WBS-WBS分解指南非常實用

./WBS有效的工作分解結構引言本文目的是為了滿足對WBS概念及應用的全面、系統(tǒng)和實用性闡述的長期需要。旨在幫助項目經理和項目規(guī)劃者改善項目結構,有效的啟動項目,并在項目的全過程中都把WBS作為規(guī)劃、控制和溝通的關鍵工具使用。本書體現了多年來WBS、新項目的范圍界定和計劃的發(fā)展經歷,介紹了已經被大家普遍認可的WBS及其在應用中的一些概念,其中許多更詳盡的概念是我提出的。此外還提供了許多例子。在項目管理中,WBS不是一個新概念,但是它經常被誤解,沒有得到正確使用,達不到其最大的有效性。像做任何計劃一樣,WBS的使用也需要訓練與思考。開始做一項工作,看上去通常比做一個工作計劃要簡單些。本書共分為六章：第一章,WBS的概念,定義了主題,簡單介紹了WBS概念的歷史,定義了一些術語,并明確了在項目管理過程中WBS概念的作用。第二章,WBS邏輯基礎,討論了在有效的WBS開發(fā)中應考慮的各個方面的問題。第三章,生命期計劃：項目群和階段,提出每一個生命期階段都是一個單獨的、有自己的WBS的項目。第四章,項目運營中的WBS,闡述了PMBOK?①九大領域中的每一部分與WBS的關系及其應用。第五章,WBS的例子與描述。包括對幾個不同類型項目的WBS例子的描述,以及第二章中的WBS基本原理的普遍應用的方法。第六章,WBS原理、步驟和審查表。包括對WBS原理以及推薦給項目經理用來開發(fā)項目的WBS的一系列特定的、注重實效的步驟的總結。PMBOK?是美國項目管理協(xié)會的商標,該商標在美國和其他一些國家注冊。目錄前言第1章WBS概論……………….1項目問題和解決方案………...1WBS概念的背景……………..9早期美國政府的活動………………….9PMI和PMBOK………………………13項目管理過程中的WBS…………………...16第2章WBS邏輯基礎………..19百分之百規(guī)則……………….19一個WBS的解剖…………..22產品項目分解…………23服務項目分解…………24結果項目分解…………26橫向關聯(lián)因素…………27項目管理………………30WBS字典……………………33工作包……………………….34適當的細節(jié)水平…………….36用WBS導出活動…………...37WBS和活動……………37活動定義…………………39輸入與輸出——資源與可交付成果………..42輸入與輸出元素………………………...42可交付成果與中間輸出………………...44WBS編號……………………..46其他的結構概念………………48其他的分類……………………51第3章生命期計劃：項目群和階段…………55生命期階段……………………55生命期WBS概念…………….58國防項目群WBS和生命期………………….62項目中的階段…………………63第4章項目運營中的WBS…………………..67范圍管理………………………67項目章程……………………67工作陳述…………………68時間管理………………………69成本管理………………………72自下而上的成本估計……………………72歷史數據的收集…………73帳戶連接圖………………74掙得值管理系統(tǒng)的實施…………………74預算………………………75溝通……………75采購管理………………………76質量與專業(yè)績效管理…………77人力資源管理…………………78項目集成管理……………………79項目計劃…………………..79配置管理…………………..80第5章WBS的例子與描述………83例1：實施一種新的企業(yè)級別管理理念的WBS……………...83例2：寫書項目的WBS…………85例3：晚宴項目的WBS…………88例4：博物館展覽項目〔項目定義階段的WBS……………89第6章WBS原理、步驟和審查表………………93WBS原理………………………..93頂層………………………..94產品項目…………………..94服務項目…………………..94結果項目…………………..94通用原理…………………..95開發(fā)一個WBS的步驟………….96審查表……………97第章WBS概論本章提供了有關WBS的概念、背景以及WBS在項目管理過程中的地位的一些信息。項目問題和解決方案開始一個新的項目就像是要開始寫一本書,你已經有了想要寫些什么的思路,但還不確定怎樣開始。就像許多項目計劃者和經理們一樣,許多作者發(fā)現寫大綱通常是一種開始寫作的最有效的方法。大綱既是一種組織材料的方法也是一個寫作計劃。寫大綱有許多方法,尤其是有一種基于研究的方法。一般地,規(guī)劃一個調查研究或數據收集,并決定每一章要討論的內容及附錄是十分必要的。此外,起草章節(jié)、收集一批專家的關鍵評論、以及與評審證明和出版文件有關的實際步驟等,都是必要的。第5章中有一個簡單的以WBS形式寫書的大綱的例子。尾巴腿尾巴腿身體頭圖1-1大象分解結構圖顯然,大象的每個部分還可以繼續(xù)分解〔細分。例如,頭部可以分解為臉、耳朵、象牙、象鼻,四條腿也可以分別獨立識別,身體的各個部位可被確定；尾巴和尾巴上的毛也可以分別確定。項目的WBS結構遵從同一概念。WBS是工作的一個總結,而不是工作本身,工作是構成項目的許多活動的總合。一個WBS既可以從一個非正式的活動列表開始,也可以從一種非常結構化的方法著手,這取決于項目及其約束,并且它可以在計劃者希望結束的地方結束。WBS的目標就是建立一個有用的框架,以幫助定義和組織工作,然后開始做這項工作。例如,在寫書的大綱中,幾乎總是會發(fā)生一些意想不到的事情,這些事情超出了大綱編寫過程的規(guī)則。首先,要定好本書內容的邊界,準備大綱時要讓作者定義主題、各部分和各章節(jié)。開發(fā)項目的WBS是同樣的事情。但人們經常會過多的考慮其假設和限制,而不是直接關注項目大綱。建立一個WBS分為4個步驟：①確定項目目標,著重于項目產生的產品、服務以及提供給客戶的結果。②準確確認項目所產生的產品、服務或提供給客戶的結果〔可交付成果或最終產品。③識別項目中的其他工作領域以確保覆蓋100%的工作,識別若干可交付成果的領域、描述中間輸出或可交付成果。④進一步細分步驟②和③的每一項,使其形成順序的邏輯子分組,直到工作要素的復雜性和成本花費成為可計劃和可控制的管理單元〔工作包。關鍵定義本書中經常使用的大多數項目管理術語都是在項目管理領域通用的。下面這些定義是項目管理協(xié)會〔PMI在PMBOK?中的定義?；顒印睞ctivity：在項目過程中實施的一項工作的組成部分,在標識描述中包含一個表示其動作的動詞。一個活動通常有一個期望的持續(xù)時間、期望成本、期望資源需求?；顒咏洺１患毞譃槿蝿??？山桓冻晒睤eliverable：任何一項可以測量的、有形的、可證實的結果或可見效果,或者一件為完成整個部分的項目所必須產出的制品。當用于外部可交付成果時含義更加狹窄,必須是經項目發(fā)起人或客戶接受的可交付成果。最終產品〔EndItem：通常指交付顧客或者構成項目經理對顧客承諾的一部分的硬件、服務、裝備、設施、數據等。組織分解結構〔OrganizationalBreakdownStructure：能夠將工作包與項目組織單元聯(lián)系起來的對組織安排的一種描述。項目群〔Program：以一種協(xié)作的方式管理的一組相關的項目。項目群通常包括正在進行的工作元素。項目〔Project：為了創(chuàng)造獨一無二的產品、服務或結果而進行的一次性工作。責任分配矩陣〔ResponsibilityAssignmentMatrix：一種將項目組織結構與WBS聯(lián)系起來的結構?？蓭椭_保項目工作范圍中的每一個元素被分配到某個責任人。子項目<Subproject>：PMBOK?將其定義為整個項目中的一個較小的部分。通常,一個子項目是能夠作為半獨立的項目元素來管理的一個WBS元素,可由一個人或一個組織負責。任務<Task>：工作的一般內容,它沒有被包括在WBS中,但可能是某項工作進一步分解的組成部分,這種分解是由對該項工作負責的個人來做的。其用來描述項目最底層的工作。WBS字典〔WBSDictionary：用來描述在每一個WBS元素中執(zhí)行的工作的文檔。WBS元素〔WBSElement：WBS中的一個條目,在任何一級都可以存在,用一個名詞或者名詞加形容詞來描述。工作分解結構〔WorkBreakdownSturcture：一種面向可交付成果的項目元素分組,這個分組組織并定義了全部的項目工作范圍。每下降一級都表示一個更加詳細的項目工作的定義。工作包〔WorkPackage：WBS中最低級的工作,為定義活動或特定的向個人和組織分配責任提供了邏輯基礎。工作包也指要求完成的一項具體工作組成部分或過程,如一個報告、一個設計或一個文檔的全部需求或其中的一部分、一個硬件或一項服務。在項目的早期階段,開發(fā)一個僅有二到三級的WBS是可行的,因為詳細的工作可能還沒有被定義。然而,隨著項目進入項目定義階段或者計劃階段,計劃就變的詳細多了。這時,WBS就能夠被逐級細分到更低級別。在我們前面所說的"吃大象"或者進行項目工作中,最終的子項目或工作包就是"一口"。這個細分化過程的產品就是完成了的WBS。第1步定義項目目標：建造一個能停放一輛車的車庫,并美化現有場地,車庫里外都應該有燈,還有水管。第2步確定特定的產品、服務或結果〔可交付成果或最終產品：車庫和美化的場地。第3步確定其他的工作范圍以確保100%的工作被識別：這是一個需要完成如下事情的項目管理職能,如編制施工計劃、獲得許可、簽定分包合同。至此,該項目的WBS如圖1-2所示。第一級是總項目,第二級是進一步分解成的最終產品〔車庫和美化場地以及與項目相關的或輔助性的工作〔如項目管理。項目的總范圍由第二級的三個部分工作之和來表示。車庫項目美化場地車庫項目美化場地車庫項目管理二級第4步進一步細分元素,直到適于計劃和控制的層級：圖1-3表示每個二級元素的下一級細分。一級二級三級圖1-3三級WBS結構圖有些三級元素還可以進一步分解。表1-1表示一個到達工作包級的完整的WBS,工作包足以適用于計劃和控制。在這個表中,WBS是一種大綱形式,而不是以前用的占用空間的圖的形式。這兩種形式都是可以使用的。在把WBS數據輸入項目管理軟件,或者為了節(jié)約文檔空間時,通常使用大綱形式的WBS。表1-1車庫項目的WBS結構一級二級三級四級車庫項目美化場地車道美化車庫材料地基墻體墻面窗戶車庫門檢修門組裝屋頂構架遮蓋物排水槽公用工程電水項目管理施工計劃許可證檢驗籌資分包工作包下面的一級是單獨的任務或活動,通常它們不作為WBS的一部分。事實上,〔如在第2章中討論的那樣WBS的主要作用就是提供一個框架用來幫助定義項目中的活動。一個完成了的WBS應該覆蓋項目的全部范圍。一個十分重要的項目管理準則提請我們關注：WBS中沒有包括的工作不在項目管理范圍之內。例如,在表1-1中,沒有標明取暖〔Heating、通風〔Ventilating、空調〔AirConditioning〔HVAC系統(tǒng),因此,HVAC系統(tǒng)不是這個項目的一部分。一旦建立了WBS,必須進行維護更新,以反映項目的變化。每一個項目的WBS的排列以及具體的工作包都不一樣,這取決于以下幾個因素：項目的規(guī)模和復雜程度。項目所在的組織的結構。項目所處的階段。項目經理對分包給分包商的工作的判斷。項目所涉及的不確定性和風險的程度。用于計劃的時間。WBS是一種用標準形式表示項目范圍,并在項目團隊內部、項目團隊與利益相關者之間進行協(xié)調的巧妙的溝通工具。在計劃階段的最后,計劃和進度計劃被凍結或確定為"基線",成為執(zhí)行項目工作的基礎。同時,WBS也將作為一個基線成為變更管理的關鍵機制之一。不包括在WBS中的工作需要通過正規(guī)的變更控制程序添加到項目和WBS中。下面是WBS的另外兩個例子,集中于項目產出的產品或可交付成果。圖1-4是一個民用飛機項目,該項目擬將客用飛機改裝為運輸機。輸出的產品是一個保證飛行性能良好的改裝飛機、技術手冊和一系列需要的備件。圖1-4WBS例子——飛機改裝項目這個WBS包含一個名叫"系統(tǒng)工程"的、涉及所有項目內容的工作活動集,他包括對改裝所必需工作的說明。這是WBS元素中一種常見的類型。第二個例子〔如圖1-5所示是一個軟件開發(fā)項目,它的主要可交付成果是軟件系統(tǒng),次要的可交付成果是培訓材料和用戶文檔。軟件系統(tǒng)中也有名為"系統(tǒng)分析"的涉及所有項目內容的工作活動集,它表示諸如項目定義、工作流分析或者結構分析等工作。WBS能夠全部或部分用于進行任務分配、預算、解釋項目的范圍和性質。責任的分配是在WBS的最底層——工作包層——或者再下一層——任務或活動層。WBS可以作為描述項目整體的一個公共的焦點。WBS概念的背景WBS在項目管理中不是一個新概念,一些背景資料將有助于理解其重要作用。早期美國政府的活動1959年,馬爾科姆〔Malcolm、羅斯布姆〔Roseboom、克拉克〔Clark和法扎爾〔Fazar發(fā)表了一篇經典的論文,闡述一種叫做"計劃評審技術"〔即PERT的成功實施。盡管其中沒有直接介紹WBS,但包含了分解的圖形,說明該概念在當時就已有一定的發(fā)展〔見表1-2所示。表1-2早期的北極星項目工作子系統(tǒng)艦隊彈道導彈項目子系統(tǒng)導彈重返體制導彈道外殼推進器飛行控制發(fā)射裝置導航系統(tǒng)發(fā)射控制艦艇指揮通訊PERT和WBS的概念被廣泛而迅速的傳播。在1958~1965年間發(fā)展起來的這些管理系統(tǒng)及其應用是今天我們使用的項目管理知識體系中許多內容的基礎。到1961年,"工作分解結構"這一詞已被廣泛使用。在通用電氣公司內部出版的一篇文章中有一個WBS的例子。這個WBS例子的一部分是"FBM維護訓練設施",如圖1-6所示。這個輸出的產品包括政府供應裝備、設備修改、文件、培訓教員以及仿真機。其他的管理和安裝元素是橫向關聯(lián)或支持元素。1962年6月,美國國防部〔DoD在與國家宇航局〔NASA及航天工業(yè)的合作中,出版了一個用于指導PERT成本系統(tǒng)的系統(tǒng)設計文件。這個文件包含有關WBS的大量描述,與現在的描述基本相同。1962年10月,國家宇航局〔NASA又出版了另一個文件,該文件拓展了NASADoDPERT成本指南中有關WBS的討論。NASA強調使用自上而下的WBS分解方法,以保證整個項目得到全面的計劃,且派生出的計劃能直接為最終目標服務。同時,在任何一個完整的時間/成本管理系統(tǒng)中,成本和時間都需要從一個共同的框架中記性計劃和控制。在航天工業(yè)中,不同的公司都迅速地將WBS的概念融合到他們內部的項目計劃運做中。作者一直在利用WBS制定馬丁·瑪麗埃塔公司〔現在的洛克希德·馬丁巴爾的摩部和奧蘭多分部的計劃,并出版了一個文件,該文件包括在使用PERT時項目計劃中需要的WBS開發(fā)方法。1964年8月,美國政府出版了PERT實施手冊,其中包括對WBS的討論。這個文件是供政府部門、私人企業(yè)或公共機構使用的。文件中也贊成采用自上而下地開展WBS的方法,使得"脫離了公共的框架就不能制定出詳細的計劃"。文件指出,計劃、進度計劃和網絡計劃可以在沒有WBS的情況下開發(fā),但是這樣的計劃和進度計劃可能不完全,或者與項目目標或輸出產品的要求不一致。大多數政府和航天工業(yè)中的WBS開發(fā)文件都遵循相同的方式,計劃從項目的最高層開始,,始于對目標和最終產品的確認。為一些大的軍事系統(tǒng)〔如那些20世紀60年代建成的系統(tǒng)開發(fā)WBS時,很明顯可以看出,每個系統(tǒng)家族的上兩層或上三層都十分相似,即最終產品和其下一層的分解是相同的。例如,所有的飛行器〔不管是運輸機、戰(zhàn)斗機還是轟炸機都有機翼、發(fā)動機、機身、尾翼、起落裝置等。1968年,國防部為自身系統(tǒng)開發(fā)了一個WBS頂層分解的標準,要求所有使用研究、開發(fā)、試驗和工程基金預算的超過一千萬美元的國防項目都要強制使用這個標準。1998年1月2日,MID-HDBK-881文件被更新,并取代MIL-STD-881文件。但是由于國防部后來理念的轉變,這個手冊不能引用作為合同責任。然而,其他的國防部文件都特別地要求使用WBS。MIL-HDBK-881仍舊針對于國防物資。這本手冊中仍然包括七個相同的國防部系統(tǒng)的WBS模版,這些模版屬于最初的標準。這本手冊包括下列系統(tǒng)的WBS頭三層結構及其相關的描述〔WBS字典：〔1飛行系統(tǒng)。⑵導彈系統(tǒng)。⑶武器系統(tǒng)。⑷艦船系統(tǒng)。⑸電子/自動化軟件系統(tǒng)。⑹太空系統(tǒng)。⑺地面車輛系統(tǒng)。表1-3給出了手冊中艦船系統(tǒng)的WBS結構圖。表1-3艦船系統(tǒng)的WBS一級二級三級艦船系統(tǒng)艦船船體結構推進設備電力設備指揮與監(jiān)控設備輔助系統(tǒng)用具和家具武器綜合/工程艦船裝備和支持服務系統(tǒng)工程/項目管理開發(fā)測試和評估運作測試和評估實體模型系統(tǒng)測試和評估測試和評估支持測試設備培訓裝備服務設備數據技術出版物工程數據管理數據數據存放特殊的支持設備測試和測量設備支持和處理設備運作/現場的啟動現場系統(tǒng)組裝、安裝和檢驗承包商技術支持現場施工現場/艦船/車輛轉換工業(yè)設備施工/轉換/擴展設備獲得或現代化維修初始備件和物理部件資料來源：DepartmentofDefense,MIL-STD-881WorkBreakdownSturctureforDefenseMatenialItems<WashingtonD.C.:Headquarter,AirForceSystemsCommand,DirectorateofCostAnalysis,1November1968>.手冊中描述的層次以下的部分通常由承包商定義,并且在每一個項目中都不同。通常,在這些類型的大系統(tǒng)中還要識別五到八個追加的層級。PMI?和PMBOK?隨著航空項目削減、冷戰(zhàn)結束和項目管理學會的快速成長,項目管理實踐中的監(jiān)控和文檔管理的領先地位從公共部門轉移到私人部門。PMI?的職能PMI?,一個擁有超過70000成員的專業(yè)協(xié)會,通過會議、分會議、月刊"PMNetwork〔項目管理網絡"和季刊"ProjectManagementJournal〔項目管理雜志"為項目管理實踐的成長和發(fā)展提供了一個平臺。1987年秋,PMI?出版了一個重要的文件,名為"PMBOK?"。這個文件在1996年被重新修訂,并在2000年再次更新。PNBOK?反映了美國國防部、國家宇航局、其他政府組織和宇航工業(yè)從20世紀60年代以來30年的項目管理經驗。PMBOK?PMBOK?包括廣泛應用的、經過證明的、傳統(tǒng)的實踐經驗,還包括雖然有較大局限性、但是被廣泛接受的創(chuàng)新和先進實踐經驗的新知識。PMBOK?不是一個指明"怎樣去做"的文件,而是提供一個結構性的綱要和項目管理專業(yè)概念的基本參考。PMBOK?強調項目管理的過程。㈠"PMNetwork"isatrademarkoftheProjectManagementInstitute,Inc.,whichisregisteredinUnitedStatesandothernations.㈡"ProjectManagementJournal"isatrademarkoftheProjectManagementInstitue,Inc.,whichisregisteredintheUnitedStatesandothernations.PMBOK?不象MIL-HDBK-881和其他的美國政府有關WBS開發(fā)的文件那樣明確,因為有了后面三十年的經驗,二者有些不同。PMBOK?關注比國防部文件更廣泛的用戶,包括20世紀60年代以來的所有商業(yè)應用和實踐。除了討論PMBOK?中的WBS以外,PMI?正在開發(fā)一個工作分解結構的實踐標準,以獲得比國防部手冊中更廣泛的應用。實踐標準計劃在2001年公開出版,本書將補充這方面的內容,如同PMBOK?在項目管理方面對其他書做出的補充一樣。PMBOK?遵循了在項目分解方面早期的政府經驗,該項目分解表述為："把主要的項目可交付成果或子可交付成果細分成更小的、更易管理的部分,直到可交付成果可以被足以詳細地定義,以支持項目活動的開展〔計劃、執(zhí)行、控制、終止。"PMBOK?與國防部手冊表面上,PMBOK?和國防部手冊的主要區(qū)別在于如何完成項目的分解的理論上。PMBOK?指出"．．．．．．．主要元素永遠要根據項目實際的組織方式進行定義。"國防部手冊指出："一個WBS不應影響或以任何方式干擾承包商的組合項目組織。"開發(fā)WBS的普遍性原則之一是：WBS不是一個組織結構圖。PMBOK?指出,應該根據工作的組織方式,而不是人力資源組織結構來說明工作。㈠PMI-StandardsCommittee,PMIPracticeStandardforWorkBreakdownSturcture,ExposureDraftVersion<NewtownSquare,PA:ProjectManagementInstitue,October2000>.㈡此書已于2001年10月1日由PMI在美國出版,ProjectManagementInstitutePracticeStandardforWorkBreakdownStuctures,ISBN:1880410818此外,PMBOK?把項目生命期階段的例子作為分解的第一層。另一方面,國防部的手冊中指出："項目群的階段……不適于作為工作分解結構中的元素。"同樣,國防部手冊不允許以項目的生命周期階段作為WBS的元素,這其實是一個國防部特有的限制,與國防部的多項目WBS定義和使用有關。第3章討論將項目群階段作為WBS頂層元素的情況,并將彌和PMBOK?與國防部方法之間的差異。WBS元素描述WBS的經典方法通常是用名詞或修飾語描述來定義WBS中的元素。進一步,可以將WBS視為對"項目中要完成什么？"問題的回答。根據活動的定義和關系繪制的網絡圖可以回答"如何完成？"的問題,根據網絡圖計算得到的進度計劃可以回答"什么時候完成？"的問題。已經有人向PMI?提出了建議：WBS中的活動的描述應該包括動詞。但是,基本的傳統(tǒng)方法仍然是健全并經過驗證的,"活動"一詞的應用來自于一種習慣性理念,即其他的方法都是無效的。根據定義,活動是動作實體,在它的標識描述中包括動詞。本書遵從這樣的理念,即WBS結構必須與項目目標有關,并因此像PMI?定義項目一樣產生獨有的產品、服務或用PMI方法定義的項目結果。WBS必須是一個最終產品或面向可交付成果,WBS更適宜由那些用形容詞修飾〔如果必須使用才能表述清楚的名詞來描述的元素組成。更傾向于使用這種描述類型是因為描述要遵循集中于輸出產品的原則,這些輸出產品通常用名詞描述。使用動詞隱含著活動,活動是在WBS結構中最底層以下的作業(yè)層執(zhí)行的。為了使WBS能被開發(fā)者之外的人充分理解,通常需要另一個定義每一個元素內容的獨立文件〔叫做WBS字典,將在第2章中討論。但是,隨著在WBS元素的描述中經常使用較長的短語和大量的動詞,將WBS元素的工作內容充分地描述出來,就不必去查WBS詞典了。項目環(huán)境以及項目本身將確定用于WBS元素的描述信息的性質。有必要建立一套WBS描述信息集,以幫助利益相關者了解每一個元素所代表的工作。WBS的主要目的之一是溝通。因此有必要形成一個易于識別的形式。于是,有可能在WBS結構中包括用動詞描述的活動。然而,有一點很重要,即不管怎樣描述元素,WBS都是基于可交付成果〔項目的輸出產品的。〔見第2章WBS元素與工作包和活動的關系。本書中的資料遵循PMBOK?,或更準確的說,PMBOK?反映了本書所用的WBS知識體系。項目管理過程中的WBS項目管理是一個連續(xù)的過程。圖1-7表示了基本的項目管理過程,它強調在時間—成本—質量〔績效約束和目標的三元素組合中達到項目目標。這10個步驟中每一步都有一個特定的、定義過的并有文件記載的輸出。這些步驟頻繁重復,也就是說,在后面的步驟中出現的情況可能需要用到前面的步驟和其后所有或部分連續(xù)步驟的重復執(zhí)行來加以修正。這些經常發(fā)生的重復和再計劃是項目經理和項目團隊日常工作的特點?；镜捻椖抗芾磉^程有五類活動：開始、計劃、執(zhí)行、控制、終止〔如圖1-7所示。這種分類強調了在寬泛的項目工作開始之前的計劃工作的重要性,以及在完成所有的項目后終止項目的重要性。WBS是在項目佳話定義和完成階段〔此時包括WBS的計劃將成為基線所應用的一個重要工具。第4章將討論WBS事實上在項目管理的每一個方面都無所不在。因此,及早并正確的準備WBS對項目是十分重要的。工作分解結構：由項目目標和項目產品、服務或結果導出。提供了一種定義工作全部范圍的工具。確保工作元素被定義,并且僅僅與一個具體工作有關,這樣,活動就不會被忽略或者重復。作為定義項目任務或活動的一個框架。WBS是一個重要工具,用來幫助項目經理定義要執(zhí)行的工作以達到項目目標。開發(fā)WBS是一個四步驟的過程,重點是要交付顧客或最終用戶的產品、服務或結果。它為將工作組織和分解到一個適當詳細的層級提供了一個框架,從而便于計劃和控制。WBS這一概念最初是在20世紀60年代初由美國國防部和航天局開發(fā)的,從那時起,WBS就成了項目管理中一個關鍵的組成部分。第2章WBS邏輯基礎WBS表示要執(zhí)行的工作的一種合理分解,集中于對產品、服務或最終成果的再細分。它是所要執(zhí)行工作的大綱。開發(fā)一個WBS需要有關輸出或可交付成果的零部件如何被裝配成或集成為最終產品的知識,或者有關工作的主要領域的知識。不管最終產品是一個報告、一架飛機、一座建筑、一個電子系統(tǒng)、一段計算機程序、一場婚禮、一次會議、一種文化的改變,還是其他的項目輸出,都需要這樣的知識。了解要做的工作,或者為了使項目團隊和其他利益相關者加入WBS的開發(fā)都需要獲取這一專業(yè)知識。本章討論了項目工作分解和細分的不同算法。然而,首先必須闡述一個重要的規(guī)則,即應用于所有WBS的所有層級的百分之百規(guī)則。百分之百規(guī)則在建立一個WBS和評估分解邏輯時,百分之百規(guī)則是最重要的標準。該規(guī)則是指：一個WBS元素的下一層分解〔子層必須百分之百的表示上一層〔父層元素的工作。在圖2-1中,百分之百規(guī)則意味著美化場地加車庫加項目管理等于車庫項目中百分之百要執(zhí)行的工作,不存在上述某個范疇以外的項目活動。在自上而下的分解過程中,大多數計劃人員都會自覺遵守這一規(guī)則,至少在第二層時。然而,要注意,在所有層都要遵循這個規(guī)則。在第三層,百分之百規(guī)則意味著"車庫"元素中的工作由"材料+地基+墻體+屋頂+公用設施"組成。不存在不屬于上述任何元素之一的工作?；仡櫛?-1,"墻體"元素百分之百地由第四層中的"墻面和擋板+窗戶+車庫門+檢修門+組裝"表示。這五個元素包含了墻體的全部工作內容。注意,"組裝"元素對于說明安裝或集成其他獨立元素的工作是必要的。記住,使用WBS的一個主要原因是要確保識別完成一個成功的項目所必須進行的所有工作包和活動。百分之百規(guī)則也適用于活動層：每一個工作包中的活動所代表的工作加總必須等于完成該工作包所必須的百分之百的工作。用這種方式,項目經理能夠合理的保證對所有為了成功完成項目所必需的工作已經做出規(guī)劃和進度安排。這是一條重要的原則,因為該規(guī)則能夠幫助開發(fā)WBS的人員經常的問自己是否理解了有關項目工作的廣度和深度。項目小組應共同開發(fā)WBS,或者至少共同詳細地檢查WBS,這是一個普遍的建議。一些相關專家總是注重確保工作中要包括他們的專長,他們能夠保證WBS的完整性以及盡可能準確。例如,對于制造項目而言,從制造工程師或工藝工程師那里得到的信息有助于識別可能的部件；在軟件項目中,從系統(tǒng)分析員、程序員或者數據庫專家那里得到信息是十分有用的。在車庫項目中,從有經驗的木匠或者車庫修建者那里得到信息也是有用的。并不是所有的WBS都是基于產品的〔第6章將會討論這個問題。百分之百規(guī)則還適用于：子元素中所有工作的總和必須等于父元素所代表的百分之百的工作,即使父級元素是一個像"系統(tǒng)工程"或"研究"這類一般的術語。自下而上的成本估計方法〔即估計每一個活動或者工作包的成本,然后沿著WBS的層次匯總所有的項目成本的使用,是基于WBS的開發(fā)遵循了百分之百規(guī)則這一關鍵假設的。一種通用的開發(fā)WBS的方法是自下而上,如果項目的輸出產品是服務,這種方法尤其有效。所有的項目活動先是在頭腦風暴會議中被列舉出來,然后分組到邏輯工作包或者較低層WBS元素中,然后再依次匯總到較高層元素中。每一層都遵循百分之百原則。在每一層中都要問到的下列問題：每一個子級元素表示的工作的總和是否等于父級元素中匯總的百分之百的工作？是否有遺漏的工作？經驗表明,問過這些問題后,總會導致活動的增加,WBS結構開發(fā)可能要反復幾次,直到開發(fā)出一個可靠的WBS結構。不必夸大百分之百規(guī)則在WBS作為計劃框架使用時的重要性。如果每一層的分解都遵循百分之百規(guī)則直到活動層,那么在準備項目進度計劃時,百分之百的相關活動才會被確定,同時百分之百的成本或資源需求才能在計劃階段被識別。一個WBS的解剖有不同類型的項目,就有不同類型的WBS,每一個WBS又有獨有的元素。但是,所有的WBS結構都有圖2-2所示的5種類型中的兩種或更多種第二層元素。圖中前三種類型的元素是由三種類型的項目得來的,在PMBOK?中關于項目的定義為："一種臨時的努力活動,產生一個獨特的產品、服務或結果。"所有類型的項目都有一個或多個可交付成果或輸出,它們是開發(fā)WBS的基礎。圖中后兩個元素是支持性元素,是完全地定義項目范圍和滿足百分之百規(guī)則所必需的。這5種類型的元素如下：⑴產品分解元素——對可交付產品物理結構的細分是最通用和最容易開發(fā)的WBS。所有這類項目都有一個有形的輸出產品：軟件、建筑物、水壩、飛機、用戶手冊等,所有這些都有一個自然結構。⑵服務分解元素——服務項目沒有有形的、結構性的可交付成果。它的輸出是一個為別人做的工作實體：會議、宴會、婚禮、假期旅行等。工作分解是關于相關工作領域的一個邏輯集合。⑶結果分解元素——結果性的項目也沒有一個有形的、結構性的可交付成果。它的輸出是一個過程的結果,這個過程產生一個產品或一個結論：癌癥研究、新藥物開發(fā)、文化變革等。該工作分解是一系列可接受的步驟。⑷橫向關聯(lián)元素——這是橫跨產品所有內容的一種分解,如建筑設計、安裝或系統(tǒng)測試。這些元素通常是技術性的或支持性的。在第二級中可能有不止一個這種類型的元素。雖然沒有什么限制,但這種類型的橫向關聯(lián)元素在服務性項目或結果性項目中很少見。⑸項目管理元素——這是一個項目的管理責任和管理活動的分解。它包括這么一些內容,如報告、項目審查以及項目經理或他們的團隊成員的一些活動〔從概念上來說,這些都屬于項目的上層活動。通常,僅有一個這種類型的WBS元素,但是在所有的項目中它都屬于第二級。產品項目分解產品的分解是對即將輸出的產品的自然物理結果的分解,就象圖1-1中對大象進行結構分解一樣。對于車庫建設項目,如表1-1所示,第二級中可能是車庫,第三級中是材料、地基、墻體、屋頂、公用工程。第二級中可能有不止一個輸出產品或主要可交付成果。對車庫項目,美化場地是二級項目或可交付成果,直到按照工作合同說明或圖紙規(guī)定已經種植完全部植物,并且平整完場地,這個項目才算完成。如果項目中還有一項是高速除草機,則工作者手冊會多出一項輸出與之對應。例如寫這本書時,本書就是可交付成果；如果開發(fā)軟件,文件源代碼、操作手冊和執(zhí)行程序、安裝軟件的CD-ROM都是可交付成果。產品分解通常比橫向關聯(lián)因素或項目管理元素有更多的級別,某些產品的分解需要分為很多層次,這是由產品及其組件的性質決定的,這一點可以在表1-1車庫項目的WBS中看出來。如果車庫的一個主要組件〔例如地基被分包,它就變成了一個工作包,而且位于WBS的最低級。WBS的進一步分解則成為分包商的責任,地基也就可以看作是一個子項目。在多項目中,例如建設一個新的體育場,分包商的WBS可能有很多級別。在產品分解中,工作包被分配到組織或個人,但是一些特定的資源只能被分配到作業(yè)級。服務項目分解沒有一個有形的產品、但其目的是向個人或團體提供服務的項目的WBS結構有另一種WBS元素并采用另一種分解方法。這種分解是基于一種對相似的和相關的工作元素、職能或技術進行邏輯分組的方法。例如,在一個目的是組織去亞洲度假旅行的項目中,所有與投宿有關的工作都可以放在"投宿"元素下,該元素可以進一步分解到要投宿的那個城市,活動可能包括預定、確認、交押金、拿到地圖或詳細說明等。通常諸如婚禮、聚餐、會議這類項目都有一個主要事件或目標。在這種類型的項目中,除項目管理之外的所有WBS元素都表示要提供的、執(zhí)行的或安排的一種服務。圖2-3給出了服務性項目WBS的結構。這種類型項目的WBS通常都是最初自下而上開發(fā)的,以一系列的活動作為開始,并把這些活動按邏輯范疇或職能分組。每一個二級元素都表示任務的一個邏輯分組,可以分開描述。進一步,每一級的每一個元素都可以被分配到單獨的人員或企業(yè)中,在元素描述的工作群中進行實施或協(xié)調工作。第二級的分解和更低層的元素是基于子元素關聯(lián)父元素的準則,關鍵字是"分組"。例如,"運輸"可分解為：①飛機場；②會議賓館的汽車；③旅游巴士等。這些關聯(lián)于運輸。同樣,注意第三級中"報告"的分解包括第四級中與報告相關的所有元素。這點與產品WBS不同,產品WBS中下一級分解是"報告"的組成部分,而不是相關事項。在第二級中填寫元素時也將注意力集中在職能上,從而對計劃進行改善。例如,在圖2-3中,如果安全是一項關注點,要在第二級中增加安全,而不是在第三級或更低級中的其他元素中展開。以此方式,有關安全的所有方面都被編組、集中,安全的所有重要工作就更可能被識別。記住百分之百規(guī)則在此適用十分重要,為了完整性,項目團隊需要對WBS的每一級進行分析。每一項任務都需要一個WBS父元素；在應用頭腦風暴法產生任務列表的過程中,可能還需要增加額外的WBS元素。請利益相關者參與新項目的WBS開發(fā)對于一個服務性項目來說,比產品項目或結果項目更為重要,因為沒有自然的結構或元素的序列可為我們提供一個層級結構。然而,假如一個人為一家事物管理公司工作,他就會有一個基于原來做過的項目的模版或規(guī)范的層次。許多詳細的活動經常需要在每個工作包下執(zhí)行,如審查表。計劃和進度文件可能包括：①一個用來判斷主要任務的連續(xù)關系的網絡；②審查表,以確保所有細節(jié)任務都被識別和分配。服務性項目的WBS可以作為今后相似項目的模版使用。如,所有的大型婚禮都具有相似的主要功能：需要一個教堂〔或會堂,寺院等、出席者、接待、展示、請柬等。同樣,所有的會議、聚會、假期旅行等項目的WBS至少在第二級是相似的,甚至可能第三級都相似。結果項目分解與服務性項目類似,結果類型的項目沒有一個結構性很好的主要產品作為最終可交付成果,但是可能有幾個產品共同達到理想的結果。一個結果型項目有一系列計劃過的、準確定義的步驟,是一種基于過程的項目。圖2-4是一個結果為在一家食品加工廠實施危險分析關鍵控制點〔HACCP系統(tǒng)項目的WBS結構圖。此項目的目的是將傳統(tǒng)的依靠對最終產品進行檢驗來達到質量標準的加工生產線,轉變?yōu)橥ㄟ^實施于各關鍵控制點的進程控制來達到對設計的質量進行檢驗的加工線。在這種類型的項目中,結果是成功地實施HACCP系統(tǒng),每一條加工生產線或項目都執(zhí)行同樣的6個步驟。不管是冷凍魚蝦肉餅,還是包裝雞塊或罐裝湯,步驟都一樣。在第三級及以下各級也有一系列預先規(guī)定和要執(zhí)行的步驟。因為每一個加工廠都不同,而且每個項目都具有唯一性,每個步驟的中間輸出的名稱雖然相似,但內容有很大差別。因此,對于相似的結果型項目,如果要達到相同的結果,例如實施HACCP系統(tǒng)以得到安全加工的食品,最高層的WBS是相同或相似的。另外一個例子是開發(fā)一種新藥以得到食品和藥物管理部門批準的項目,就象許多第三級元素一樣。該項目的第二級和第三級元素〔或步驟都同樣重要并須受到控制,每一類項目都要遵循的可接受的或要求的過程建立了第二級元素,第三級元素可能也要預先規(guī)定。項目的分解是基于為達到項目目標所必需的過程步驟。百分之百規(guī)則適用于此,項目小組必須仔細地審查每一級中每個父元素的子元素,以確保所有的工作都被識別。在審查中,應使用對過程熟悉的人或專家。對任何一個WBS審查的目的都是相同的：確保所有的工作被識別,要滿足項目目標就必須執(zhí)行這些工作。橫向關聯(lián)元素橫向關聯(lián)元素將WBS橫向截斷,將每一層的同級元素都聯(lián)結起來,并代表如下的工作：支持產品大類的開發(fā)或內容；導致產品生成的下一個步驟。前者的一個例子是建筑設計元素；后者的例子是某些產品的最終檢驗系統(tǒng)測試。在第二級中可能有不止一個這樣的元素?？傊?項目越復雜,越可能有多個橫向關聯(lián)元素。通常,所有項目中都有"項目管理"這個橫向關聯(lián)元素。橫向關聯(lián)元素經常包括次要的或中間的可交付成果,如支持產品可交付成果的分析報告。支持主要的硬件〔或軟件產品可交付成果的數據經常被識別為一個橫向關聯(lián)元素的子部分或工作包。對許多不同的WBS的分析確定了橫向關聯(lián)元素的4種類型：⑴集成的。⑵分析的。⑶過程。⑷項目管理。前三種類型的橫向關聯(lián)元素在WBS的第二級或更低級出現,項目管理通常屬于第二級元素。集成元素代表集成了兩個或更多同級的WBS元素的工作。這在圖2-5組裝工作的元素結構圖中有所表現。在圖2-5所示的簡化例子中,自行車產品的分解包括構架、座位、腳蹬和車輪、車把。組裝工作元素是集成元素,因為它代表合并其他四個元素的工作。這個工作元素在第一次建立WBS時經常被漏掉或者被暗中假設為上一級或父元素中的一部分,這種假設違背了百分之百規(guī)則中的"子級工作元素的總和是父級元素的百分之百"。該工作元素是從其他WBS同級元素流向集成元素的。在表1-1中,三級元素"墻體"之下的四級元素"組裝"也是WBS中的集成元素。分析元素代表對同一個父級元素的所有工作元素的分析活動。這在圖2-6個人電腦開發(fā)項目中的WBS結構圖中有所體現。在圖2-6中,系統(tǒng)分析是WBS中的一個橫向關聯(lián)元素。這個元素貫穿了WBS中的同一級和以下的所有其他元素,影響其他WBS元素的開發(fā)和內容。信息從分析元素流向其他元素,并影響它們的設計、開發(fā)和內容。如果項目是寫一本書或準備一個報告,在該項目WBS的第二級中的元素研究可能就是一個分析類型的元素,信息從要執(zhí)行的研究工作流向并影響其他元素的內容。分析元素下一級的分解通常是與父元素類型相似的工作元素集,服務項目中的父元素中會出現這種情況。例如,在一個系統(tǒng)工程元素的下一級可能是一組相似的工程職能,如可靠性工程、可維護工程、價值工程。這些功能的輸出交付物,如一個可靠性計劃或一個可靠性分析,并且在工作陳述或合同數據需求表中都有明確說明。根據項目的性質,第二級元素可能會非常通用化,如簡單的分析,包括這樣的內容：必要性分析、經濟分析和需求分析。這類元素與服務項目中的元素相似,代表了項目必需的按照相似性將工作分組的方法。一個過程元素代表了工作進展的下一步。它與集成元素相似,但是比幾個元素構成的元素組或組合更貼近工作流。圖2-7說明了這一點。WBS元素中的"檢測與評估"是橫向關聯(lián)元素,也是開發(fā)過程的下一個步驟。如圖2-7所示,"測試與評估"元素中的執(zhí)行的工作"貫穿"了同一級中的其他元素,手冊和數據、支持設備、飛行器〔飛機、維修設施都需要做測試工作。工作流按過程的順序方向流動。注意,第二級中的其它4項元素是產品可交付成果。在圖2-8中,系統(tǒng)測試是一個過程元素,因為它是準備一臺個人計算機交付給顧客這個過程中的下一個步驟。工作沿著過程的步驟流動。父級電路板的所有加陰影的工作包也都是過程WBS元素,產生電路板的中間可交付成果。項目管理雖然所有的WBS結構都包括前面四種類型的WBS元素中的一個或多個,但在每一個WBS結構中這些元素并不總是出現。然而,項目管理是一種特殊類型的橫向關聯(lián)元素,永遠出現并且在較低級中具有集成、分析或過程元素的特征。因為所有的項目都有項目經理,項目經理起到支持項目的作用。百分之百規(guī)則要求每一級WBS元素的總和要代表其父元素的百分之百的工作。因為項目經理要消耗資源,所以項目管理要涉及到的工作必須被包括進去。項目經理和項目管理辦公室的人工成本和其他費用可能計入或不計入項目的直接成本；結果是資源被消耗了,項目管理活動也執(zhí)行了。表2-1包含了在項目管理執(zhí)行中的典型工作包和活動的列表。表中第四級絕大多數由工作包組成。此外還有兩個零持續(xù)時間的活動,合同授予和項目完成,它們是進度計劃中十分有用的里程碑。將它們包括在這個列表中的優(yōu)點和它們的用途將在本章后面的"WBS編號"部分中說明。項目管理〔第二級第三級第四級項目起始和完成合同授予項目完成會議和審查啟動會議月/季項目審查當局的審查會議和審查過程審查結束會議行動內容跟蹤系統(tǒng)報告月度進展報告年度報告預算/財務狀況報告計劃項目許可證主進度計劃項目計劃〔當前階段和今后階段風險管理和其他計劃項目財務和預算控制進度計劃跟蹤成本跟蹤掙得值管理分析偏差分析矯正分析周圍工作行政管理項目管理辦公室空間/重新布置相應的控制系統(tǒng)項目支持采購/購買分包管理合同管理第三級第四級第四級中的一些工作內容經常由上一級組織完成,可能不會出現在項目的WBS中。此外,如果某元素有很多的工作要執(zhí)行,則該元素可以獲得第二級的地位以使其通過WBS獲得對它的注意力。在任何情況下,如果一個元素涉及了工作和資源,這些資源和工作將會在項目計劃中有所反映。此外,編制計劃的規(guī)則之一是計劃中要包含那些不能自動執(zhí)行的工作內容。百分之百規(guī)則可以應用于第三級和第四級的所有工作中,所有重要的工作包或活動都必須被包括。計劃和資源分配必須涵蓋項目管理中的大量工作。WBS字典WBS字典是用來定義和描述每一個WBS元素中將要執(zhí)行的工作的文檔。它提供的信息不必很長,但應該充分地描述所做的工作。許多組織都發(fā)現,使用一個表格來集中WBS字典的信息是十分有用的。表2-2就是這樣一個典型的表格。表格中的數據都是字典必須包含內容。然而在一些組織的實際應用中會收集到更多的數據,諸如預算數據、計劃數據、交付數據、掙得值管理數據,都可能是特定的WBS元素中的一部分。這些數據對工作包是有用的,但是對總結或更高級的元素可能用不到。下面是一個對一個名為"培訓"的WBS的典型WBS字典描述,可能會在第二級中出現。WBS1.4培訓。這個元素包含可交付成果的培訓服務、手冊、附件、培訓幫助和培訓設備,用來指導客戶最大效率地學習怎樣操作和維護系統(tǒng)。這個元素包括所有與設計、開發(fā)、可交付成果、可交付的培訓設備的生產,以及可交付成果列表中定義的師生指導和可交付培訓服務。WBS字典的優(yōu)勢之一是用文字描述每個元素的工作規(guī)范。簡短、總結性的WBS元素描述經常是模糊的或容易引起誤解的,而WBS字典能夠消除可能產生的任何誤解。有些計劃人員發(fā)現使用字典中已實施活動的術語來描述WBS元素十分有效。其優(yōu)點是不需要WBS字典也能夠明確元素中的工作。然而,活動術語的使用也會引起混亂,并可能會失去一個基于名詞——產品WBS所需要的規(guī)范。使用基于活動的WBS元素描述的另一個缺點是很難評估是否違背了百分之百規(guī)則。用來描述每個元素工作的WBS字典能夠方便的轉變?yōu)閷椖炕蜃禹椖康木C合性工作陳述,字典的作者可以確信WBS字典涉及所有要執(zhí)行的工作。因此,全部項目范圍也就被清楚和易于理解地定義了。工作包WBS的最低級被定義為"工作包"級,這一級為定義活動或者給特定的人或組織分配任務提供了一個邏輯基礎。WBS結構的主要目的就是確保項目中要執(zhí)行的所有工作都被確定。WBS只分解到工作包一級,但是,如果超出WBS的范圍,工作就必須被細分到可以充分實施計劃和控制的點。在工作包下面的活動級〔作業(yè)級是網絡計劃執(zhí)行的層次。每一個活動都有特定的和預期的持續(xù)時間、資源、成本、績效要求和產出,這些都被概括在工作包中?！策@將在"使用WBS開發(fā)活動"部分詳細討論。每一個工作包都應該有一個指定的個人或組織對所執(zhí)行的工作負責。工作包是一個特定組織所執(zhí)行的活動的集合,通常一個特殊的WBS元素有一個特定的成本帳戶號,這可能是一個大的分包工作包。工作授權表中要確定預算水平、起始和終止日期、責任組織和要執(zhí)行的工作的簡要陳述,工作授權表及其等價文件通常用來批準工作包中要執(zhí)行的工作。圖2-9說明了項目X的WBS、工作包以及活動之間的關系。項目X一級項目X系統(tǒng)分析系統(tǒng)測試PC文件項目管理二級系統(tǒng)分析系統(tǒng)測試PC文件項目管理子系統(tǒng)測試組裝電力系統(tǒng)硬盤電路板結構三級子系統(tǒng)測試組裝電力系統(tǒng)硬盤電路板結構設計采購制造設計采購制造組裝TEST五級：在計劃表或網絡圖中測試工作包的活動圖2-9WBS、工作包和活動之間的關系由于很難收集到實際成本數據,所以在活動級控制成本通常不太實際。然而,通?？梢栽趯嶋H成本數據能夠累計的工作包級或更高級控制成本。成本帳戶是一個術語,用來描繪實際成本能夠被累計并能夠與預算成本比較的管理控制點。這可以參考掙得值管理系統(tǒng)中的掙得值BCWS。適當的細節(jié)水平WBS中的內容需要有多詳細？答案有很多。集中于產品的WBS部分通常分解到橫向關聯(lián)元素以下的更低級。雷澤〔Raz和格洛伯森〔Globerson已經開發(fā)出一系列用來判斷WBS分解程度的標準。這些標準的修訂版本如表2-3所示。表2-3適當的細節(jié)水平工作包應該被進一步分解嗎下述問題的肯定回答越多,進一步分解工作包的理由就越充分是/否問題有必要提高估計成本和工期的精確性嗎是不是不只一人對工作內容負責有必要準確的知道工作包中活動的時間安排嗎在工作包的活動中需要成本支出嗎中間活動和其他工作包之間有任何關聯(lián)嗎在執(zhí)行工作過程中的工作元素有任何重要時間的中斷嗎過一定時間工作包中的資源需求變化嗎工作元素中的中間支付的前提有區(qū)別嗎在完成整個工作包之前有合適的可接受的準則嗎工作包中要執(zhí)行的一部分工作能夠被作為一個單元安排嗎有需要集中精力于一部分工作包的風險嗎？這些工作包需要進一步的分解以使風險分散工作包能夠被清楚和完全地理解以滿足不同的利益相關者嗎資料來源：TRaz,SGloberson.EffectiveSizingandContentDefinitionofWorkPackages.ProjectManagementJournal,1998<9>:17-23總之,工作包應該是離散的、容易定義和管理的,并且由活動來計劃工作內容和安排進度。用WBS導出活動下面部分描述用于導出活動的具體過程方法和定義活動的一系列標準。WBS和活動在確保項目的全部范圍得到關注之后,WBS的主要功能是幫助確認和定義需要執(zhí)行的項目活動。在第1章中,WBS被描述為基于名詞的分解結構。表示執(zhí)行行為的活動是基于動詞的。這在圖2-9中有所反映。WBS為甘特圖和網絡計劃提供了大綱結構,此外,它還概括要執(zhí)行的工作。活動則描述執(zhí)行工作所必需的行為,這在假設的"時間分享系統(tǒng)"項目〔見表2-4中有所說明。注意在這個表中,WBS元素是粗體字,并且以形容詞/名詞形式表達,活動是斜體字,并且以動詞/形容詞/名詞形式表達。這個例子闡述了WBS與網絡計劃和進度計劃之間的關系。單獨的活動被連接到網絡優(yōu)先的項目管理軟件中,在屏幕上以甘特圖的形式出現,并可被標準打印。WBS的排列方式能夠使計劃易于理解和使用。表2-4中把項目管理元素放在WBS的頂端。如果在WBS的第二級有任何過程流,它就應該在WBS中從左到右流動或者在大綱中從上到下流動,結果是計劃表被更加自然地顯示。在計劃安排中有一個有用的方法,是在項目管理中為項目的開始和結束事件建立一個特殊的工作包。在工作包中包括活動的兩個端點時間,以判斷項目的開始和結束。表2-4WBS元素和活動的例子時間共享系統(tǒng)〔TSS項目1．0項目管理1．1項目開始和結束1．1．1開始1．1．2完工1．2項目會議1．2．1準備啟動會議1．2．2開始啟動會議1．3項目報告1．3．1準備中期進展報告1．3．2交付中期進展報告2．0TSS需求說明書2．1初始TSS需求說明書2．1．1編寫初始TSS需求說明書2,1,2審查初始TSS需求說明書更新初始TSS需求說明書2．2最終的TSS需求說明書2．2．1審查最終TSS需求說明書2．2．2批復最終TSS需求說明書3．0TSS設計說明書3．1初始TSS設計說明書3．1．1編寫初始TSS設計說明書3．1．2審查初始TSS設計說明書3．1．3更新初始TSS設計說明書3．2最終TSS設計說明書3．2．1審查最終TSS設計說明書3．2．2批復最終TSS設計說明書4．0TSS軟件4．1TSS模塊14．1．1TSS模塊1編碼4．1．2TSS模塊1單元測試4．2TSS模塊24．2．1TSS模塊2編碼4．2．2TSS模塊2單元測試4．3集成模塊4．3．1集成模塊系統(tǒng)測試4．3．2完成TSS軟件資料來源：CindyBerg,KimColenso.WorkBreakSturctureStandardProject-WBSvs.Activities.PMNetwork.2000<4>:71在圖2-10中,表2-4中的數據被輸入到MSProject98中,以舉例說明WBS作為一個大綱在計劃表中的應用。如果遵循百分之百規(guī)則,WBS被輸入到項目管理軟件中,可以很容易、快捷的識別項目的所有活動并在邏輯計劃表中排列?；顒邮琼椖康幕灸K。如前所說,需要說明WBS的目的是確保所有的這些基礎構件被識別。活動定義經驗表明,定義活動或任務不象看上去那么容易。經常會有導致溝通問題的不適當的定義和不好的計劃。活動的定義十分重要,因為活動是項目計劃和控制的基礎構件。在PMBOK?中,活動被定義為在項目過程中執(zhí)行工作的一個元素。一個活動通常有一個期望的持續(xù)時間、成本和資源需求。這個定義也應該體現對要求執(zhí)行的工作唯一的責任人或責任組織的描述。盡管在項目計劃中很少在具體層級上明確列出活動,活動也有績效要求和具體的輸出或結果。如果活動是模糊不清的,就需要重新定義。一個最重要的考慮是：如果活動不在計劃中,它將可能不被執(zhí)行。事實上,制定書面計劃的目的是要保證與適當的利益相關者〔包括那些對緊前或緊后活動的負責的人和對執(zhí)行活動負責的人進行溝通。如果仔細查看表2-4和圖2-10中時間共享〔TSS項目中已識別的活動,可能就會看到如何滿足準則。TSS項目的需求說明書和設計說明書都被很好的定義,涉及的活動也都很明確。輸出是有形的——文檔中已經對一些事情作出了規(guī)定。軟件編碼的活動被類似地定義。輸出包括軟件代碼、可能的硬拷貝以及數碼格式,這取決于組織的日常慣例。單元測試通常由質量控制組織提供的文檔來定義,或者由一些人提供的類似的獨立職能來定義。圖2-10時間共享系統(tǒng)〔TSS項目[Project軟件圖表]活動的特點把工作用動詞、形容詞和名詞的形式進行描述——即要執(zhí)行的活動。一個人或組織對工作負責——分配到一項活動中的可能不止有一種資源,但只有一個人負責可交付成果輸出。如果不是這樣,該工作就需要進一步分解或者需要澄清連帶責任。定義開始和結束點——首先必須有一個確定的緊前活動或事件已經完成或者是有一個活動計劃開始的確定日期；計劃的結束日期是基于估計的持續(xù)時間、持續(xù)時間基準或活動的計劃持續(xù)時間。完工時通常有一個有形的輸出或產品——項目偶爾有一些沒有明確定義輸出的平衡工作量的活動或支持活動,然而,主要的活動有已定義并可測量的輸出。活動結束的那一點由輸出產品〔可用于緊后活動的輸入的可獲得性所決定。邏輯上符合現有的WBS元素的要求——如果不符合,活動就不是項目的一部分,WBS就需要修改,或者是活動模糊不清需要重新定義。活動有一定的尺度和持續(xù)時間,能夠進行控制——時間太長的活動在問題產生時不能提供足夠的時間進行校正；時間太短的活動又使控制成本比較昂貴?？破澕{〔Kerzner建議,活動最好是80小時并少于2到4周；然而,這對非常大的項目不太可能。能夠收集活動的實際進度狀態(tài)數據——用于控制進度,開始點和結束點必須被充分定義,以保證活動的開始點和結束點被報告。能夠收集活動或活動包含的工作包的實際成本〔人——工時數據——用于成本控制或資源控制,實際成本數據或資源的實際消費能夠被收集,當然,如果不需要跟蹤實際的花費,這項原則就可被忽略。執(zhí)行活動所必須的勞動和成本能夠被估計——在計劃階段必須能夠確定資源需求?；顒拥妮敵鲆阎⑶铱杀蛔R別——輸出經常是幾頁紙或其他活動已經完成的確實的證明。活動代表支持項目目標實現的一項重要的工作——不包括瑣碎的或偶然性的活動。零持續(xù)時間的活動是里程碑或重要事件,代表了另一項活動的開始或結束——它們應該貫穿于項目的全過程,也應該包括在關鍵的活動或活動群完成的標志中。輸入與輸出——資源與可交付成果理解項目的輸入與輸出產品之間的差異是很重要的。輸出的概念或者面向可交付成果的結構的概念很難掌握。輸入與輸出元素數年來,計劃要用實施項目的組織和工作所需資源〔即輸入的語言來編制。WBS的使用要求一個不同的視角——注重輸出。輸出是將要生產的產品、服務或者結果。項目輸入包括執(zhí)行工作所必需的勞動和成本資源。當然,它們都是重要的,但是僅從這個視角理解項目計劃會丟失主要的工作元素。典型的輸入包括如表2-5所示的成本元素。表2-5典型的項目輸入計算機施工勞動力〔電工、木匠、油漆工、屋頂工等數據處理支持工程人員〔繪圖員、機械工程師、結構工程師、質量工程師、水力工程師、測試工程師等設備租用繪圖員單獨的資源名稱制造勞動力〔機械師、組裝工、焊工、機修工、維護工等辦公室支持組織名稱生產控制勞動力編程勞動力購買部件質量控制原材料秘書支持監(jiān)督電話與傳真加工工程勞動力差旅公共事業(yè)費文書在項目計劃編制中不能忽視這些元素,要將這些輸入分配到單個活動中。大多數流行的項目管理軟件程序都包含項目輸入清單和成本的資源表。這些元素從資源表中被挑選出來,分配到單獨的活動中,用以進行成本估算和資源計劃。此外,計劃編制過程中還經常需要價格提案,這些價格會采用類似〔資源表成本結構再加上管理費率的方式計算。然而,WBS概念的主要目的是開發(fā)一個編制計劃的框架,以保證所有的工作被識別。一旦完成了WBS開發(fā),資源和成本元素的分配也能夠在工作包或活動級完成。然后就可以安排工作的進度,并根據輸入或〔實施組織溝通的必要性將其系統(tǒng)排列?？山桓冻晒c中間輸出如前面所定義,項目的可交付成果包括項目中任何一個可測量的、有形的、可檢驗的項目結果。可能是一個產品、一項服務或一個結果。一個大項目可能有幾百個可交付成果,例如表1-3中的艦船系統(tǒng),就屬于需要許多數據以支持產品的情況。要將每一項成果和成果和相關的工作識別出來并包括進WBS中?？山桓冻晒粌H僅代表了在項目結束時交給客戶的產品。通常,中間輸出也必須在WBS中顯示,有些例子將進一步清楚的闡明中間可交付成果或中間輸出究竟是什么意思。例如修建車庫這個樣本項目,明顯的輸出或可交付成果是一個完工的車庫。車庫的WBS圖以大綱形式在表2-6中表示出來,由第一級分解下來的第二級元素用粗體字表示,可見有許多中間輸出。其中一類輸出是那些項目管理辦公室為支撐項目必須做的輸出項,包括確定資金、準備分包、制定施工計劃。當這些活動完成時,應該有一個完整的書面記錄。中間輸出的一類必須獲得當地政府批準的許可證才能完成,每一項檢查都需要檢查官出具的證明或簽發(fā)的檢查單。實際上,項目管理的所有二級子項目都代表具有中間輸出的工作包。車庫的WBS結構圖——大綱形式1．項目管理1．1建設計劃1．2許可證1．3檢查1．4籌資1．5分包2．車庫2．1材料2．2地基2．3墻體2．4屋頂2．5公用2．5．1電2．5．2水3．美化地帶3．1車道3．2美化帶表2-6車庫項目輸出另一個WBS頭兩層的例子如圖2-11所示,是一個"寫書項目"。該項目有四個二級輸出,第一個是項目管理,包括會議、報告、和審查。第二個是〔一個橫向關聯(lián)分析類型元素研究,各章的寫作都需要。第三個是寫作,包括書的內容。研究不是一個輸入資源,而是一類要傳遞給寫作工作的中間工作輸出。寫作元素的輸出不是一本完整的書,而是一系列完整的章節(jié)和其他項,如目錄和封面。第四個輸出——出版——包括該書完成手稿的審查、實際的打印和校對以及最終的印刷?！惨姷?章中一個完整的寫書項目的WBS結構。書書項目管理研究寫作出版上面列舉的WBS結構都不包括勞動力和成本元素。如前所述,這兩類元素由活動識別,是在工作包或活動級被識別的輸入元素。WBS編號在開發(fā)一個WBS時,通過給各種元素和級別進行編碼或編號,能夠顯著地改善WBS在各種相關應用中的功能。編碼可以采用任何一種方法,但是保持一致性很重要。大多數組織都有標準的編碼。這些編碼能夠被使用和修改,用一些數字或字母對每一項工作活動給出唯一的識別。由編碼產生的識別為計劃、預算、跟蹤、再計劃和分配提供說明,總之,為項目中的溝通提供了說明。許多項目管理軟件包允許輸入WBS編碼,并可使用這些編碼進行數據分類和準備特定的報告。有許多可以為WBS元素進行編號的系統(tǒng)。所有編號系統(tǒng)的目的都是為了快速識別WBS工作元素,并確定其在整個項目層次結構中元素合適的位置。WBS元素經常有類似的名稱,編號系統(tǒng)能清楚的識別每一個單個的元素。一個常用的十進制編碼系統(tǒng)如表2-7所示：表2-7一般的十進制的大綱編碼十進制大綱編碼1．[第一主要的分類]1．1[副標題]1．2[副標題]2．[第二主要的分類]2．1[副標題]2．1．1[詳細]2．1．2[詳細]2．1．2．1[分解]2．1．2．2[分解]2．2[副標題]3．[第三主要的分類]十進制編碼系統(tǒng)是精確的、完整的,能夠精確到任意一個所需要的層級。車庫項目的編碼系統(tǒng)如圖2-12所示。如果在一個組織中有幾個項目,每一個項目中都有相似的WBS元素,可以把詞首如GPI〔車庫項目1加進來以辨別不同的項目。車庫項目1車庫項目11．美化場地2．車庫3．項目管理車道美化2.1材料2.2地基2.3墻體2.4屋頂2.5公用設施3.1建設計劃3.2許可證3.3檢查3.4籌資3.5分包合同圖2-12車庫項目編碼這種編碼應該被擴展到計劃或網絡圖中所有的活動,這樣,每一項活動都能被獨立地確定。這種十進制的大綱編碼方法與典型的會計系統(tǒng)編碼相匹配,因而為成本計算、成本累計以及掙得值系統(tǒng)提供了便利。其他的使用WBS作為組織框架的內部系統(tǒng)有：活動項的跟蹤——關于會議和回顧的活動項的WBS編碼。物料清單——WBS編碼能被包括進這部分編號中,反之依然。變更管理——改變包括WBS在內的計劃。通訊控制——除日常文件和組織文件之外。數據管理。繪圖編碼——繪圖的編碼部分包括產品WBS元素的WBS編碼。報告編碼。風險管理——建立風險識別過程中的具體風險與WBS元素的聯(lián)系。分包編碼。其他的結構概念本書已經強調了WBS作為一個大綱的概念。大綱既是對項目工作的有組織的描述,也是一個要完成工作的計劃。在開發(fā)大綱的過程中,最初沒有考慮的工作能夠被識別,不屬于項目一部分的工作也能夠被消除。最終的WBS能夠隨著項目的進行而經歷幾個階段。一個正常的WBS包含十分簡潔的工作元素的描述——就象一個粗略的大綱。這需要在WBS的開發(fā)過程中定義工作,最終產品可能包括圍繞著WBS構造的工作陳述。然而,在某些情況下,可能更傾向于用短語和句子識別工作元素。你使用的這類大綱,即WBS,應該由項目本身的工作結構、組織文化和你自己的思考過程來確定。對絕大多數人而言,定義工作元素、思考和組織之間是相互作用的。在WBS的開發(fā)過程中可能會有不止一次的修改,工作元素的順序要重排,工作內容有增有減。開發(fā)WBS的可取方法是利用團隊的共同努力。團隊成員要嚴格按照工作描述來執(zhí)行任務。這也是有助于確保所有的工作被識別,因為專業(yè)人員和專家都會確保WBS覆蓋了他們的專業(yè)領域。當通過一個團隊開發(fā)WBS時,有2個主要規(guī)則：⑴百分之百規(guī)則。⑵項目管理元素應該出現在WBS的第二級中所有的其他規(guī)則,在第6章中有列舉,能夠被調整以適合組織文化,并作為指南使用。對于什么是WBS的最好結構有不同的看法。沃克爾〔walker在《WBS結構》中認為,最好的組織規(guī)則是項目本身固有的,項目以這種方式被實施。例如,一個將要在幾個不同的城市實施的項目通過二級的工作分解結構圖被很好的組織,其他結構類型在第三級。一個項目如果是這樣的：一個企業(yè)完成了自己所有的工作,然后把它傳遞到另一個企業(yè)繼續(xù)下一個步驟,則這樣的項目最好在第二級按照過程步驟來組織。一個包括了緊密的整合設計、開發(fā)、和原型制造的項目最好按照可交付成果的結構來組織。例如一個個人電腦項目,不同的規(guī)則改變了WBS的結構,如圖2-13和圖2-14所示。盡管產品的WBS主要集中于可交付成果上,這兩個WBS結構