公司企業(yè)管理咨詢報告

XX房產(chǎn)中介公司企業(yè)管理咨詢報告XX公司20xx年12月前言.............................41項目概述......................41．1項目內(nèi)容.................................41．2項目實施目的、方法和過程...........................41．2．1實施目的..........................................41．2．2實施方法...........................51．2．3調(diào)研過程..............................51．3報告綜述...................51．3．1宗旨........................51．3．2原則..........................61．3．3方法............................................61．3．4內(nèi)容摘要......................61．3．5幾點說明..........................62企業(yè)概述.....................................62．1M公司的創(chuàng)立及發(fā)展........................62．1．1公司創(chuàng)立......................................72．1．2公司發(fā)展....................................72．2企業(yè)現(xiàn)狀及其評價...............................................72．2．1．綜述.....................................72．2．2管理體制......................................82．2．3組織結(jié)構(gòu).....................................82．2．4業(yè)務(wù)品種、流程及其管理...............................112．2．5人力資源管理...........................152．2．6財務(wù)管理及監(jiān)督..................................162．2．7企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)營銷策劃...............................162．2．8經(jīng)營管理綜合評價............................173．企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計...............................173．1房地產(chǎn)中介市場及其發(fā)展................173．1．1房地產(chǎn)特性及其市場特征......................................173．1．2房地產(chǎn)中介及其特征...........................183．1．3我國房地產(chǎn)中介行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢..............193．2成都市房地產(chǎn)市場發(fā)展?fàn)顩r.................................203．2．1自然特點..............................203．2．2人文特征...................................203．2．3成都房地產(chǎn)中介市場概述..................................203．3企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的制定......................................203．3．1戰(zhàn)略目標(biāo)的制定原則..........................................203．3．2企業(yè)發(fā)展長期戰(zhàn)略目標(biāo)：....................................213．3．3企業(yè)發(fā)展階段性戰(zhàn)略目標(biāo)：...............................213．4企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施...................................223．4．1戰(zhàn)略實施原則...................................223．4．2戰(zhàn)略實施步驟......................................223．5企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)容...........................................223．5．1業(yè)務(wù)拓展戰(zhàn)略..............................................223．5．2組織結(jié)構(gòu)模式設(shè)計.........................................263．5．3人才戰(zhàn)略....................................................283．5．4營銷戰(zhàn)略..................................................323．5．5資本運(yùn)營戰(zhàn)略...........................................354．企業(yè)內(nèi)部管理建設(shè)..............................................354．1適宜不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域經(jīng)營模式的建立..........................354．1．1機(jī)構(gòu)營銷模式.............................................354．1．2店鋪式經(jīng)營模式..............................................364．2組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化................................................374．3業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化設(shè)計.............................................394．3．1業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計出發(fā)點......................................394．3．2業(yè)務(wù)流程優(yōu)化...........................................414．3．3業(yè)務(wù)管理......................................434．4內(nèi)部管理制度的完善............................................444．4．1職務(wù)說明書......................................444．4．2人力資源管理制度.........................................454．4．3考核獎懲制度.....................................454．4．4業(yè)務(wù)管理制度................................................464．4．5財務(wù)管理制度..........................................464．4．6行政辦公管理................................................464．4信息系統(tǒng)的應(yīng)用.........................................474．5考核及監(jiān)督機(jī)制..........................................474．6激勵機(jī)制......................................................484．7財務(wù)管理與資金監(jiān)管..........................................484．8企業(yè)文化與對外宣傳.........................................494．9市場研究與企業(yè)發(fā)展研究........................................50前言隨著房地產(chǎn)市場化進(jìn)程的加快，國內(nèi)房地產(chǎn)中介企業(yè)已經(jīng)從小規(guī)模、作坊式的個體運(yùn)營模式向規(guī)?；?、品牌化的大型現(xiàn)代企業(yè)方向發(fā)展。發(fā)達(dá)地區(qū)出現(xiàn)了一些擁有上百家分店的巨型房地產(chǎn)中介企業(yè)，而國外的大牌房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)公司也開始紛紛搶灘中國市場。作為成都市大型房地產(chǎn)中介龍頭企業(yè)的成都富力房屋置換有限公司（以下簡稱“M公司”），面對巨大的市場發(fā)展?jié)摿图ち业母偁帒B(tài)勢，如何抓住機(jī)遇、應(yīng)對挑戰(zhàn)？如何解決企業(yè)自身在迅速發(fā)展過程出現(xiàn)的問題？MLS網(wǎng)絡(luò)科技（中國）公司在深入調(diào)查、研究當(dāng)?shù)厥袌黾捌髽I(yè)狀況的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身所積累的大量國際、國內(nèi)房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)企業(yè)發(fā)展研究經(jīng)驗，對M公司的經(jīng)營狀況作以診斷，為M公司企業(yè)管理提出一整套發(fā)展建設(shè)方案，并將在此基礎(chǔ)上為M公司量身定作一套具有較強(qiáng)開放性和擴(kuò)展性的企業(yè)信息管理系統(tǒng)，為企業(yè)的順利發(fā)展和全國性擴(kuò)展提供基本工具和保障。1項目概述1．1項目內(nèi)容本項目包含以下內(nèi)容1．企業(yè)經(jīng)營管理狀況調(diào)查2．企業(yè)信息化需求調(diào)研3．企業(yè)經(jīng)營管理狀態(tài)分析4．企業(yè)管理咨詢及信息化解決方案5．企業(yè)信息化系統(tǒng)建設(shè)1．2項目實施目的、方法和過程1．2．1實施目的分析M公司經(jīng)營狀況及存在的問題，根據(jù)市場發(fā)展要求及行業(yè)經(jīng)驗提出有效的發(fā)展策略和實施辦法，為企業(yè)實現(xiàn)信息化管理提供穩(wěn)定的基礎(chǔ)，為企業(yè)順利實現(xiàn)信息化管理提供保障，加深合作雙方彼此之間的了解，增強(qiáng)企業(yè)間的聯(lián)系與合作，優(yōu)勢互補(bǔ)，為企業(yè)發(fā)展提供有效的幫助。1．2．2實施方法項目整體實施采用調(diào)研――分析――總結(jié)――實踐――修改――正式運(yùn)行的實施思路。對企業(yè)的調(diào)研主要采用訪談法、觀察法、比較法和類比法，分析過程利用綜合分析法、比較分析法、圖表分析法等，對調(diào)研情況進(jìn)行綜合對比分析，最終形成《管理咨詢報告》和《信息化需求報告》。M公司的企業(yè)信息化過程將在提交之后，根據(jù)企業(yè)調(diào)整情況進(jìn)行分步實施。1．2．3調(diào)研過程MLS科技（中國）公司富房項目小組于20xx年11月6日至11月13日對成都富麗房屋置換公司進(jìn)行了一周時間的走訪調(diào)研，與富房總部所有職能部門經(jīng)理，包括經(jīng)營一、二部，大宗業(yè)務(wù)一、二部，客戶服務(wù)中心，財務(wù)部，發(fā)展研究部，總經(jīng)理辦公室，以及房屋銀行部、加盟店管理等十個部門和權(quán)證中心、信貸科、房源科等三個二級業(yè)務(wù)管理部門主管等公司各中、高層管理者進(jìn)行了全面、深入的接觸和座談，走訪了三個直營分店和一個加盟店，具體了解了各分店的經(jīng)營情況和存在的細(xì)節(jié)問題。經(jīng)過一周的訪談，在M公司特派協(xié)調(diào)人員陳斌及全體富房管理成員的大力配合下，小組成員順利完成了調(diào)研工作，搜集了大量的企業(yè)經(jīng)營管理資料和信息，了解了企業(yè)業(yè)務(wù)流程和基本運(yùn)營，并在企業(yè)發(fā)展等問題上與M公司高層管理者達(dá)成了共識。1．3報告綜述1．3．1宗旨本報告旨在理清企業(yè)經(jīng)營狀況，分析企業(yè)運(yùn)營管理機(jī)制，為企業(yè)制定適宜的發(fā)展戰(zhàn)略，為企業(yè)管理提供建設(shè)性意見，使企業(yè)能夠盡快解決目前經(jīng)營中存在的問題，走向順暢的規(guī)?；l(fā)展道路。1．3．2原則本報告本著尊重現(xiàn)實、嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范、科學(xué)發(fā)展的原則，依據(jù)管理學(xué)的基本原理和房地產(chǎn)的專業(yè)特性，為企業(yè)內(nèi)部調(diào)整和改善治理結(jié)構(gòu)提供方向性建議和操作模型，僅供企業(yè)管理層參考。在企業(yè)管理模式設(shè)計上，本報告緊密結(jié)合地方市場狀況及國內(nèi)市場發(fā)展趨勢，緊密結(jié)合企業(yè)實際情況，使管理體系具有可操作性、前瞻性和自我完善性1．3．3方法本報告主要使用說明、列舉和圖表等方法進(jìn)行闡述。1．3．4內(nèi)容摘要報告正文共分四部分，第一部分是對項目的簡要說明；第二部分對企業(yè)經(jīng)營管理狀況進(jìn)行概括描述和評價，提出目前企業(yè)經(jīng)營管理中所存在的主要問題；第三部分從戰(zhàn)略的角度對企業(yè)發(fā)展提出建議，設(shè)計企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略模型；第四部分從戰(zhàn)術(shù)的角度對企業(yè)經(jīng)營管理的各個方面提出具體建議，設(shè)計企業(yè)階段性管理模式。1．3．5幾點說明一、本報告僅對企業(yè)管理提出戰(zhàn)略指導(dǎo)性思想，闡明企業(yè)管理提升方法，提供相對于現(xiàn)狀的改進(jìn)原則，不涉及企業(yè)的具體經(jīng)營、人員素質(zhì)鑒定、人事安排建議等具體問題。二、本報告不涉及企業(yè)股本構(gòu)成分析和設(shè)計，在企業(yè)投、融資策略方面只進(jìn)行方向性評述和建議。三、由于無法了解企業(yè)的財務(wù)報表，因此本報告在財務(wù)方面只進(jìn)行定性的闡述，而無法進(jìn)行定量分析。2企業(yè)概述2．1M公司的創(chuàng)立及發(fā)展2．1．1公司創(chuàng)立成都富力房屋置換有限公司原為富力產(chǎn)業(yè)股份有限公司下屬的經(jīng)營部門，于19xx年底開始開展二手房買賣和房屋租賃等房地產(chǎn)中介業(yè)務(wù)。隨著業(yè)務(wù)量的不斷增加和市場形勢的發(fā)展，于20xx年正式注冊為富力房屋置換有限公司。主要經(jīng)營內(nèi)容包括房屋租賃、二手房買賣、整盤包裝、策劃及代理等。2．1．2公司發(fā)展M公司在成立后的短短一年時間里由僅有一家店幾個人的小公司，發(fā)展成為擁有十四家直營門店、四家加盟店，業(yè)務(wù)涉及二手房交易、租賃、商品房代理和大宗業(yè)務(wù)經(jīng)營的多品種、多門店的地區(qū)性中大型房地產(chǎn)中介企業(yè)。目前企業(yè)擁有員工名，其中管理人員名，經(jīng)紀(jì)人名，年營業(yè)額萬元的，位居成都市場中介企業(yè)的前列。業(yè)務(wù)的迅猛發(fā)展和市場占有率的提高雖然為企業(yè)帶來了較好的聲譽(yù)和效益，但發(fā)展過快也使企業(yè)在經(jīng)營管理中存在的問題迅速暴露出來，并隨著分店數(shù)量的增加而愈加明顯。主要表現(xiàn)在：由于自身信息化程度低，信息系統(tǒng)建設(shè)滯后而使企業(yè)在信息處理、傳遞和管理等方面不能滿足業(yè)務(wù)需要，嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展；由于企業(yè)發(fā)展時間短、發(fā)展速度過快，企業(yè)管理層從業(yè)務(wù)經(jīng)驗和管理經(jīng)驗上準(zhǔn)備不夠充分，企業(yè)管理沒有整體思路，管理制度建設(shè)極不完善，使企業(yè)管理者成為“救火者”，窮于應(yīng)付日常的管理問題而無法自拔；由于信息不暢和細(xì)節(jié)管理不當(dāng)使企業(yè)市場反應(yīng)速度減慢，工作效率降低；由于機(jī)構(gòu)的重復(fù)設(shè)置使企業(yè)內(nèi)耗增加，員工之間、部門之間矛盾增加。企業(yè)內(nèi)部管理和企業(yè)信息化建設(shè)程度嚴(yán)重制約著企業(yè)自身的發(fā)展。2．2企業(yè)現(xiàn)狀及其評價2．2．1．綜述M公司由富力產(chǎn)業(yè)股份有限公司的一個部門發(fā)展為一個獨(dú)立運(yùn)營的有限責(zé)任制企業(yè)，雖然成立的時間較短，但是由于企業(yè)建立之初即應(yīng)用了現(xiàn)代企業(yè)管理制度理念，使企業(yè)在法人治理結(jié)構(gòu)安排上較為科學(xué)、合理，企業(yè)管理起點較高，管理體制先進(jìn)，企業(yè)文化建設(shè)好，管理隊伍年青化程度高，企業(yè)前期發(fā)展較為順暢。M公司在發(fā)展過程中逐步探索適合于企業(yè)自身特點和地方市場特點的經(jīng)營道路，初步建立起了一整套業(yè)務(wù)管理流程和企業(yè)管理組織架構(gòu)，建立了相應(yīng)的業(yè)務(wù)和行政管理制度，并根據(jù)市場發(fā)展作出過幾次調(diào)整。目前M公司實行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，由兩位副總經(jīng)理分管不同部門，協(xié)助總經(jīng)理完成企業(yè)的全面管理工作。下設(shè)經(jīng)營一部、經(jīng)營二部、大宗業(yè)務(wù)一部、大宗業(yè)務(wù)二部、房屋銀行建設(shè)部、加盟店建設(shè)部、客戶服務(wù)中心、發(fā)展研究部、網(wǎng)絡(luò)部、財務(wù)部、總經(jīng)理辦公室等十一個職能部門。對各分店采取兩層管理，分部門指導(dǎo)的管理方式。以下分別從管理機(jī)制、組織架構(gòu)、人員管理、激勵機(jī)制及財務(wù)管理等幾方面分別進(jìn)行對企業(yè)經(jīng)營管理作出整理和評價。2．2．2管理體制管理體制在這里指的是企業(yè)制度安排的基本依據(jù)，即企業(yè)所有權(quán)、決策權(quán)、經(jīng)營權(quán)和監(jiān)督權(quán)的表現(xiàn)形式。它是企業(yè)組織機(jī)構(gòu)建設(shè)的根本依據(jù)和出發(fā)點，也是決定企業(yè)管理模式和發(fā)展前途的關(guān)鍵點。目前M公司實行的是董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制?？偨?jīng)理負(fù)責(zé)公司的全面管理和日常決策，重大決策由總經(jīng)理提議，董事會執(zhí)行。日常執(zhí)行由兩位副總協(xié)同總經(jīng)理共同完成。經(jīng)營層的決策基本采用民主集中的形式，由經(jīng)理層共同討論形成決議。由于本次調(diào)研不涉及M公司的股本結(jié)構(gòu)和股東構(gòu)成，因此無法對其法人治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行更深入的了解和分析。從了解到的情況來看，目前的管理體制基本適應(yīng)于企業(yè)創(chuàng)立期和發(fā)展初期情況，但是從長遠(yuǎn)發(fā)展方向上看它還不符合現(xiàn)代企業(yè)管理的要求，非科學(xué)、非規(guī)范的決策體系，薄弱的監(jiān)督體系以及狹隘的分配機(jī)制將最終成為企業(yè)發(fā)展的嚴(yán)重障礙。2．2．3組織結(jié)構(gòu)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)全體員工為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系，從表現(xiàn)形式上來說，就是企業(yè)的部門設(shè)置及其相互之間的管理層級關(guān)系和聯(lián)系。2．2．3．1組織機(jī)構(gòu)以下是M公司目前的組織結(jié)構(gòu)圖：2．2．3．2各部門主要職能：總經(jīng)理：負(fù)責(zé)企業(yè)的全面管理、發(fā)展計劃和企業(yè)級拓展。同時直接領(lǐng)導(dǎo)大宗業(yè)務(wù)一部、財務(wù)和辦公室三個部門。副總經(jīng)理：兩名副總經(jīng)理分別負(fù)責(zé)八個職能部門，同時形成對十七家分店的管理、指導(dǎo)和監(jiān)督。其中吳總主要負(fù)責(zé)常規(guī)業(yè)務(wù)管理，孫總負(fù)責(zé)新業(yè)務(wù)品種的開發(fā)、業(yè)務(wù)拓展以及售后服務(wù)等。經(jīng)營一部：十四家直營分店的常規(guī)業(yè)務(wù)管理。經(jīng)營二部：下設(shè)權(quán)證中心、房源科和信貸科三個二級管理部門，分別負(fù)責(zé)房源管理、權(quán)證辦理、按揭手續(xù)辦理及其它與業(yè)務(wù)相關(guān)的事務(wù)性工作。同時在各分店中設(shè)置管理員職位，直接由房源科和部門經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，以實現(xiàn)對分店的房源統(tǒng)一管理和監(jiān)督。加盟店建設(shè)：負(fù)責(zé)四家加盟店的常規(guī)業(yè)務(wù)管理和加盟店拓展。房屋銀行部：負(fù)責(zé)管理全部分店中開展的房屋銀行業(yè)務(wù)。目前主要工作內(nèi)容集中在售后、統(tǒng)計和宣傳方面。發(fā)展研究部：企業(yè)策劃和房地產(chǎn)項目策劃，市場研究和營銷策劃等。此外還負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)統(tǒng)計和合同管理。大宗業(yè)務(wù)一部：主要負(fù)責(zé)投資顧問及大宗業(yè)務(wù)手續(xù)代辦等實施難度較大、專業(yè)性要求較高的業(yè)務(wù)。大宗業(yè)務(wù)二部：負(fù)責(zé)大宗業(yè)務(wù)開拓、項目策劃、營銷策劃及個案地盤銷售代理等大宗業(yè)務(wù)的拓展及執(zhí)行?？蛻舴?wù)中心：剛剛成立，主要負(fù)責(zé)員工培訓(xùn)、服務(wù)質(zhì)量檢查等工作?？偨?jīng)理辦公室：負(fù)責(zé)行政辦公事務(wù)、人員的招聘、企業(yè)文化建設(shè)及企業(yè)資產(chǎn)管理等工作財務(wù)部：全面負(fù)責(zé)企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)算和企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理工作。2．2．3．3評價從以上組織結(jié)構(gòu)圖及對各部門職能的描述中不難看出，目前公司的組織結(jié)構(gòu)基本上屬于直線職能制形式。這種組織結(jié)構(gòu)形式在一定程度上減輕了上級主管的負(fù)擔(dān)，并且發(fā)揮了一部分權(quán)力制衡作用，但是這種結(jié)構(gòu)形式最大問題是妨礙了組織必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，容易形成多頭管理，造成一定程度上的管理混亂。業(yè)務(wù)多部門指導(dǎo)，政出多門，管理部門之間存在較多內(nèi)耗。比如經(jīng)營一部、經(jīng)營二部、加盟店建設(shè)和房屋銀行，其工作性質(zhì)大致相同，所管理的對象也基本相同，使得管理制度難以推行，業(yè)務(wù)執(zhí)行困難重重。這種組織結(jié)構(gòu)在設(shè)計之初顯然是為了加強(qiáng)對基層店的控制，減少管理層次，但從實施結(jié)果來看它在實際上弱化了對各分店的業(yè)務(wù)管理和總體協(xié)調(diào)，降低了規(guī)模優(yōu)勢的發(fā)揮。這里根據(jù)我們的調(diào)查將其實際執(zhí)行情況畫出：2．2．4業(yè)務(wù)品種、流程及其管理目前M公司主營業(yè)務(wù)包括：房產(chǎn)租賃、二手房買賣和大宗業(yè)務(wù)代理。2．2．4．1業(yè)務(wù)品種在租賃業(yè)務(wù)中在常規(guī)租賃業(yè)務(wù)之外，開展了房屋銀行業(yè)務(wù)；在二手房買賣中有一般代理、權(quán)證代辦、包銷（差價房）等業(yè)務(wù)內(nèi)容；大宗業(yè)務(wù)主要是尾盤、爛尾樓和大業(yè)主的整盤包裝和代銷；此外大宗業(yè)務(wù)還涉及一部分土地及開發(fā)項目的投資、轉(zhuǎn)讓策劃和代理執(zhí)行等。2．2．4．2業(yè)務(wù)流程這里我們將其日常業(yè)務(wù)（不包括大宗業(yè)務(wù)）目前所執(zhí)行的業(yè)務(wù)流程以流程圖的形式表示如下：2．2．4．2．1租賃業(yè)務(wù)租賃業(yè)務(wù)（包括一般租賃和房屋銀行）流程圖租賃業(yè)務(wù)是房地產(chǎn)中介業(yè)務(wù)中產(chǎn)生最早、交易過程最清晰、最簡單的業(yè)務(wù)品種。在這項業(yè)務(wù)的日常管理中關(guān)鍵要解決的問題有三個：一是企業(yè)資源的獨(dú)占性；二是如何防止客戶的私下交易；三是對業(yè)務(wù)人員個人行為的管理。由于受地方市場狀況和企業(yè)發(fā)展時間較短的影響，富房目前并未把租賃業(yè)務(wù)作為經(jīng)營重點，其經(jīng)營占整體經(jīng)營額的比例較低，相對管理力度較弱。在開展常規(guī)租賃業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，富房積極引進(jìn)了“房屋銀行”經(jīng)營模式，對企業(yè)經(jīng)營進(jìn)行了積極的創(chuàng)新。但是目前此項業(yè)務(wù)開展的不夠順利，這主要源于以下幾個方面的制約：第一，市場成熟度不高，客戶群體對此項業(yè)務(wù)認(rèn)知度較低；第二，企業(yè)經(jīng)營管理經(jīng)驗不足，業(yè)務(wù)人員缺乏相關(guān)的培訓(xùn)，阻礙了業(yè)務(wù)的廣泛拓展；第三，分層次市場存在供需不平衡，在供小于求的情況，業(yè)務(wù)生存空間較?。坏谒?，信息來源渠道不暢，信息內(nèi)部交流和傳遞受到嚴(yán)重制約，無法發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。在房屋銀行業(yè)務(wù)管理方面，由于經(jīng)驗不足和信息管理瓶頸已經(jīng)造成了管理程序復(fù)雜、表單冗長，管理人員工作效率低下、財務(wù)監(jiān)管缺乏力度，極大地影響了相關(guān)人員的情緒和業(yè)務(wù)的拓展。2．2．4．2．2買賣業(yè)務(wù)二手房買賣業(yè)務(wù)流程圖二手房買賣交易在國內(nèi)開始時間并不長，由于我國商品房市場起步較晚，目前二手房交易涉及到比較復(fù)雜的產(chǎn)權(quán)關(guān)系問題。因此目前二手房交易業(yè)務(wù)管理的重點主要是業(yè)務(wù)人員業(yè)務(wù)技能的培訓(xùn)和企業(yè)與政府相關(guān)管理部門以及銀行之間的關(guān)系理順。新生的交易品種由于存在著較大的法規(guī)管理空白和較大的市場需求空間，因而這項業(yè)務(wù)已經(jīng)成為所有大型中介企業(yè)的經(jīng)營重點。其交易過程中產(chǎn)生的大量資金流和相關(guān)代辦業(yè)務(wù)產(chǎn)生的附加價值已經(jīng)成為中介企業(yè)營業(yè)收入的重要來源。企業(yè)對二手房買賣業(yè)務(wù)的管理難點在于企業(yè)經(jīng)營者由于對交易過程中的細(xì)節(jié)問題不甚了解，因而難以制定有效的業(yè)務(wù)監(jiān)管制度，容易產(chǎn)生“飛單”現(xiàn)象，此外企業(yè)還面臨著由高收益率的非正常業(yè)務(wù)操作而產(chǎn)生的財務(wù)風(fēng)險和法律風(fēng)險。M公司在此項業(yè)務(wù)管理方面投入了較多的精力，制定了相對嚴(yán)密的業(yè)務(wù)流程，設(shè)置了相對業(yè)務(wù)分散執(zhí)行和權(quán)力制衡的管理機(jī)構(gòu)，并配合了相應(yīng)的報酬體系，在一定程度上防止了“飛單”的產(chǎn)生，使企業(yè)收益得到了提高。目前存在的問題是：一方面由總部集中對各分店進(jìn)行直接的業(yè)務(wù)管理，使管理人員、財務(wù)人員經(jīng)常面對大量的事務(wù)性工作，管理力度實際上被削弱，并且使整體辦事效率降低；另一方面，由于在權(quán)證和按揭辦理過程以及財務(wù)管理等業(yè)務(wù)關(guān)鍵點上管理不夠嚴(yán)密，使得二手房合同執(zhí)行管理方面存在著較為明顯的漏洞，企業(yè)整體效益仍難以得到最大程度的保證。尤其是對于現(xiàn)金流的控制缺乏深度研究和挖掘，使企業(yè)喪失了大量的開源增效機(jī)會。2．2．4．2．3大宗業(yè)務(wù)：由于企業(yè)的歷史淵源和背景關(guān)系，富房在大宗業(yè)務(wù)方面開展的比較有力。大宗業(yè)務(wù)部在接到項目之后，經(jīng)過有效的策劃和包裝，再充分利用企業(yè)內(nèi)部資源和外部渠道推銷出去。從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展來看，大宗業(yè)務(wù)將始終是企業(yè)一個高利潤增長區(qū)，因此應(yīng)積極利用企業(yè)各方資源開拓此項業(yè)務(wù)。目前大宗業(yè)務(wù)方面存在主要問題是機(jī)構(gòu)的重復(fù)設(shè)置和人才的匱乏。這部分業(yè)務(wù)由于涉及較多企業(yè)高級機(jī)密，因此在這里不作過多評論。2．2．5人力資源管理人企業(yè)經(jīng)營中最重要、最寶貴的資源。房地產(chǎn)中介業(yè)務(wù)最終是靠經(jīng)紀(jì)人來完成的。因此房地產(chǎn)中介企業(yè)管理的核心問題是對經(jīng)紀(jì)人的管理。人力資源管理包括對人員招聘、培訓(xùn)、激勵和考核等方面的制度安排，它滲透在企業(yè)的各個方面，貫穿企業(yè)的整個經(jīng)營過程。M公司目前并未設(shè)立專門的人力資源管理部門，人員的招聘、日?？记诩叭藛T檔案管理工作由總經(jīng)理辦公室負(fù)責(zé)，人員培訓(xùn)則由客戶服務(wù)中心負(fù)責(zé)。公司目前還沒有建立完整的考核和激勵制度，只是由一些零散地與業(yè)務(wù)緊密結(jié)合的管理規(guī)定代替。顯然富房在人力資源的管理上存在比較大的缺陷。2．2．6財務(wù)管理及監(jiān)督由于本次調(diào)研對財務(wù)部門的了解僅限于財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的銜接，以及財務(wù)對業(yè)務(wù)方面的要求和管理，因此這里只就對財務(wù)管理中涉及業(yè)務(wù)管理的部分進(jìn)行評述，不涉及企業(yè)的財務(wù)運(yùn)營狀況分析和資本構(gòu)成分析。目前富房財務(wù)部對所有分店所發(fā)生的財務(wù)事項進(jìn)行直接管理。由于業(yè)務(wù)需要，目前各分店都有收款權(quán)，財務(wù)部門為各分店在銀行開立存折，分店只能存入不能取出。這也是大部分中介公司在創(chuàng)立之初的一種常規(guī)作法。目前財務(wù)管理所面臨的問題是由于信息傳遞不暢所造成的財務(wù)與業(yè)務(wù)的嚴(yán)重脫節(jié)。財務(wù)監(jiān)管無法實現(xiàn)。此外財務(wù)人員還不得不面對日常大量的業(yè)務(wù)核算和統(tǒng)計工作。2．2．7企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)營銷策劃企業(yè)文化建設(shè)是富房經(jīng)營的一大特色，統(tǒng)一的企業(yè)形象設(shè)計已經(jīng)體現(xiàn)到了企業(yè)的各個方面，包括統(tǒng)一的色彩、統(tǒng)一的標(biāo)識、統(tǒng)一的店面布置，以及統(tǒng)一的業(yè)務(wù)用語、統(tǒng)一的公文形式等等。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對于企業(yè)文化的建設(shè)極為重視，自上而下、規(guī)范化的企業(yè)文化倡導(dǎo)是企業(yè)文化建設(shè)的有力保障。面對日益成熟的房地產(chǎn)市場，企業(yè)的文化建設(shè)無疑是企業(yè)品牌推廣的一個重要手段。但是應(yīng)該看到的是企業(yè)文化建設(shè)并非只是體現(xiàn)在VI方面，形象的統(tǒng)一只是企業(yè)文化表現(xiàn)的一個方面，真正的企業(yè)文化是滲透在企業(yè)管理的每一個毛孔中的，是企業(yè)內(nèi)在品質(zhì)和企業(yè)作風(fēng)的綜合體現(xiàn)。深入人心、形成習(xí)慣的企業(yè)文化將被企業(yè)成員傳播到各個角落，會使企業(yè)的發(fā)展過程變得更加順暢和自然。深層次的企業(yè)文化建設(shè)是一個長期的過程，需要精心的設(shè)計和逐步導(dǎo)入。企業(yè)文化建設(shè)將有力地推動企業(yè)自我營銷過程。目前富房還缺乏對市場的整體營銷概念和實施策略，還沒有正式開展企業(yè)營銷過程。真正的市場營銷行為應(yīng)當(dāng)是建立在對企業(yè)和市場情況的準(zhǔn)確把握和科學(xué)分析基礎(chǔ)之上的。在企業(yè)的信息系統(tǒng)建立之后，此項工作應(yīng)該能夠更加順利地開展。2．2．8經(jīng)營管理綜合評價從總體上來說，M公司的經(jīng)營管理存在以下問題：一、企業(yè)發(fā)展思路和脈絡(luò)不夠清晰，業(yè)務(wù)重點不夠明確，使企業(yè)管理缺乏條理性；企業(yè)擴(kuò)張沒有經(jīng)過細(xì)致的市場分析，缺乏科學(xué)性和計劃性，在一定程度上影響了經(jīng)營收益。二、企業(yè)內(nèi)部管理制度和業(yè)務(wù)管理制度不夠健全，調(diào)整過于頻繁，使企業(yè)經(jīng)營狀況不十分穩(wěn)定，受人員素質(zhì)約束較大。三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計不夠合理，企業(yè)辦事效率不高，增加了內(nèi)部矛盾和管理成本。四、薪酬體系過于復(fù)雜，表面上很嚴(yán)密，實際執(zhí)行比較困難，在一定程度上影響了部分員工的工作積極性。五、人才機(jī)制尚待建立，人才的引進(jìn)、培養(yǎng)、考核和流動都帶有較大的隨意性，對企業(yè)長期發(fā)展影響較大。六、乏完整的企業(yè)崗位責(zé)任制度，使考核和監(jiān)督缺乏明確的依據(jù)。七、業(yè)務(wù)流程安排及管理不夠嚴(yán)密，缺乏高效的信息管理系統(tǒng)和傳遞通道，資源利用率較低。八、市場營銷沒有整體思路，企業(yè)宣傳力度較弱，難以形成品牌較應(yīng)。3．企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計3．1房地產(chǎn)中介市場及其發(fā)展3．1．1房地產(chǎn)特性及其市場特征房地產(chǎn)即房產(chǎn)和地產(chǎn)的統(tǒng)稱，是房屋與土地及其相應(yīng)權(quán)屬的通稱。房地產(chǎn)商品交易，除了實物和貨幣物質(zhì)上的交換之外，同時還伴隨著其是權(quán)屬的轉(zhuǎn)移。固定性、差異性、耐久性和保值性是房地產(chǎn)獨(dú)具的特性，房地產(chǎn)產(chǎn)品涉及自然科學(xué)、社會科學(xué)諸多領(lǐng)域和學(xué)科，其產(chǎn)品本身的復(fù)雜性使其生產(chǎn)和銷售過程都體現(xiàn)出周期長、流程繁雜、費(fèi)用高的特點。在房地產(chǎn)的交易中房地產(chǎn)商品具有所有權(quán)和使用權(quán)可以分離的特征。因此通常將房地產(chǎn)市場分為三級市場，即以土地使用權(quán)為交易對象的一級市場，以房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營為核心的二級市場和以房地產(chǎn)的二次轉(zhuǎn)讓、出租為核心的三級市場。房地產(chǎn)市場可以從狹義、廣義兩個層面來理解：狹義的房地產(chǎn)市場是指房地產(chǎn)產(chǎn)品市場；廣義的房地產(chǎn)市場是指房地產(chǎn)再生產(chǎn)過程中所有交換關(guān)系的總和，它不僅包括房地產(chǎn)產(chǎn)品市場，而且包括房地產(chǎn)再生產(chǎn)過程中涉及的土地、資金、勞動力、信息、技術(shù)等要素市場。即它不是一個單一商品的市場，而是一個經(jīng)營多種商品的市場體系，除了房地產(chǎn)產(chǎn)品本身之外，它還涉及生產(chǎn)資料市場、消費(fèi)資料市場、金融市場以及勞動力市場等。3．1．2房地產(chǎn)中介及其特征房地產(chǎn)中介實質(zhì)上應(yīng)稱為房地產(chǎn)市場中介，它是房地產(chǎn)市場運(yùn)作的介質(zhì)體系，是一系列中介介引等活動的集合和系統(tǒng)。狹義的房地產(chǎn)中介單指房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)行為，即在房地產(chǎn)交易過程中從事居間、經(jīng)紀(jì)、代理等有償服務(wù)活動；廣義的房地產(chǎn)中介是指房地產(chǎn)咨詢、房地產(chǎn)價格評估、房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)等活動的總稱。我國《城市房地產(chǎn)管理法》規(guī)定：“房地產(chǎn)中介服務(wù)機(jī)構(gòu)應(yīng)包括房地產(chǎn)咨詢機(jī)構(gòu)、房地產(chǎn)價格評估機(jī)構(gòu)、房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)機(jī)構(gòu)等?！睆囊陨蠈V義房地產(chǎn)市場的分析，我們可以看出，與房地產(chǎn)交易相關(guān)的事務(wù)還有房地產(chǎn)公證、房地產(chǎn)融資服務(wù)、房地產(chǎn)擔(dān)保、房地產(chǎn)保險、房地產(chǎn)信托、房地產(chǎn)糾紛和仲裁等。這些活動所屬的專職機(jī)構(gòu)一般是財務(wù)公司、典當(dāng)行、拍賣行、擔(dān)保公司、公證處、保險公司、律師融會所以及資產(chǎn)評估事務(wù)所等。房地產(chǎn)中介作為一種專門的行業(yè)，在其自身行為活動和機(jī)構(gòu)運(yùn)作等方面都表現(xiàn)出明顯的行業(yè)特性。一、經(jīng)營對象的信息性。房地產(chǎn)中介企業(yè)運(yùn)作的對象或資本是信息，或者是固化了信息的專業(yè)知識等。信息是房地產(chǎn)企業(yè)生存的根本，正是由于房地產(chǎn)交易過程涉及大量的信息傳遞和專業(yè)知識傳遞，才使得房地產(chǎn)中介行為蓬勃發(fā)展，經(jīng)久不衰。二、以“服務(wù)”為企業(yè)行為的核心內(nèi)容。房地產(chǎn)中介企業(yè)的“商品”就服務(wù)，服務(wù)質(zhì)量是企業(yè)競爭力的重要衡量標(biāo)準(zhǔn)。以信息為工具不斷開發(fā)新的服務(wù)品種是房地產(chǎn)中介企業(yè)進(jìn)行企業(yè)創(chuàng)新的核心內(nèi)容。三、目的的報酬性，即房地產(chǎn)中介服務(wù)是有價值的，是以營利為目的的服務(wù)。四、范圍的廣延性。由于中介服務(wù)本身作為一種居間活動就具有廣泛的適應(yīng)性，而房地產(chǎn)交易特性使房地產(chǎn)中介企業(yè)具有廣泛的生存空間。五、活動的非連續(xù)性。即房地產(chǎn)中介活動是針對某項交易而發(fā)生的，項目結(jié)束即意味著一次中介活動的終結(jié)。因此中介企業(yè)必須面對不斷開拓市場的問題。3．1．3我國房地產(chǎn)中介行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢作為房地產(chǎn)商品流通過程的重要環(huán)節(jié)，隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，我國房地產(chǎn)中介企業(yè)對于促進(jìn)房地產(chǎn)市場的發(fā)展，提高專業(yè)水平，加速流通過程起著越來越重要的作用。我國房地產(chǎn)中介企業(yè)的發(fā)展，從二十世紀(jì)八十年代后期到現(xiàn)在，已經(jīng)從最初不被人們認(rèn)可的小規(guī)模企業(yè)、個人行為占主要地位的模式，逐步發(fā)展為規(guī)范的市場運(yùn)作，以品牌效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)為企業(yè)生存根本的市場競爭時代?，F(xiàn)在房地產(chǎn)市場一片景氣，房價節(jié)節(jié)攀升，市場需求旺盛，為房地產(chǎn)中介企業(yè)帶來了巨大的發(fā)展空間，但同時也對房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營和管理提出了更高的要求。主要表現(xiàn)在以下幾方面：第一，新技術(shù)、新觀念不斷涌現(xiàn)，要求房地產(chǎn)中介企業(yè)開辟全方位的信息渠道，對信息全面、快速把握，并能及時進(jìn)行信息處理，以對市場形勢作出快速反應(yīng)，引領(lǐng)時尚、把握商機(jī)；第二，消費(fèi)者素質(zhì)不斷提高，消費(fèi)心理越來越成熟，加之信息通道較以往已大大改變，人們對中介服務(wù)質(zhì)量要求越來越高，已不僅僅滿足于信息的提供，而要求更多的專業(yè)化服務(wù)和增值服務(wù)。這使一些原始的中介服務(wù)手段無法奏效，某些規(guī)模小、靠鉆法律空子為生的中介公司已無生存空間，而一些資金、品牌為背景支持的新型中介企業(yè)開始迅速占領(lǐng)市場；第三，市場規(guī)模的擴(kuò)大要求中介企業(yè)不斷擴(kuò)大規(guī)模，增加門店數(shù)量，保持市場占有率，而公司規(guī)模的擴(kuò)大與原始的管理手段和信息傳遞方式之間存在著嚴(yán)重沖突，管理模式和信息技術(shù)應(yīng)用成為制約企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模的重要因素；第四，房地產(chǎn)中介目前的經(jīng)營方式使企業(yè)的發(fā)展過分依賴銷售人員的個人能力。人員的流動經(jīng)常會造成的客戶流失，而由工作性質(zhì)決定的大部分從業(yè)人員個人素質(zhì)不高的狀況也影響了企業(yè)在消費(fèi)者心中的形象。因此如何規(guī)范和管理銷售過程、監(jiān)督銷售人員行為就成為企業(yè)的重要工作內(nèi)容；第五，房地產(chǎn)二級市場持續(xù)升溫，而三級市場由于國家相關(guān)政策法規(guī)不夠健全，政府相關(guān)部門的管理手段落后，嚴(yán)重影響了市場供給量，使得二手房市場一直處在蓄勢待發(fā)的狀態(tài)；巨大的市場潛力是人所共見的，隨著國家房改制度進(jìn)一步貫徹執(zhí)行，中介企業(yè)必將面臨巨大的商機(jī)。在這種情況下，房地產(chǎn)中介企業(yè)面臨著行業(yè)調(diào)整、重新洗牌的形勢，誰能在大潮來臨之前作好充分準(zhǔn)備，誰就成為新一輪市場競爭的贏家，因此占領(lǐng)市場，實行連瑣經(jīng)營和市場壟斷將成為下一階段中介企業(yè)的主要競爭形式。3．2成都市房地產(chǎn)市場發(fā)展?fàn)顩r3．2．1自然特點3．2．2人文特征3．2．3成都房地產(chǎn)中介市場概述3．3企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是從全局的角度，以發(fā)展的觀點對企業(yè)未來所進(jìn)行的全面規(guī)劃，它具有全局性、長遠(yuǎn)性、對搞性和綱領(lǐng)性等特征，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的制定是企業(yè)長期、穩(wěn)定發(fā)展的起點和根本保證。3．3．1戰(zhàn)略目標(biāo)的制定原則企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的制定應(yīng)該遵循以下原則：一、從實際出發(fā)的原則。企業(yè)制定戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該首先對自身競爭優(yōu)、劣勢有清晰的了解和把握，同時透徹分析企業(yè)所處的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和微觀市場環(huán)境。二、系統(tǒng)性原則。戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該站在企業(yè)全面發(fā)展的角度，對企業(yè)管理中涉及的各個方面進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃。伴隨著企業(yè)整個發(fā)展過程的是企業(yè)管理模式的不斷改進(jìn)，而企業(yè)管理本身就是一個完整的系統(tǒng)，牽一發(fā)而動全身。因此在制定戰(zhàn)略目標(biāo)的時候，除了要考慮業(yè)務(wù)模式的改進(jìn)，同時必須考慮與之相適應(yīng)的管理制度和人力安排，使整個系統(tǒng)協(xié)調(diào)發(fā)展。三、階段性原則。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該是分階段進(jìn)行的，應(yīng)該是長遠(yuǎn)目標(biāo)與近期目標(biāo)的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。市場發(fā)展程度不同、企業(yè)成熟度不同，與之相應(yīng)的戰(zhàn)略也應(yīng)該是不同的。階段性戰(zhàn)略應(yīng)該具有階段適應(yīng)性和一定程度的前瞻性，使企業(yè)在適宜的目標(biāo)驅(qū)動下，穩(wěn)步提升。四、開放性原則。即企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該能充分適應(yīng)環(huán)境變化、具有較強(qiáng)的擴(kuò)展性，并應(yīng)根據(jù)實際情況進(jìn)行及時修正。3．3．2企業(yè)發(fā)展長期戰(zhàn)略目標(biāo)：任何企業(yè)都應(yīng)把發(fā)展成為國際型、多元化經(jīng)營的跨國企業(yè)集團(tuán)作為企業(yè)發(fā)展的最終目標(biāo)，房地產(chǎn)企業(yè)也不例外。M公司作為以房地產(chǎn)中介業(yè)務(wù)為主營業(yè)務(wù)內(nèi)容的房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)公司應(yīng)把發(fā)展成為國際知名品牌的房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)公司作為企業(yè)發(fā)展的長期目標(biāo)。在此提了“企業(yè)差異性服務(wù)”特色經(jīng)營的總體發(fā)展戰(zhàn)略?！安町愋浴辈⒎侵笜I(yè)務(wù)范圍和品種上的差異，而是帶有企業(yè)自身文化特色增值性服務(wù)內(nèi)容，是競爭對手無法效仿和實現(xiàn)的人性化服務(wù)創(chuàng)新。以此為核心思想來設(shè)計企業(yè)不同階段、不同側(cè)面的階段性戰(zhàn)略和專項戰(zhàn)略。3．3．3企業(yè)發(fā)展階段性戰(zhàn)略目標(biāo)：企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)只能是企業(yè)發(fā)展的最高理想，企業(yè)要實現(xiàn)理想目標(biāo)就必須制定現(xiàn)實可行的階段性發(fā)展目標(biāo)。根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的制定原則以及我們對房地產(chǎn)市場的分析，這里為企業(yè)設(shè)計如下的階段性發(fā)展戰(zhàn)略：一、鞏固地方市場，逐步提高地方市場占有率，力爭達(dá)到地方性壟斷經(jīng)營；二、鞏固強(qiáng)勢業(yè)務(wù)，逐步拓展相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，大力發(fā)展高利潤率區(qū)業(yè)務(wù)；三、逐步進(jìn)行企業(yè)多元化發(fā)展，將業(yè)務(wù)領(lǐng)域擴(kuò)大到貿(mào)易、文化以及金融等其它領(lǐng)域。這里對企業(yè)階段性發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行定性的描述，富房可以根據(jù)自身的情況進(jìn)行進(jìn)一步的定量目標(biāo)設(shè)計。戰(zhàn)略目標(biāo)的量化設(shè)計有利于企業(yè)對自身發(fā)展作出清晰的、科學(xué)的評價和改進(jìn)。3．4企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)就象一幅設(shè)計藍(lán)圖，要把一張圖紙真正變成摩天大廈還是需要一磚一瓦的累積。這就需要企業(yè)根據(jù)不同階段的戰(zhàn)略目標(biāo)制定相應(yīng)的分策略，并采取有效的行動措施，使各項策略得到貫徹。3．4．1戰(zhàn)略實施原則企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施應(yīng)當(dāng)遵循：先整體后局部，先計劃后行動，先制度后推廣，自上而下，貫徹堅決，及時檢驗，及時調(diào)整的原則。3．4．2戰(zhàn)略實施步驟分析戰(zhàn)略要素－制定戰(zhàn)略目標(biāo)－明確戰(zhàn)略重點－分解戰(zhàn)略環(huán)節(jié)－設(shè)計戰(zhàn)略過程－完善基本管理體系－選聘合適人才－計劃執(zhí)行－行動檢驗－信息反饋3．5企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)容企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略包括：業(yè)務(wù)拓展戰(zhàn)略、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)模式設(shè)計、人才戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略和資本運(yùn)營戰(zhàn)略等。3．5．1業(yè)務(wù)拓展戰(zhàn)略企業(yè)的業(yè)務(wù)拓展戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的起點。企業(yè)必須根據(jù)市場情況作出正確的市場定位，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的競爭優(yōu)勢和盈利點。業(yè)務(wù)創(chuàng)新是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，沒有市場前景的企業(yè)戰(zhàn)略只能是空談，同時，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略需要相應(yīng)各方面的戰(zhàn)略作為保障，才能真正實現(xiàn)。上面已經(jīng)對房地產(chǎn)市場和房地產(chǎn)中介市場特性進(jìn)行了分析，根據(jù)“差異性服務(wù)”的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，我們將富房的業(yè)務(wù)拓展戰(zhàn)略設(shè)計為：“全程核心能力營銷模式”。即將房地產(chǎn)交易所涉及的整個過程與企業(yè)自身各個組成部分充分結(jié)合，將各個組成部分全部培育成企業(yè)獨(dú)特的核心競爭能力，在營銷服務(wù)的同時營銷企業(yè)的核心能力，從賣服務(wù)到賣企業(yè)。3．5．1．1．業(yè)務(wù)拓展戰(zhàn)略設(shè)計思路下面以盒狀圖將可能產(chǎn)生的房地產(chǎn)中介業(yè)務(wù)點列出：注：1業(yè)主在這里指的是地產(chǎn)或房產(chǎn)的所有者；2在房地產(chǎn)產(chǎn)品中只列出了流動性較強(qiáng)，交易較多的三種類型，其它還應(yīng)包括：工業(yè)用物業(yè)、行政物業(yè)、文化物業(yè)等類型。如上圖所示，中介業(yè)務(wù)作為種居間業(yè)務(wù)將可能發(fā)生在盒狀線的各個節(jié)點上，即會產(chǎn)生從資產(chǎn)評估、項目投資策劃、營銷策劃、代理銷售、權(quán)證代辦、置業(yè)擔(dān)?！敝临Q(mào)易代理、文化傳播等不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域，以及不同領(lǐng)域中因不同產(chǎn)品對象和客戶群體而產(chǎn)生的企業(yè)定位的不同層次，即有專門以辦公用物業(yè)為主要服務(wù)對象或以居住用物業(yè)為主要服務(wù)對象的不同檔次服務(wù)內(nèi)容。中介企業(yè)有兩大基本生存基礎(chǔ)：一是掌握大量信息資源，一是專業(yè)性。任何一個中介企業(yè)都不可能覆蓋全部業(yè)務(wù)領(lǐng)域。企業(yè)必須根據(jù)自身情況確定一個相對比較擅長的、專業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域，并以此為核心向外逐漸拓展。3．5．1．2．業(yè)務(wù)拓展戰(zhàn)略內(nèi)容根據(jù)M公司的實際情況，這里為其設(shè)計如下階段性業(yè)務(wù)拓展模式：第一階段：現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域的鞏固和新業(yè)務(wù)品種挖掘富房目前所涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域主要集中在普通居住用物業(yè)的租賃和買賣代理上。在這一階段內(nèi)，企業(yè)需要將當(dāng)前的主營業(yè)務(wù)流程設(shè)計的更加嚴(yán)密、科學(xué)，使其具有較強(qiáng)的適應(yīng)市場變化能力和開放性特點；建立、建全相關(guān)的業(yè)務(wù)管理制度，使其具有較強(qiáng)的可移植性，便于企業(yè)的規(guī)模化發(fā)展和提高市場占有率。在原有業(yè)務(wù)可以獨(dú)立、平穩(wěn)運(yùn)行之后，可以首先考慮該業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的業(yè)務(wù)品種創(chuàng)新和業(yè)務(wù)的縱深發(fā)展。這一階段需要特別注意兩個問題：一、租售業(yè)務(wù)的平衡發(fā)展問題。這個問題在很多大型企業(yè)發(fā)展的過程中都沒能得到良好的解決。從企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展來看這兩項業(yè)務(wù)內(nèi)容應(yīng)該是緊密關(guān)聯(lián)的，租賃代理是中介業(yè)務(wù)中最平穩(wěn)的業(yè)務(wù)內(nèi)容之一，它可以為企業(yè)帶來長期、穩(wěn)定的收入，且會隨著企業(yè)的存在和發(fā)展而不斷增長。租賃市場狀況也是買賣交易的晴雨表，是房地產(chǎn)市場發(fā)展趨勢預(yù)測的基本判斷依據(jù)。而買賣交易則是中介業(yè)務(wù)中容易獲得高利潤的業(yè)務(wù)，但其交易穩(wěn)定性較差，風(fēng)險性也較高。二、不同業(yè)務(wù)層面的不同策略問題。不同層面的中介業(yè)務(wù)由于其客戶群體、交易對象之間存在較大的差異性，因此對企業(yè)運(yùn)營和管理方式要求也不同。高檔物業(yè)，包括高檔公寓、別墅和寫字樓等對從業(yè)人員的專業(yè)性和個人素質(zhì)要求較高，要求較高的服務(wù)質(zhì)量；而中低檔物業(yè)則更強(qiáng)調(diào)公司的實力和服務(wù)的實用性。本階段企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該是本地市場的拓展和穩(wěn)固，使企業(yè)可以自如地應(yīng)對分店數(shù)量的大量增加。第二階段新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的開發(fā)。在常規(guī)業(yè)務(wù)步入正常發(fā)展軌道之后，企業(yè)應(yīng)當(dāng)逐步拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，比如更多地涉獵商品房項目代理、投資項目策劃及整盤的代租、代售，甚至可以考慮涉足物業(yè)管理領(lǐng)域和文化傳播領(lǐng)域。這一階段需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者積極拓展社會關(guān)系，并且具有足夠的商業(yè)眼光，能夠捕捉一切商業(yè)機(jī)會。本階段需要注意的問題是企業(yè)的人才儲備和資金儲備問題。業(yè)務(wù)領(lǐng)域的拓展需要大量具有不同專業(yè)素質(zhì)的人才將商業(yè)計劃付諸現(xiàn)實，而且在非專業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域開拓的初期往往需要足夠的資金來支持市場導(dǎo)入過程。第三階段是企業(yè)向異地市場的拓展這一階段要以企業(yè)內(nèi)部管理的規(guī)范化為前提。在向異地拓展之前，必須有明確的市場目標(biāo)和清晰的管理模式，同時要有深厚的企業(yè)文化積累作后盾。異地市場的管理是企業(yè)自身管理模式的移植過程，如果自身的管理模式不夠先進(jìn)、管理制度不夠健全而強(qiáng)行進(jìn)入異地市場，就可能因“供血不足”而早衰。另外異地市場的拓展必須要建立在深入的市場調(diào)查基礎(chǔ)之上。沒有數(shù)據(jù)支持的市場定位就象沒有航向的船，會使企業(yè)面臨較大的經(jīng)營風(fēng)險，極易造成前期投入過大而進(jìn)退兩難的境地。第四階段是企業(yè)的資本運(yùn)作。資本運(yùn)作作為企業(yè)發(fā)展的一種手段可以應(yīng)用在企業(yè)發(fā)展的任何階段。但是由于資本運(yùn)作是企業(yè)級運(yùn)作，對企業(yè)自身發(fā)展程度和操作人的要求都相對較高，在企業(yè)及其領(lǐng)導(dǎo)者沒有充分準(zhǔn)備之前，此項運(yùn)作是無法真正進(jìn)行的。過早的進(jìn)行資本運(yùn)作對于一個處于幼年期的企業(yè)來說可能會是一劑猛藥，事與愿違。資本運(yùn)作可以使成熟的企業(yè)迅速擴(kuò)張，是企業(yè)向集團(tuán)化、國際化發(fā)展的必經(jīng)之路。這一階段需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者具有超前的經(jīng)營意識和寬廣的胸懷，能夠舍小利而成大事。3．5．1．3業(yè)務(wù)拓展戰(zhàn)略實施計劃的制定及執(zhí)行在業(yè)務(wù)拓展戰(zhàn)略內(nèi)容確定之后，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身實際情況制定相應(yīng)的戰(zhàn)略實施計劃，一般業(yè)務(wù)拓展戰(zhàn)略實施計劃包括以下幾部分內(nèi)容：一、實施目標(biāo)。將業(yè)務(wù)拓展戰(zhàn)備內(nèi)容進(jìn)行分解和量化，明確行動目的。二、任務(wù)內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)。羅列實現(xiàn)不同階段的行動目標(biāo)所需要完成的具體工作內(nèi)容和完成標(biāo)準(zhǔn)。三、實施步驟。分析各任務(wù)之間的關(guān)系，理清實施方法和步驟，作到有條不紊。四、實施條件和資源配備。要考慮實施計劃和不同階段可能出現(xiàn)的問題和相應(yīng)的防范措施，同時要理清計劃實施所需要的資源準(zhǔn)備，包括人員、資金、市場等方面的協(xié)調(diào)和準(zhǔn)備。五、計劃執(zhí)行及檢驗。在戰(zhàn)略實施計劃之中即應(yīng)列明相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、管理和監(jiān)督辦法，以及檢查的周期和標(biāo)準(zhǔn)，使計劃既能較好地貫徹執(zhí)行又不會陷于教條。計劃的貫徹執(zhí)行需要企業(yè)建立一套有效的保障體系，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)成為計劃執(zhí)行的負(fù)責(zé)人，使戰(zhàn)略意圖能夠得到自上而下的灌輸；應(yīng)當(dāng)開辟方便的信息傳遞和反饋通道，以便于計劃執(zhí)行情況的及時檢查和異常情況的及時發(fā)現(xiàn)。3．5．2組織結(jié)構(gòu)模式設(shè)計企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)模式設(shè)計是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，是在企業(yè)建立初始就必須解決的問題。雖然不同行業(yè)的運(yùn)作模式和管理思想不盡相同，但是基于權(quán)力安排和人力安排的組織結(jié)構(gòu)模式有其共同的基本形式。這里將不同發(fā)展階段的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式及其優(yōu)缺點一一列出。3．5．2．1．直線制是最早出現(xiàn)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。它是以產(chǎn)品為導(dǎo)向，以完成工作任務(wù)為目標(biāo)的一種組織結(jié)構(gòu)。這種形式的特點是權(quán)力集中、責(zé)任分明、命令統(tǒng)一、控制嚴(yán)密。其缺點是層次較多、靈活性較差，整體運(yùn)作效率較低。它僅適用于企業(yè)組織與外部環(huán)境沒有更多交流的勞動密集型企業(yè)。一般在企業(yè)初創(chuàng)時期、業(yè)務(wù)品種發(fā)展單一的情況下較為適用。目前，它更多應(yīng)用在企業(yè)內(nèi)部管理單元的日常管理中。3．5．2．2．直線職能制它是在直線制的基礎(chǔ)上，設(shè)立了職能參謀機(jī)構(gòu)。這些職能機(jī)構(gòu)有權(quán)在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級單位下達(dá)命令和指示。它的優(yōu)點是在一定程度上提高了企業(yè)的運(yùn)作效率，但是這種結(jié)構(gòu)形式存在的明顯缺點就是多頭指揮。實行這種組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵在于職能部門職責(zé)權(quán)限的明確劃分。目前大多數(shù)中小型企業(yè)都是應(yīng)用了此種組織結(jié)構(gòu)。3．5．2．3．事業(yè)部制是在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨(dú)立的初級產(chǎn)品和市場，實行獨(dú)立核算。其經(jīng)營原則是“集中決策、分散經(jīng)營”。當(dāng)公司具有一定規(guī)模并從事不同行業(yè)時可以考慮實行事業(yè)部制。它的優(yōu)點是使組織高層擺脫了具體的日常管理事務(wù)，提高了管理的靈活性和適應(yīng)性，缺點是機(jī)構(gòu)重復(fù)、人員臃腫、獨(dú)立經(jīng)營、各自為政、重視局部利益而忽視整體利益。實行此種組織模式應(yīng)注意的問題是盡量避免“本位主義”和機(jī)構(gòu)重疊。3．5．2．4．知陣制又稱“規(guī)劃－目標(biāo)結(jié)構(gòu)”。是把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品（或項目、服務(wù)等）劃分的部門結(jié)合起來，使同一員工既同原來職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加產(chǎn)品或項目小組的工作。每個項目小組都設(shè)負(fù)責(zé)人，由組織的最高主管直接領(lǐng)導(dǎo)。它的優(yōu)點是：加強(qiáng)了各職能部門的橫向聯(lián)系，具有較大的機(jī)動性和適應(yīng)性，實現(xiàn)了集權(quán)和分權(quán)的優(yōu)化結(jié)合，有利于發(fā)揮專業(yè)人員的潛力，有利于各類人才的培養(yǎng)。缺點是：縱向和橫向雙重領(lǐng)導(dǎo)，極易產(chǎn)生意見分歧，造成工作扯皮和管理矛盾；同時組織關(guān)系比較復(fù)雜，對項目負(fù)責(zé)人要求較高。這種組織具有臨時性的特點。這種模式適合于企業(yè)業(yè)務(wù)試探性拓展階段和大規(guī)模項目實施。3．5．2．5．網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)隨著市場和技術(shù)的進(jìn)一步發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的知識含量逐漸加大，企業(yè)的技術(shù)權(quán)力逐漸向第一線和基層轉(zhuǎn)移。這樣，企業(yè)逐漸演變?yōu)橐愿鱾€作業(yè)點作為決策單元。在現(xiàn)代電子技術(shù)的催化下，這種演變的趨勢更加明顯，從而形成了在電子計算機(jī)聯(lián)接下，以每個作業(yè)點為終端的網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)。網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)是在以人為本的前提下進(jìn)行的。它對環(huán)境的適應(yīng)性和對戰(zhàn)略的充分理解是其最大的特征。戰(zhàn)略資源決定企業(yè)的發(fā)展方向，核心稀缺資源決定企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的形式。在以信息化為主要特征的知識經(jīng)濟(jì)時代，網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是企業(yè)必須面對的一種組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略選擇。網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)，它使得職位權(quán)威逐漸過渡到知識權(quán)威，使得序列活動逐漸過渡到同步活動，使得縱向交流逐漸過渡到橫向交流，使得團(tuán)隊成員在嚴(yán)格的等級制度中的不信任和服從過渡到信任和誠實，使得管理邊界由精確嚴(yán)格過渡到模糊柔軟。網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)建立學(xué)習(xí)型組織、強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊協(xié)作、知識能力、虛擬任務(wù)。3．5．2．6．虛擬客戶式網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)模式虛擬客戶式的網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)模式：即在企業(yè)內(nèi)部將各部門視為對方的客戶，這樣，部門之間即以服務(wù)客戶方式服務(wù)對方。將部門之間的職能關(guān)系發(fā)展成互為客戶式的服務(wù)關(guān)系是管理思想的重大突破。以上六種組織結(jié)構(gòu)模式是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本模型。企業(yè)根據(jù)自身的實際情況和業(yè)務(wù)管理需要，可以選擇其中適合的一種模式或幾種模式所形成的組合模式。其目標(biāo)一是使企業(yè)的所有信息能夠盡大程度被企業(yè)管理者掌握以盡快作出決策，一是企業(yè)管理者所作出的決策能夠最大程度的得到執(zhí)行，也就是使企業(yè)管理效率更高，具有較快的市場反應(yīng)能力。企業(yè)的組織有生命周期，容易老化，只有與市場環(huán)境和企業(yè)自身業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r相匹配的組織模式才能成為企業(yè)發(fā)展的催化劑。企業(yè)在確定了業(yè)務(wù)發(fā)展方向之后要根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要對原有的組織結(jié)構(gòu)模式進(jìn)行相應(yīng)的優(yōu)化和調(diào)整。（插入組織結(jié)構(gòu)模式示意圖）3．5．3人才戰(zhàn)略人才是企業(yè)發(fā)展的靈魂。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定和實施都需要有相應(yīng)的人才來執(zhí)行，如何吸引人才、選拔人才、留住人才，如何正確使用人才，使人力資本發(fā)揮最大的效應(yīng)是企業(yè)必須不斷研究的課題。以服務(wù)為核心產(chǎn)品的房地產(chǎn)中介企業(yè)，其管理的核心內(nèi)容就是對經(jīng)紀(jì)人的管理。3．5．3．1．人才戰(zhàn)略的基本出發(fā)點企業(yè)人才戰(zhàn)略的基本原則是：尊重人性、換位思考和利益共享。尊重人性是企業(yè)管理的基本前提，換位思考可以使管理者設(shè)計的管理模式可易推行，可以使管理制度更易接受，利益共享則是對前兩項原則的一個具體體現(xiàn)，是人的物質(zhì)性的根本體現(xiàn)。利益共享不單指財務(wù)的分享，它有如下幾方面的含義：一、財富分享：員工從工資、獎金、股份分紅，獲得企業(yè)創(chuàng)造的財富。二、福利分享：為員工辦理醫(yī)療、養(yǎng)老等保險；提供免費(fèi)午餐、住宿補(bǔ)貼、私車補(bǔ)貼、通訊補(bǔ)貼等多項福利，使員工獲得企業(yè)創(chuàng)造的財富。三、榮譽(yù)分享：企業(yè)品牌形象的提升，員工具有榮譽(yù)感，使員工獲得企業(yè)創(chuàng)造的無形財富。四、精神分享：社會人的需要使企業(yè)員工需要一個良好的團(tuán)隊環(huán)境，優(yōu)良的團(tuán)隊精神可以使員工獲得極大的精神財富，是企業(yè)文化的最大作用。五、知識分享：員工從企業(yè)創(chuàng)造的新知識和企業(yè)運(yùn)作的成功經(jīng)驗中獲得企業(yè)創(chuàng)造的知識財富。六、成功分享：員工從企業(yè)迅速發(fā)展中分享給每個人提供的發(fā)展空間和機(jī)會3．5．3．2．人才戰(zhàn)略基本內(nèi)容3．5．3．2．1建立科學(xué)合理的報酬體系。報酬包括員工的基本工資、獎金、分紅、福利等。報酬體系是企業(yè)人員管理的基礎(chǔ)和核心，它的設(shè)計應(yīng)當(dāng)盡量使管理者與被管理者更加關(guān)注工作業(yè)績而非報酬本身，使報酬建立在貢獻(xiàn)的基礎(chǔ)上。企業(yè)的報酬體系應(yīng)當(dāng)相對清晰、穩(wěn)定，復(fù)雜、易變的報酬體系使管理者和被管理者都必須隨時準(zhǔn)備耗盡心智應(yīng)付各種報酬體系本身的不確定因素，使管理者疲于應(yīng)付而被管理者會慢慢失去對企業(yè)的信心。房地產(chǎn)中介企業(yè)的報酬體系應(yīng)該包含兩方面的內(nèi)容，一是薪資標(biāo)準(zhǔn)，一是業(yè)務(wù)提成制度。這里建議企業(yè)實行“單薪考評制度”薪酬體系，即將報酬與職位等級標(biāo)準(zhǔn)一一對應(yīng)。它的實現(xiàn)基礎(chǔ)是固定的職位和固定的考評體系。員工是可以變動的，而薪金并不因人的變動而變動，薪金的變動標(biāo)準(zhǔn)是員工業(yè)績的考評結(jié)果，即職位等級的提升。職位等級的確定涉及兩方面內(nèi)容：一是職務(wù)，一是考評等級。用下面的表格可以使企業(yè)的薪酬計算標(biāo)準(zhǔn)一目了然。薪酬計算標(biāo)準(zhǔn)表房地產(chǎn)中介公司報酬體系之中的另一項內(nèi)容重要就是業(yè)務(wù)提成制度（commissionsystem）。同薪資標(biāo)準(zhǔn)一樣，業(yè)務(wù)提成制度也必須明確，并且相對固定，使之有利于業(yè)務(wù)管理的連續(xù)性和業(yè)務(wù)人員的穩(wěn)定性。與薪資標(biāo)準(zhǔn)不同的地方在于它實際上體現(xiàn)了一種企業(yè)激勵機(jī)制，與員工實際工作業(yè)績緊密聯(lián)系。提成的計提方式一般有如下幾種：一、定額提成：即只按業(yè)務(wù)量計算提成而即不涉及成交額。此種提成辦法適合于難度小且發(fā)生較為頻繁的業(yè)務(wù)，比如單純的信息提供、簡單的代辦行為等。二、定比例提成；即按業(yè)務(wù)發(fā)生額固定的比例計算提成，提成比例不變而絕對數(shù)額增加。三、變動比例提成：即提成比例隨著業(yè)務(wù)發(fā)生額度的不同也相應(yīng)變化的提成辦法。目前大多數(shù)中介企業(yè)都采用變動比例提成的辦法，藉此刺激業(yè)務(wù)增長，提高成本效益，平衡業(yè)務(wù)關(guān)系。這種提成方式的缺點是可能增加管理成本。它的心理暗示作用可能會使業(yè)務(wù)人員過于忽視比例較低的業(yè)務(wù)而影響企業(yè)的整體收益。企業(yè)可以根據(jù)不同業(yè)務(wù)的發(fā)生特點采取不同的提成計算辦法。提成比例制定的依據(jù)是業(yè)務(wù)難度及參與人的貢獻(xiàn)（這里的參與人指的是企業(yè)本身及所有參與業(yè)務(wù)過程的人員），而不因部門或人員的變動而改變。提成制度要相對穩(wěn)定，具有公平性和公開性，要協(xié)調(diào)集體協(xié)作與個人英雄主義的關(guān)系，使之即能發(fā)揮企業(yè)的團(tuán)隊效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)，又不會滋養(yǎng)業(yè)務(wù)人員的怠惰心理，產(chǎn)生吃大鍋飯的現(xiàn)象?？梢圆捎孟旅娴谋砀駚泶_定提成計算標(biāo)準(zhǔn)。3．5．3．2．2資深職位制企業(yè)管理經(jīng)常會陷入這樣兩難的困境：能夠提供給員工晉升的位置過少，而希望晉升的人數(shù)過多導(dǎo)致的管理矛盾。因此，管理要承擔(dān)由晉升期望和晉升實際不均衡而產(chǎn)生內(nèi)耗的風(fēng)險。常規(guī)管理在人事走向上選擇“唯一升遷路徑”，對員工業(yè)績的肯定除了提高薪金外，大多采用升職的辦法，這種做法可能會使大量技術(shù)人才在升到管理崗位以后無法勝任工作，造成人力資源的極大浪費(fèi)，形成“升職黑洞”。房地產(chǎn)中介企業(yè)管理中這樣的矛盾更為突出，業(yè)務(wù)強(qiáng)手往往不具備相應(yīng)的管理能力，提職有時反而會降低這些人員的工作熱情，造成企業(yè)資源的浪費(fèi)。資深職位制度是一種職位升遷制度，這里的職位并不單指行政職位，還包括以專業(yè)技能為評定標(biāo)準(zhǔn)的技術(shù)職位――“專業(yè)資深職位”。專業(yè)資深職位的設(shè)定使技術(shù)人才在自己的專業(yè)領(lǐng)域有職有權(quán)（對業(yè)務(wù)的建議權(quán)和業(yè)務(wù)決策的否決權(quán)），有利于提升工作業(yè)績。這一制度的建立基礎(chǔ)是企業(yè)具有完善的崗位職責(zé)考核體系。崗位職責(zé)考核體系包括如下四部分內(nèi)容：一、職務(wù)說明書。職務(wù)說明書是對工作崗位的具體描述，包括崗位描述、工作內(nèi)容、行政關(guān)系、人員素質(zhì)要求等項內(nèi)容。它會讓企業(yè)管理者輕松完成人員的招聘和培訓(xùn)等工作。二、崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)。即對每一崗位人員執(zhí)行狀況的評價標(biāo)準(zhǔn)，即工作完成的程度。三、崗位考證標(biāo)準(zhǔn)。是企業(yè)在一定期間內(nèi)對各個崗位的員工工作成果及過程的評價和信息反饋辦法。它是對企業(yè)員工進(jìn)行考核的直接依據(jù)，其制定基礎(chǔ)是職務(wù)說明書和崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)的建立。四、利益分享標(biāo)準(zhǔn)。也即企業(yè)的獎懲標(biāo)準(zhǔn)。3．5．3．2．3激勵機(jī)制企業(yè)應(yīng)該設(shè)計出一整套使每位員工都得到激勵的機(jī)制。這種機(jī)制是一個固定的制度框架，而這種制度的穩(wěn)定性是企業(yè)保持活力的基本條件之一?，F(xiàn)代企業(yè)管理中普遍流行以下一些管理激勵方法：－目標(biāo)管理（MBO）。其核心是強(qiáng)調(diào)組織群體共同參與制定具體的、可以完成的且能夠客觀衡量效果的目標(biāo)。由四個方面的要素構(gòu)成：目標(biāo)具體化、決策參與、限期完成和績效反饋。－組織行為矯正法（OBMOD）。即以尊重人性為出發(fā)點，改變組織的行為方式，用領(lǐng)導(dǎo)的贊賞和同事的認(rèn)同來激發(fā)員工的工作積極性和主動性。－參與管理（PM）。就是讓下屬實際上分享上級的決策權(quán)。－績效薪金制（PBC）。就是把報酬同績效相結(jié)合。－彈性福利制（FB）。是指允許員工在各種可能的福利方案中按自己的實際需要進(jìn)行選擇。－雙軌薪金制（TTPS）。是指對同樣內(nèi)容的工作，新員工的薪水遠(yuǎn)低于老員工。－彈性工作制（AWS）。是指在固定工作時間長度的前提下，靈活地選擇工作的具體時間和方式。－職業(yè)生涯計劃（JD）。即員工對自我發(fā)展的一種主動設(shè)計過程。顯然，企業(yè)的激勵機(jī)制并不是一項單一的管理制度，它是一種管理思想的體現(xiàn)，是企業(yè)制度的綜合體現(xiàn)。3．5．3．2．4穩(wěn)定機(jī)制。企業(yè)人員的穩(wěn)定是企業(yè)穩(wěn)定的基礎(chǔ)和前提，尤其是企業(yè)管理人員的穩(wěn)定，對于企業(yè)的良性發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。對于企業(yè)管理人員，特別是中高層管理人員的選拔和任用機(jī)制，以及與之相應(yīng)的利益分配體系都決定著企業(yè)的發(fā)展道路和發(fā)展前途。企業(yè)管理者應(yīng)充分發(fā)揮員工的自主性，創(chuàng)造良好的企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)環(huán)境，使員工有主人翁的意識。建立在相互信任基礎(chǔ)上的企業(yè)穩(wěn)定機(jī)制將積極推動企業(yè)向前穩(wěn)步發(fā)展。3．5．3．2．5人員流動機(jī)制人員的流動是企業(yè)吸收新生力量，保持創(chuàng)新活力的重要前提。人員的合理流動是管理的必要手段，也是企業(yè)創(chuàng)新基礎(chǔ)。人員流動機(jī)制是建立在企業(yè)穩(wěn)定機(jī)制基礎(chǔ)之上的，它包括企業(yè)在人員更新、人員提升、人員調(diào)動等方面的方法和制度。企業(yè)應(yīng)當(dāng)經(jīng)常分析人員流動狀況，畫出人員流動曲線圖，借以分析企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定程度和效果。對人員流動的分析有利于企業(yè)制定相應(yīng)的人力資源計劃，實施有計劃的人員招募和培養(yǎng)，有利于防止企業(yè)人力的短缺或者浪費(fèi)。對于中高層管理崗位，可以適當(dāng)?shù)夭捎藐P(guān)鍵崗位輪換制度，以能培養(yǎng)管理人員的全面素質(zhì)，防止關(guān)鍵崗位的斷檔。3．5．4營銷戰(zhàn)略營銷是企業(yè)管理最活躍的領(lǐng)域，是企業(yè)管理的主要戰(zhàn)場之一?，F(xiàn)代市場營銷不只是產(chǎn)品與服務(wù)的競爭，它更是一種文化理念的競爭。營銷是一項綜合性活動，在實施營銷策略過程中必須充分考慮“道、天、地、將、法”，即目標(biāo)、時機(jī)、環(huán)境、人力、方式等因素，綜合利用各方面的資源，是成功營銷的關(guān)鍵。前面提到的“全程核心能力營銷”概念即是企業(yè)營銷戰(zhàn)略的核心思想。營銷戰(zhàn)略的實施基礎(chǔ)是市場細(xì)分、目標(biāo)市場的確定和營銷定位，正所謂“謀定而后動”。市場細(xì)分就是要對客戶需求特點進(jìn)行深入分析，從而找出所有可能的市場機(jī)會點。在市場細(xì)分的基礎(chǔ)上，企業(yè)要根據(jù)自身特點和內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行市場定位。市場定位的主要任務(wù)就是集中自身優(yōu)勢，使自己在市場中顯著起來。營銷定位是指企業(yè)在確定市場定位之后，選取什么樣營銷策略以實現(xiàn)市場目標(biāo)。企業(yè)的營銷戰(zhàn)略包括進(jìn)攻戰(zhàn)略、防御戰(zhàn)略、營銷組合戰(zhàn)略等。3．5．4．1進(jìn)攻戰(zhàn)略進(jìn)攻戰(zhàn)略往往是行業(yè)第二號或第三號的企業(yè)向市場的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)發(fā)起的挑戰(zhàn)型戰(zhàn)略。它分為側(cè)翼進(jìn)攻、正面進(jìn)攻和游擊進(jìn)攻幾種。正面進(jìn)攻戰(zhàn)略的實施要求企業(yè)足夠強(qiáng)大，可以抵抗持久的拉鋸戰(zhàn)，是實力和智慧的較量。使用這樣的戰(zhàn)略企業(yè)必須有較強(qiáng)的創(chuàng)新能力和資金儲備，適合于在企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展時期。側(cè)翼進(jìn)攻戰(zhàn)略是市場中最有新意的戰(zhàn)略方式。它包括：低價側(cè)翼戰(zhàn)、高價側(cè)翼戰(zhàn)、產(chǎn)品側(cè)翼戰(zhàn)、品牌側(cè)翼戰(zhàn)、捆綁側(cè)翼戰(zhàn)等。它不一定是要推出與眾不同的新產(chǎn)品，但它必須有創(chuàng)新和獨(dú)到之處，使?jié)撛诘念櫩蜁⑵錃w入新產(chǎn)品系統(tǒng)中。它的實施關(guān)鍵在于戰(zhàn)略的高度保密性和實施的堅持性。游擊進(jìn)攻戰(zhàn)略是相對較小的公司采用的一種在大公司的市場上獲得一分份額的戰(zhàn)略。它的實施方法是在市場中尋找一小塊足以防御的市場份額。這種“小”可以是地理意義上的，也可以是數(shù)量上的，一般是被大公司忽視或無法顧及的地方。目標(biāo)確定后要集中發(fā)揮小公司的優(yōu)勢，集中精英人力，并建立快速反應(yīng)機(jī)制，也就是要有快速的決策過程。這種戰(zhàn)略意圖一旦被對方發(fā)現(xiàn)或在市場上引起重視，就要準(zhǔn)備撤退。游擊戰(zhàn)的類型主要有：地域游擊戰(zhàn)、顧客游擊戰(zhàn)、行業(yè)游擊戰(zhàn)、建立同盟軍等。3．5．4．2防御戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略是為了鞏固已有的市場占有率，對市場挑戰(zhàn)者必須進(jìn)行的防御措施。防御戰(zhàn)略實施的原則首先是清醒認(rèn)識進(jìn)攻者的進(jìn)攻戰(zhàn)略，提出整體的防御戰(zhàn)略。最好的防御戰(zhàn)略就是自我的不斷更新，所以在被動的防御之前應(yīng)該首先考慮攻擊自己，即不斷引入新的經(jīng)營理念和業(yè)務(wù)品種。一旦企業(yè)陷入了競爭之中，雖然可以通過競爭活動來守住陣地，但是過度競爭行動會帶來資源浪費(fèi)，給企業(yè)造成不必要的損失。在防御之中要注意發(fā)揮自身的規(guī)模優(yōu)勢，減少零散出擊和盲目應(yīng)對導(dǎo)致的精力分散和弱勢競爭。3．5．4．3營銷組合戰(zhàn)略這里提出6PS營銷組合戰(zhàn)略。6PS即4PS＋2PS＝（產(chǎn)品＋價格＋促銷＋區(qū)域）＋（公共關(guān)系＋政府幫助）產(chǎn)品營銷是要把營銷思想貫穿于產(chǎn)品設(shè)計、試驗、推廣和售后的全過程。它有兩重含義，一是指產(chǎn)品的設(shè)計要符合市場需求，另一方面是指對產(chǎn)品設(shè)計、銷售及售后過程本身的包裝和宣傳。比如市場調(diào)查，市場調(diào)查是產(chǎn)品（服務(wù)）設(shè)計的基礎(chǔ)，而市場調(diào)查過程當(dāng)中即會涉及相關(guān)的目標(biāo)客戶，因此帶有營銷目的的市場調(diào)查會起到倍加的實施效果。區(qū)域就是營銷的市場目標(biāo)。營銷策略的設(shè)計要有針對性和目的性，要確定市場覆蓋率、市場占有率和新產(chǎn)品上市率，不斷開拓新渠道和各種可能的傳播方式。促銷策略不僅限于有形的媒體廣告。硬廣告要注意企業(yè)形象的一貫性和新聞點的開發(fā)。人員推銷對于客戶范圍相對確定、成交金額較大、較為專業(yè)的業(yè)務(wù)內(nèi)容來說更為有效。而公關(guān)宣傳更是對企業(yè)品牌一種事半功倍的有效宣傳方式。公共關(guān)系營銷的核心是企業(yè)品牌目標(biāo)。企業(yè)的品牌目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略的重要方面。企業(yè)特有的形象設(shè)計構(gòu)成了品牌價值。優(yōu)質(zhì)的品牌可以為企業(yè)創(chuàng)造良好的形象，可以使企業(yè)迅速養(yǎng)大，形成強(qiáng)大的競爭能力。在中介企業(yè)中，品牌也是企業(yè)文化的一種體現(xiàn)。3．5．5資本運(yùn)營戰(zhàn)略資本運(yùn)營戰(zhàn)略是企業(yè)合理運(yùn)用可以控制的余資或游資進(jìn)行企業(yè)級運(yùn)營的擴(kuò)張性戰(zhàn)略。它包括金融活動、股權(quán)重組、企業(yè)并購等形式。企業(yè)資本運(yùn)營是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的有效手段。企業(yè)要走規(guī)模化的發(fā)展到路，單靠自身的資本積累是無法實現(xiàn)的。資本運(yùn)營戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的最高形式。它是一把雙刃劍，用的好可以使企業(yè)迅速發(fā)展?fàn)畲?，用的不好也可能使企業(yè)陷入危機(jī)。因此對資本運(yùn)營模式的研究應(yīng)該是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的一項重要工作內(nèi)容。資本運(yùn)營的基礎(chǔ)是企業(yè)自身產(chǎn)權(quán)關(guān)系的清晰和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立。資本運(yùn)營要求企業(yè)經(jīng)理者具有開闊的胸懷和先進(jìn)的思想意識，有足夠的知識積累和魄力。4．企業(yè)內(nèi)部管理建設(shè)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是對企業(yè)長期發(fā)展的指導(dǎo)性建議。而千里之行始于足下，企業(yè)發(fā)展首先要著眼于現(xiàn)狀的改善。企業(yè)內(nèi)部管理建設(shè)必須符合企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)和階段性目標(biāo)的要求，要從發(fā)展的角度進(jìn)行制度健全和優(yōu)化。4．1適宜不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域經(jīng)營模式的建立中介企業(yè)有兩種基本的經(jīng)營模式，一種是機(jī)構(gòu)營銷模式，一種是店鋪式經(jīng)營模式。4．1．1機(jī)構(gòu)營銷模式以機(jī)構(gòu)營銷模式進(jìn)行經(jīng)營的房地產(chǎn)中介企業(yè)，它的經(jīng)營領(lǐng)域一般是房地產(chǎn)的一級市場和二級市場，其客體對象一般是土地、房地產(chǎn)開發(fā)項目或者高檔物業(yè)。它的客戶定位是開發(fā)商、投資商或大型的企業(yè)機(jī)構(gòu)。這種中介企業(yè)一般人員較少、業(yè)務(wù)領(lǐng)域單一。其內(nèi)部管理比較簡單，不必設(shè)較多的管理層次和管理人員，而以業(yè)務(wù)人員為主，業(yè)務(wù)人員的比例一般占企業(yè)人員總數(shù)的90%以上，甚至企業(yè)管理者本身就是業(yè)務(wù)員。目前大多數(shù)以投資咨詢公司、策劃公司和銷售代理公司多半采用這種管理模式。建議富房在涉足相應(yīng)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域之初采用此種管理模式，以有效節(jié)約成本，迅速打入市場。4．1．2店鋪式經(jīng)營模式以房地產(chǎn)三級市場為要經(jīng)營領(lǐng)域，客戶定位于廣大個體消費(fèi)者的中介企業(yè)，一般要采用店鋪式的經(jīng)營模式。這種經(jīng)營模式又因其對門店管理方式的不同分為直營式店鋪經(jīng)營模式和特許經(jīng)營模式。直營式店鋪經(jīng)營模式是指中介企業(yè)以完全所有人的身份直接經(jīng)營門店業(yè)務(wù)的管理模式。特許經(jīng)營模式是指中介企業(yè)采用品牌輸出的方式進(jìn)行門店建設(shè)，將門店的所有權(quán)全部或部分轉(zhuǎn)讓給出資人，而只收取固定的加盟費(fèi)用。這種經(jīng)營模式從本質(zhì)上來說已經(jīng)不再是中介業(yè)務(wù)本身的經(jīng)營，而轉(zhuǎn)化為資本運(yùn)營的模式。企業(yè)的品牌資源、管理資源和信息資源都成為企業(yè)經(jīng)營的資本被有效的轉(zhuǎn)讓、移植或重組。這兩種經(jīng)營模式各有優(yōu)缺點：直營經(jīng)營模式的優(yōu)勢在于它有利于企業(yè)對門店的直接控制，可以使門店充分發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，使?fàn)I業(yè)收入完全由企業(yè)自己掌握，便于進(jìn)行大規(guī)模的資本運(yùn)作。同時在相同人事管理制度下，企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量也可以得相對的保障。它的缺點在于企業(yè)的初期投入較大，發(fā)展速度慢，發(fā)展規(guī)模受企業(yè)實力和管理水平限制，不利于異地市場和不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域的拓展。特許經(jīng)營模式更有利于企業(yè)的規(guī)?；l(fā)展。但它對門店的控制能力受企業(yè)實力和品牌形象的限制。此外它的資金流動性較差。從企業(yè)發(fā)展客觀規(guī)律和中介企業(yè)的發(fā)展趨勢來看，特許經(jīng)營的經(jīng)營模式將是中介企業(yè)長期發(fā)展的必由之路。它的實現(xiàn)基礎(chǔ)在于企業(yè)市場形象的建立和完善的內(nèi)部管理。一般要在企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展較為成熟的階段才能推廣得開。特許經(jīng)營模式對企業(yè)文化建設(shè)要求較高，要求企業(yè)要有一套完善的培訓(xùn)和售后服務(wù)體系，以及廣泛的客戶來源渠道。特許經(jīng)營對加盟店費(fèi)用的收取有兩種基本方式，一種是固定費(fèi)用，一種是按營業(yè)額分成。這兩種方式對于“母體”本身來說，其經(jīng)營模式會產(chǎn)生較大的差別。固定加盟費(fèi)用，由于中介企業(yè)的收入與加盟店的收入無關(guān)，使其本身經(jīng)營更為簡單，主要精力將放在自身的品牌營造上。按營業(yè)額分成的中介公司對加盟店本身的經(jīng)營管理更加深入，管理難度更大，尤其是對業(yè)務(wù)過程的管理和監(jiān)控更加嚴(yán)格。4．2組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化前面已經(jīng)介紹了各種組織結(jié)構(gòu)模式及其相應(yīng)的特點，富房可以根據(jù)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計原理，結(jié)合不同時期的市場和企業(yè)狀況，對自身的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整和優(yōu)化。這里建議將目前的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行如下的優(yōu)化：一、調(diào)整職能部門的結(jié)構(gòu)，根據(jù)業(yè)務(wù)內(nèi)容重新劃分部門責(zé)權(quán)。1．合并常規(guī)業(yè)務(wù)管理部門為“業(yè)務(wù)管理部”，使各分店（或未來的區(qū)域中心店）有唯一的行政主管部門。將與常規(guī)業(yè)務(wù)相關(guān)的房屋銀行部、經(jīng)理二部的房源科、加盟店建設(shè)部中對加盟店業(yè)務(wù)的管理部分統(tǒng)一劃歸為業(yè)務(wù)管理部。2．將經(jīng)理二部改為“權(quán)證管理中心”，負(fù)責(zé)所有合同的管理、相關(guān)權(quán)證辦理和銀行按揭手續(xù)辦理工作。3．設(shè)立“事業(yè)發(fā)展部”，替代原有的加盟店建設(shè)部，負(fù)責(zé)加盟店的開設(shè)、加盟管理模式的研究和企業(yè)營銷策劃。4．設(shè)立“市場研究中心”，取代原有的發(fā)展研究部，負(fù)責(zé)企業(yè)業(yè)務(wù)狀況分析、房地產(chǎn)市場調(diào)研、新業(yè)務(wù)品種開發(fā)，以及房地產(chǎn)開發(fā)項目的策劃工作，為企業(yè)其他部門提供發(fā)展和營銷計劃的數(shù)據(jù)支持。5．合并原大宗業(yè)務(wù)一部和二部為一個部門，集中負(fù)責(zé)大宗業(yè)務(wù)的市場開發(fā)和項目執(zhí)行。6．保留客戶服務(wù)中心，負(fù)責(zé)服務(wù)質(zhì)量的監(jiān)督、處理投訴，以及業(yè)務(wù)人員的考核工作。客戶服務(wù)中心還應(yīng)負(fù)責(zé)客戶檔案的管理和客戶資源挖掘工作。7．將總經(jīng)理辦公室改為綜合行政部，全面負(fù)責(zé)企業(yè)的人力資源管理、企業(yè)制度建設(shè)、行政事務(wù)管理和企業(yè)文化建設(shè)。二、在原有分店基礎(chǔ)上逐步發(fā)展區(qū)域分中心，建立三級業(yè)務(wù)管理模式。區(qū)域分中心經(jīng)理將由主管業(yè)務(wù)的副總直接領(lǐng)導(dǎo)。界時業(yè)務(wù)管理部將只對分店的日常業(yè)務(wù)管理起指導(dǎo)作用。區(qū)域分中心具有簽約、結(jié)算的職能。區(qū)域分中心經(jīng)理對于所轄區(qū)域內(nèi)的分店進(jìn)行直接管理，對分店的設(shè)置有建議權(quán)和否決權(quán)。對分店經(jīng)理的任免有最終決定權(quán)。區(qū)域分中心的數(shù)量不宜超過五個，根據(jù)區(qū)域市場狀況而定。三、在區(qū)域分中心建立的基礎(chǔ)上，將分店的職能變?yōu)閱渭兊男畔⒔榻B、業(yè)務(wù)洽談和執(zhí)行。四、將加盟店的日常管理納入公司統(tǒng)一管理體系中來，運(yùn)行在統(tǒng)一信息管理、業(yè)務(wù)流程管理和人員提成辦法之下的加盟店體系。區(qū)別只在于對財務(wù)管理上，財務(wù)部設(shè)專人管理加盟店的財務(wù)發(fā)生情況。建議先期采用定額加盟費(fèi)的辦法，放水養(yǎng)魚。但對加盟店發(fā)生的權(quán)證辦理業(yè)務(wù)和銀行按揭業(yè)務(wù)按照固定的對外收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)計提收入。調(diào)整后的組織機(jī)構(gòu)圖如下：五、分店（包括直營店和加盟店）及區(qū)域分中心的組織形式。（一）分店采用店長負(fù)責(zé)制的方式。每店設(shè)一個店長，其他全部為業(yè)務(wù)員。店長對店內(nèi)日常業(yè)務(wù)及行政事務(wù)進(jìn)行管理，不直接進(jìn)行業(yè)務(wù)跟蹤而只進(jìn)行業(yè)務(wù)的輔助支持和合同洽談。所有合同必須經(jīng)店長審核后才能簽署。分店業(yè)務(wù)人員的主要工作將更多的集中在信息的發(fā)掘和業(yè)務(wù)執(zhí)行上。（二）區(qū)域分中心。區(qū)域分中心的管理類似于一個生產(chǎn)車間，除了兼有分店的業(yè)務(wù)職能外，它的一項重要作用在于對簽約過程和現(xiàn)金收支的集中管理。其中設(shè)兩個主管，一個主管輔助中心經(jīng)理進(jìn)行業(yè)務(wù)管理，一個主管負(fù)責(zé)信息整理、合同管理和財務(wù)管理。4．3業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化設(shè)計對業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化設(shè)計有利于企業(yè)制定明確、有效的業(yè)務(wù)管理規(guī)定，使業(yè)務(wù)在有序進(jìn)行的基礎(chǔ)上，不斷發(fā)展，有利于企業(yè)發(fā)掘內(nèi)在潛力，增加實際收益。4．3．1業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計出發(fā)點4．3．1．1．信息資源的最大化利用業(yè)務(wù)流程的設(shè)計要有利于信息資源的最大發(fā)開發(fā)和利用，提高單項信息的使用效率。在房地產(chǎn)交易中，客戶信息和房源信息都有可能在轉(zhuǎn)換功能角色之后被二次或多次利用。房地產(chǎn)梯級消費(fèi)示意圖上圖顯示出客戶信息（包括需求客戶信息和業(yè)主信息）的機(jī)會點。顯然對于客戶信息需要長期保留和深層次的跟蹤服務(wù)。同一客戶也可能產(chǎn)生對不同業(yè)務(wù)范圍或同一業(yè)務(wù)范圍不同產(chǎn)品層次的需求，比如租賃公寓的客戶，也可能同時需要租賃辦公樓或商鋪；租賃辦公樓的客戶也可能需要購買商品房等等。這就需要企業(yè)掌握最大量、最廣泛的房源信息。信息資源的充分利用要求企業(yè)內(nèi)部，甚至企業(yè)與企業(yè)之間實現(xiàn)信息資源最大程度的共享。信息資源共享的保證是企業(yè)業(yè)務(wù)收益分配制度的合理化。同時，企業(yè)人員培訓(xùn)、企業(yè)文化建設(shè)都將影響信息共享的實現(xiàn)程度。除了要有制度上的保證之外，還要不斷地向業(yè)務(wù)人員灌輸團(tuán)隊意識，宣傳團(tuán)隊優(yōu)勢，使員工從被動的服從到主動的要求。4．3．1．2．業(yè)務(wù)操作的順暢完成業(yè)務(wù)操作流程是否合理，其衡量標(biāo)準(zhǔn)之一就業(yè)務(wù)流程的設(shè)計能使客戶方便、快捷地得到最周到的服務(wù)。業(yè)務(wù)操作流程的設(shè)計要使業(yè)務(wù)人員之間能夠順利完成業(yè)務(wù)過程的交接，使業(yè)務(wù)執(zhí)行周期縮減到最短，使企業(yè)資金得到迅速周轉(zhuǎn)。4．3．1．3．最大程度減少“飛單”業(yè)務(wù)流程的設(shè)計要盡量形成業(yè)務(wù)人員之間的自發(fā)監(jiān)督和制衡關(guān)系。可以將業(yè)務(wù)流程進(jìn)行細(xì)致的分解，將業(yè)務(wù)完成過程盡可能分派到不同業(yè)務(wù)部門或者不同業(yè)務(wù)人員分別完成。這種對業(yè)務(wù)流程的分節(jié)管理存在的最大問題是業(yè)務(wù)執(zhí)行效率問題，業(yè)務(wù)交接過程過多或手續(xù)過于復(fù)雜都可能造成客戶損失和內(nèi)部成員之間的磨擦。因此在進(jìn)行流程設(shè)計的時候要充分協(xié)調(diào)收入損失和辦事效率的關(guān)系。盡量減少不必要的分解，避免因復(fù)雜流程而造成的客戶損失。對“飛單”的控制制度約束只能是一個方面，企業(yè)還應(yīng)該通過市場宣傳策略對消費(fèi)者進(jìn)行消費(fèi)觀念培養(yǎng)，通過企業(yè)文化建設(shè)提高企業(yè)核心的凝聚力和員工對企業(yè)的忠誠度。企業(yè)品牌形象越高，員工對企業(yè)的依賴程度就越高，“飛單”會相對自然地減少。4．3．1．4．最大程度節(jié)約成本業(yè)務(wù)流程設(shè)計要注意企業(yè)經(jīng)營成本的節(jié)約，盡量減少不必要的因業(yè)務(wù)執(zhí)行而產(chǎn)生的管理費(fèi)用和財務(wù)費(fèi)用，開源的同時作到有效節(jié)流。成本節(jié)約途徑有減少紙介質(zhì)文件傳遞，減少業(yè)務(wù)人員往返于各管理部門的交通