“溝通”貫穿于績效管理始終

“溝通”貫穿于績效管理始終“洋為中用”是我們歷來所倡導的，吸取西方先進的治理理念與思想為我所用也一直為當今眾多企業(yè)所津津樂道。績效治理正是其中的一種；然而目前，許多職員對績效治理有一個讓人專門心痛的評判：“認認真真走形式”。專門多企業(yè)花費了大量的人力、財力、精力去推行績效治理，不但沒有取得預期的成效，而且導致了上級和下級之間人際關系僵化。外來的和尚看起來并沒有念好這本經。值得我們深思，什么緣故我們從西方舶來的治理方法在中國就不行用了呢？它是水土不服，依舊我們并沒有完全的明白得它？這是一個講科學的時代，沒有神話，沒有圣人，沒有放之四海而皆準的固定真理。績效治理先進的理念在與中國本土結合的過程中顯現了水土不服的現象，在績效治理實踐中探究著中國式績效治理模式。在探究中，我們試圖查找一些阻礙實施成效的關鍵因素，而“溝通”則是其中之一?！笆聦嵣希冃е卫碚娌浑y，但前提是：治理層也好，部門經理也好，職員也好，只要能夠坐在一起，開誠布公地講實話，講內心話。”在天津一家醫(yī)藥制造企業(yè)實施人力資源治理咨詢項目時，公司人力資源總監(jiān)給我們講出了發(fā)自心腹的感言?？梢姡冃е卫磉^程中，真誠溝通的作用不可小視。事實上我們在大量的客戶交流中發(fā)覺，許多績效治理咨詢題差不多上因為部門之間、部門內部、層級之間缺乏溝通引起的。溝通的價值曾經一段時刻內，專門多人認為“談話不值鈔票”，而“時刻是金鈔票”，但按照WastsonWyatt2006年對美國和加拿大職員的調查研究表明，有效的職員溝通利于獲得更高的財務績效，他發(fā)覺具有最有效溝通機制的公司，在2000到2004年期間，獲得了91％的投資回報。美國聞名學府普林斯頓大學對一萬份人事檔案進行分析，結果發(fā)覺：“聰慧”、“專業(yè)技術”和“體會”只占成功因素的25％，其余75％決定于良好的人際溝通。顧名思義，“溝通”用水溝的“溝”，以及通暢、疏通的“通”；溝通是指發(fā)送者與接收者之間的信息傳遞、反饋和互相明白得的過程。彼得 ?德魯克提出了溝通的四大法則：溝通是明白得力；溝通是期望；溝通制造要求；溝通和信息是不同的。另外，德魯克還認為：人無法只靠一句話來溝通，總是得靠整個人來溝通，包括語言溝通（口頭、書面等）和非語言溝通（軀體語言、物體操控等）。美國績效治理專家羅卜特 ?巴克沃給績效治理下的定義更能體現溝通的價值：“績效治理是一個連續(xù)的交流過程，該過程由職員和其直截了當主管之間達成的協議來保證完成，并在協議中對以后工作達成明確的目標和明白得，并將可能受益的組織、經理及職員都融入到績效治理系統中來。”如果在績效治理過程中，公司與職員之間有了隔閡，造成了被考核者對制定的績效目標感到不合理，對治理者沒有能專門好輔導其解決難題感到不中意，對績效考核的結果感到不公平，；這時，考核者就需要針對這些咨詢題與被考核者進行溝通、溝通、再溝通，把不通的管道打通，通過對流達成共識，以在溝通中實現職員和組織的績效改善。然而，中國企業(yè)將績效打算、績效操縱、績效考核和績效反饋作為績效治理的四大環(huán)節(jié)，卻往往忽視了實施績效治理成功的關鍵——溝通。績效溝通的復雜性績效治理是一個信息量大，涉及面廣，工作環(huán)節(jié)多，目標要求高的活動，應該建立開放式的溝通網絡。按照績效治理的特點，最好采納全通道式的溝通網絡，該網絡應由眾多的溝通渠道組成。例如，某醫(yī)藥制造企業(yè)對其針劑車間的主任的績效進行治理，可能需要在車間主任、生產部經理、制定戰(zhàn)略的高層決策者、人力資源部經理、質量部檢驗人員之間進行溝通，使意見和信息資料公布。而這種溝通一旦采納開放式、全通道式的網絡，其復雜性必定專門高。而且，從阻礙職員績效的角度來看，不同的溝通要素可能會產生不同的職員績效。溝通要素一樣體現在以下八個方面：（1）溝通頻率：在一個考核周期內，考核者與被考核者溝通的次數。2）考核者溝通能力：考核者充分運用各種溝通技巧實現溝通目標的能力。3）考核者溝通風格：分為四種差不多類型——命令型、指導型、扶持型、托付型。4）被考核者個性特點：包括被考核者的性不、年齡、偏好、教育、收入、職位等。5）被考核者參與程度：被考核者在績效溝通中參與的程度。6）溝通障礙：包括被考核者障礙、明白得障礙和考核者障礙三類，具體體現在地位阻礙、語義咨詢題、感受失真、文化差異、環(huán)境紛亂、信息渠道選擇不當、無反饋等。7）溝通類型：包括寫作、會議溝通、面談、談判、演講、傾聽等。8）溝通方向：分為上向下、平行和下向上三種?？冃е卫黼y以實施的癥結之一在于溝通不暢。而溝通不暢可能是由于上述八大溝通要素中部分要素所引起的。而且，從績效治理的流程來看，績效溝通并不是在績效反饋時才開始，而是貫穿于整個績效治理過程中，連續(xù)持續(xù)的進行，同時是雙向的溝通。那么溝通在績效治理的各個環(huán)節(jié)中應該如何應用呢？前期知識傳播——理念溝通聽過幼兒園里的一則小故事：幼兒老師咨詢起小孩們雪化了變成什么，眾多小孩爭先恐后地回答講變成了水，只有一個小朋友怯怯地講：“雪化了變成春天”。結果卻是惹來了老師嚴格的批判以及其他小朋友們的嘲笑。什么緣故？可能是因為缺少在相同規(guī)則下的認知。同樣，在績效治理實施之前，如果沒有就績效治理理論與方法達成共識，要想實施成功也許只能是一種奢望。在咨詢項目的前期訪談過程中，發(fā)覺，專門多企業(yè)職員在談到績效考核時，存在明顯抵觸情緒，認為績效考核是企業(yè)用來操縱他們的工具，企業(yè)能夠主觀克扣薪金，沒有合理依據就對他們進行升遷與降職。職員的這些心態(tài)與看法，反映出職員對現有績效考核體系的不信任。因此，企業(yè)在實施績效治理之前，要做好充分的宣傳工作，要把績效治理的真正意義傳達到位，不僅要讓治理者認識到績效考核是績效治理的最重要的手段，不是主管對職員揮舞的“大棒”，也不應成為無原則“和稀泥”式的每人都好；同時要讓職員認識到績效考核也不是為了制造職員間的差距，而是實事求是地發(fā)覺職職員作的優(yōu)劣，以揚長避短，實現職員績效的連續(xù)改善?？冃е卫砝砟畹膫鞑ィ刹杉{全員培訓、學術報告會、專題講座、動員大會、小范疇的學習討論等形式，讓全體職員對績效治理產生正確而清醒的認識，把握績效溝通的方法，建立起系統溝通的制度保證，通過制度規(guī)定來強化溝通的執(zhí)行，培養(yǎng)職員溝通意識，最終實現由抵觸溝通到為解決咨詢題、提升績效而樂意主動溝通的適應。績效目標設定——目標反復溝通制定績效目標是整個績效治理體系中最重要的環(huán)節(jié)。目前，國內有專門多企業(yè)由于缺乏有效的戰(zhàn)略溝通，在制訂戰(zhàn)略規(guī)劃后，專門難將企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和目標清晰地傳達給職員，從而導致部門、職員在制定各自目標時，缺少了共同依據的方向和目標。在績效目標制定時，雙方采納面談的方式進行溝通。公司戰(zhàn)略目標制定時是高層管者之間的溝通；部門目標制定時是中、高層治理者之間依據部門職責講明書進行的溝通；崗位目標制定時是中層治理者與職員之間依據崗位職責講明書進行的溝通。在目標建立的同時要確定績效考核的標準，考核標準制定得是否恰到好處，與不同級不職員之間溝通的程度有專門大關系。通過目標本身的溝通讓職員明確自己的工作目標后，接著就要針對實現目標所需要采取的正確方法和措施進行溝通。確定達成目標所要采取的最佳措施后，確實是需要溝通完成目標所需的資源支持。第一明確資源的來源，如何樣才能利用到必需的資源，如果沒有這種資源有什么資源能夠代替等?？冃н^程輔導——過程頻繁溝通績效實施過程輔導是用來保證職員按照績效打算進行實施，并及時糾正實施中的偏差。在明確了績效打算后，職員開始績效打算的實施；在實施中，直線經理通過溝通，了解職員的工作進展情形和遇到的障礙，并有義務為職員提供所需要的培訓和必要的資源支持和技術關心，解決職員在權力、技術、資源、體會、方法上的困難，確保職員順利完成目標。同時，直線經理應及時將職員平常的工作表現反饋給職員，使得職員的行為可不能偏離績效目標。當職員表現優(yōu)秀的時候給予及時的夸獎和鼓舞，以擴大正面行為所帶來的主動阻礙，強化職員的主動表現，對職職員作的認可。反之，當職員表現不行，沒有按照打算完成工作的時候，也要真誠的提出，關心其改正和調整。在績效實施過程中，直線經理與職員所進行日常溝通分正式和非正式的，定期和非定期的，具體的形式要緊有：正式的工作總結；定期同職員談心；定期召開工作匯報例會；收集和記錄職員行為或結果的關鍵事件或數據；非正式的走動與即興溝通；臨時性針對咨詢題的溝通；非正式的夸獎和批判；工作空余時刻的閑聊等。績效結果溝通——結果主動溝通績效考核結果的溝通要緊包括職員目標完成情形、沒有達到目標的緣故分析等內容。具體來講，溝通的內容一樣包括三個方面。其一，結果反饋與確信?？己苏吲c被考核者討論職員上一時期的績效結果，使職員有機會提出對考核結果的意見，力爭對考核結果達成共識。第二，咨詢題診斷。針對部分未達目標，考核者與被考核者共同分析產生的緣故，并分析如何排除這些因素的阻礙，制定職員訓練和輔導打算，同時擬定下一時期改進的方向與打算。第三，職員鼓舞?？己苏哚槍己私Y果與被考核者溝通鼓舞打算，并鼓舞其取長補短。然而，在實際工作中，直線經理對績效面談工作深感頭疼，專門多時候是敷衍了事、走走形式而已。直線經理不明白如何將考核結果有效地反饋給職員；因為職員在反饋過程中，專門容易產生自我防衛(wèi)的抗擊情緒，甚至會與上司爭辯，結果不僅預期的目標不能達到，反而阻礙兩者的關系，顯現彼此專門尷尬的場面。如何才能做好績效結果的主動溝通呢？第一，做好面談的預備工作。直線經理要針對職員的考核結果結合職員特點，事先預料職員可能提出哪些質疑，哪些方面需要向職員專門講明。其次，安排好面談打算。直線經理要按照溝通的內容選擇面談方式，如果涉及私事或保密內容，可采納“一對一”的方式。如果是公共話題，可采納“一對多”的方式。再次，溝通過程應坦誠面對。在績效結果溝通中，一方面直線經理要能夠全面分析結果產生的各種關鍵因素，另一方面，直線經理要強調一時的結果并不代表以后，關心職員分析出以后績效改善的突破口。另外，績效結果溝通的過程中，直線經理應善于運用各種溝通技巧和方法，例如漢堡原理等。曾經看過一則故事：一把堅實的大鎖掛在鐵門上，厚實的鐵桿費了九牛二虎之力，