股權(quán)激勵運用策略與實務(wù)高盛

股權(quán)激勵運用策略與實務(wù)高盛第一頁，共四十九頁，2022年，8月28日企業(yè)股權(quán)激勵運用策略與實務(wù)

一、問題的提出二、民營企業(yè)特點分析三、人力資源體系四、員工持股計劃五、推行員工持股的要點和步驟六、案例第二頁，共四十九頁，2022年，8月28日一、問題的提出1、人才匱乏，人才培養(yǎng)總是跟不上企業(yè)的發(fā)展；2、創(chuàng)業(yè)骨干業(yè)績不在，占據(jù)高位人才不來；3、老總說:“沒有我你們能有房有車嗎？不感恩！”；共同創(chuàng)業(yè)者說:“我們一起創(chuàng)業(yè)，你已經(jīng)身價過億，而我現(xiàn)在只拿年薪十萬”；第三頁，共四十九頁，2022年，8月28日一、問題的提出（續(xù)）4、為什么只漲工資，不長積極性？為什么工資漲得越高人跑得越快？5、年底紅包怎么發(fā)？6、“我也是打工的，大家不要讓我難做，只要老板不查，我們就……”一位管理者在解決員工的問題。第四頁，共四十九頁，2022年，8月28日二、民營企業(yè)特點分析1、成長極限2、行業(yè)發(fā)展趨勢3、人力資源管理現(xiàn)狀4、團隊交替的困局5、企業(yè)發(fā)展階段6、解決之道第五頁，共四十九頁，2022年，8月28日

民營企業(yè)發(fā)展至今，已取得了很大的成就，形成了一定的規(guī)模，但目前許多民營企業(yè)都感到要在原有基礎(chǔ)之上進一步發(fā)展十分困難，即遇到了成長極限的問題。這是因為，在企業(yè)的原始積累階段，民營企業(yè)主要重視物質(zhì)資本（如：資金、技術(shù)等）的積累，關(guān)心的重點也在于物質(zhì)效益，而對人力資本這一軟資本卻投入很少，以至于時至今日，人力資本已成為制約民營企業(yè)進一步發(fā)展的瓶頸。1、成長極限第六頁，共四十九頁，2022年，8月28日

由于種種原因，民營企業(yè)多從較小的產(chǎn)業(yè)切入市場，通過不斷的洗牌和競爭發(fā)展，目前在市場中占據(jù)一定地位的企業(yè)往往進入了更為激烈的規(guī)?；I(yè)化市場競爭和多元化新興行業(yè)，尤其在高科技領(lǐng)域及第三產(chǎn)業(yè)內(nèi)更是活躍，這些行業(yè)多為技術(shù)密集型、知識密集型行業(yè)，對員工素質(zhì)要求比初創(chuàng)時要高。同時，由于新興行業(yè)風(fēng)險較大，競爭激烈，因此，經(jīng)營者才能和組織效率是關(guān)系著企業(yè)能否生存發(fā)展的關(guān)鍵因素。2、行業(yè)發(fā)展趨勢第七頁，共四十九頁，2022年，8月28日

在發(fā)展之初，多數(shù)民營企業(yè)一般將人力資源置于次要的位置，重視程度不夠，對人力資源的管理也僅局限于簡單的物質(zhì)激勵與懲罰。但隨著企業(yè)的不斷壯大，人的因素逐步成為企業(yè)發(fā)展的重要推動力量，以“眼球管理”、“親情管理”、“人格魅力管理”“感化管理”等以企業(yè)主個人主觀能力造就的管理模式逐步失去效力，人力資源的吸引與利用問題也日益突出。一些優(yōu)秀的企業(yè)進行了學(xué)習(xí)型組織、建立團隊精神、“人制”轉(zhuǎn)“法制”等現(xiàn)代人力資源管理模式，誠然，這些模式是民營企業(yè)今后適應(yīng)激烈的競爭環(huán)境可供參考的發(fā)展思路，但是，要實現(xiàn)這些模式就必須建立有效的激勵與約束機制與之配套。3、人力資源管理現(xiàn)狀第八頁，共四十九頁，2022年，8月28日民營企業(yè)在發(fā)展的初期，創(chuàng)業(yè)團隊基本上屬于吃苦耐勞、忠誠、勤勉者，但綜合素質(zhì)并不太高；隨著企業(yè)的成長和不斷壯大，企業(yè)主在市場和管理的壓力下不斷的學(xué)習(xí)與提高，對于管理團隊的要求越來越高，但創(chuàng)業(yè)人員往往由于自身的缺陷而較難提升；但由于歷史的原因，創(chuàng)業(yè)人員往往占居高位，“在其位不能謀其政”，企業(yè)新進人才有能力但往往無法得到扶持和機會，常常使企業(yè)經(jīng)營者的戰(zhàn)略思路不能得到有效地執(zhí)行，使企業(yè)人才梯隊無法建立。

4、團隊交替的困局第九頁，共四十九頁，2022年，8月28日如何客觀評價并解決創(chuàng)業(yè)人員的歷史功績？如何使新進人才得到應(yīng)有的發(fā)展空間？如何使有功績的人員再創(chuàng)新功？如何讓創(chuàng)業(yè)者扶持新人并甘做人梯？股權(quán)激勵制度的建立給于企業(yè)在激勵與約束制度方面的創(chuàng)新使上述現(xiàn)象可以實現(xiàn)。4、團隊交替的困局（續(xù)）第十頁，共四十九頁，2022年，8月28日

隨著民營企業(yè)的不斷發(fā)展和企業(yè)規(guī)模的擴大，由于個人能力的限制，原企業(yè)主不得不改變原來獨攬大權(quán)的管理模式，轉(zhuǎn)而外聘管理人才參與企業(yè)管理。隨著管理層擴大和企業(yè)管理層次增多，在所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)逐漸分離之后，不可避免地會產(chǎn)生委托代理、內(nèi)部人控制等問題，經(jīng)營者與企業(yè)所有者的利益不完全一致，使得經(jīng)營者有可能會利用其信息不對稱的優(yōu)勢，實施內(nèi)部控制，不惜采取短期行為以換取自身利益。

5、企業(yè)發(fā)展階段第十一頁，共四十九頁，2022年，8月28日因此，在現(xiàn)階段，民營企業(yè)需要建立一套適宜的激勵與約束機制，以減少委托代理成本，實現(xiàn)經(jīng)營者與企業(yè)所有者的利益趨同，促進企業(yè)的進一步發(fā)展。盛高咨詢從人力資本、績效管理、薪酬體系、長期激勵（股權(quán)）的角度研究建立適宜我國民營企業(yè)特點的激勵與約束機制，并對數(shù)十家企業(yè)進行了具體方案操作和流程實施。6、解決之道第十二頁，共四十九頁，2022年，8月28日三、人力資源體系1、戰(zhàn)略性人力資源體系2、薪酬體系的基本模型第十三頁，共四十九頁，2022年，8月28日

1、關(guān)于人力資源管理體系明確年度經(jīng)營計劃組織架構(gòu)體系的明確關(guān)鍵崗位目標管理（明確、分解、落實）績效考核（評估與提升）薪酬體系的完善長期激勵短期激勵人選的確定（甄選）戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計（2-3年）工作分析工作描述職位說明書崗位價值評估盛高觀點第十四頁，共四十九頁，2022年，8月28日

薪酬體系法定福利統(tǒng)一福利專項福利基薪津貼獎金福利股業(yè)績股期權(quán)股工資福利持股中級初級高級2、企業(yè)完善薪酬體系的基本模型第十五頁，共四十九頁，2022年，8月28日四、員工持股計劃1、員工持股概念2、員工持股計劃的基本形式3、員工持股計劃的基本理念4、員工持股計劃的原則5、員工持股計劃的財務(wù)模型6、小結(jié)第十六頁，共四十九頁，2022年，8月28日員工持股計劃，又稱之為員工持股制度，是部分員工所有權(quán)的一種實現(xiàn)形式，員工持股計劃，是企業(yè)所有者與員工分享企業(yè)所有權(quán)和未來收益權(quán)的一種制度安排。員工持股計劃的基本涵義是：第一，員工通過購買企業(yè)部分股票（或股權(quán)）而擁有企業(yè)的部分產(chǎn)權(quán)，并獲得相應(yīng)的管理權(quán)，實施員工持股計劃的目的，是使員工成為公司的股東。第二，員工持股計劃的實施對象僅限于本企業(yè)關(guān)鍵崗位的員工。第三，推行員工持股計劃是一種自愿行為。1、員工持股計劃的概念第十七頁，共四十九頁，2022年，8月28日持股計劃認股權(quán)計劃股票購買計劃認股期權(quán)計劃業(yè)績股票計劃贈予計劃預(yù)留計劃期股計劃2、員工持股計劃的基本形式第十八頁，共四十九頁，2022年，8月28日1）企業(yè)利益共同體實行員工持股計劃的公司必須認識到，勞動擁有者、知識擁有者、企業(yè)經(jīng)營者和資本，共同創(chuàng)造了企業(yè)的全部價值。因而，企業(yè)不應(yīng)只考慮初期出資者和創(chuàng)業(yè)者的利益，更考慮共同奮斗者的利益。在新經(jīng)濟時代，資本創(chuàng)造剩余價值，勞動創(chuàng)造剩余價值，知識也創(chuàng)造剩余價值，因此，他們組成了企業(yè)利益共同體，共同創(chuàng)造價值也共同參與價值分配。3、員工持股計劃的基本理念第十九頁，共四十九頁，2022年，8月28日

2）知識、管理技能、人格魅力的資本化

員工持股制度用轉(zhuǎn)化為資本這種形式，使勞動、知識以及經(jīng)營者的管理貢獻和累積貢獻得到體現(xiàn)和報償。企業(yè)應(yīng)當承認知識的創(chuàng)造者對知識成果擁有部分知識產(chǎn)權(quán)，管理者的管理技能和人格魅力也成為資本增值的必要因素，所以用股權(quán)的形式體現(xiàn)這部分知識創(chuàng)造者的所有權(quán)和分配權(quán)，使其股份化和法人化，并從而有效地鼓舞知識勞動者進行知識創(chuàng)造、提升管理技能的積極性。第二十頁，共四十九頁，2022年，8月28日

3）延伸經(jīng)驗曲線(管理知識成果積累)

技能提高

企業(yè)的人力資源投入

第一年第二年第三年……第n年經(jīng)驗曲線示意圖第二十一頁，共四十九頁，2022年，8月28日1）公司選擇股東原則公司應(yīng)能夠選擇自己的股東，而不是像證券市場上那樣被動地由股東選擇公司。企業(yè)的股東就是企業(yè)的“主人”，只要達到“主人”的標準才擁有成為“主人”的資格。4、員工持股計劃的原則第二十二頁，共四十九頁，2022年，8月28日

2）公司員工的區(qū)別鑒定原則是每個參與員工切身利益的取舍；是員工收入（工資+福利+獎金+期股認股期權(quán)）的分配方式?！拔ㄒ恍詥T工”與“倚賴性員工”的區(qū)別“知本型員工”與“一般員工”的區(qū)別

方法：崗位價值評估第二十三頁，共四十九頁，2022年，8月28日3）按知分配原則按勞分配分利；工資、獎金能力、責(zé)任、貢獻和工作態(tài)度按資分配分利、分權(quán)；紅利、經(jīng)營權(quán)等按出資的比例

按知分配分利、分權(quán)；機會、職權(quán)等可持續(xù)性貢獻、崗位價值、突出才能、品德和風(fēng)險承擔(dān)能力三者分配的比例、數(shù)量要考慮公司發(fā)展的不同階段和企業(yè)可持續(xù)成長為原則第二十四頁，共四十九頁，2022年，8月28日

4）股權(quán)動態(tài)分配原則

A、不但公司按勞分配應(yīng)動態(tài)分配，按資分配也應(yīng)動態(tài)分配；

B、公司戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)目標的調(diào)整將對公司的組織結(jié)構(gòu)、崗位價值權(quán)重、專業(yè)人員的薪酬起到一定的影響，股權(quán)的分配在企業(yè)不同階段也有不同的側(cè)重。

C、股份分配的依據(jù)是：通過對員工的可持續(xù)貢獻，突出才能、工作能力、職位價值、品德、勞動態(tài)度、發(fā)展?jié)摿退袚?dān)風(fēng)險等方面的評價，確定員工的持股份額，給與出資權(quán)（或認股權(quán)），不斷使最有才能和責(zé)任心的人擁有重要股權(quán)。第二十五頁，共四十九頁，2022年，8月28日5）股權(quán)傾斜分配原則股權(quán)分配要向核心層和中間層傾斜。利用股權(quán)的力量形成公司的核心力量和中堅力量，并保持對公司的有效控制。第二十六頁，共四十九頁，2022年，8月28日1）一般意義上的員工持股2）經(jīng)理股票期權(quán)的設(shè)計3）崗位期股的設(shè)計5、員工持股的財務(wù)模型第二十七頁，共四十九頁，2022年，8月28日1）一般意義上的員工持股設(shè)：2004年某企業(yè)總資產(chǎn)：6000萬元，凈資產(chǎn)：3000萬元，負債率：50%

則：總股本：3000萬股，當年收益900萬元，2005年，當年收益：1200萬元……則：040605070809每股凈資產(chǎn)每股凈收益每股分紅1元/股每股凈資產(chǎn)0.1元/股0.4元/股1.2元/股0.3元/股0.1元/股1.5元/股0.45元/股0.1元/股………………第二十八頁，共四十九頁，2022年，8月28日2）經(jīng)理股票期權(quán)的設(shè)計

認股期權(quán)定義：公司在事先約定的條件下（績效考核），給予企業(yè)內(nèi)部一定范圍的人（或崗位），在一定的時間之內(nèi)，以一定的價格獲得一定數(shù)量股票的權(quán)利。第二十九頁，共四十九頁，2022年，8月28日設(shè)：2004年某企業(yè)總資產(chǎn)：6000萬元，凈資產(chǎn)：3000萬元，負債率：50%

則：總股本：3000萬股，當年收益900萬元，2005年，當年收益：1200萬元……則：給與某經(jīng)理20萬元的報酬，則10萬元現(xiàn)金，80萬股期權(quán)（績效考核條件）040605070809每股凈資產(chǎn)每股凈收益每股分紅1元/股每股凈資產(chǎn)0.1元/股0.4元/股1.2元/股0.3元/股0.1元/股1.5元/股0.45元/股0.1元/股………………20萬股20萬股20萬股20萬股等待期4年期認股期權(quán)定義公司在事先約定的條件下（績效考核），給予企業(yè)內(nèi)部一定范圍的人（或崗位），在一定的時間之內(nèi)，以一定的價格獲得一定數(shù)量股票的權(quán)利。期權(quán)模型第三十頁，共四十九頁，2022年，8月28日3）崗位期股的設(shè)計期股定義：公司在事先約定的條件下（績效考核），給予企業(yè)內(nèi)部一定范圍的人（或崗位），在一定的時間之內(nèi)，以一定的價格獲得一定數(shù)量的股票。

第三十一頁，共四十九頁，2022年，8月28日設(shè)：2004年某企業(yè)總資產(chǎn)：6000萬元，凈資產(chǎn)：3000萬元，負債率：50%

則：總股本：3000萬股，當年收益900萬元，2005年，當年收益：1200萬元……則：給與某經(jīng)理20萬元的報酬，則10萬元現(xiàn)金，80萬股期股（績效考核條件）040605070809每股凈資產(chǎn)每股凈收益每股分紅1元/股0.1元/股0.4元/股1.2元/股0.3元/股0.1元/股1.5元/股0.45元/股0.1元/股………………20萬股20萬股20萬股20萬股等待期4年期注；每年該經(jīng)理享受已行權(quán)和未行權(quán)部分股份的分紅受益，但該分紅收益必須用于將到期期股轉(zhuǎn)為實股

期股定義公司在事先約定的條件下（績效考核），給予企業(yè)內(nèi)部一定范圍的人（或崗位），在一定的時間之內(nèi)，以一定的價格獲得一定數(shù)量的股票期股模型第三十二頁，共四十九頁，2022年，8月28日1）認股期權(quán)與一般性員工持股的區(qū)別2）認股期權(quán)與期股的差異性3）認股期權(quán)與期股計劃實施策略4）員工持股的作用6、員工持股小結(jié)第三十三頁，共四十九頁，2022年，8月28日1）認股期權(quán)與一般性員工持股的區(qū)別經(jīng)理認股期權(quán)福利性員工持股A傾斜少數(shù)經(jīng)營者普惠多數(shù)員工B與股價或整體業(yè)與各崗位業(yè)績績相關(guān)的人員相關(guān)的人員C從股價中獲利從分紅中獲利D集團公司（多元化）專業(yè)化公司

第三十四頁，共四十九頁，2022年，8月28日2）認股期權(quán)與期股的差異性

激勵約束的強弱不同第三十五頁，共四十九頁，2022年，8月28日3）認股期權(quán)及期股計劃實施策略第三十六頁，共四十九頁，2022年，8月28日4）員工持股計劃的作用對公司對員工對所有者1、激勵吸引人才1、分享經(jīng)營業(yè)績1、解決代理問題2、擴大資金來源2、鞏固自己地位2、解決激勵問題3、減輕稅務(wù)負擔(dān)3、增強參與意識3、解決留人問題4、防止惡意收購4、關(guān)注長期發(fā)展4、防止惡意收購

第三十七頁，共四十九頁，2022年，8月28日

在民營企業(yè)中實施股權(quán)激勵制度，可以在很大程度上緩解民營企業(yè)目前面臨的成長極限問題，調(diào)整企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)，釋放組織潛能，從而突破管理瓶頸，完成企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)。實施股權(quán)激勵還有助于解決民營企業(yè)用人難、留人難的問題，以股權(quán)吸引和挽留經(jīng)理人才，推動企業(yè)長期發(fā)展。由于我國民營企業(yè)享有較高的自主經(jīng)營權(quán)，股權(quán)安排較為靈活自由，因此，實施股權(quán)激勵制度具有操作上的可行性。第三十八頁，共四十九頁，2022年，8月28日五、推行持股計劃的要點和步驟1、推行持股計劃的要點2、推行持股計劃的七大關(guān)鍵步驟第三十九頁，共四十九頁，2022年，8月28日1、推行持股計劃的要點

1）什么樣的企業(yè)做員工持股計劃

A、非壟斷；

B、人力資本占據(jù)主要地位；

C、20/80法則的有效運用。

2）員工持股是一項制度改革，做為一種改革必須有一個強有力的硬權(quán)人物去推動。

3）中介機構(gòu)的介入

A、做為一種金融產(chǎn)品，普通企業(yè)很難貯備這樣的人才；

B、獨立的中介機構(gòu)具有公正性。第四十頁，共四十九頁，2022年，8月28日2、推行員工持股的七大關(guān)鍵步驟

1）劃分資產(chǎn)，確立持股比例2）員工意向調(diào)查（文件）可行性研究報告3）設(shè)計持股結(jié)構(gòu)（文件）4）設(shè)計交易結(jié)構(gòu)5）制定股權(quán)管理辦法（文件）6）驗資劃款、股份轉(zhuǎn)移7）重新工商注冊登記第四十一頁，共四十九頁，2022年，8月28日六、案例

江淮汽車

薪酬策略—股權(quán)激勵第四十二頁，共四十九頁，2022年，8月28日項目主要內(nèi)容分為三大部分績效體系設(shè)計薪酬體系設(shè)計股權(quán)激勵方案第四十三頁，共四十九頁，2022年，8月28日（一）績效考核方案設(shè)計流程1、關(guān)鍵職位的職務(wù)說明書的制定2、完善職位設(shè)置和評價

關(guān)鍵職位約100個左右，包括：董事長、總經(jīng)理、副