管理方法論簡(jiǎn)介IBM咨詢相關(guān)案例簡(jiǎn)介建議的工作思路及工作成果咨詢項(xiàng)目組織、進(jìn)度和費(fèi)用附錄1：咨詢顧問(wèn)簡(jiǎn)歷附錄2：IBM咨詢業(yè)務(wù)簡(jiǎn)介附錄3：國(guó)際企業(yè)組織管理模式選介50PresentationTitle|Confidential|DocumentId在組織管理領(lǐng)域，伊利主要要解決以下問(wèn)題1、符合業(yè)務(wù)特點(diǎn)和發(fā)展需要、相對(duì)穩(wěn)定的總部、事業(yè)部、事業(yè)部下屬單位、共享平臺(tái)、區(qū)域組織等不同組織主體之間的組織運(yùn)作模式2、總部、事業(yè)部、共享平臺(tái)、區(qū)域組織的具體功能定位、組織框架、職責(zé)設(shè)計(jì)以及相應(yīng)的關(guān)鍵崗位定義3、體現(xiàn)組織運(yùn)作模式的完整的核心管理流程及關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程體系51BCSServices|Confidential|3/28/2023

工作模塊現(xiàn)狀分析Step1A伊利戰(zhàn)略陳述Step1B項(xiàng)目啟動(dòng)Step0我們建議咨詢工作分為4個(gè)模塊進(jìn)行Step2A伊利組織模式選擇0：項(xiàng)目啟動(dòng)1：現(xiàn)狀分析與診斷2：組織管理模式設(shè)計(jì)3：組織細(xì)化設(shè)計(jì)4：流程體系設(shè)計(jì)核心流程體系設(shè)計(jì)Step4A伊利組織關(guān)鍵崗位定義Step3BStep4B整合的行動(dòng)計(jì)劃Step2B伊利組織框架選擇伊利組織職責(zé)設(shè)計(jì)Step3A52BCSServices|Confidential|3/28/2023

項(xiàng)目組討論項(xiàng)目組制定計(jì)劃與伊利管理層進(jìn)行溝通工作方法明確公司面臨的具體問(wèn)題和咨詢項(xiàng)目工作的重點(diǎn)。明確的項(xiàng)目組機(jī)構(gòu)、人員和職責(zé)詳細(xì)整合的項(xiàng)目工作計(jì)劃，包括項(xiàng)目分工,階段成果和工作進(jìn)度審核時(shí)間詳細(xì)的資料、數(shù)據(jù)需求清單提供公司高層和項(xiàng)目管理小組對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)控和溝通交流的基礎(chǔ)工作成果明確項(xiàng)目目標(biāo)和范圍，完善整合的項(xiàng)目計(jì)劃，并將項(xiàng)目?jī)?nèi)容細(xì)化明確雙方項(xiàng)目組成員，項(xiàng)目組成立明確項(xiàng)目組成員的工作責(zé)任和權(quán)限項(xiàng)目正常運(yùn)行所需的基礎(chǔ)設(shè)施到位確定項(xiàng)目?jī)?nèi)外部需要調(diào)查的數(shù)據(jù)、資料，探索在需要時(shí)可利用的資源明確數(shù)據(jù)來(lái)源，確認(rèn)采訪計(jì)劃，明確訪談對(duì)象，對(duì)公司高層領(lǐng)導(dǎo)訪談，對(duì)公司進(jìn)行快速診斷，明確公司面臨的主要問(wèn)題和咨詢工作的重點(diǎn)。召開(kāi)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)，介紹項(xiàng)目目標(biāo)，范圍和工作方法主要任務(wù)IBM咨詢項(xiàng)目管理方法論項(xiàng)目工作內(nèi)容–模塊0：項(xiàng)目計(jì)劃/啟動(dòng)

信息來(lái)源53BCSServices|Confidential|3/28/2023

項(xiàng)目工作內(nèi)容–模塊1A&1B：內(nèi)外部分析及戰(zhàn)略陳述伊利的戰(zhàn)略陳述伊利的組織模式及組織功能現(xiàn)狀分析工作方法工作成果主要任務(wù)伊利公司管理層及相關(guān)人員案頭研究相關(guān)行業(yè)專家IBM咨詢行業(yè)專家IBM內(nèi)部數(shù)據(jù)庫(kù)

信息來(lái)源中國(guó)乳品行業(yè)的總體發(fā)展特征分析分析伊利管控模式的現(xiàn)狀分析總部、事業(yè)部組織的現(xiàn)狀國(guó)際國(guó)內(nèi)典型案例組織特征研究深入全面理解伊利的發(fā)展戰(zhàn)略以及其對(duì)未來(lái)組織管理的要求通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查、案頭研究等，收集和分析典型案例的相關(guān)資料，進(jìn)行典型案例的比較分析訪談公司相關(guān)人員、行業(yè)專家訪談、并運(yùn)用IBM知識(shí)管理中心數(shù)據(jù)庫(kù)小組討論和會(huì)議討論，IBM項(xiàng)目組內(nèi)部腦力激蕩和策略分析54BCSServices|Confidential|3/28/2023

戰(zhàn)略陳述將主要回答三個(gè)方面的問(wèn)題伊利要成為什么樣的企業(yè)？未來(lái)伊利的特征和關(guān)鍵指標(biāo)是什么？

達(dá)到伊利的戰(zhàn)略目標(biāo)最核心的戰(zhàn)略思路是什么？123發(fā)展方向特征核心思路55BCSServices|Confidential|3/28/2023

舉例：在A項(xiàng)目中，我們通過(guò)戰(zhàn)略陳述理解了該公司在不同的時(shí)期的工作重點(diǎn)5年內(nèi)A公司發(fā)展的雙維模型A公司近期（1－2年）A公司中遠(yuǎn)期（3－5年）促進(jìn)國(guó)際業(yè)務(wù)迅速上規(guī)模促進(jìn)新產(chǎn)品支柱線的形成在供應(yīng)鏈管理上，以一體化管理為優(yōu)先，力爭(zhēng)非原材料部分的成本降15％以上，效率大大提升強(qiáng)大的客戶開(kāi)拓和管理推出新產(chǎn)品線的能力產(chǎn)品線、客戶線、地區(qū)線的協(xié)調(diào)管理在保持供應(yīng)鏈一體化的基礎(chǔ)上，對(duì)各環(huán)節(jié)的管理進(jìn)行深度挖掘產(chǎn)品線多支柱，并有持續(xù)推出新產(chǎn)品線的能力客戶構(gòu)成合理以共享為基礎(chǔ)，提供管理和服務(wù)供應(yīng)鏈的一體化海外和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)相互支持總部將是以共享的運(yùn)營(yíng)管理和戰(zhàn)略發(fā)展為核心工作的公司總部形態(tài)市場(chǎng)優(yōu)先效率優(yōu)先僅供示意56BCSServices|Confidential|3/28/2023

伊利的組織管控模式選擇伊利的組織框架設(shè)計(jì)工作方法工作成果主要任務(wù)市場(chǎng)調(diào)查數(shù)據(jù)、行業(yè)管理機(jī)構(gòu)數(shù)據(jù)伊利公司管理層及相關(guān)人員競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及相關(guān)人員相關(guān)行業(yè)專家IBM咨詢行業(yè)專家IBM內(nèi)部數(shù)據(jù)庫(kù)

信息來(lái)源設(shè)計(jì)組織管控模式的選擇方案和伊利領(lǐng)導(dǎo)一起，明確未來(lái)的組織管控的方案組織管控的具體內(nèi)容設(shè)計(jì)總部的組織功能選擇及應(yīng)該掌握的核心資源總部、事業(yè)部、共享平臺(tái)、區(qū)域組織的組織框架選擇內(nèi)部訪談、調(diào)研行業(yè)比較研究，行業(yè)專家訪談IBM咨詢的方法論應(yīng)用IBM咨詢內(nèi)部頭腦風(fēng)暴項(xiàng)目工作內(nèi)容–模塊2A&2B伊利的管控模式及組織框架設(shè)計(jì)57BCSServices|Confidential|3/28/2023

公司總部現(xiàn)有業(yè)務(wù)線我們?cè)诮M織模式設(shè)計(jì)時(shí)常用的示意模型，重點(diǎn)是設(shè)計(jì)不同組織主體之間的組織關(guān)系現(xiàn)有區(qū)域組織擬發(fā)展業(yè)務(wù)線擬發(fā)展區(qū)域組織職能部門共享平臺(tái)如研發(fā)、物流等58BCSServices|Confidential|3/28/2023

組織模式的細(xì)化舉例：采購(gòu)組織高度分權(quán)四種典型的采購(gòu)組織管理模式高度集中分散式業(yè)務(wù)單元采購(gòu)業(yè)務(wù)單元采購(gòu)業(yè)務(wù)單元采購(gòu)CentersofExcellence共享服務(wù)“戰(zhàn)略性外包”集中式戰(zhàn)略外部單元采購(gòu)制度采購(gòu)流程咨詢公司采購(gòu)業(yè)務(wù)單元公司信息系統(tǒng)總部采購(gòu)業(yè)務(wù)單元采購(gòu)業(yè)務(wù)單元采購(gòu)業(yè)務(wù)單元采購(gòu)業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元總部采購(gòu)59BCSServices|Confidential|3/28/2023

舉例1：在B項(xiàng)目中，我們認(rèn)為B企業(yè)在事業(yè)部化后總部應(yīng)該掌握的核心資源重要的固定資產(chǎn)資源集團(tuán)統(tǒng)一管理、規(guī)劃和調(diào)配，各業(yè)務(wù)板塊發(fā)展所需的資源須經(jīng)總部批準(zhǔn)資金資源繼續(xù)采取目前的資金管理方式，但是要根據(jù)業(yè)務(wù)的實(shí)際情況逐步擴(kuò)大業(yè)務(wù)單元的調(diào)配權(quán)人力資源集團(tuán)負(fù)責(zé)總體人力資源規(guī)劃和高級(jí)管理人員、核心技術(shù)人員的發(fā)展和管理，各業(yè)務(wù)板塊在集團(tuán)總體人事規(guī)劃下自主決定人員招聘和使用，具體人事手續(xù)可委托集團(tuán)人力資源本部辦理品牌資源集團(tuán)統(tǒng)一負(fù)責(zé)公司品牌推廣和宣傳工作，各業(yè)務(wù)板塊負(fù)責(zé)各自的營(yíng)銷和推廣宣傳工作，具體工作可委托總部辦理公共關(guān)系資源重大客戶資源集團(tuán)負(fù)責(zé)整體對(duì)外公共關(guān)系的建立、維護(hù)和協(xié)調(diào)，各業(yè)務(wù)板塊的經(jīng)營(yíng)行為必須與集團(tuán)總體公共關(guān)系政策保持一致，重要客戶總部層面的關(guān)系要掌握在總部知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源集團(tuán)負(fù)責(zé)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的歸檔和法律保護(hù)工作，各業(yè)務(wù)板塊有權(quán)充分利用總部的知識(shí)產(chǎn)權(quán)擴(kuò)大企業(yè)的價(jià)值信息檔案資源集團(tuán)統(tǒng)一負(fù)責(zé)信息化推進(jìn)工作和集團(tuán)綜合檔案管理；各業(yè)務(wù)板塊的檔案信息要在總部備份，各業(yè)務(wù)單元、職能部門均可以根據(jù)權(quán)限進(jìn)行所有的資源共享物資設(shè)備資源集團(tuán)負(fù)責(zé)統(tǒng)一的供應(yīng)商管理和采購(gòu)管理，采購(gòu)執(zhí)行大部分由集團(tuán)總部進(jìn)行，但是要根據(jù)業(yè)務(wù)需要賦予各業(yè)務(wù)單元特殊性的或者本地化的采購(gòu)，接受集團(tuán)總部的采購(gòu)的政策管理僅供示意60BCSServices|Confidential|3/28/2023

舉例2：在C項(xiàng)目中，我們建議C公司分階段實(shí)現(xiàn)物流的集中管理總部集中的物流管理單元，運(yùn)用ERP系統(tǒng)統(tǒng)一管理集團(tuán)所有物質(zhì)資源計(jì)劃由產(chǎn)品事業(yè)部提出采購(gòu)要求，集團(tuán)審核批準(zhǔn)，由集中的物流單元統(tǒng)一對(duì)外招標(biāo)采購(gòu)、運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)未來(lái)：總部集中的物流管理由各地方公司負(fù)責(zé)采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)等關(guān)鍵物流管理活動(dòng)地方物流組織與總部物流組織無(wú)匯報(bào)線關(guān)系現(xiàn)狀：地區(qū)為主的分散物流管理地方公司經(jīng)理銷售服務(wù)平臺(tái)地方物流組織其它部門訂單訂單物流物流管理生產(chǎn)采購(gòu)區(qū)域物流組織地方公司銷售服務(wù)平臺(tái)產(chǎn)品單元訂單物流訂單物流管理生產(chǎn)采購(gòu)訂單仍由各地區(qū)負(fù)責(zé)采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)等物流管理活動(dòng)；產(chǎn)品事業(yè)部對(duì)訂單優(yōu)先級(jí)提供建議總部運(yùn)用ERP系統(tǒng)對(duì)集團(tuán)所有產(chǎn)品的物質(zhì)資源計(jì)劃做指導(dǎo)地方物流組織雙向匯報(bào)過(guò)渡：強(qiáng)化總部物流管理職能訂單地方物流組織其它部門地方公司經(jīng)理銷售服務(wù)平臺(tái)訂單訂單建議物流物流管理生產(chǎn)采購(gòu)產(chǎn)品單元僅供示意61BCSServices|Confidential|3/28/2023

舉例3：在D項(xiàng)目中，我們建議D公司的區(qū)域平臺(tái)應(yīng)該適應(yīng)業(yè)務(wù)不同的特點(diǎn)客戶線說(shuō)明：區(qū)域公司的職能除了為本地區(qū)直接負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)服務(wù)之外，也為其他部門在本區(qū)域開(kāi)展業(yè)務(wù)提供服務(wù)；所謂不成熟的產(chǎn)品線，是指該產(chǎn)品本區(qū)域公司不愿意負(fù)擔(dān)銷售職責(zé)只要客戶的業(yè)務(wù)延伸的本區(qū)域，客戶線上的代表就應(yīng)該延伸到區(qū)域公司共享服務(wù)D公司不成熟產(chǎn)品線成熟產(chǎn)品線業(yè)務(wù)代表區(qū)域公司業(yè)務(wù)代表業(yè)務(wù)代表僅供示意62BCSServices|Confidential|3/28/2023

伊利組織職責(zé)設(shè)計(jì)伊利的崗位類型設(shè)計(jì)伊利的關(guān)鍵崗位定義工作方法工作成果主要任務(wù)伊利公司管理層及相關(guān)人員競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及相關(guān)人員相關(guān)行業(yè)專家IBM咨詢行業(yè)專家IBM內(nèi)部數(shù)據(jù)庫(kù)

信息來(lái)源總部、一個(gè)典型的事業(yè)部、重要的共享平臺(tái)、一個(gè)典型的區(qū)域組織的職責(zé)設(shè)計(jì)總部、一個(gè)典型的事業(yè)部、重要的共享平臺(tái)、一個(gè)典型的區(qū)域組織部崗位類型設(shè)計(jì)總部、一個(gè)典型的事業(yè)部、重要的共享平臺(tái)、一個(gè)典型的區(qū)域組織的關(guān)鍵崗位定義內(nèi)部訪談、調(diào)研行業(yè)比較研究，行業(yè)專家訪談IBM咨詢的方法論應(yīng)用IBM咨詢內(nèi)部頭腦風(fēng)暴項(xiàng)目工作內(nèi)容–模塊3A&3B伊利總部的組織結(jié)構(gòu)細(xì)化設(shè)計(jì)63BCSServices|Confidential|3/28/2023

技能與經(jīng)驗(yàn)要求使命與職責(zé)主要工作我們的關(guān)鍵崗位定義主要包含四個(gè)方面的信息匯報(bào)關(guān)系64BCSServices|Confidential|3/28/2023

注釋綜合分析前期工作成果收集和分析公司資料，進(jìn)行最佳實(shí)踐的對(duì)比分析IBM變革管理方法論訪談公司各級(jí)管理層工作方法伊利的核心管理及關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程體系整合的行動(dòng)計(jì)劃工作成果以確認(rèn)的組織模式為基礎(chǔ)，構(gòu)建伊利的流程體系圖，討論需要設(shè)計(jì)的總部、事業(yè)部、事業(yè)部下屬單位、共享平臺(tái)、區(qū)域組織主體之間的核心流程設(shè)計(jì)相應(yīng)的流程(不超過(guò)15個(gè)二級(jí)流程、50個(gè)三級(jí)流程），并且指導(dǎo)伊利項(xiàng)目組成員設(shè)計(jì)其他流程評(píng)估組織變革風(fēng)險(xiǎn)，給出相應(yīng)的建議確定變革的總體時(shí)間進(jìn)度和里程碑確定變革的組織方式和責(zé)任劃分主要任務(wù)前期模塊工作成果、分析報(bào)告公司管理層及相關(guān)人員IBM公司咨詢行業(yè)專家IBM公司內(nèi)部數(shù)據(jù)庫(kù)項(xiàng)目工作內(nèi)容–模塊4A&4B：流程體系設(shè)計(jì)及整合的行動(dòng)計(jì)劃

信息來(lái)源65BCSServices|Confidential|3/28/2023

舉例1：在E項(xiàng)目中，我們?yōu)镋集團(tuán)設(shè)計(jì)的管控二級(jí)流程體系列表（以管控流程為主，流程延伸到事業(yè)部的下屬公司）內(nèi)部控制…戰(zhàn)略規(guī)劃…財(cái)務(wù)管理人力資源管理IT規(guī)劃與管理…投資管理僅供示意66BCSServices|Confidential|3/28/2023

中心客戶計(jì)劃采購(gòu)物流銷售生產(chǎn)倉(cāng)庫(kù)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化延遲包裝倉(cāng)庫(kù)運(yùn)營(yíng)運(yùn)輸管理運(yùn)送實(shí)施客戶服務(wù)細(xì)分戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃需求預(yù)測(cè)供應(yīng)計(jì)劃生命周期管理工廠間物流客戶關(guān)系管理客戶訂單管理收入管理績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略工作流程/方式支撐環(huán)節(jié)戰(zhàn)略總體規(guī)劃原則 政策目標(biāo) 方式供應(yīng)鏈信息技術(shù)供應(yīng)商管理采購(gòu)計(jì)劃合同競(jìng)拍反向競(jìng)拍管理原料運(yùn)輸生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)能力規(guī)劃生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)材料管理精益生產(chǎn)組織和人力資源管理變革管理、環(huán)境管理舉例2：在F項(xiàng)目中我們?yōu)镕公司構(gòu)建的流程體系圖(既有管控流程，同時(shí)有業(yè)務(wù)流程）僅供示意67BCSServices|Confidential|3/28/2023

目錄1.IBMBCS乳品行業(yè)的理解IBMBCS組織管理方法論簡(jiǎn)介IBM咨詢相關(guān)案例簡(jiǎn)介建議的工作思路及工作成果咨詢項(xiàng)目組織、進(jìn)度和費(fèi)用附錄1：咨詢顧問(wèn)簡(jiǎn)歷附錄2：典型國(guó)際企業(yè)案例選介68PresentationTitle|Confidential|DocumentId1.項(xiàng)目小組動(dòng)員制定項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目組形成項(xiàng)目組培訓(xùn)2.調(diào)查研究，分析報(bào)告研究分析制定方案提交建議3.研討會(huì)會(huì)議方案研討考慮建議確定行動(dòng)計(jì)劃4.提交有關(guān)報(bào)告和材料補(bǔ)充完善完成最終報(bào)告管理層會(huì)議報(bào)告&分析報(bào)告

&建議項(xiàng)目運(yùn)作方式69BCSServices|Confidential|3/28/2023

IBM咨詢小組項(xiàng)目的順利完成需要咨詢小組和客戶之間的緊密合作行業(yè)/公司內(nèi)部知識(shí)安排內(nèi)部訪談初始結(jié)論建議項(xiàng)目執(zhí)行內(nèi)外部分析典型案例分析框架方案建議流程體系設(shè)計(jì)評(píng)估與結(jié)論培訓(xùn)伊利項(xiàng)目小組確定訪談對(duì)象，訪談時(shí)間安排，訪談大綱確定策略方案選擇專項(xiàng)議題討論會(huì)議安排在IBM方指導(dǎo)下設(shè)計(jì)其他流程70BCSServices|Confidential|3/28/2023

伊利組織管控設(shè)計(jì)項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)現(xiàn)狀分析與診斷管理模式及組織框架設(shè)計(jì)直接領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)組織小組的日常工作呈遞約定的工作成果監(jiān)督項(xiàng)目進(jìn)程提供項(xiàng)目指導(dǎo)監(jiān)督項(xiàng)目進(jìn)程提供執(zhí)行方向接受最終的項(xiàng)目工作成果聯(lián)合項(xiàng)目管理辦公室IBM咨詢–-鄭青山項(xiàng)目總監(jiān)李菁華項(xiàng)目經(jīng)理

伊利–-待定IBM—倉(cāng)梓劍高級(jí)管理層需要參加重大問(wèn)題研討會(huì)我們建議的項(xiàng)目組構(gòu)架組織細(xì)化設(shè)計(jì)流程體系設(shè)計(jì)伊利--待定IBM：4－5人伊利：待定IBM：3－4人伊利：待定IBM：4－5人伊利：待定IBM：4－5人伊利：根據(jù)需要決定內(nèi)部專家待定71BCSServices|Confidential|3/28/2023

項(xiàng)目總體時(shí)間計(jì)劃本項(xiàng)目將包括四個(gè)階段的工作,在整個(gè)工作過(guò)程中，會(huì)召開(kāi)有客戶參與的一系列研討會(huì)。研討會(huì)將介紹我們?cè)诿總€(gè)模塊中的工作進(jìn)程、重大發(fā)現(xiàn)和建議，并聽(tīng)取客戶的反饋意見(jiàn)。項(xiàng)目共持續(xù)13周。工作模塊項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)1

伊利現(xiàn)狀分析及戰(zhàn)略陳述2伊利組織模式及框架設(shè)計(jì)3伊利組織結(jié)構(gòu)細(xì)化設(shè)計(jì)4A伊利流程體系設(shè)計(jì)4B整合的行動(dòng)計(jì)劃關(guān)鍵里程碑w1w2w3w4w5w6w7w8w9w10w11w12w1372BCSServices|Confidential|3/28/2023

為表示我們的誠(chéng)意，我們?cè)谌藛T咨詢費(fèi)用上已經(jīng)作了較大的折扣，現(xiàn)總價(jià)格為2,873,492元人民幣

工作內(nèi)容模塊報(bào)價(jià)（人民幣，元）0項(xiàng)目啟動(dòng)與項(xiàng)目管理￥201,1441現(xiàn)狀分析￥804,5782組織模式及框架設(shè)計(jì)￥632,1683組織結(jié)構(gòu)細(xì)化設(shè)計(jì)￥488,4944流程體系設(shè)計(jì)￥632,1685整合的行動(dòng)計(jì)劃￥114,940總計(jì)

￥2,873,492說(shuō)明:咨詢顧問(wèn)在該項(xiàng)目上的差旅費(fèi)及住宿等雜費(fèi)也包括在內(nèi)此外根據(jù)慣例，價(jià)格內(nèi)包括該項(xiàng)目的營(yíng)業(yè)稅。項(xiàng)目的總費(fèi)用為上述咨詢費(fèi)用、雜費(fèi)和營(yíng)業(yè)稅之和73BCSServices|Confidential|3/28/2023

目錄1.IBMBCS乳品行業(yè)的理解IBMBCS組織管理方法論簡(jiǎn)介IBM咨詢相關(guān)案例簡(jiǎn)介建議的工作思路及工作成果咨詢項(xiàng)目組織、進(jìn)度和費(fèi)用附錄1：咨詢顧問(wèn)簡(jiǎn)歷附錄2：典型國(guó)際企業(yè)案例選介74PresentationTitle|Confidential|DocumentId背景簡(jiǎn)介:徐永華擁有十年以上的戰(zhàn)略管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，主要側(cè)重于公司運(yùn)營(yíng)策略、市場(chǎng)營(yíng)銷、公司戰(zhàn)略、組織設(shè)計(jì)、企業(yè)重組及流程改進(jìn)等；他在民航、汽車、家電、消費(fèi)品、零售、機(jī)械電子和服務(wù)業(yè)有多年的咨詢經(jīng)驗(yàn)；在家電行業(yè)，他曾幫助博世－西門子家電制定并實(shí)施營(yíng)銷策略，并建立全國(guó)性的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)（一年多）；任廣東科龍電器營(yíng)銷戰(zhàn)略（近一年）和華凌空調(diào)企業(yè)變革的項(xiàng)目經(jīng)理；長(zhǎng)虹電器和飛利浦電器項(xiàng)目的專家職位： 副合伙人

IBM業(yè)務(wù)咨詢部中國(guó)S&C部門領(lǐng)導(dǎo)人教育背景： 中歐國(guó)際工商管理學(xué)院,EMBA

上海交通大學(xué),工學(xué)碩士

語(yǔ)言能力：中文、英文工作地點(diǎn)：上海核心能力：大型企業(yè)改革戰(zhàn)略公司發(fā)展策略營(yíng)銷戰(zhàn)略業(yè)務(wù)計(jì)劃變革管理項(xiàng)目管理項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)：首都機(jī)場(chǎng)股份公司首都機(jī)場(chǎng)集團(tuán)博維公司華源凱馬上海機(jī)電控股集團(tuán)西門子移動(dòng)通信上海友誼集團(tuán)里其樂(lè)(Rietschle)青島啤酒中鐵二局集團(tuán)迪康集團(tuán)世界銀行/沈陽(yáng)市政府四川天歌科技集團(tuán)南航－GAMECO中鐵信息技術(shù)公司風(fēng)華高科博世-西門子廣東科龍電器華凌空調(diào)中國(guó)化工建設(shè)總公司中國(guó)化工貿(mào)易總公司徐永華75BCSServices|Confidential|3/28/2023

職位： 首席顧問(wèn)教育背景：

清華大學(xué)

工商管理碩士

語(yǔ)言:

中文,英文所在地： 北京背景描述:

倉(cāng)梓劍是IBM業(yè)務(wù)咨詢部戰(zhàn)略與組織方面的首席顧問(wèn),

在公司發(fā)展策略、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、公司治理結(jié)構(gòu)，企業(yè)重組及人力資源管理等方面擁有多年的咨詢管理經(jīng)驗(yàn)。他參與和領(lǐng)導(dǎo)了多個(gè)大型國(guó)有企業(yè)和上市公司的戰(zhàn)略與組織咨詢項(xiàng)目，并多次擔(dān)任項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。在加入普華永道咨詢前，倉(cāng)梓劍曾工作于某歐洲著名戰(zhàn)略管理咨詢公司.核心能力：行業(yè)專長(zhǎng):醫(yī)藥行業(yè)、零售行業(yè)、電子產(chǎn)品、耐用消費(fèi)品、汽車零配件、鋼鐵，物流，國(guó)企改革與重組企業(yè)組織變革、組織戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，人力資源管理企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)能力管理項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn):倉(cāng)梓劍上海賽科石化中國(guó)五金礦產(chǎn)進(jìn)出口總公司

BP石油

999集團(tuán)迪康藥業(yè)沈陽(yáng)市政府北京首都機(jī)場(chǎng)京東方昆明鋼鐵集團(tuán)中鐵行包集團(tuán)公司華凌空調(diào)世界銀行英國(guó)發(fā)展署四川天歌科技集團(tuán)深圳證券通訊公司沈陽(yáng)重型機(jī)械集團(tuán)福建安裝工業(yè)集團(tuán)中國(guó)旅游商貿(mào)服務(wù)總公司清華科技園

中國(guó)化工建設(shè)總公司76BCSServices|Confidential|3/28/2023

職位： 組織變革資深顧問(wèn)學(xué)歷： 經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士，清華大學(xué)工商管理碩士語(yǔ)言: 中文,英文所在地： 北京背景描述：鄭青山是IBM咨詢戰(zhàn)略與組織方面的首席顧問(wèn),他在公司發(fā)展策略以及變革管理、集團(tuán)管控模式、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、企業(yè)重組以及公司治理結(jié)構(gòu)等方面擁有5年以上的咨詢管理經(jīng)驗(yàn)。他參與和領(lǐng)導(dǎo)了多個(gè)大型企業(yè)和上市公司的戰(zhàn)略與組織咨詢項(xiàng)目。鄭青山項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)京信集團(tuán)西北光電中化建集團(tuán)云南電信福建工業(yè)設(shè)備安裝公司鐵道部華鐵宏達(dá)集團(tuán)中鐵二局天虹紡織國(guó)家經(jīng)貿(mào)委順德市政府科技發(fā)展翻了大慶油田化工總廠京東方集團(tuán)中英政府國(guó)企改革項(xiàng)目上海白貓集團(tuán)天津天獅國(guó)際集團(tuán)核心能力：公司治理結(jié)構(gòu)集團(tuán)管理模式組織創(chuàng)新與變革變革管理企業(yè)并購(gòu)、重組與改制77BCSServices|Confidential|3/28/2023

職位： 高級(jí)顧問(wèn)項(xiàng)目角色： 戰(zhàn)略、組織變革顧問(wèn)國(guó)籍： 中國(guó)學(xué)歷： 經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士，工商管理碩士語(yǔ)言: 中文,英文所在地： 北京背景描述：

李菁華女士是IBM

業(yè)務(wù)咨詢顧問(wèn)（原普化永道），擁有經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士（中國(guó)人民大學(xué)）,工商管理碩士（北京大學(xué)）學(xué)位.。她具有豐富的公司戰(zhàn)略、流程優(yōu)化、組織結(jié)構(gòu)以及變革策略設(shè)計(jì)與實(shí)施經(jīng)驗(yàn),曾參與鐵道部信息集團(tuán)、中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)旅游商貿(mào)及中國(guó)化工等大型企業(yè)的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和流程再造項(xiàng)目。李女士在IT、建筑、金融投資、能源、旅游等行業(yè)具有豐富的咨詢與管理經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)為美國(guó)注冊(cè)金融分析師二級(jí)候選人。

核心能力:組織與變革戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略管理與業(yè)務(wù)流程優(yōu)化金融分析一些相關(guān)的項(xiàng)目:鐵道部信息集團(tuán)：公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)策略、集團(tuán)管理模式和組織戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，管理流程設(shè)計(jì)中國(guó)移動(dòng)通信集團(tuán)：國(guó)際先進(jìn)電信運(yùn)營(yíng)商最佳IT實(shí)踐研究，中國(guó)移動(dòng)總部IT組織結(jié)構(gòu)，IT治理結(jié)構(gòu)，管理流程設(shè)計(jì),項(xiàng)目管理體系設(shè)計(jì)以及變革管理中國(guó)旅游商貿(mào)服務(wù)總公司：公司發(fā)展戰(zhàn)略制定，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，業(yè)務(wù)流程再造IBM：大中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,運(yùn)營(yíng)模式及組織變革建議中化國(guó)際化肥貿(mào)易公司：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略評(píng)估、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)李菁華78BCSServices|Confidential|3/28/2023

職位: 高級(jí)顧問(wèn)學(xué)歷: MBA東華大學(xué)化學(xué)工程學(xué)士，江南大學(xué)語(yǔ)言:

中文、英文工作地點(diǎn):

上海背景描述:薛纓女士是流通行業(yè)的咨詢顧問(wèn)，擅長(zhǎng)公司戰(zhàn)略和市場(chǎng)營(yíng)銷策略和銷售管理。在加入IBM（原普華永道咨詢公司）之前，薛纓女士已在快速消費(fèi)品領(lǐng)域工作了十年，工作范圍涉及銷售、市場(chǎng)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和項(xiàng)目管理等快速消費(fèi)品行業(yè)的關(guān)鍵領(lǐng)域，其中有五年時(shí)間是作為公司市場(chǎng)部門領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)公司的總體市場(chǎng)規(guī)劃、品牌建設(shè)和銷售策略制定.領(lǐng)導(dǎo)策劃的電視廣告獲得全國(guó)廣告大獎(jiǎng)薛纓女士在行業(yè)多年的工作經(jīng)歷，使其在咨詢過(guò)程中，能更好地理解企業(yè)在發(fā)展中面臨的挑戰(zhàn)，重視咨詢成果對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的指導(dǎo)作用，切實(shí)幫助企業(yè)解決管理經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題。核心能力：消費(fèi)品領(lǐng)域,尤其是乳業(yè)行業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略營(yíng)銷策略,組織設(shè)計(jì)和營(yíng)銷管理銷售策略,組織設(shè)計(jì)和銷售管理客戶關(guān)系管理(CRM)的規(guī)劃、設(shè)計(jì)營(yíng)銷領(lǐng)域相關(guān)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn):蒙牛乳業(yè)品牌及營(yíng)銷規(guī)劃項(xiàng)目-品牌定位,品牌家族管理和營(yíng)銷規(guī)劃2002/2003連續(xù)兩年的全國(guó)工商關(guān)系研究項(xiàng)目-負(fù)責(zé)消費(fèi)品企業(yè)的大客戶管理研究Philip的大客戶管理項(xiàng)目-領(lǐng)導(dǎo)大客戶管理體系建立Sony公司經(jīng)銷商管理流程和DMS系統(tǒng)規(guī)劃項(xiàng)目-領(lǐng)導(dǎo)流程改進(jìn)和信息系統(tǒng)規(guī)劃Merloni

中國(guó)進(jìn)入戰(zhàn)略項(xiàng)目-負(fù)責(zé)中國(guó)