銷售談判培訓(xùn)-控制談判 擺脫困境

———銷售談判培訓(xùn):控制談判擺脫困境

如何控制談判：擺脫困境

如果你是個搞銷售的大腕，你在談判中可能經(jīng)常會遇到對抗、僵持和僵局，下面是我給這三個詞的定義：

1.對抗就是你對一個主要的問題有不同意見，并威脅到談判的繼續(xù)進行。

2.僵持就是你和買主還在談，但似乎沒什么進展，找不到解決辦法。

3.僵局就是談判總沒有進展，使雙方都認(rèn)為再談下去已無必要。

消除對抗

記住，對抗就是你不同意一個主要的問題，并因此威脅到談判的繼續(xù)進行。缺乏經(jīng)驗的談判者容易混淆對抗和僵局。我給你四個例子：

1.底特律汽車制造商的采購員對你說：以后5年你們的價格得每年削減2%,不然我們就尋找其他貨源。你知道這不可能贏利，所以你容易認(rèn)為這是僵局，其實只是對抗。

2.買主說：我想跟你做生意，但你要價太高，還有三家比你要的都低。你公司有嚴(yán)格的規(guī)定，他們不想讓你參加競爭，所以你很容易認(rèn)為這是僵局，其實只是對抗。

3.他們沖你喊：我不想談了，把貨拉回去，讓我們先賒欠，要不下一個找你們的就是我的律師!這也不一定是僵局，可能只不過是對抗。

4.管道供應(yīng)公司的經(jīng)理用煙頭指著你的臉咆哮：我告訴你，小子，你的競爭對手給我90天的賒欠，你要是不這么干，我們就沒什么好談的了。你知道你們公司在72年的生涯中從沒有賒欠30天的規(guī)矩，此時你很容易認(rèn)為這是僵局，其實只是對抗。

對缺乏經(jīng)驗的人來說，上面的例子看起來都像是僵局，而對談判高手來說只是對抗。此時，你可以用一個很簡單的策略，那就叫做擱置一邊策略，讓對方把有爭議的事情先放一邊，先討論一些小的問題。當(dāng)小問題解決了以后，你會發(fā)現(xiàn)那些看起來談不下去的問題容易了起來。

1991年，美國國務(wù)卿詹姆斯貝克就有效地運用了擱置一邊策略，他試圖勸說強硬的以色列政府跟巴解組織進行和平談判。以色列人認(rèn)為，任何妥協(xié)都要求他們讓出領(lǐng)土，他們不想通過跟敵人談判做出什么保證。詹姆斯貝克是個談判高手，他知道得先把這個問題擱置一邊，在小問題上有所突破。于是，他說：好吧，我知道你們還不準(zhǔn)備進行和談，咱們暫時先把這個問題放在一邊。如果我們要和談的話，地點在哪兒?在華盛頓、中東還是馬德里這樣的中立國，哪個更好?慢慢地，談判一步步推進。然后他提到巴解組織參加談判的問題，如果巴解組織出席談判，誰是可以接受的代表?通過解決這些小的問題，他發(fā)現(xiàn)讓以色列同意與巴解組織談判并最終承認(rèn)巴解組織就更為容易了?！?/p>

你有沒有遇到一個買主把什么東西硬加給你?我們可以和你談生意，但是我們絕不會接受這樣的條款。如果你們堅持，沒門兒。你們得像其他供應(yīng)商一樣允許我們在90日內(nèi)付款。如果你們能接受，我們談，如果不能，我們就沒有什么好談的了。

買主對你說下面這段話的時候，你就應(yīng)該用擱置一邊策略：我們有興趣跟你談，但是一個月內(nèi)我們必須得到你們的一個樣品，把它帶到我們在新奧爾良召開的年會上。如果你們不能那么快，我們就不要浪費時間談判了。

即使你們不可能那么快，你也可以用擱置一邊策略：我理解這對你們來說有多么重要，但咱們先把它放一邊，談?wù)剟e的問題。就這個工作給我們做一些說明。你要求我們派人嗎?我們談哪種付款期限?

用擱置一邊策略，在談大問題之前，先談一些小問題，使談判取得一定進展。如同我在第三十七章《雙贏談判》中教你的，不要把談判限制在一個問題上(因為談判桌上如果只有一個問題，就得有一個贏家，一個輸家)。然而通過解決小的問題，你就打下了一種基礎(chǔ)，使大的問題更容易解決。沒有經(jīng)驗的談判者經(jīng)常認(rèn)為他們應(yīng)該先解決大問題。如果我們在價格和條款這樣的問題上沒有達成一致意見，那為什么要在小問題上浪費時間?談判高手知道在小問題上達成協(xié)議以后對方才變得更加靈活。

消除對抗，切記要點

不要把對抗同僵局混淆。真正的僵局很少，或許你只是陷入對抗。

用擱置一邊策略解決對抗：我們先把它放一邊，先談?wù)勂渌膯栴}，好嗎?

先解決小的問題來打下基礎(chǔ)，但是不要把談判局限在一個問題上。要想了解得更多，請參考第三十七章《雙贏談判》。

打破僵持

在對抗和僵局之間你可能遇到僵持局面。雙方還在談判，但是無法取得進展。

僵持的情況類似船頭逆風(fēng)難以轉(zhuǎn)向的情況。你要掉轉(zhuǎn)船頭的時候，你必須連續(xù)不斷輕輕用力，否則船尾就會陷入風(fēng)里。沒有帆船能正面迎風(fēng)，而是保持一個角度。如果你失去轉(zhuǎn)舵的時機，沒有一種交叉的風(fēng)能轉(zhuǎn)動船尾。所以，一旦遇到逆風(fēng)難以轉(zhuǎn)向的情況，你就得想盡一切辦法讓船移動。你可以搖動船柄或輪子，或者重新調(diào)整風(fēng)帆改變角度來解決問題。同樣，談判陷入僵局的時候，你必須改變動力方向，重新創(chuàng)造機會。這里，不用降價，有7件事情你可以做。

1.改變場所，建議他在午飯或晚飯之后接著談。

2.緩解緊張氣氛，說說個人愛好，談?wù)劵ㄟ呅侣?，或講個有趣的故事。

3.看看在資金上面有沒有可能做些變動，比如延長賒欠時間，縮小定單，重新考慮付款方式。任何一種方法都可能改變作用力的方向，使你擺脫僵局。記住，對方可能因為怕暴露自己資金短缺的情況而不愿提及這些問題。

4.探討一下同對方共同承擔(dān)風(fēng)險的方法。增加一種額外的義務(wù)可能對他們很重要。試著建議他們，從現(xiàn)在起一年之內(nèi)，你可以收回任何沒有使用且狀況保持完好的存貨?；蛟S，合同中的一些模棱兩可的表述--市場情況發(fā)生變化的時候備用--可以緩解他們的擔(dān)憂。〓〓各位，坐了一天，也沒個結(jié)果，我看還是輕松一下吧。我給你們講一件真事，那是我在白宮的一位朋友告訴我的。他說，有一天，克林頓總統(tǒng)的大保鏢見總統(tǒng)和萊文斯基小姐在總統(tǒng)辦公室有兩個時辰?jīng)]出來，大保鏢特擔(dān)心，就對二保鏢說，兄弟，是不是總統(tǒng)遇刺了。二保鏢說，總統(tǒng)遇刺了，你別開玩笑了，說不定誰遇刺了?！?/p>

5.試著改變談判室里的氣氛。

如果談判在低情感動機的氣氛下進行，試著轉(zhuǎn)為競爭動機，如果談判在競爭動機中進行，試著改為情感動機。重新讀一讀第二十九章所述的不同的談判動機，看看你怎么樣通過改變談判動機，解決僵持。

6.建議在說明、包裝和裝船方式上做些變動，看看能不能使買主的態(tài)度積極起來。

7.如果你同意用仲裁的方式解決以后出現(xiàn)的爭議問題，也許你能讓他們忽略你們現(xiàn)在的分歧。

如果你們是個談判團，你還有其他幾種選擇：

1.改變談判團成員。律師最喜歡說的是：今天下午我得出庭，所以我的同事查理接替我。他要去的法庭也許就是網(wǎng)球場，但這是改變成員的策略方法。

2.讓可能激怒對方的成員離開。一個老練的談判者不會因為被要求離開而受到冒犯，因為他也許扮演了有價值的黑臉角色。把他們從談判團中調(diào)離可以減弱對對方的壓力。

船逆風(fēng)難以轉(zhuǎn)向的時候，船長也許不知道怎么辦，他必須嘗試各種方法。

打破僵持，切記要點

注意對抗、僵持和僵局的區(qū)別。在僵持中，雙方都還有尋找解決辦法的動機，但誰也找不到辦法。

打破僵持的辦法是通過改變其中的要素來改變談判作用力的方向。

扭轉(zhuǎn)僵局

如果情況更糟，你可能陷入僵局。談判毫無進展，雙方一籌莫展，看不到還有再談下去的必要，這就是僵局。在銷售行業(yè)中，僵局很少見，但真遇到了，惟一的解決辦法是抬出一個第三者--讓他扮演中間調(diào)停人或仲裁者。

仲裁者和中間人有一個主要的區(qū)別。仲裁是指談判開始之前雙方都同意服從仲裁人的決定。如果一個對公共福利起重要作用的工會舉行罷工((比如運輸或衛(wèi)生工人工會)，聯(lián)邦政府將最終堅持指定仲裁人，雙方必須明白他們必須認(rèn)為仲裁人的裁定是公正的。調(diào)停人沒有這種力量。調(diào)停人是來幫助解決問題的，他的作用是催化劑，用談判技巧尋找一個雙方都認(rèn)為合理的解決方案。

沒有經(jīng)驗的談判者不愿意讓調(diào)停人介入，因為他們認(rèn)為沒能力把問題解決好是自己的失敗。我不想求助銷售經(jīng)理，因為他會認(rèn)為我是個糟糕的談判手。這就是此人心中的想法。跟他人的想法不同，談判高手認(rèn)為有很多理由可以通過第三者解決問題。下面是一些理由：

1.調(diào)停人可以分別同雙方接觸，建議每一方都提出更合理的要求。仲裁人甚至可以強迫雙方在24小時內(nèi)拿出最后的方案，他會選擇最為合理的一個。這樣迫使每一方都提出更為合理的方案，因為他們都害怕對方的計劃更好。實際上，這就是最后敲定的成交方案。

2.調(diào)停人能更公正地聽取雙方的意見，因為他不會因為偏見而過濾一些信息。因為此人沒有利害關(guān)系，他也許會聽見對手聽不見的東西。

3.調(diào)停人可以更好地說服雙方，因為雙方都認(rèn)為中間人沒有什么更多的利益企圖。如同我在南丁格爾-柯南特的節(jié)目《談判制勝秘訣》中指出的，如果聽者認(rèn)為你有利益企圖，那么你就失去了一定的說服力。例如，如果你告訴他們說你不是執(zhí)行公務(wù)，買主就更愿意相信你。

4.親自談判的時候，你可能猜想如果對方拋出試探氣球，就說明他們愿意接受你們的建議。而調(diào)停人可以提出一個解決辦法，無需暗示對方他愿意接受。

仲裁人和調(diào)停人都起作用，但前提是雙方都把他看作是公正合理的中介人。有時候，你必須經(jīng)過詳細的了解才能確認(rèn)。雙方也許都堅持有三個仲裁人，所以每一邊選擇一個，這兩個必須與第三個意見一致。他們應(yīng)該都是美國仲裁協(xié)會的成員，確保他們堅持最高的道德準(zhǔn)則。協(xié)會對成員仲裁的方法有嚴(yán)格的規(guī)定，而且受法律的約束。

作為銷售人員，你不用那么麻煩，你可以使用調(diào)停人，而不是仲裁人，如果可能，你的調(diào)停人可以是你組織中的銷售經(jīng)理或其他什么人。如果你把你的銷售經(jīng)理帶來解決與客戶的爭端，你的客戶把他看作中間人的可能有多大呢?有些人是零，對嗎?所以，你銷售經(jīng)理的做法必須給買主一種中立的感覺。達到這樣的目的，就需要你的銷售經(jīng)理在調(diào)停開始做出小小的讓步。

你的銷售經(jīng)理走進來，即使她清楚地意識到了問題的存在，她說;我還沒有機會過問這件事，你們倆為什么不解釋一下自己的要求，讓我看看能不能找到一個你們都接受的答案?這里用詞是很關(guān)鍵的。問問雙方各自的意見，她給人的印象就是沒有偏見，注意她指你們的時候沒有用我們來代替。

耐心傾聽了雙方的敘述以后，她可能轉(zhuǎn)向你說;你那樣做公平嗎?或許你可以在這些條款上做些讓步(或其他細節(jié))?你能接受60天的期限嗎?不要認(rèn)為你的銷售經(jīng)理沒有支持你。她所做的不過是讓客戶感覺她是中立的。

我曾經(jīng)幫助兩家進行談判，我們有兩支律師團在努力解決諸多的分歧。幾個星期以后，看起來我們陷入了僵局。一個律師聰明的話語打破了這個僵局，他說：看起來比我想像的要花更多的時間，今天下午我要出庭，但我告訴你們，我的同事喬午飯后會來接替我。

于是，喬午飯以后回來了，他對情況一點也不了解。雙方都要解釋他們的立場。喬竭力保持中立。他對自己這邊的人說：提出這種要求，對他們公平嗎?也許我們應(yīng)該做些讓步。

聽了這話，對方想：他好像比上一個人更公平。這樣也許我們能找到解決辦法。喬讓自己保持中立，最終找到雙方都能接受的辦法，使我們打破了僵局。

所以，任何時候你在談判中遇到僵局的時候，帶進一個對方認(rèn)為公正的第三者。

這就是卡特總統(tǒng)在戴維營的做法，花了很多年時間，美國才讓埃及把我們看成中立者。以前他們總是把我們看成敵人，把蘇聯(lián)看成朋友。亨利基辛格看到了改變這一切的大好時機，并且抓住了這個時機。當(dāng)時，薩達特迫切地要求蘇聯(lián)清理蘇伊士運河，基辛格碰巧在薩達特的辦公室里。因為戰(zhàn)爭期間有沉船的殘骸，所以運河被關(guān)閉了。

蘇聯(lián)愿意完成這個工作，但是他們的官僚阻止工程進度?；粮裾f：你需要我們幫忙嗎?

薩達特驚訝地說到;你們能行嗎?基辛格拿起薩達特辦公室的電話，接通白宮的尼克松總統(tǒng)。沒有幾天，第六艦隊開赴蘇伊士運河。通過這個行動，他們開始把我們看成是以色列和埃及之間的中立者。這個行動最終導(dǎo)致卡特總統(tǒng)簽署了戴維營協(xié)議。

不要認(rèn)為你得不惜一切代價避免對抗、僵持和僵局。有經(jīng)驗的談判者可以利用它們作為給對方施壓的工具。一旦你覺得絕對不能讓僵局出現(xiàn)的時候，那就意味著你不再準(zhǔn)備放棄，那么你就失掉了你最有利的施壓點。

扭轉(zhuǎn)僵局，切記要點

扭轉(zhuǎn)僵局的惟一方法是帶來一個第三者。

第三者可以扮演調(diào)停人或仲裁人。調(diào)停人只起推動作用。但就仲裁人而言，雙方首先要同意服從仲裁人的決定。

不要認(rèn)為帶來一個第三者是你方的失敗。此人有各種理由能找到一個你們雙方都找不到的解決辦法。

第三者必須被雙方認(rèn)為是中立的。

如果第三者不被看作是中立的，他應(yīng)該在談判開始的時候做一個小小的讓步，給人一種中立的印象。

對僵局要有一個開放的心態(tài)。只有你有放棄談判的準(zhǔn)備，你才能成為一個有足夠力量的談判高手。不承認(rèn)僵局的現(xiàn)實，你就失去了一個有價值的施壓點。

在這一章中，我教你如何解決談判中的問題，我教你如何在談判中解決對抗、僵局和僵局，在下一章中，我會教你如何應(yīng)對讓所有銷售人員都擔(dān)心的情況。

篇2:銷售培訓(xùn):談判策略

談判策略

1.避免爭論

談判人員在開談以前，要明確自己的談判意圖，在思想上進行必要的準(zhǔn)備。然而，談判雙方為了謀求各自的利益，必須要在一些問題上發(fā)生分歧。分歧出現(xiàn)后，要防止感情用事，保持冷靜，盡可能地避免爭論。因為，爭論不僅與事無補，而只能使事情變得更糟。最好的方法是采取下列態(tài)度，進行協(xié)商。

冷靜地傾聽對方的意見。

在談判中，聽往往比講更重要。它不僅表現(xiàn)了談判者的素質(zhì)和修養(yǎng)，也表現(xiàn)出對對方的尊重。多聽少說可以把握材料，了解對方的動機，預(yù)測對方的行動意向。談判的要害在于掌握對方的動機，調(diào)整自己的行為。在傾聽過程中，即使對方講出你不愿聽的話，或?qū)δ惴讲焕脑?，也不要立即打斷對方或者反駁。因為真正贏得優(yōu)勢，取得勝利的方法快不是爭論。反駁時偶爾獲得優(yōu)越感，卻永遠得不到對方的好感。所以，最好的方法是讓對方陳述完畢之后，先表示同意對方的意見，承認(rèn)自己在某些方面的疏忽，然后提出對對方的意見進行重新討論。這樣，在重新討論時，雙方就會心平氣和地進行。從而使談判達成雙方都比較滿意的結(jié)果。比如，在談判價格問題時，當(dāng)甲方提出：你方的產(chǎn)品價格太高，不剎價無法達成協(xié)議。這時乙方最好的辦法不是立刻討價還價，而是非曲表示歉意，對對方說：我們也認(rèn)為產(chǎn)品價格訂得太高了些，但由于它成本高，所以，報價時只考慮了自己的生產(chǎn)成本和盈利指標(biāo)，忽視了你們的承受能力，這是我們的疏忽。對此，我們表示歉意。大家誰也不會為了虧本來談判。因此，我們愿意就價格問題專門進行磋商。這樣一來。對方就不會覺得你是為了掏他的腰包，而是真誠地為了繼續(xù)合作。在重新討論價格時就顯得十分寬容和大度。

婉轉(zhuǎn)提出不同的意見。

在談判中，當(dāng)你不同意對方意見時切忌直接提出自己的意見。這樣做會使對方在心理上產(chǎn)生抵觸情緒，反而促使他千方百計地來維護自己的觀點。如果要提不同的意見，最好的方法是先同意對方的意見，然后再作探索的提議。

分歧產(chǎn)生之后談判無法進行，應(yīng)馬上休會。

如果在洽談中，某個問題成了絆腳石，使談判無法順利進行。這時，聰明的辦法是在雙方對立起來之前，馬上休會。如果繼續(xù)下去，雙方為了捍衛(wèi)自己的原則和利益，就會各特已見，使談判陷入僵局。休會的策略為那種固執(zhí)型談判者提供了請示上級的機會，同時，也為自己創(chuàng)造了養(yǎng)精蓄銳的機會。

談判實踐證明，休會策略不僅可以避免出現(xiàn)僵持的局面和爭論發(fā)生。而且可以使雙方保持冷靜，調(diào)整思路，平心靜氣地考慮雙方的意見，達到順利解決問題的目的。休會是國內(nèi)外談判人員經(jīng)常采用的基本策略。

2.避實就虛

避實就虛指為達到某種目的的需要，有意識地將洽談的議題引導(dǎo)到無關(guān)緊要的問題上，轉(zhuǎn)移對方的注意力，以求實現(xiàn)自己的談判目標(biāo)。具體做法是在無關(guān)緊要的事情上糾纏不休，或在自己不成問題的問題上大做文章，以分散對方對自己真正要解決的問題上的注意力，從而自己在對方無警覺的情況下，順利實現(xiàn)自己的談判意圖。比如，對方最關(guān)心的是價格問題，而我方最關(guān)心的是交貨時間。這時，談判的焦點不要直接放在價格和交貨時間上，而是放到價格和運輸方式上，在討價還價時，可以在運輸方式上作出讓步，而作為雙方讓步的條件，要求對方在交貨時間上做出重大讓步，這樣，對方感到了滿意，自己的目的也達到了。

3.最后期限

幾乎人類的一切行為都有包含著時間的因素。但是經(jīng)驗告訴人們，有些事情的最后斯期限是不能逾越的，否則就要發(fā)生重大損失。談判往往是在最后的不到10%的時間里談成的。在洽談的最后時間里，雙方作出的每一讓步都影響全部銷售價值的90%的變動幅度。

處于被動地位的談判者，總有希望談判達成協(xié)議的心理。當(dāng)談判雙方各持已見，爭執(zhí)不下時，處于主動地位的一方可以利用這一心理，提出解決問題的最后期限和解決條件。期限是一種時間性通碟，它可以使對方感到如不迅速作出決定，他會失去這個機會。因為從心理學(xué)角度來講，人們對得到的東西并不十分珍惜，而對要失去的本來在他看來并不重要的某種東西，卻一下子變得很有價值，在談判中采用最后期限的策略就是借助人的這種心理定勢發(fā)揮作用的。

最后期限即給對方造成壓力，又給對方一定的時間考慮，隨著最后期限的到來，對方的焦慮會與日俱增。因為，談判不成損失最大的還是自己。因而，最后期限壓力，迫使對方快速做出決策。

在具體使用最后期限策略時，應(yīng)注意以下幾方面的問題。

不要激怒對方。

最后期限策略主要是一種保護性的行為，因此，當(dāng)你不得不采取這種策略時，要設(shè)法消除對方的敵意。除語氣委婉、措辭恰當(dāng)外，最好以某種公認(rèn)的法則或習(xí)慣作為向?qū)Ψ浇忉尩囊罁?jù)。假如你遵循的是恰當(dāng)?shù)墓J(rèn)的習(xí)慣或行為準(zhǔn)則，或者你有一定的法律依據(jù)，對方在接受時就不致于有怨氣。

給對方一定的時間考慮。

這樣以便讓對方感到你不是在強迫他接受城下之盟，而是向他提供一個解決問題的方案。盡管這個方案的結(jié)果不利于他，但是畢竟是由他自己作了最后的選擇。

對原有條件也有所適當(dāng)?shù)淖尣健?/p>

這樣使對方在接受最后期限時有所安慰。同時也有利于達成協(xié)議。

時間就是壓力，它使對方在商務(wù)談判時無法忘掉這種壓力。所以，我們總是全神貫注于對方的最后期限，它有一種無形的催促力量，使對方不自覺的接受它。這就是為什么它的效果如此之大，它常會促使對方做出你希望他做的決定。所以，只要你處在談判的主動地位，就不要忘記使用這一策略

4.以退為進

我國春秋時期，齊國是春秋五霸之首，疆哉遼闊，國力雄厚，擁有一支近三萬人的軍隊;而魯國則地域狹小，兵少力弱，不是齊國的對手。公元前684年春，齊桓公出動大批軍隊進攻魯國，當(dāng)齊軍進入了有利于魯軍反攻的長勺地區(qū)時，魯國并沒有馬上發(fā)起反攻，而是堅守陣地。這時，齊軍自恃力量強大，首先發(fā)起進攻，企圖一舉成功。但是，齊軍連續(xù)三次進攻都未獲勝，隊伍疲憊不甚，銳氣大減。這時魯軍見時機已到，向齊軍發(fā)起總攻。一時齊軍陣勢大亂，紛紛潰敗而逃。

商戰(zhàn)如同兵戰(zhàn)，退一步，進兩步，以退為進是談判桌上常用的一個制勝策略和技巧。

有一年，在比利時某家畫廊發(fā)生了這樣一件事：美國畫商看中了印度人帶來的三幅畫，標(biāo)價每幅250美元，畫商不愿出此價錢，雙方談判陷入了僵局，那位印度人被惹火了，怒氣沖沖地跑出去，當(dāng)著美國人的面把其中一幅畫燒了。美國畫商看到這么好的畫被燒掉，感到十分可惜，他問印度人剩下的兩幅畫愿賣多少價，回答還是每幅250美元，美國畫商又拒絕了這個報價，這位印度人橫生一計，又燒掉其中一幅，美國畫商當(dāng)下只好乞求他千萬不要再燒最后一幅。當(dāng)再次詢問這位印度人愿賣多少價錢時，賣者說道：最后一幅能與三幅畫賣一樣的價錢嗎?最后這位印度人手中的最后一幅畫竟以600美元的價格拍板成交。而當(dāng)時，其他的畫都在100至150美元之間。

5.兵不厭詐

談判，特別是涉及到利益的貿(mào)易洽談，不但需要人們極大的耐心，而且還需要極大的細心，既不能操之過急，也不能粗心大意，要時刻警惕對手設(shè)下的陷阱。

數(shù)字陷阱

在一般協(xié)議談判中，不可避免地要說到各種各樣的數(shù)據(jù)，如價格、成本、利息或調(diào)或設(shè)備的各項技術(shù)指標(biāo)等等，這些數(shù)據(jù)對談判的雙方都有重大的意義。但是，一般來說，許多人都不善于迅速地處理數(shù)字，特別是在緊張的談判氣氛中，更容易犯愚蠢的錯誤，假如你的月工資是20**元，你能立刻準(zhǔn)確無誤地告訴我你的周工資數(shù)額嗎?在談判過程中，當(dāng)對方拋出各種數(shù)據(jù)時，你相信還是不相信?點頭還是搖頭?這時候，千萬不可魯莽行事。承認(rèn)自己對數(shù)字處理的能力不夠，并非是一件丟臉的事，請對方一項一項說，你一項一項算。如果當(dāng)場算不過來，拿回去仔細研究過再表態(tài)，切不可盲目相信對方所提供的任何數(shù)字，不論這些數(shù)據(jù)出自什么權(quán)威之手，要知道，有的談判對手特別喜歡鉆你不善于處理數(shù)據(jù)的空子，而在談判中占你的便宜。

假如有人對從你說，他的那批貨物只以成本價讓給你，你先別太高興，應(yīng)該馬上問到：成本價是如何算的?特別是對外貿(mào)易中，由于中外會計規(guī)則差異，雙方對各種數(shù)據(jù)意義的解釋相差很大，所以一定要讓對方解釋清楚。

假出價陷阱

美國某公司發(fā)布廣告，說有一部機器設(shè)備出售，價格是10萬美元。互相競爭的幾位雇主中，一位愿出9萬元的高價長當(dāng)場付了10%的訂金，賣主沒想到這部舊設(shè)備竟能賣得這么好的價錢，就同意不再考慮其他買主，三天后買方來了，說當(dāng)時的價格太高，不同意馬上成交，還說，這部機器僅值5萬美元，于是賣方又被迫與買方討價還價，最后以6萬美元成交。而當(dāng)初曾有人愿出7萬美元，賣主卻沒有賣給他。

這是買主使用假出價的策略的勝利。假出價格，即買主利用高價的手段(或賣主利用報低價的手段)，排除交易中的其他競爭對手，優(yōu)先取得交易的權(quán)力，可是一到最后成交的關(guān)鍵時刻，買主便大幅度壓價(或賣主大幅主提價)，洽談的討價還價才真正開始。在這種情況下，一般是假出價格的一方占便宜，而另一方只好忍痛割愛。假出價格，雖然是不其道德的，但卻是銷售中屢見不鮮的陷阱。

日本人往往利用這種伎倆來占對手的便宜，他先報個抵得出奇的價格誘使對方上鉤，使對方很高興和他達成交易。但東西到手之后，對方便常常會發(fā)現(xiàn)少了點什么配套部件，于是，被迫又向他們購買，由于排除了其他競爭對手，他便會漫天要價。逼買主就范。

兵不厭詐，這是《孫子兵法》中的一條重要原則，也是我們預(yù)防假出價陷阱的法寶，為了防止買主假出價，可以要求對方先付大筆訂金，使他不敢輕易反悔;或給對方最后了取貨期限，過時不候;或同時與幾個買主接洽，為了防止賣主假出價格，應(yīng)該仔細詢問對方價格的含義，提出各種疑難問題和對方糾心纏，最后協(xié)議要反復(fù)推敲，如果萬一發(fā)現(xiàn)了對方的當(dāng)，不應(yīng)該忍氣吞聲，而應(yīng)該因地制宜采取必要的措施，給對方以堅決的還擊，使已方在銷售過程中的基本利益提到保障。

6.綿里藏針

在通常的談判場合，雙方擺出的陣營中往往有首席代表與次要代表，前臺代表與后臺代表之分。一方代表在回答問題時，通常要看一看副代表的態(tài)度或某種暗示。即使他們非常想迅速把交易談成，也總是表現(xiàn)出一種從容不迫的神態(tài)，努力放慢對話的節(jié)奏。在激烈的交鋒中要努力尋找緩沖的時間來思考，避免倉促作出不當(dāng)?shù)臎Q定。

在1956年的美蘇兩國最高銷售經(jīng)理人的談判中，原蘇共領(lǐng)導(dǎo)人赫魯曉夫自恃比美國總統(tǒng)艾森豪威爾聰明，鬧出了大笑話。在談判過程中，不論赫魯曉夫提出什么問題，美國國務(wù)卿杜勒斯，等杜勒斯遞過條子來后，艾森豪威爾才開始慢條斯里地回答問題。當(dāng)時赫魯曉夫很看不起艾森豪威爾，認(rèn)為他智力低下，而他自己作為蘇聯(lián)領(lǐng)袖，當(dāng)然知道任何問題的答案，而無須他人告訴你要說些什么。赫魯曉夫當(dāng)場譏諷地說道：究竟誰是美國的最高領(lǐng)袖?是杜勒斯還是艾森豪威爾?其實，是赫魯曉夫錯了，他不了解艾森豪威爾在談判桌上所表現(xiàn)的特點，正是一種綿里藏針的隱藏力量。他這樣做，至少已經(jīng)充分做到了兩件事情：既爭取到了思考問題的時間，又獲得了別人的提示啟迪。

在談判桌上，須記住不要為了趕時間而自亂陣腳，應(yīng)該仔細慎重對待，務(wù)必使自己的回復(fù)扎扎實實，不現(xiàn)紕漏。同時，不要做到不要輕易承諾，一旦承諾下來，無論如何一定要實現(xiàn)。不要出爾反爾，否則會有損自己的信譽和形象。

篇3:房地產(chǎn)銷售業(yè)務(wù)流程：談判

房地產(chǎn)銷售的業(yè)務(wù)流程：