成本管理規(guī)定標準范本

成本管理規(guī)定標準范本nordertomakeallbehaviorshaverulesandregulationsallpeopleabidebytheunifiedroupcanplaythehighestroleandcreatethemaximumvalue (管理規(guī)范示范文本)__REKA有行為都有章可偱，所有人都共同遵守統(tǒng)一的規(guī)范，每個小組發(fā)揮的作用最高值與創(chuàng)造的價值最大化。文件可用word成本管理規(guī)定第一條總則1、所有開發(fā)項目的成本管理均必須明確目標成本，并分階段進行成本動態(tài)統(tǒng)計分析，確保項目成本控制在規(guī)定的范圍2、項目公司在項目前期應及時了解當地政府的規(guī)費情況，用足用活各項政策和資源，努力尋求降低成本的途徑。3、為保證對實際發(fā)生成本的有效監(jiān)22REKA4、所有與項目開發(fā)相關的直接成本支出(不含貸款利息)必須經運營部審核，管理費用及貸款利息支出必須經財務部審核。5、天津公司的銷售費用支出必須經過集團運營中心審核，異地公司的銷售費用。6、項目開發(fā)過程中，項目公司運營部人員持續(xù)參與各階段活動，統(tǒng)計分析項目成本變化，及時發(fā)現(xiàn)、糾正異常成本情況，以保證對項目成本的有效控制。7、對于已經市場化、社會化的設計費用，研發(fā)部門必須嚴格控制，確保設計費水平。第二條目標成本確定1、目標成本由集團運營中心下達。集33REKA團運營中心、項目公司運營部在不同階段制定相應的目標成本，并完成規(guī)定的報批程序，包括：★項目投資決策階段，集團運營中心依據方案編制投資估算，經集團領導團隊審定、批準，作為項目總目標成本;★方案設計階段，依據總目標成本、規(guī)劃方案、建筑方案設計，由各項目公司編制目標成本表，經集團運營中心審核后，報集團領導團隊審批，審批后的目標成本作為項目公司的成本控制指標;★施工圖階段，由各項目公司將成本控制表細分，作為項目公司對各分項成本考核依據，同時上報集團運營中心備案;第三條成本動態(tài)控制44REKA1、各項目公司必須依據已批準的成本指標，對項目開發(fā)過程中各階段的業(yè)務活動進行連續(xù)監(jiān)控，制定控制成本的措施方2、項目公司運營部必須參與和控制所有影響項目成本的業(yè)務活動，包括，但不限于：★設計方案優(yōu)化;★業(yè)務分包(招投標);★材料設備采購比價、限價;★合同簽訂;★設計變更及現(xiàn)場簽證;3、項目公司運營部負責建立動態(tài)成本臺賬(包括合同臺帳、設計變更臺帳和現(xiàn)場55REKA費用支出及貸款利息成本臺賬，集團運營中心銷售管理部建立天津公司銷售費用臺帳，登記、審核實際發(fā)生成本是否在成本第四條成本核算與分析1、項目公司必須按《項目成本核算與分析》的規(guī)定，每月進行項目成本核算和經濟活動分析，對成本指標的執(zhí)行情況進行階段性的檢查和總結，分析成本發(fā)生的增減動態(tài)和趨勢，并通過分析成本細項超支發(fā)生的原因，及時采取控制成本的措2、項目公司成本核算與分析報告，作為項目公司月度經營分析報告的組成部66REKA第五條項目成本超支處理及調整1、成本超支的處理措施由項目公司運營部按《成本細項超支預警的范圍和要以書面形式報集團運營中心備案或審批：★不使用不可預見費，擬采取降低成本措施補救，由公司總經理審批;★擬使用不可預見費彌補，調整細項成本，報集團運營中心成本管理部審核后由運營中心總經理、集團主管副總裁審批;★需要突破項目目標成本時，必須經集團運營中心管理部及運營中心總經理審核后，呈集團主管副總裁、集團總裁審批。2、在項目實施過程中，因經營計劃調77REKA整引起成本細項的目標成本的增加或減少，應及時報集團運營中心審查，并根據第二章項目成本核算與分析第一條成本核算及經營情況分析要求本核算及經營情況進行分析，同時上報集2、項目公司運營部負責人是直接成本(不含貸款利息)核算和經營情況分析的的責任人，項目公司財務負責人是管理費用及貸款利息核算責任人，其余各部門均是配3、異地公司運營部負責人是銷售費用核算的責任人，集團運營中心銷售管理部88REKA負責人是天津公司銷售費用核算的責任第二條成本差異分析表的編制方法算及經營情況分析的主要文件，由各公司運營部依據《月度成本動態(tài)控制表》于每月3日前完成，同時上報集團運營中心成2、項目公司在完成《成本差異分析表》的同時，應提出上月成本核算意見，以供進行項目經濟分析使用。其主要內容應包括：★直接成本和非直接成本上月的總體變動情況(超支或節(jié)省)及趨勢判斷?！镏苯映杀竞头侵苯映杀驹谏显掳l(fā)生較99REKA大變動(超支或節(jié)省)的成本細項的變動情況★實際發(fā)生成本與成本指標的比較和說第三條動態(tài)成本的控制1、動態(tài)成本的控制由《月度成本動態(tài)2、根據簽訂的各類分包合同的內容確定《合同臺帳》項目的分類明細劃分，合同金額應為合同價款真實值，如簽訂合同時為暫定金額，在規(guī)定時間內確定真實的合同價款后，填入合同金額表內。帳》的項目，按照《合同臺帳》的分類明REKA細進行劃分，同《合同臺帳》建立一一對第四條月度經營情況分析1、經營情況分析的主要內容★項目公司運營部對預算外工程成本增減情況分析，包括變更設計、現(xiàn)場簽證、材料差異調整、工程補充協(xié)議、甲供材料。★項目公司財務部統(tǒng)計核算期內實際發(fā)生的管理費用和貸款利息，比較與月度計況并分析節(jié)超原因。★異地公司運營部統(tǒng)計核算期內實際發(fā)REKA生的銷售費用，比較與月度計劃的節(jié)超情況并分析節(jié)超原因，集團運營中心銷售管理部統(tǒng)計天津公司核算期內實際發(fā)生的銷售費用，比較與月度成本計劃的節(jié)超情況并分析節(jié)超原因2、對超支或即將發(fā)生超支的成本細項，分析找出原因，制訂相應的控制成本3、針對節(jié)省成本的成本細項，提出調4、項目公司完成月度經營情況分析報告，該報告應對主要經營情況(如融資、銷售等)對項目目標成本和效益的影響做出評估，并同時下達下月度成本管理工作計劃，明確成本控制重點和主要措施，于每REKA月3日將公司月度經營情況分析報告上報5、集團運營中心于每月6日完成集團月度經營情況分析報告，提交集團領導團第三章成本細項超支預警范圍和要求第一條成本預警的適用范圍1、項目開發(fā)建設過程中發(fā)生了原先預見不到的事項或者因管理不善，導致成本細項即將發(fā)生或很可能發(fā)生超出目標成本時，由預警人向項目公司總經理發(fā)出警2、不可預見的事項范圍：發(fā)生工程事故或其他經營活動中的事;REKA★發(fā)生法律訴訟;★因經濟合同的對方不履行合同或與我方在履行合同中有糾紛;★因政府或其他單位突然以行政手段(如制定法規(guī)、政策)調整收費、稅率、利率標準;★發(fā)生原先未預見的情況而增加了經濟合同的補充協(xié)議、對外承擔新的責任;★出現(xiàn)了未計劃的對外捐贈;★目標成本預測時不準確;★發(fā)生重大設計變更;的意外情況。3、管理不善的范圍：★作業(yè)現(xiàn)場管理松懈，導致物料被盜或被搶;REKA★計算不精發(fā)生多余采購物資;★為無效勞動支付了勞動報酬;★工作質量低劣引起的返工開支;★使用過程中的浪費;★非必需的計劃外開支;★未能以市場最合理的價格購物或價與質不匹配;★工期拖延造成的費用增加;第二條預警操作要求1、只要某個成本細項即將發(fā)生超支或很大可能超支(如已訂經濟合同總價已超支，變更設計測算已超支等)就必須預警，2、運營部負責人是直接成本(不含貸REKA款利息)超支的預警責任人，財務部負責人是管理費用及貸款利息超支預警責任人。3、異地公司運營部負責人是銷售費用超支的預警責任人，集團運營中心銷售管理部負責人是天津公司銷售費用超支的預每一開發(fā)項目由運營部按項目計劃將目標成本分解，設置階段控制目標，若某個階段成本超該階段成本控制目標，就等于超成本細項，運營部進行成本預警。5、管理費用及貸款利息項，由項目公司財務部按經營計劃設置階段控制目標，只要執(zhí)行中突破該階段控制目標，就等于超過成本細項，財務部進行成本預警。REKA6、異地公司銷售費用由運營部按銷售費用計劃設置階段控制目標，只要執(zhí)行中突破該階段控制目標，就等于超過成本細7、天津公司銷售費用由集團運營中心銷售管理部按銷售費用計劃設置階段控制目標，只要執(zhí)行中突破該階段控制目標，就等于超過成本細項，集團運營中心銷售8、所有成本預警均應填寫《項目成本細項超支預警表》并按表中程序進行審批。情況緊急時(如工程事故處理)可先口頭預警，但必須在三日內補辦書面審批文第三條預警處理7REKA成本細項的超支預警由項目公司運營部或集團運營中心成本管理部負責處理，一般情況可以分別選擇以下三種方式：1、不使用不可預見費調整目標成本，采取有效降低成本措施解決，經公司總經2、對已經超支的或通過努力也無法避免的即將超支，需要使用不可預見費調整目標成本，報集團運營中心成本管理部審核后，由運營中心總經理、集團主管副總3、當不可預見費已經用完，或將不可預見費預留它用，不能在不可預見費內調整時，即意味著項目目標成本將被突破，此時應編制項目目標成本調整的專題報REKA告，報集團運營中心管理部及運營中心總經理審核后，呈集團主管副總裁、集團總第四章項目目標成本調整范圍和要求第一條適用范圍除成本報警以外的任何原因引起的成本細項的目標成本的增加和減少。第二條目標成本調整的范圍1、因經營計劃調整引起成本細項的目標成本的增加或減少，如：1)由于市場因素或公司主動調整競爭策略、項目產品定位發(fā)生變化而引起增減;2)調整銷售計劃而使廣告費、樣板房、代理費等發(fā)生增減;3)貸款額度調整導致財務費用增減;REKA4)發(fā)生機構重組、公司合并、產業(yè)調第三條目標成本調整的操作要求1、項目公司運營部是直接成本調整工作的經辦部門，項目公司財務部是管理費用和貸款利息調整工作的經辦部門，異地公司運營部和集團運營中心銷售管理部是銷售費用調整工作的經辦部門，具體操作2、目標成本調整處理選擇目標成本調整由項目公司運營部組織，與總經理確定處理，一般情況下，可以選擇以下三種方式：1)不使用不可預見費，采取有效措施在成本細項內調整或消化，由公司總經理02)使用不可預見費調整目標成本，報集團運營中心成本管理部審核，由運營中心總經理、主管副總裁審批;3)不可預見費已用完，或將不可預見費留做它用而不能在不可預見費內調整時，即意味著項目目標成本將被突破，此時應編制項目目標成本調整的專題報告，報集團運營中心成本管理部備案，經運營中心總經理審核后，呈集團主管副總裁、本管理規(guī)定工程管理部工程進度、質量、成本管理規(guī)定REKA1、工程管理部進度、質量、成本管理以進度、質量、成本計劃與目標及簽定的2、工程管理部進度、質量、成本管理采用上級監(jiān)督檢查、抽查與下級匯報相結合的辦法.3、工程管理部每周、月、季度組織一次工程進度、質量檢查并聽取項目相關人員、監(jiān)理單位、各施工隊的相關匯報。并將檢查結果形成記錄上報主管領導。4、將進度、質量、成本檢查結果納入5、工程管理部每周、月、季度根據檢查結果和主管領導的意見召開一次工作例會，對工程的進度、質量、和成本情況進REKA行總結和調整,并將調整結果形成會議紀要四冶施工項目成本管理規(guī)范施工項目成本管理就是圍繞工程項目從開工到竣工全過程，為實現(xiàn)降低成本目標所做的施工準備、施工生產要素合理配置、施工生產過程控制、成本核算、成本一、成本管理的準備工作成本管理的準備工作，就是對工程施工各環(huán)節(jié)的成本因素預先考慮周全，為有效地控制成本耗費準備必要的條件。1、事先了解掌握工程項目的有關情況，如有關工程施工合同條款，施工圖紙REKA2、做好施工前準備工作，如總圖規(guī)劃，平面布置，編制施工方案，工作程序，工程進度計劃，工程節(jié)點網絡計劃，以及工程質量控制計劃和安全施工措施計3、在施工圖預算的基礎上再按照工程項目的分部分項實物量編制施工預算，并在此基礎上編制技術組織措施計劃，用工計劃，材料消耗計劃，機械設備使用計劃，以及施工現(xiàn)場管理費用計劃等。4、制定項目工作制度，落實工作責二、成本的過程控制成本的過程控制就是對施工生產過程REKA中出現(xiàn)的影響成本的不利因素進行調整，使工程施工組織始終保持在均衡連續(xù)，優(yōu)質、安全、高效、低耗的水平上運行。1、統(tǒng)籌兼顧，合理配置施工生產要素，即人、財、物與先進施工工藝技術的2、動態(tài)跟蹤，隨時監(jiān)控施工過程中的成本變化情況，對影響成本的因素及時進行調整，使各工種配合、工序銜接恰到好處;物料的采、供、管、用、恰如其分;既要防止盲目采購造成存貨積壓，又要避免供3、嚴格執(zhí)行各種消耗定額，杜絕浪4、嚴格執(zhí)行技術操作規(guī)程和安全生產REKA質量事故和安全事故。5、明確職責分工，把工作量及責任落實到人，工作績效與個人的利益分配掛鉤，精神鼓勵與物質利益相結合，充分激發(fā)人的積極性，創(chuàng)造性，使之為降低成本各盡所能。分工協(xié)作，和諧有序，各環(huán)節(jié)順暢，提高整體工作效率。確保工期爭取三、成本管理的基礎工作1、編制工程項目成本計劃，成本計劃包括技術組織措施計劃、施工計劃、工料定額耗費計劃和施工現(xiàn)場管理費用計劃，2、有健全統(tǒng)一的各種原始憑證和專用REKA3、有健全的計量、記錄、審批、驗證等業(yè)務操作控制系統(tǒng)，以利于過程控制。4、有完善的各項預算定額和消耗定四、成本核算辦法(一)、成本核算對象的確定1、實行項目法施工管理的工程項目，為成本核算對象。2、以每一獨立編制施工圖預算的單位3、一個單位工程有幾個施工單位共同施工時，各施工單位都以同一單位工程為成本核算對象，各自核算自行完成部分的2727REKA4、同一建設項目、同一施工地點、同一結構類型、開竣工時間相接近的若干個單位工程，可以合并為一個成本核算對5、規(guī)模大、工期長或推廣新材料、新工藝的工程，可以結合經濟責任制的需要，可按一定的部位劃分成本核算對象。6、改造、擴建的零星工程，可以將開竣工時間相接近，屬于同一建設項目的各個單位工程合并為一個成本核算對象。7、土石方工程、打樁工程、可以根據實際情況和管理需要，以一個單項工程為成本核算對象。或將同一施工地點的若干個工程量較小的分部工程合并為一個成本8(二)、成本項目的確定1、工程成本項目分為：人工費、材料費、機械使用費、其他直接費和間接費。2、產品成本項目分為：人工費、材料費、機械使用費、其他直接費和間接費。3、作業(yè)成本項目分為：人工費、燃料及動力費、折舊及修理費、其他直接費和(三)、成本計算期和成本核算界線的劃2、劃清本期成本與下期成本的界線，不得將本期成本計入下期成本，也不得將3、劃清已完成工程(或產成品)與在建REKA工程(或在產品)成本的界線，在建工程成本根據未完工程盤點表經有關施工技術統(tǒng)計4、劃清成本核算對象之間的界線。5、劃清成本核算項目之間的界線，不6、劃清計入成本的費用和不計入成本(四)、成本核算方法1、工程預算成本以計劃統(tǒng)計人員提供的工程報量表按工程成本項目分解數填2、按照成本核算對象和成本項目歸集3、按照權責發(fā)生制的原則和規(guī)定的成REKA本計算方法，正確計算實際成本。4、材料消耗以材料的實際耗用量和實際成本為準，采用計劃價核算的，其計劃價與實際價的差異要按月分配計入相關成本費用。年末對已領未用的材料應辦理退料手續(xù)，如需留待下期繼續(xù)使用的，應辦理假退料手續(xù)，作為調整當期耗料成本的5、一次性發(fā)生數額較大，且受益期較長的費用，列“待攤費用”分期攤入成本費用。攤銷期限一般不得超過一年。6、應由當期成本費用負擔而尚未支付的費用，列“預提費用”計入當月成本。7、低值易耗品按五五攤消法計入成REKA8、周轉材料按下列方法計入成本：a.租用的周轉材料，按支付的租賃費計入成本;平時發(fā)生的維修、維護費用直接計b.使用自有的周轉材料，按物資部門(五)、工程項目成本核算我公司以工程項目經理部為成本核算工程項目成本核算的具體作法是：員以崗位工資計算。2、材料費以實際耗用量和實際成本價3、機械使用費，租用機械按協(xié)議租金REKA計算。自有機械按規(guī)定計提折舊和大修理4、其他直接費按其核算內容如實計入其他直接費包括技術措施費和組織措施費技術措施費包括：⑴大型機械設備進出場及安拆費;⑵混凝土、鋼筋混凝土模板及支架費;⑶腳手架費;⑷施工排水、降水費;⑸已完工程及設備保護費;⑹其他技術措組織措施費包括：⑴環(huán)境保護費;⑵安全施工費;⑶文明施工費;⑷臨時設施費;⑸夜間施工增加費;⑹二次搬運費;⑺冬雨季施工增加費;⑻生產工具用具使用費;⑼檢驗試驗REKA費;