企業(yè)TMT決策沖突及其協(xié)調(diào)方案研究

企業(yè)TMT決策沖突及其協(xié)調(diào)方案研究

全球經(jīng)濟的一體化、日新月異的信息革命、多元化的組織業(yè)務(wù)，都是企業(yè)高層管理者所面臨的新挑戰(zhàn)，導(dǎo)致企業(yè)高層管理者工作方式發(fā)生改變。以前那種高層管理者單打獨斗的方式已經(jīng)很難適應(yīng)激烈的市場競爭，更多地需要以團隊方式進行高效合作，因此，建立高層管理團隊(topmanagementteam，TMT)來領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展成為一種趨勢。學(xué)術(shù)界對于企業(yè)高層管理者的研究也從管理者個人特征、行為及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等純粹個體研究轉(zhuǎn)向以TMT研究為主。高效的TMT成為企業(yè)成功的保障，然而，在TMT的組建與運行過程中經(jīng)常發(fā)生各種沖突。TMT活動最基本的任務(wù)之一就是做出適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)戰(zhàn)略決策，任何企業(yè)活動在實施之前都要進行決策，一項戰(zhàn)略決策是否合理在很大程度上決定企業(yè)的前途命運。TMT在決策過程中，時常伴隨著決策沖突的發(fā)生，然而，不是所有的沖突都對TMT戰(zhàn)略決策有負(fù)作用，有些沖突對TMT戰(zhàn)略決策有積極作用，如認(rèn)知沖突。在TMT決策過程中，鼓勵認(rèn)知沖突，抑制情感沖突來提高TMT決策質(zhì)量。因為認(rèn)知沖突與情感沖突交織在一起，所以在決策過程中難以把握認(rèn)知沖突和情感沖突的尺度，致使情感沖突隨認(rèn)知沖突升高而攀升，最后，在TMT內(nèi)部就出現(xiàn)了“面紅耳赤”、“唇槍舌戰(zhàn)”、“大打出手”的局面。目前，大部分文獻都采用定性的方法解決決策沖突，對于某項具體的戰(zhàn)略決策的選擇，也只是憑借TMT個體成員的經(jīng)驗和判斷來進行選擇，存在一定的主觀性，影響戰(zhàn)略決策選擇的合理性。陳曉紅等[1]在研究中給出群的含義及沖突的過程和層次性，指出BLACK等的“關(guān)心人-關(guān)心生產(chǎn)”二維理論中，沖突處理的5種模式分析人際沖突比較有效，而分析群決策沖突處理模式存在缺陷；提出群決策沖突管理三維模型，得出9種群決策沖突管理模式選擇。該沖突管理三維模型只是定性地給出決策模式選擇，而沒有對具體的決策選擇給出算法。汪同慶等[2]在對規(guī)劃興建的水利工程研究中，應(yīng)用偏好排序法協(xié)調(diào)工程參與各方關(guān)系，得到權(quán)衡方案。本文的目的在于化解TMT內(nèi)部決策沖突，也就是說權(quán)衡沖突各方，得到最優(yōu)決策方案，因此，汪同慶等的研究成果為本文提供一個良好的解決TMT內(nèi)部決策沖突的技術(shù)平臺。在此技術(shù)平臺上引進決策權(quán)力系數(shù)，對偏好排序模型進行改進得出最優(yōu)決策，達到化解TMT內(nèi)部決策沖突的目的。1TMT決策沖突分析1.1TMT決策沖突的成因人類對沖突的認(rèn)識由傳統(tǒng)沖突理論階段到人際關(guān)系觀點階段，再到互相作用觀點階段。從“沖突是不利的，盡可能消除沖突”到“沖突是必然的，應(yīng)該接納沖突”，再到“管理者的任務(wù)是維持適度的沖突”。這2次理論上的飛躍，給企業(yè)TMT沖突帶來了新的內(nèi)涵[3]。TMT產(chǎn)生決策沖突主要有決策主體和決策對象2個方面的原因。(1)決策主體方面的原因(i)TMT個體成員自身異質(zhì)性TMT面臨的困境是既要改善決策質(zhì)量又要保證團隊的差異性，從而引發(fā)了沖突，而這種沖突可能會妨礙團隊成員之間有效地溝通并破壞團隊的和諧以及整體功能[4]。TMT成員的差異性是指認(rèn)知基礎(chǔ)的差異，對同一問題持有不同的解釋和觀點。它能夠使TMT全面系統(tǒng)地分析企業(yè)的形勢，提升TMT內(nèi)部認(rèn)知沖突，提高決策質(zhì)量。但是，認(rèn)知沖突也可能引起情感沖突，從而導(dǎo)致TMT整體沖突上升。(ii)TMT個體成員利益差異Mc-GRATH[5]指出，即使人們具有相同的目標(biāo)并且共同承擔(dān)結(jié)果，在群體決策的過程中仍然會產(chǎn)生沖突。這主要是因為TMT個體成員都有其自身的利益需求，同時也是企業(yè)各方利益的代表，當(dāng)某項決策危害到本部門或自身利益時，他們會毫不猶豫地?fù)?jù)理力爭，使情感沖突呈上升趨勢，從而導(dǎo)致TMT內(nèi)部沖突上升。(iii)TMT個體成員價值觀差異價值觀差異是群體成員在確定群體的任務(wù)、宗旨、目標(biāo)等“應(yīng)該是什么”時表現(xiàn)出來的不同見解[6]。TMT個體成員自身異質(zhì)性導(dǎo)致價值觀的不同，對同一事件的看法也不盡相同。對于決策方案來講，價值觀的不同易于產(chǎn)生認(rèn)知沖突，可以提供改進決策的動機，加深對問題的理解，提出不同的意見，使得TMT內(nèi)部做出高質(zhì)量決策。同時,認(rèn)知沖突與情感沖突交織在一起并且相互促進，導(dǎo)致TMT內(nèi)部沖突升級。(iv)TMT個體成員信息差異TMT個體成員信息差異指成員個體在知識基礎(chǔ)和觀點方面的不同，這些不同是成員個人所受教育、經(jīng)驗、個人技能的函數(shù)。信息差異會增加認(rèn)知沖突與情感沖突的概率[7]，而信息差異擴大有助于認(rèn)知沖突，但是，情感沖突也會隨之攀升，導(dǎo)致TMT內(nèi)部沖突的發(fā)生。(2)決策對象方面的原因(i)決策方案的多元化MASON[8]提出的DA方法和COSIER[9]提出的DI方法，雖然在決策程序上有所不同，但本質(zhì)上都是群體決策過程中人為地引入沖突，突出不同意見。通常在TMT決策過程中以4～5個決策方案為中心進行討論，以達到鼓勵討論的目的。方案的增多會拉大議題的評論范圍，容易產(chǎn)生人際沖突，致使團隊內(nèi)部的情感沖突水平隨著認(rèn)知沖突水平上升而上升，逐步使TMT內(nèi)部沖突升級。(ii)決策方案的匹配性認(rèn)知沖突會引發(fā)關(guān)系沖突，且二者具有很高的相關(guān)性[10]，因此，對于在TMT內(nèi)部進行的方案決策，為了鼓勵認(rèn)知沖突，形成良好的討論氛圍，TMT個別成員引進自己并不支持的決策方案，則TMT內(nèi)部認(rèn)知沖突產(chǎn)生幾率增大，沖突水平隨著議題的擴大而逐漸升高。通過上述分析，TMT內(nèi)部決策沖突的發(fā)生，是認(rèn)知沖突與情感沖突相互作用的結(jié)果，因而，需要進一步分析認(rèn)知沖突與情感沖突的關(guān)系，以及決策質(zhì)量與沖突水平之間的關(guān)系。1.2TMT決策沖突類型及合理沖突水平(1)TMT決策沖突類型分析TMT沖突可分為認(rèn)知沖突與情感沖突。認(rèn)知沖突是功能性的，起因于TMT對任務(wù)目標(biāo)及完成方法的認(rèn)識不一致；情感沖突則是一種功能紊亂，起因于TMT個體與個體之間的懷疑或不適應(yīng)[11]。認(rèn)知沖突有助于集思廣益和協(xié)調(diào)一致，因此，認(rèn)知沖突提高TMT決策質(zhì)量；而情感沖突削弱決策質(zhì)量，阻礙對決策的認(rèn)同，從而導(dǎo)致TMT決策效能下降。由此可見，為了增強TMT決策的有效性，應(yīng)該營造一種鼓勵認(rèn)知沖突、抑制情感沖突的團隊氛圍。認(rèn)知沖突往往和情感沖突交織在一起，且二者之間存在著正相關(guān)性[10]。由于情感沖突會隨認(rèn)知沖突攀升，因此導(dǎo)致TMT內(nèi)部沖突升級。情感沖突與認(rèn)知沖突的關(guān)系見圖1，設(shè)情感沖突為f(x)，認(rèn)知沖突為g(x)；x(誘發(fā)TMT決策沖突原因)為產(chǎn)生情感沖突f(x)與認(rèn)知沖突g(x)的因素。圖1情感沖突與認(rèn)識沖突關(guān)系圖根據(jù)社會判斷理論的研究，當(dāng)一些成員的觀點引起其他成員爭議時，會感到其他成員不尊重其判斷，因此，人們對任何沖突[無論是情感沖突f(x)，還是認(rèn)知沖突g(x)]，都會自然而然地想到最壞的情況。他們就好像被人身攻擊一樣，會對所有的沖突做出反應(yīng)。這個理論同樣適用于TMT個體成員，TMT努力提倡認(rèn)知沖突g(x)，但是，他們的努力常常導(dǎo)致某些TMT個體成員不滿情緒增加，因此，TMT內(nèi)部的認(rèn)知沖突g(x)與情感沖突f(x)成遞增趨勢。(2)TMT合理沖突水平分析當(dāng)TMT進行決策時，為了得到高質(zhì)量的決策結(jié)果，需充分地激勵認(rèn)知沖突，抑制情感沖突。換言之，只有把TMT內(nèi)部的認(rèn)知沖突和情感沖突維持在適當(dāng)?shù)乃缴?，才能做出高質(zhì)量群體決策。TMT決策質(zhì)量與沖突水平的關(guān)系見圖2，當(dāng)TMT內(nèi)部沖突處于l[，1]以前的低沖突水平區(qū)間內(nèi)時，認(rèn)知沖突增長比情感沖突的增長要快，認(rèn)知沖突占據(jù)主導(dǎo)地位，TMT決策質(zhì)量s(l)隨著沖突水平的增加而提高，但是在此區(qū)間不適合做出決策，此時的認(rèn)知沖突的水平還比較低，導(dǎo)致所做決策質(zhì)量不高，在此區(qū)間內(nèi)依然要鼓勵認(rèn)知沖突。圖2決策質(zhì)量與沖突水平的關(guān)系當(dāng)TMT內(nèi)部沖突水平處于l[，1]至適當(dāng)沖突水平l[，2]區(qū)間內(nèi)時，在l[，1]到l[，0]區(qū)域，認(rèn)知沖突水平增長比情感沖突的增長要快，TMT決策質(zhì)量依然隨著沖突的增加而提高，達到?jīng)_突水平與決策質(zhì)量關(guān)系曲線s(l)的最高點，也是TMT做出決策的最優(yōu)點。在l[，0]到l[，2]區(qū)間，隨著沖突水平的增加，情感沖突的增加要比認(rèn)知沖突增加得快，決策水平開始下降，情感沖突占據(jù)主導(dǎo)地位，但情感沖突依然在可控范圍內(nèi)，在此區(qū)域TMT適合做出戰(zhàn)略決策。在l[，1]至l[，2]區(qū)間內(nèi)，雖然決策質(zhì)量曲線s(l)有上升趨勢和下降趨勢，但綜合考慮在此區(qū)間內(nèi)TMT所做的決策是合理的。在l[，2]以后的區(qū)間內(nèi)，情感沖突上升的程度要高于認(rèn)知沖突上升的程度，決策質(zhì)量隨沖突水平的提高而下降，情感沖突占主導(dǎo)地位，TMT決策質(zhì)量s(l)隨著沖突水平的增加而降低，情感沖突水平較高會導(dǎo)致所做的決策質(zhì)量較差。在此區(qū)間TMT不適合作出戰(zhàn)略決策，應(yīng)采取措施抑制情感沖突的發(fā)生。在現(xiàn)實中，激勵認(rèn)知沖突，抑制情感沖突并沒有一個標(biāo)準(zhǔn)尺度，容易出現(xiàn)激勵過度，超過l[，2]點，導(dǎo)致TMT內(nèi)部高沖突水平的出現(xiàn)。此時，在TMT內(nèi)部決策方案的選擇問題上會出現(xiàn)僵持的局面，這種局面持續(xù)的時間越長，給企業(yè)的績效帶來的損失越大，因此，尋找TMT決策沖突解決方案是十分必要的。2TMT決策沖突解決方案在TMT決策中，高水平?jīng)_突會破壞TMT內(nèi)部成員的凝聚力，阻礙企業(yè)績效提升。當(dāng)在TMT決策過程中形成一種僵持局面時，情感沖突水平大于認(rèn)知沖突水平，見圖2。在l[，2]以后的區(qū)間內(nèi)，有必要借助決策方法來決策，這樣可以避免更高沖突水平的發(fā)生。CEO是TMT的領(lǐng)導(dǎo)者，其個性與其所率領(lǐng)的TMT風(fēng)格具有正相關(guān)性[12]，因此，研究TMT決策沖突解決方案前必須了解CEO類型。CEO按照分權(quán)意愿的高低可分為3種類型：①獨裁型，表現(xiàn)為獨攬決策權(quán)，只要求其他TMT成員根據(jù)決策嚴(yán)格推行；②互動型，激勵其他TMT成員參與決策，但也只是停留在要他們提供信息和反饋意見的從屬地位;③變革型，激發(fā)TMT其他成員共同進行戰(zhàn)略決策，使其真正擁有決策權(quán)和控制權(quán)，鼓勵各抒己見和創(chuàng)新，更愿意充分參與決策以行使自己的權(quán)力。獨裁型CEO嚴(yán)重抑制了其他TMT成員參與決策的熱情，獨攬決策權(quán)，產(chǎn)生決策沖突的概率較小；互動型CEO真正掌握決策權(quán)，發(fā)生決策沖突概率同樣較??；變革型CEO激勵其他成員進行戰(zhàn)略決策，相應(yīng)的認(rèn)知沖突水平較高，從而情感沖突水平也隨之升高，TMT內(nèi)部沖突發(fā)生概率較大。下面以變革型CEO領(lǐng)導(dǎo)的TMT為例進行分析。2.1構(gòu)建基于改進的偏好排序技術(shù)的決策模型在實際問題中經(jīng)常使用頭腦風(fēng)暴法、德爾菲法等方法來進行方案決策，但是這些方法具有較多的主觀人為因素，不能形成客觀事實依據(jù)。改進的偏好排序法是基于博弈論中的相關(guān)理論，依據(jù)各方的利益進行博弈分析，從而達到團體利益最大化。換言之，改進的偏好排序法彌補了憑借個人主觀因素決策這一缺點，它能把主觀因素剔除，綜合考慮各方的利益偏好形成優(yōu)勢排序，得到最優(yōu)決策。本文對偏好排序法進行改進以解決TMT內(nèi)部決策沖突：首先，要確定TMT內(nèi)部決策的各個可選方案、TMT內(nèi)部個體偏好以及沖突各方的權(quán)力系數(shù)，建立沖突模型；其次，對沖突中的結(jié)果進行穩(wěn)定性分析，以預(yù)測可能的協(xié)調(diào)解決方案；最后，得到解決方案。TMT決策沖突模型見圖3。圖3TMT決策沖突模型由于TMT個體成員考慮戰(zhàn)略決策(選擇方案)的角度(個體偏好)各不相同，在TMT內(nèi)部形成不同觀點的小群體(沖突的參與者A方、B方、C方)。假定A方為CEO且為決策方案的制定方和實施方，B方、C方分別是代表各自觀點的小群體，在決策過程中不同觀點方各抒己見，希望能說服其他方。D方出于對團隊的凝聚力考慮也會充當(dāng)“和事佬”(協(xié)調(diào)者D方)的角色，來協(xié)調(diào)沖突各方之間的關(guān)系，利用改進的偏好順序模型來實現(xiàn)對各個決策方案的優(yōu)勢排序。A、B、C、D各方的權(quán)力系數(shù)分別用0表示無決策權(quán)力、1表示一般決策權(quán)力、2表示較高決策權(quán)力。決策沖突模型由一個整體戰(zhàn)略決策、TMT沖突的各方、TMT各方所支持的決策方案關(guān)注角度和TMT各方對可能選擇決策方案的偏好所組成。若一個決策方案對TMT某一方是最優(yōu)的，則可認(rèn)為此最優(yōu)決策方案對該方來說是穩(wěn)定的，由該方改變自己的策略而轉(zhuǎn)移到另一其他決策方案，將對自己有弊無利。若對模型中所有TMT參與方都有穩(wěn)定的方案，則稱為一種平衡狀態(tài)。利用改進的偏好順序模型求得的平衡狀態(tài)解，構(gòu)成了TMT決策沖突解決方案。2.2算例分析假定一個企業(yè)制定整體戰(zhàn)略決策包括企業(yè)的銷售、技術(shù)、財務(wù)等各個方面；TMT決策沖突的各方涉及到A方、B方、C方、D方。其中由于A方是整體戰(zhàn)略方案制定者，B、C、D各方分別關(guān)注銷售、技術(shù)、財務(wù)等方面的問題而引發(fā)決策沖突，權(quán)力系數(shù)為0的不予考慮。戰(zhàn)略決策的參與者與決策方案見表1，A方為CEO且為戰(zhàn)略決策的制定方，堅持實施整體戰(zhàn)略決策方案，同時為了能使整體戰(zhàn)略決策順利實施也會對決策方案的某些方面進行回避，進而贏得更多TMT成員的支持，保證戰(zhàn)略決策方案的順利實施，其權(quán)力系數(shù)為2。A方選擇決策方案：1.實施整體決策方案；2.滿足C方要求實施決策方案。雖然B方和C方分別從各自所關(guān)注的角度出發(fā)考慮A方提出的整體戰(zhàn)略決策，但是出于對自身利益的考慮則帶有不同程度反對整體決策方案的意味，B方作為沖突的主導(dǎo)者，堅決反對整體決策方案的實施，B方的選擇決策方案：否定整體決策方案的實施。C方作為沖突的從屬者，在保證所實施的整體戰(zhàn)略決策方案不損害本方利益的前提下，同意決策方案的實施，C方的選擇決策方案：不損害本方利益實施整體決策。D方為戰(zhàn)略決策沖突各方的協(xié)調(diào)者，他的各個決策涉及A、B、C各方所關(guān)注的角度。D方的選擇決策方案：1.實施整體決策方案；2.否定整體決策方案的實施；3.滿足C方要求實施整體決策方案。B、C、D三方的權(quán)力系數(shù)均為1。將所有結(jié)果按決策參與方和方案的選擇相對次序用0和1表示。1表示某參與方支持該方案，0表示不支持，并將它們依次寫在括號里。于是，括號里0和1的排序表示了選擇方案的意義和相對關(guān)系。A、B、C、D四方共有7種選擇方案，因此共有2[7]=128種可能結(jié)果，但是大部分可能結(jié)果是不可行的。例如，A方作為整體方案的制定方，必然堅決支持整體決策方案實施，關(guān)于A方的未作選擇就不可能發(fā)生，如(0，0，—，—，—，—，—)，其中“—”代表0或者1這樣就可以刪除2[5]=32種可能結(jié)果，于是可能結(jié)果還有96種，但是在96種結(jié)果中(1，0，1，0，1，1，0)這樣的結(jié)果是不可能的，將其刪除。根據(jù)戰(zhàn)略決策的實際情況，最終保留了24種可能結(jié)果，見表2。為了進行偏好排序，將表2用二進制形式結(jié)果轉(zhuǎn)換成相應(yīng)的十進制表示。如用二進制表示的結(jié)果(1010000)等價于用十進制表示的結(jié)果6。轉(zhuǎn)化公式為在求得可能的結(jié)果分析表后，各方根據(jù)本方的利益和考慮問題的角度，對可能的結(jié)果進行排序，即把表中十進