第3章 供應(yīng)鏈設(shè)計

第3章供應(yīng)鏈設(shè)計教學(xué)目標(biāo)：通過本章的學(xué)習(xí)，了解供應(yīng)鏈的體系結(jié)構(gòu)，掌握設(shè)計供應(yīng)鏈應(yīng)該考慮的要素，供應(yīng)鏈設(shè)計的策略和方法，并能設(shè)計相應(yīng)的簡單供應(yīng)鏈。教學(xué)要求：體系結(jié)構(gòu)、設(shè)計原則、考慮要素、設(shè)計策略、設(shè)計方法3.1供應(yīng)鏈的體系結(jié)構(gòu)3.1.1鏈狀結(jié)構(gòu)的供應(yīng)鏈模型結(jié)合供應(yīng)鏈的定義和結(jié)構(gòu)模型，可以直觀地得出如圖1—1所示的鏈狀結(jié)構(gòu)的供應(yīng)鏈型。鏈狀結(jié)構(gòu)的模型是一個簡單的靜態(tài)模型，簡單地給出了供應(yīng)鏈的基本組成和輪廓概貌。清楚地表明了產(chǎn)品的最初來源是自然界，比如：礦山、森林、湖泊等等，最終流向是終端用戶。供應(yīng)鏈核心企業(yè)的產(chǎn)品因用戶需求而生產(chǎn)，最終經(jīng)供應(yīng)鏈送到用戶手中被消費(fèi)掉。產(chǎn)品從自然界歷經(jīng)供應(yīng)商、制造商和分銷商多級傳遞到消費(fèi)者。傳遞過程完成了產(chǎn)品加工、產(chǎn)品裝配、形成等轉(zhuǎn)換活動，剛被用戶消費(fèi)掉的最終產(chǎn)品仍回到自然界，完成了物質(zhì)循環(huán)的過程，如圖1—1中的虛線所示圖1-1供應(yīng)鏈的鏈狀模型顯然.靜態(tài)的鏈狀供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型可以進(jìn)一步地簡化成如圖1—2所示的串行鏈狀供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型。串行的鏈狀供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型是鏈狀供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型的進(jìn)一步抽象，它把供應(yīng)鏈上的一個個商家都抽象成一個個的點(diǎn)，稱之為節(jié)點(diǎn)，并用字母或數(shù)字表示它們。這些節(jié)點(diǎn)以一定的方式和次序聯(lián)結(jié)成串、構(gòu)成一條圖形學(xué)上的供應(yīng)鏈。在串行的鏈狀供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型中。若C為制造商一一核心企業(yè)，則B為供應(yīng)商，D為分銷商；若假定B為制造商一一核心企業(yè).則A為供應(yīng)商，C為分銷商。在這個模型中，產(chǎn)品的最初來源一一自然界、最終去向一一用戶以及產(chǎn)品的物質(zhì)循環(huán)過程都被隱含抽象掉了。從供應(yīng)鏈研究的一般化角度來講.把自然界和用戶融在供應(yīng)鏈模型中通常沒有太大的作用。串行的鏈狀供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型著重對供應(yīng)鏈的中間過程進(jìn)行研究。TOC\o"1-5"\h\zA B C D E——0 ? 公——心 ---集 商 商 商圖供應(yīng)鏈鏈狀模型2供應(yīng)鏈的方向物流、信息流、資金流、作業(yè)流和價值流是供應(yīng)鏈上的五類資源流，它們流動的方向可以表示出供應(yīng)鏈增值運(yùn)動的方向。一般來說，物流的方向都是從供應(yīng)商流向生產(chǎn)制造商，再流向分銷商，最后到達(dá)消費(fèi)者的。雖然在特殊情況下，如銷售退貨、損壞賠償?shù)?，物流在供?yīng)鏈上的流向與一般情況下的方向相反.但由于像產(chǎn)品退貨這類情況屬于非正常情況，非正常情況下的物品，如退貨產(chǎn)品，不被看作是本書里嚴(yán)格定義下的物品，所以本書中所指的供應(yīng)鏈的物流將不是指這類非正常情況下物品的流動方向。依照正常情況下物流的方向來定義供應(yīng)鏈的方向，以此確定供應(yīng)商、生產(chǎn)制造商和分銷商之間的順序關(guān)系是這里討論的焦點(diǎn)。在圖1-2所示串行的鏈狀結(jié)構(gòu)的供應(yīng)鏈模型中，箭頭的方向表示供應(yīng)鏈物流的方向，即供應(yīng)鏈的方向。2供應(yīng)鏈的級在串行的鏈狀結(jié)構(gòu)的供應(yīng)鏈模型中，如果我們定義C為供應(yīng)鏈的核心企業(yè)一一生產(chǎn)制造商。從其上游企業(yè)來看，那么就可以相應(yīng)地認(rèn)為B為一級供應(yīng)商，A為二級供應(yīng)商，依次地可遞推定義三級供應(yīng)商、四級供應(yīng)商……同樣地，從核心企業(yè)的下游企業(yè)來看.可以認(rèn)為D為一級分銷商，E為二級分銷商，依次地定義三級分銷商、四級分銷商……一般說來，一個企業(yè)如果要從整體上了解其所在行業(yè)供應(yīng)鏈的運(yùn)行狀態(tài)，應(yīng)盡可能深入地考慮多級供應(yīng)商或分銷商。3.1.2網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)的供應(yīng)鏈模型事實(shí)上，在模型2中，C的供應(yīng)商可能不只一家，而是有B1，B2,……Bn等n家，分銷商也可能有D1，D2，……，Dm等m家。動態(tài)地考慮，C也可能有C1，C2，……，Ck等k家，這樣模型2就轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€網(wǎng)狀模型，即供應(yīng)鏈的模型3（如圖1-3）。網(wǎng)狀模型更能說明現(xiàn)實(shí)世界中產(chǎn)品的復(fù)雜供應(yīng)關(guān)系。在理論上，網(wǎng)狀模型可以涵蓋世界上所有廠家，把所有廠家都看作是其上面的一個節(jié)點(diǎn)，并認(rèn)為這些節(jié)點(diǎn)存在著聯(lián)系。當(dāng)然，這些聯(lián)系有強(qiáng)有弱，而且在不斷地變化著。通常，一個廠家僅與有限廠家相聯(lián)系，但這不影響我們對供應(yīng)鏈模型的理論設(shè)定。網(wǎng)狀模型對供應(yīng)關(guān)系的描述性很強(qiáng)，適合于對供應(yīng)關(guān)系的宏觀把握。圖1-3供應(yīng)鏈網(wǎng)狀模型入點(diǎn)和出點(diǎn)在網(wǎng)狀模型中，物流作有向流動，從一個節(jié)點(diǎn)流向另一個節(jié)點(diǎn)。這些物流從某些節(jié)點(diǎn)補(bǔ)充流入，從某些節(jié)點(diǎn)分流流出。我們把這些物流進(jìn)入的節(jié)點(diǎn)稱為入點(diǎn)，把物流流出的節(jié)點(diǎn)稱

為出點(diǎn)。入點(diǎn)相當(dāng)于礦山、森林、湖泊等原始材料提供商，出點(diǎn)相當(dāng)于用戶。圖1-4中A節(jié)點(diǎn)為入點(diǎn)，F(xiàn)節(jié)點(diǎn)為出點(diǎn)。對于有的廠家既為入點(diǎn)又為出點(diǎn)的情況，出于對網(wǎng)鏈表達(dá)的簡化，將代表這個廠家的節(jié)點(diǎn)一分為二，變成兩個節(jié)點(diǎn)：一個為入點(diǎn)，一個為出點(diǎn)，并用實(shí)線將其框起來。如圖1-5,A1為入點(diǎn)，A2為出點(diǎn)。同樣地，如有的廠家對于另一廠家既為供應(yīng)商又為分銷商，也可將這個廠家一分為二，甚至一分為三或更多，變成兩個節(jié)點(diǎn)：一個節(jié)點(diǎn)表示供應(yīng)商，一個節(jié)點(diǎn)表示分銷商。也用實(shí)線將其框起來。如圖1-6,B1是C的供應(yīng)商，B2是C的分銷商。圖1-4入點(diǎn)和出點(diǎn)圖1-5圖1-5包含出點(diǎn)和入點(diǎn)的廠家圖1-6包含供應(yīng)商和分銷商的廠家子網(wǎng)有些廠家規(guī)模非常大，內(nèi)部結(jié)構(gòu)也非常復(fù)雜，與其他廠家相聯(lián)系的只是其中一個部門，而且內(nèi)部也存在著產(chǎn)品供應(yīng)關(guān)系，用一個節(jié)點(diǎn)來表示這些復(fù)雜關(guān)系顯然不行，這就需要將表示這個廠家的節(jié)點(diǎn)分解成很多相互聯(lián)系的小節(jié)點(diǎn)，這些小節(jié)點(diǎn)構(gòu)成一個網(wǎng)，稱之為子網(wǎng)（如圖1-7）。在引入子網(wǎng)概念后，研究圖1-7中C與D的聯(lián)系時，只需考慮C2與D的聯(lián)系，而不需要考慮C3與D的聯(lián)系，這就簡化了無謂的研究。子網(wǎng)模型對企業(yè)集團(tuán)是很好的描述。圖1-7供應(yīng)鏈子網(wǎng)模型3.虛擬企業(yè)借助以上對子網(wǎng)模型過程的描述，我們可以把供應(yīng)鏈網(wǎng)上為了完成共同目標(biāo)、通力合作、并實(shí)現(xiàn)各自利益的這樣一些廠家形象地看成是一個廠家，這就是虛擬企業(yè)（如圖1—8）。虛擬企業(yè)的節(jié)點(diǎn)用虛線框起來。虛擬企業(yè)是在經(jīng)濟(jì)交往中，一些獨(dú)立企業(yè)為了共同的利益和目標(biāo)在一定時間內(nèi)結(jié)成的相互協(xié)作的利益共同體。虛擬企業(yè)組建和存在的目的就是為了獲取相互協(xié)作而產(chǎn)生的效益.一旦這個目的已完成或利益不存在.虛擬企業(yè)即不復(fù)存在。圖1-8虛擬企業(yè)網(wǎng)狀模型虛擬企業(yè)的類型有以下三種類型：網(wǎng)絡(luò)型虛擬企業(yè)：主要指以利用因特網(wǎng)和信息技術(shù)、電子貨幣等先進(jìn)的技術(shù)手段，提供商品和服務(wù)，如網(wǎng)上購物、網(wǎng)上書店、網(wǎng)上銀行等網(wǎng)上服務(wù)功能，改變傳統(tǒng)企業(yè)的面對面選購、支付等部門職能，并省略了相應(yīng)的功能部門而組建的網(wǎng)上虛擬企業(yè)。如雅虎公司、搜狐、網(wǎng)易、亞馬遜書店等。品牌型虛擬企業(yè)：是指以商品品牌和服務(wù)品牌資源為核心，而省略了生產(chǎn)等部分職能而組建的虛擬企業(yè)。世界不少著名大企業(yè)采用虛擬制造這種先進(jìn)的制造模式，通過品脾虛擬企業(yè)這種組織形式成功地實(shí)現(xiàn)了品牌經(jīng)營。如耐克公司、波音公司等。聯(lián)盟型虛擬企業(yè)：主要是由兩個或兩個以上的具有資源互補(bǔ)優(yōu)勢企業(yè)，為實(shí)現(xiàn)共同的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過各種協(xié)議或契約結(jié)成的利益與風(fēng)險共享，經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)分離的松散型聯(lián)合體，一般是專業(yè)或項(xiàng)目公司。聯(lián)盟型虛擬企業(yè)保留了傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部設(shè)置，卻沒有完整的執(zhí)行這些功能的組織，僅保留企業(yè)中最關(guān)鍵的功能，而將其他的功能虛擬化。聯(lián)盟戰(zhàn)略目標(biāo)一旦實(shí)現(xiàn)，該聯(lián)盟型虛擬企業(yè)即告解散。聯(lián)盟型虛擬企業(yè)是供應(yīng)鏈管理中應(yīng)用最廣泛的組織形式，我們稱之為供應(yīng)鏈聯(lián)盟。需要注意的是，供應(yīng)鏈聯(lián)盟這樣一種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系是將組織內(nèi)部的功能從一個群體轉(zhuǎn)移到另一個群體。每一家企業(yè)都有自己區(qū)別于競爭者并在消費(fèi)者眼中擁有優(yōu)勢的核心能力。這些核心功能不會受到聯(lián)盟的削弱，如果為了合作成功而將資源從核心能力上轉(zhuǎn)移出去，或者在技術(shù)、戰(zhàn)略力量上妥協(xié)，就會造成反面效果。3.2供應(yīng)鏈設(shè)計要素管理層在建立供應(yīng)鏈時必須考慮的因素包括：市場覆蓋范圍目標(biāo)、產(chǎn)品特性、客戶服務(wù)目標(biāo)、物流系統(tǒng)設(shè)計與運(yùn)行環(huán)境的因素、BPR與現(xiàn)代生產(chǎn)模式的作用、供應(yīng)鏈合作伙伴的關(guān)系、供應(yīng)鏈信息技術(shù)支撐體系。3.2.1市場覆蓋范圍目標(biāo)為了建立市場覆蓋范圍目標(biāo)，管理層必須考慮顧客購買行為、分銷類型、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)以及取得成功所必需的控制程度。顧客購買行為為了設(shè)計一個能夠最有效率和最高效運(yùn)作的供應(yīng)鏈，必須事先確定潛在客戶細(xì)分市場的購買動機(jī)。這一分析使設(shè)計者能夠確定最能達(dá)到目標(biāo)市場的零售市場細(xì)分。行業(yè)營銷人員必須識別出潛在的用戶，并確定這些客戶如何做出采購決策。行業(yè)的采購者的決策制定過程取決于企業(yè)是一個用戶、一個原始設(shè)備制造商還是一個分銷商。分銷類型廠商基本上可以采用三種類型的分銷方式將產(chǎn)品提供給客戶。密集分銷。在密集分銷方式下，產(chǎn)品被銷售給盡可能多的合適的零售商或批發(fā)商。密集分銷適用于如口香糖、糖塊、軟飲料、面包、膠卷和煙草等產(chǎn)品。對這些產(chǎn)品而言，影響采購決策的首要因素是便利性。可能需要密集分銷的工業(yè)產(chǎn)品包括鉛筆、紙夾、透明膠帶、文件夾、打印紙、幻燈片底片、螺釘和釘子。選擇性分銷。在選擇性分銷方式下，銷售某種產(chǎn)品的門店數(shù)量是有限的，但還達(dá)不到獨(dú)家專賣的地步。通過小心地選擇批發(fā)商和零售商，制造商能夠全神貫注于有盈利潛力的客戶，并與之發(fā)展牢固的業(yè)務(wù)關(guān)系以確保產(chǎn)品被適當(dāng)?shù)劁N售。如果產(chǎn)品要求有專門的服務(wù)和銷售支持的話，生產(chǎn)者還可能限制零售門店的數(shù)量。選擇性分銷可適用于諸如服裝、電器、電視機(jī)、音響設(shè)備、家具和體育設(shè)備等產(chǎn)品。獨(dú)家分銷。當(dāng)單個門店被授予在某個地理區(qū)域銷售產(chǎn)品的獨(dú)家特許權(quán)時，這種安排被稱為獨(dú)家分銷，如特種汽車、某些重要的電器、某些品牌的家具以及某些系列的服裝等享有很高品牌忠誠度的產(chǎn)品，很有可能以獨(dú)家專賣的方式分銷。當(dāng)客戶愿意克服距離的不便以獲得該商品時，這種方式就顯得尤其正確。通常，當(dāng)制造商希望批發(fā)商或零售商能更積極地銷售，或者當(dāng)渠道控制十分重要時，制造商就會采取獨(dú)家分銷的方式。獨(dú)家分銷可以加強(qiáng)產(chǎn)品的形象，并且使企業(yè)能夠獲得更高的零售價格。有時候，為了向一家以上的零售商或分銷商提供獨(dú)家分銷，制造商會采用多個品牌。相對于零售層次，獨(dú)家分銷更頻繁地發(fā)生在批發(fā)層次上。一般來講，獨(dú)家分銷適合于直接渠道(從制造商到零售商)，密集分銷則更可能涉及擁有兩個或更多中間商的非直接渠道。供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)有了客戶需求和確定的分銷類型，管理層必須為供應(yīng)鏈的進(jìn)貨和發(fā)貨部分選擇供應(yīng)鏈成員。選擇供應(yīng)鏈成員時應(yīng)考慮的因素包括：（1）財務(wù)實(shí)力。（2）能力。（3）連接過程的能力。（4）業(yè)務(wù)成長的能力。（5）供應(yīng)鏈競爭力。在許多情況下，企業(yè)可能需要對供應(yīng)鏈的其他成員施加某種控制，以確保產(chǎn)品質(zhì)量或售后服務(wù)。對這種控制需求的原因在于管理層希望保護(hù)企業(yè)的長期盈利能力。3.2.2產(chǎn)品特性產(chǎn)品特性是供應(yīng)鏈設(shè)計中的一個主要考慮事項(xiàng)。設(shè)計者應(yīng)該區(qū)分以下九類產(chǎn)品特性：產(chǎn)品的價值單位成本很高的產(chǎn)品要求大量的庫存投資。因此，高價值產(chǎn)品特別要求更短的供應(yīng)鏈（更少的成員）以便庫存總投資最小化。除非銷售量很高，否則，當(dāng)單位價值較低時，供應(yīng)鏈趨向于變得更長。一般來講，密集分銷適用于低價值產(chǎn)品。產(chǎn)品的價值還會影響庫存持有成本以及對優(yōu)質(zhì)運(yùn)輸?shù)男枨蟆５蛢r值、低利潤的雜貨產(chǎn)品可用鐵路車皮發(fā)送，儲存在戶外的倉庫里。高價值的零部件和產(chǎn)品，如特別時尚的商品可通過空運(yùn)來運(yùn)輸，使在途庫存最小化，并降低庫存持有成本和降價損失。產(chǎn)品的技術(shù)性高技術(shù)類產(chǎn)品通常需要由銷售員作示范，還需要售前和售后服務(wù)，這經(jīng)常要求儲存維修備件。技術(shù)類產(chǎn)品包括如家用電腦、高價立體聲系統(tǒng)、昂貴的照相機(jī)和視頻設(shè)備、進(jìn)口賽車以及多種工業(yè)產(chǎn)品等。一般來講，這些類型的產(chǎn)品采用直接渠道和選擇性或獨(dú)家分銷策略。產(chǎn)品的市場接受程度市場接受程度取決于所需投入的銷售工作量。如果一個領(lǐng)先的制造商提供一種新產(chǎn)品并策劃了重大的推介廣告，客戶接受度將會很高，而且中間商會希望持有該產(chǎn)品。因此，市場接受度很低和品牌認(rèn)知度很低的新產(chǎn)品就要求進(jìn)行更加積極的推銷。產(chǎn)品的替代性產(chǎn)品替代性和品牌忠誠度密切相關(guān)。當(dāng)品牌忠誠度很低時.產(chǎn)品替代是很有可能的，并且要求采用密集分銷的形式。為了獲得批發(fā)商或零售商的支持，生產(chǎn)者可能會為批發(fā)商或零售商提供高于正常的利潤。選擇性或獨(dú)家分銷會使產(chǎn)品更易獲得支持。產(chǎn)品的大小通常，價值低、重量大的產(chǎn)品被局限在靠近原產(chǎn)地的市場。這些產(chǎn)品經(jīng)常要求特殊的產(chǎn)品處理技巧。如果是重量低、體積小，那就可以將更多件數(shù)的產(chǎn)品裝進(jìn)一輛卡車、火車車皮或集裝箱里發(fā)運(yùn)，由此減少了每件產(chǎn)品的運(yùn)輸成本。用罐裝車將橙汁濃縮液從南方運(yùn)送到北方市場以供包裝，是將產(chǎn)品移到靠近消費(fèi)地以克服價值和重量大小局限的例子。產(chǎn)品的易變質(zhì)性易變質(zhì)性是指物質(zhì)的變質(zhì)，或者指由于改變客戶購買模式或技術(shù)改變而造成的產(chǎn)品過期。易變質(zhì)的產(chǎn)品通常采用直接的方式銷售。以使產(chǎn)品更加快速地通過供應(yīng)鏈，并減少潛在的庫存損失。產(chǎn)品的市場集中度當(dāng)市場集中在一個地理區(qū)域時.短的供應(yīng)鏈?zhǔn)亲罡咝Ш陀行实姆椒?。不過，當(dāng)市場廣為分散時，采用特定的中間商是必需的；它們能夠通過大批量移動的效率而獲利。因?yàn)槭袌鰪V為分散，許多食品加工公司使用代理人來推銷產(chǎn)品。這個因素也同樣解釋了集中代理商的存在，如貨運(yùn)代理公司和當(dāng)?shù)氐呢涇囘\(yùn)輸企業(yè)，將小批量發(fā)貨匯集成整卡車或整車皮以運(yùn)到遙遠(yuǎn)的地點(diǎn)。產(chǎn)品的季節(jié)性如果適用的話，季節(jié)性應(yīng)當(dāng)加以考慮。有些產(chǎn)品，銷售量在一年的某個時候會達(dá)到高峰（如春節(jié)的鞭炮春聯(lián)銷售）。在其他情況下，如新鮮水果和蔬菜等原材料可能只在特定的時間可以提供。這兩種情況都要求季節(jié)外的庫存。制造商必須投資倉庫，或使用第三方的倉庫，或向執(zhí)行儲存職能的中間商提供激勵措施。例如，制造商也許會向同意提早進(jìn)貨的批發(fā)商或零售商提供季節(jié)性折扣或寄售庫存。產(chǎn)品系列的寬度和深度供應(yīng)鏈產(chǎn)品系列的寬度和深度影響供應(yīng)鏈的設(shè)計。如果產(chǎn)品系列的寬度大到足夠?qū)е卤容^大的平均銷售量的話，那么，低單價產(chǎn)品的制造商可以使用直接銷售的密集分銷方式。通常，只有有限系列產(chǎn)品的制造商會通過批發(fā)商，以合理的成本實(shí)現(xiàn)充分的市場覆蓋率。3.2.3客戶服務(wù)目標(biāo)客戶服務(wù)代表營銷組合中的地點(diǎn)要素?？蛻舴?wù)可以用來區(qū)分產(chǎn)品或影響市場價一如果客戶愿意為更好的服務(wù)付出更多。供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)將會決定提供某個特定客戶服務(wù)水平的成本。客戶服務(wù)是一個復(fù)雜的課題，對它的衡量通常是根據(jù)：（1）產(chǎn)品的可供性。（2）客戶訂單周期的速度和一致性。（3）銷售方和客戶之間的信息溝通。管理人員應(yīng)該在仔細(xì)研究客戶需求后再建立客戶服務(wù)水平。產(chǎn)品的可供性客戶服務(wù)最為重要的衡量指標(biāo)是在一個特定訂貨周期內(nèi)的庫存可供性。可供性的一個共同的衡量指標(biāo)是在一個特定時期內(nèi)完整發(fā)運(yùn)的訂單數(shù)量與收到的總訂單數(shù)的百分比。所選擇的衡量指標(biāo)應(yīng)該反映客戶對客戶服務(wù)的觀點(diǎn)。最佳的客戶服務(wù)衡量指標(biāo)反映了產(chǎn)品對客戶的重要性和客戶對公司的重要性?？蛻粲嗀浿芷诘乃俣群鸵恢滦杂嗀浿芷谑菑目蛻粲唵蜗逻_(dá)和產(chǎn)品收到所經(jīng)歷的時間。一致地實(shí)現(xiàn)訂單周期時間目標(biāo)的能力影響著整個供應(yīng)鏈所持有的庫存數(shù)量。因此，訂貨周期的速度和一致性是供應(yīng)鏈設(shè)計的重要因素。大多數(shù)客戶喜歡一致的服務(wù)而不是快速服務(wù)，因?yàn)榍罢吲c快速但高變動性的訂貨周期相比，允許它們在更大程度上規(guī)劃庫存水平。銷售方和客戶之間的信息溝通信息溝通是指企業(yè)向客戶及時提供信息的能力，包括下列因素：訂單狀態(tài)、訂單追蹤、延期訂單狀態(tài)、訂單確認(rèn)、產(chǎn)品替換、產(chǎn)品短缺以及產(chǎn)品信息需求。使用自動化的信息系統(tǒng)通常極少引起發(fā)貨、揀貨、包裝、貼標(biāo)和文件方面的差錯。供應(yīng)鏈成員提供良好的信息系統(tǒng)的能力是供應(yīng)鏈設(shè)計中的一個重要因素。3.2.4物流系統(tǒng)設(shè)計與運(yùn)行環(huán)境的因素物流系統(tǒng)的設(shè)計物流系統(tǒng)是指供應(yīng)鏈的物流通道，物流系統(tǒng)的設(shè)計也稱通道設(shè)計，是供應(yīng)鏈設(shè)計中最主要的工作之一，其含義是指原材料、外購件、產(chǎn)品從采購入廠一存儲一投料一加工制造一裝配一運(yùn)輸一分銷一零售等一系列物流過程的設(shè)計。設(shè)計合理的物流通道對核心企業(yè)降低庫存、減少成本、縮短提前期、實(shí)施準(zhǔn)時生產(chǎn)與供銷、提高供應(yīng)鏈的整體運(yùn)作效率是非常重要的。但是我們應(yīng)該清楚的是供應(yīng)鏈設(shè)計不等同于物流系統(tǒng)的設(shè)計，內(nèi)部供應(yīng)鏈設(shè)計是企業(yè)工作模型的設(shè)計、擴(kuò)展供應(yīng)鏈的設(shè)計是動態(tài)虛擬企業(yè)模型的設(shè)計，它既包括物流系統(tǒng)，又包括信息流、作業(yè)流以及價值流和服務(wù)體系的建設(shè)。在供應(yīng)鏈的設(shè)計中應(yīng)該充分發(fā)揮創(chuàng)造性的管理思維，把供應(yīng)鏈的整體設(shè)計構(gòu)想融入到物流的設(shè)計構(gòu)思中，對于企業(yè)之間并行運(yùn)作模式的體現(xiàn)通過物流系統(tǒng)的并行流程設(shè)計來實(shí)現(xiàn)，這是供應(yīng)鏈設(shè)計中并行工程思想的重要體現(xiàn)。運(yùn)行環(huán)境的因素經(jīng)過精心設(shè)計的供應(yīng)鏈在實(shí)際環(huán)境中運(yùn)行時，并不一定能達(dá)到設(shè)想的運(yùn)行效果，現(xiàn)實(shí)的運(yùn)行環(huán)境因素造成了主觀設(shè)想與實(shí)際效果的差距。因此在構(gòu)建和設(shè)計一個供應(yīng)鏈時，我們一方面要考慮供應(yīng)鏈的運(yùn)行環(huán)境，如地區(qū)、政治、文化、經(jīng)濟(jì)、人文、法律等因素，另一方面還需要考慮未來環(huán)境的變化對供應(yīng)鏈運(yùn)行可能產(chǎn)生的影響。因此，設(shè)計供應(yīng)鏈時，我們要用發(fā)展的眼光來看各方面的要素，無論是信息技術(shù)平臺的構(gòu)建還是物流通道的設(shè)計都應(yīng)具有一定的柔性，以提高供應(yīng)鏈對環(huán)境變化的適應(yīng)能力。3.2.5BPR與現(xiàn)代生產(chǎn)模式的作用BPR的作用從企業(yè)運(yùn)營管理的角度來看，供應(yīng)鏈設(shè)計是一個企業(yè)業(yè)務(wù)和管理流程設(shè)計改造的工程。供應(yīng)鏈設(shè)計在任何企業(yè)中或多或少地都進(jìn)行著。對企業(yè)供應(yīng)鏈的設(shè)計改造并不是要推翻企業(yè)現(xiàn)有的各類流程和模型，而是從現(xiàn)代企業(yè)管理思想應(yīng)用的角度、從企業(yè)適應(yīng)市場變化的角度來武裝企業(yè)，如建立動態(tài)聯(lián)盟的虛擬企業(yè)、采用精細(xì)生產(chǎn)的管理模式等。這種基于進(jìn)化論的企業(yè)流程改造的理念是符合社會演進(jìn)式發(fā)展趨勢的。所以不管業(yè)務(wù)流程再造(BPR)的提出者、美國管理學(xué)大師哈默和錢皮如何再三強(qiáng)調(diào)其徹底的、戲劇性的企業(yè)改造理念，實(shí)施BPR的企業(yè)最終還是遵循循序漸進(jìn)的改造方法。所謂無源之水、無本之木的企業(yè)再造是難以創(chuàng)造顯著的變革成果的，因此我們在進(jìn)行供應(yīng)鏈的設(shè)計時，需要新的觀念、新的思維和新的手段這是我們供應(yīng)鏈設(shè)計工作中必須明確的內(nèi)容?，F(xiàn)代生產(chǎn)模式的作用供應(yīng)鏈設(shè)計既是指從現(xiàn)代企業(yè)管理科學(xué)的角度去設(shè)計核心企業(yè)的供應(yīng)鏈，同時又是指從先進(jìn)的生產(chǎn)制造模式的客觀變化和要求的角度推進(jìn)供應(yīng)鏈設(shè)計的。擴(kuò)展供應(yīng)鏈思想是伴隨著世界生產(chǎn)制造模式的發(fā)展而形成的。正是由于世界生產(chǎn)模式的資源配置從勞動密集、設(shè)備密集向信息密集、知識密集方向發(fā)展，才使得企業(yè)的組織模式和管理模式發(fā)生了現(xiàn)在這樣的變化；從生產(chǎn)環(huán)節(jié)的技術(shù)集成演變?yōu)槠髽I(yè)組織和信息等相關(guān)資源的集成，所以供應(yīng)鏈管理應(yīng)該適應(yīng)現(xiàn)在這種趨勢。因此，在設(shè)計供應(yīng)鏈時應(yīng)該把握這種內(nèi)在的集成關(guān)系，使供應(yīng)鏈模式適應(yīng)于現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展所需的管理形式。3.2.6供應(yīng)鏈合作伙伴的關(guān)系供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系形成于擴(kuò)展供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，是供應(yīng)鏈中為了實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)和利益的企業(yè)所建立的聯(lián)系。這種關(guān)系的形成通常是為了降低供應(yīng)鏈的總成本、庫存水平，以及增強(qiáng)信息共享、改善合作伙伴之間的交流、保持伙伴間操作的同步性，以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)的財務(wù)狀況、質(zhì)量、交貨期、用戶滿意度和業(yè)績的改善和提高。比如：生產(chǎn)商與供應(yīng)商、買主與賣主、供應(yīng)商與供應(yīng)商之間的關(guān)系都是合作伙伴的關(guān)系。顯然，戰(zhàn)略合作伙伴必然要求一定時期的信息共享、利益共存、風(fēng)險共擔(dān)，強(qiáng)調(diào)彼此間的合作和信任。設(shè)計供應(yīng)鏈，首先要弄清與各類合作伙伴之間的合作關(guān)系，也就是說怎樣才能共同研發(fā)出有前景的新產(chǎn)品和新技術(shù)、如何才能更好地實(shí)現(xiàn)彼此間的數(shù)據(jù)和信息交換、怎么才能共享市場機(jī)會并共擔(dān)風(fēng)險等，其次是要在供應(yīng)鏈合作關(guān)系環(huán)境下。如何選擇在服務(wù)、技術(shù)革新、產(chǎn)品設(shè)計、市場運(yùn)作、采購運(yùn)輸?shù)确矫嬗刑亻L和優(yōu)勢的良好合作伙伴。再次要考慮與合作伙伴簽訂什么樣內(nèi)容的合作協(xié)議，從法律的角度規(guī)范合作關(guān)系，從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的角度建立不同級別的合作關(guān)系。供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的建立可以幫助核心企業(yè)掌握供應(yīng)商為企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營提供多少數(shù)量、怎樣價格的生產(chǎn)要素；了解分銷網(wǎng)絡(luò)的市場推動能力和細(xì)分市場的容量等，把核心企業(yè)與合作伙伴的需求和技術(shù)集成在一起，以實(shí)現(xiàn)為核心企業(yè)提供最有用產(chǎn)品這樣一個共同的目標(biāo)。因此，合作伙伴交換的不僅僅是物質(zhì)，還包括一系列可見和不可見的服務(wù)和思想理念。從國內(nèi)外諸多的研究文獻(xiàn)中，我們可以清楚地看到，對供應(yīng)鏈模式的認(rèn)識，更多的時候是對企業(yè)間“戰(zhàn)略伙伴關(guān)系”的認(rèn)識，把這種基于新型企業(yè)關(guān)系和傳統(tǒng)企業(yè)關(guān)系的管理模式區(qū)別開來，就形成了下面要介紹的供應(yīng)鏈管理模式，這是近年來企業(yè)關(guān)系發(fā)展的新動向。速度是核心企業(yè)贏得競爭的關(guān)鍵所在，供應(yīng)鏈中良好的合作伙伴關(guān)系加快了生產(chǎn)運(yùn)作的速度，縮短了供應(yīng)鏈的總周期，降低了成本，提高了質(zhì)量。而這一切主要依靠縮短采購時間、內(nèi)部運(yùn)輸時間、外部運(yùn)輸時間和設(shè)計制造時間等等，因此建立加強(qiáng)供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的意義非常重大，但是供應(yīng)鏈中仍然存在著許多潛在的風(fēng)險，會影響供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系。例如，核心企業(yè)過分地依賴于一個合作伙伴，則可能在合作伙伴不能滿足其期望要求時造成慘重?fù)p失，同時，企業(yè)也可能因?yàn)閷?zhàn)略合作關(guān)系的失控，或者過于自信以及合作伙伴的過于專業(yè)化等原因降低競爭力，由此造成了企業(yè)可能過高地估計供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系的利益而忽視了潛在的缺陷。所以，企業(yè)選擇合作伙伴時，必須對傳統(tǒng)合作關(guān)系和戰(zhàn)略合作關(guān)系策略做出正確對比，再作出最后的選擇決策。因此，在設(shè)計核心企業(yè)的供應(yīng)鏈時要理清合作伙伴之間的合作關(guān)系。3.2.7供應(yīng)鏈信息技術(shù)支撐體系隨著全球經(jīng)濟(jì)不確定性的增大、市場競爭的日益加劇、消費(fèi)者需求個性化的不斷增強(qiáng)等變化，當(dāng)今世界已經(jīng)由以機(jī)器和原材料為特征的工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代進(jìn)入了以網(wǎng)絡(luò)信息為主要工具、知識創(chuàng)新為特征的新經(jīng)濟(jì)時代。在這種形式下，企業(yè)原有的組織與管理模式已經(jīng)越來越不能適應(yīng)激烈的市場競爭，為此，企業(yè)開始了探索能夠提高其競爭力的新型管理模式的艱苦歷程。在知識經(jīng)濟(jì)社會，信息已成為企業(yè)生存和發(fā)展的最重要資源。企業(yè)作為一個多層次多部門的結(jié)構(gòu)，信息是企業(yè)各部門和成員間密切配合、協(xié)同工作的“粘合劑”。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，必須通過信息的不斷傳遞，一方面實(shí)現(xiàn)縱向的上下溝通交流，把不同層次的經(jīng)濟(jì)行為協(xié)調(diào)起來；另一方面實(shí)現(xiàn)橫向的交流傳遞，把各部門、各崗位的經(jīng)濟(jì)行為協(xié)調(diào)起來，通過信息技術(shù)和信息系統(tǒng)工具處理人、財、物和產(chǎn)、供、銷之間的復(fù)雜關(guān)系。因此，企業(yè)本身存在一個信息集成的問題。供應(yīng)鏈作為一種“擴(kuò)展”的虛擬企業(yè)，其信息流動和獲取方式不同于單個企業(yè)的情況。在一個由信息系統(tǒng)組成的信息社會里，各種各樣的企業(yè)在發(fā)展的過程中互相依賴，形成了一個“企業(yè)生態(tài)環(huán)境”。供應(yīng)鏈就是這個“生態(tài)系統(tǒng)”中的“食物鏈”。核心企業(yè)通過網(wǎng)絡(luò)從內(nèi)外兩個信息源中收集和傳播信息，捕捉最能創(chuàng)造價值的經(jīng)營方式、技術(shù)和方法，創(chuàng)建網(wǎng)狀供應(yīng)鏈中企業(yè)的運(yùn)作模式。通常，這種運(yùn)作模式下的企業(yè)信息系統(tǒng)和傳統(tǒng)的企業(yè)信息系統(tǒng)是有所區(qū)別的，需要新的企業(yè)組織模式和運(yùn)作策略。因此，研究設(shè)計核心企業(yè)的供應(yīng)鏈運(yùn)作模式，需要考慮企業(yè)以及供應(yīng)鏈可依賴的信息系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，建立面向供應(yīng)鏈管理的新的供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)平臺，這是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈及其管理的前提和保證。供應(yīng)鏈信息技術(shù)支撐體系的建立需要考慮以下幾個方面的問題：建立統(tǒng)一的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。建立統(tǒng)一的信息描述規(guī)則和結(jié)構(gòu)。定義、設(shè)計和實(shí)施供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)平臺的方法。供應(yīng)鏈上各類信息的集成方法。供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)平臺運(yùn)用的技術(shù)和方法。關(guān)鍵業(yè)務(wù)考核指標(biāo)體系。信息管理對于任何供應(yīng)鏈及其管理都是必須的，如：供應(yīng)鏈合作伙伴之間數(shù)據(jù)傳輸?shù)闹饕绞接惺止?、半自動?如電子郵件)、自動化(如電子數(shù)據(jù)交換)三種。利用先進(jìn)的信息技術(shù)可以快速獲得信息，提供更好的用戶服務(wù)，以及提高對供應(yīng)鏈企業(yè)運(yùn)行狀況的跟蹤能力，直至提高供應(yīng)鏈企業(yè)整體競爭優(yōu)勢。在企業(yè)建立快速反應(yīng)策略，使企業(yè)能更好地面對競爭激烈、快速變化、不確定因素增多的市場環(huán)境方面，信息技術(shù)擔(dān)任了不可替代的角色。信息技術(shù)奠定了信息時代發(fā)展的基礎(chǔ)，同時現(xiàn)代信息技術(shù)又促進(jìn)了信息時代的到來。它的發(fā)展以及全球網(wǎng)絡(luò)的興起，把全球的經(jīng)濟(jì)、文化及其各個方面都聯(lián)系在一起。任何一個新的技術(shù)、新的產(chǎn)品、新的思想都可以通過網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)及時傳遍全球各個角落。核心企業(yè)供應(yīng)鏈只有充分利用信息技術(shù)支持平臺，才可能將全球可利用的資源優(yōu)勢聚集起來，共同實(shí)現(xiàn)市場需求。因此，基于網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的信息系統(tǒng)平臺建設(shè)是供應(yīng)鏈設(shè)計工程中首先要考慮的要素。3.3供應(yīng)鏈設(shè)計的策略與方法3.3.1供應(yīng)鏈設(shè)計原則在供應(yīng)鏈的設(shè)計過程中，應(yīng)遵循一些基本的原則，以保證供應(yīng)鏈的設(shè)計能夠滿足供應(yīng)鏈管理思想得以實(shí)施和貫徹的要求。自頂向下和自底向上相結(jié)合的設(shè)計原則。在系統(tǒng)建模設(shè)計方法中.存在兩種設(shè)計方法.即自頂向下和自底向上的方法。自頂向下的方法是從全局走向局部的方法，自底向上的方法是從局部走向全局的方法；自上而下是系統(tǒng)分解的過程，而自下而上則是一種集成的過程。在設(shè)計一個供應(yīng)鏈系統(tǒng)時，住往是先有主管高層做出戰(zhàn)略規(guī)劃與決策，規(guī)劃與決策的依據(jù)來自市場需求和企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，然后由下層部門實(shí)施決策，因此供應(yīng)鏈的設(shè)計是自頂向下和自底向上的綜合。簡潔性原則。為了能使供應(yīng)鏈具有靈活快速響應(yīng)市場的能力，供應(yīng)鏈的每個節(jié)點(diǎn)都應(yīng)是簡潔的、具有活力的、能實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的快速組合。比如供應(yīng)商的選擇就應(yīng)以少而精的原則，通過和少數(shù)的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，有利于減少采購成本，推動實(shí)施即時采購和準(zhǔn)時生產(chǎn)。集優(yōu)化原則集優(yōu)化原則也稱互補(bǔ)性原則。在選擇核心企業(yè)供應(yīng)鏈上節(jié)點(diǎn)企業(yè)的過程中，應(yīng)該遵循強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的選擇原則，充分實(shí)現(xiàn)最大限度地利用外部資源的目的，使每個節(jié)點(diǎn)企業(yè)集中精力致力于其核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，就如同企業(yè)內(nèi)部一個獨(dú)立的作業(yè)單元。這些獨(dú)立的單元化企業(yè)具有自我組織、簡單優(yōu)化、面向目標(biāo)、動態(tài)聯(lián)合、動態(tài)運(yùn)行、活力充沛的特點(diǎn)，它們能夠快速聯(lián)合其他單元企業(yè)，有效反應(yīng)客戶需求.從而實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的快速運(yùn)行。協(xié)調(diào)性原則。建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的合作企業(yè)關(guān)系模型是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈最佳數(shù)能的保證，只有和諧而協(xié)調(diào)的系統(tǒng)才能發(fā)揮最佳的效能。動態(tài)性原則。由于供應(yīng)鏈不確定性的存在，導(dǎo)致需求信息的扭曲。因此要預(yù)見各種不確定因素對供應(yīng)鏈運(yùn)作的影響，及時調(diào)整以減少信息傳遞過程中的信息延遲和失真。降低安全庫存總是和服務(wù)水平的提高相矛盾。增加透明性，減少不必要的中間環(huán)節(jié)，提高預(yù)測的精度和時效性對降低不確定性的影響都是極為重要的。創(chuàng)新性原則。創(chuàng)新就要敢于打破各種陳舊的思維框框，用新的角度、新的視野審視原有的管理模式和體系，進(jìn)行大膽地創(chuàng)新設(shè)計。不過要注意，首先創(chuàng)新必須在企業(yè)總體目標(biāo)和戰(zhàn)略的指導(dǎo)下進(jìn)行，并與戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致；其次創(chuàng)新要從市場需求的角度出發(fā)，綜合運(yùn)用企業(yè)的能力和優(yōu)勢；再次要發(fā)揮企業(yè)各類人員的創(chuàng)造性，集思廣益，并與其他企業(yè)共同協(xié)作，發(fā)揮供應(yīng)鏈整體優(yōu)勢；最后是建立科學(xué)的供應(yīng)鏈和項(xiàng)目評價體系及組織管理系統(tǒng)，進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析和可行性論證。戰(zhàn)略性原則。供應(yīng)鏈設(shè)計的戰(zhàn)略性原則除了減少供應(yīng)鏈不確定性以外，還在于供應(yīng)鏈發(fā)展的長遠(yuǎn)規(guī)劃和預(yù)見性，供應(yīng)鏈的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)發(fā)展應(yīng)和企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致，并在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下進(jìn)行。3.3.2供應(yīng)鏈設(shè)計策略設(shè)計和運(yùn)行一個有效的供應(yīng)鏈對于每一個制造企業(yè)都是至關(guān)重要的，因?yàn)樗梢垣@得提高用戶服務(wù)水平、達(dá)到成本和服務(wù)之間的有效平衡、提高企業(yè)競爭力、提高柔性、滲透新的市場、通過降低庫存提高工作效率等好處。怎樣將制造商、供應(yīng)商和分銷商有機(jī)地集成起來，使之成為相互關(guān)聯(lián)的整體，是供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)設(shè)計要解決的主要問題。其中與供應(yīng)鏈管理聯(lián)系最密切的是關(guān)于系統(tǒng)設(shè)計時間問題。就傳統(tǒng)而言，有關(guān)生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計主要考慮的是制造企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境，側(cè)重點(diǎn)在生產(chǎn)系統(tǒng)的可制造性、質(zhì)量、效率、生產(chǎn)率、可服務(wù)性等方面，對企業(yè)外部因素研究考慮較少。在供應(yīng)鏈管理的影響下，對產(chǎn)品制造過程的影響不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部因素的影響，而且還要考慮供應(yīng)鏈對產(chǎn)品成本和服務(wù)的影響。供應(yīng)鏈管理的出現(xiàn)，擴(kuò)大了原有的企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計范疇.把影響生產(chǎn)系統(tǒng)運(yùn)行的因素延伸到了企業(yè)外部，與供應(yīng)鏈上的所有企業(yè)都聯(lián)系起來，因而供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)設(shè)計就成為構(gòu)造企業(yè)系統(tǒng)的一個重要方面。但是供應(yīng)鏈也可能因?yàn)樵O(shè)汁不當(dāng)而導(dǎo)致浪費(fèi)和失敗。供應(yīng)鏈的設(shè)計首先要明白用戶對企業(yè)產(chǎn)品的需求是什么?產(chǎn)品壽命周期、需求預(yù)測、產(chǎn)品多樣性、提前期和服務(wù)的市場標(biāo)準(zhǔn)等都是影響供應(yīng)鏈設(shè)計的重要問題。在供應(yīng)鏈系統(tǒng)選型的過程中，以下幾個問題必須考慮：供應(yīng)鏈的預(yù)評估。要對設(shè)想或者已有的供應(yīng)鏈進(jìn)行預(yù)評估。評估供應(yīng)鏈地位，這包括自身在行業(yè)中的定位，分析自身控制能力和對供應(yīng)鏈的控制能力；分析自身的影響能力和對供應(yīng)鏈甚至行業(yè)的影響力等等。評估供應(yīng)鏈價值，選擇供應(yīng)鏈路徑，分析供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中的那種路徑更加增值，是分銷代理、直銷、網(wǎng)上店面還是零售和批發(fā)?供應(yīng)鏈管理基本策略是什么?采購是廣泛多次招標(biāo)競價還是建立供應(yīng)商合作關(guān)系?合作關(guān)系親密還是簡單?評估供應(yīng)鏈伙伴，對供應(yīng)商伙伴交易歷史、行業(yè)排名、互惠協(xié)議、發(fā)展?jié)摿Φ耐庥^評審，和對其組織、財務(wù)、計劃、企業(yè)管理、采購、外包等內(nèi)部評審。供應(yīng)鏈的技術(shù)評估，考慮需求與補(bǔ)給的預(yù)測，庫存系統(tǒng)共向管理，供應(yīng)商管作：履行協(xié)作，計劃協(xié)作，銷售與生產(chǎn)協(xié)作等0明確業(yè)務(wù)活動。主要關(guān)注業(yè)務(wù)中各種流的主要特征和存在于其中的問題。運(yùn)用分析手段對供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)進(jìn)行選型。基于方案之上的約束控制也是一個重要方面，以便指引用戶到最具有生產(chǎn)價值的部位投入人力物力。流程管理和有理性的約束必須兼并考慮。供應(yīng)鏈軟件必須能滿足管理和分?jǐn)傂枨?、工藝流程?yōu)化需求，并且具有評價現(xiàn)行工作流程性能的功能，而且能描述模擬物流中的約束狀況。軟件還必須能快速反映業(yè)務(wù)變化特別是對于那些供應(yīng)提前期較長的情況。這里重要的是必須設(shè)計出與產(chǎn)品特性一致的基于成本核算的供應(yīng)鏈，也就是所謂的基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計策略。3.3.3供應(yīng)鏈設(shè)計方法并行工程設(shè)計方法供應(yīng)鏈管理設(shè)計是一個復(fù)雜的工作過程，需要相關(guān)組織交互作用，反饋交流信息，所以應(yīng)當(dāng)貫穿并行工程(ConcurrentEngineeringCE)的思想方法，以達(dá)到縮短設(shè)計時間、提高設(shè)計質(zhì)量和有利于實(shí)際運(yùn)作的目的。1988年美國國家防御分析研究所完整地提出了并行工程的概念。所謂并行工程就是集成地、并行地設(shè)計產(chǎn)品及其相關(guān)過程(包括制造過程和支持過程)的系統(tǒng)方法。這種方法要求產(chǎn)品開發(fā)人員在一開始就考慮產(chǎn)品整個生命周期中從概念形成到產(chǎn)品報廢的所有因素，包括質(zhì)量、成本、進(jìn)度計劃和用戶要求。并行工程作為一種工程方法論和管理思想方法，也可以引入供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)設(shè)計過程。并行工程通過組成多學(xué)科產(chǎn)品開發(fā)隊(duì)伍、改進(jìn)產(chǎn)品開發(fā)流程、利用各種計算機(jī)輔助工具等手段.使產(chǎn)品開發(fā)的早期階段能及早考慮下游的各種因素，達(dá)到縮短產(chǎn)品開發(fā)周期、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低產(chǎn)品成本，從而增強(qiáng)企業(yè)競爭能力的目標(biāo)。并行工程的目標(biāo)：提高質(zhì)量、降低成本、縮短產(chǎn)品開發(fā)周期和產(chǎn)品上市時間。并行工程在實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)中，主要通過設(shè)計質(zhì)量的改進(jìn)使早期生產(chǎn)中工程變更次數(shù)減少50%以上；通過產(chǎn)品設(shè)計及其相關(guān)過程并行使產(chǎn)品開發(fā)周期縮短40%—60%；通過產(chǎn)品設(shè)計及其制造過程一體化使制造成本降低30%—40%。并行工程已從理論向?qū)嵱没较虬l(fā)展，越來越多的國際知名企業(yè)通過實(shí)施并行工程取得了顯著的效益。企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境下要想獲得參與世界競爭的機(jī)會，必須增強(qiáng)自身的產(chǎn)品、服務(wù)系統(tǒng)的開發(fā)能力，采用并行工程方法是一個非常重要的選擇。并行工程的核心問題是產(chǎn)品開發(fā)過程中的管理與技術(shù)的集成.即集成產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)以改進(jìn)的流程為核心，通過應(yīng)用數(shù)字化產(chǎn)品模型、產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理等，在產(chǎn)品一服務(wù)開發(fā)早期綜合考慮產(chǎn)品——服務(wù)生命周期中的各種因素，力爭從設(shè)計到制造的一次成功。并行工程成功實(shí)施的最關(guān)鍵因素是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的高度重視，積極參與。包括授權(quán)給集成產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)對所設(shè)計對象負(fù)責(zé)，在人財物上予以支持，投資建立協(xié)同工作環(huán)境及必要的支持工具等。并行工程用于供應(yīng)鏈管理設(shè)計的要點(diǎn)傳統(tǒng)的物流系統(tǒng)開發(fā)模式為功能部門制，信息共享存在障礙；串行的流程，設(shè)計早期不能全面考慮物流全過程中的各種因素。全球化大市場的形成，要求企業(yè)必須提高產(chǎn)品開發(fā)能力、增強(qiáng)市場開拓能力，但傳統(tǒng)的物流系統(tǒng)開發(fā)與運(yùn)作模式巳不能滿足激烈的市場競爭的要求，因而提出利用并行工程的思想和方法。并行工程是一種企業(yè)組織、管理和運(yùn)行的先進(jìn)設(shè)計、構(gòu)造模式；是采用多學(xué)科團(tuán)隊(duì)和并行過程的集成化供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)開發(fā)模式。因此利用并行工程將對提高供應(yīng)鏈管理，包括產(chǎn)品一一服務(wù)開發(fā)能力、增強(qiáng)其競爭力具有深遠(yuǎn)的意義。其關(guān)鍵技術(shù)包括：并行工程方法用于供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)開發(fā)過程的建模、仿真與優(yōu)化。利用并行工程與傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的本質(zhì)區(qū)別在于它把供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)開發(fā)的各個活動作為一個集成的、并行的供應(yīng)鏈開發(fā)過程，強(qiáng)調(diào)下游環(huán)節(jié)在供應(yīng)鏈系統(tǒng)開發(fā)早期參與設(shè)計過程；對系統(tǒng)開發(fā)過程進(jìn)行管理和控制，不斷改善供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)開發(fā)過程。并行工程的集成供應(yīng)鏈系統(tǒng)開發(fā)團(tuán)隊(duì)。供應(yīng)鏈系統(tǒng)開發(fā)由傳統(tǒng)的部門制或?qū)I(yè)組變成以供應(yīng)鏈商流、物流、信息流和資金流為主線的多功能集成供應(yīng)鏈研發(fā)團(tuán)隊(duì)。并行工程協(xié)同工作環(huán)境。在并行工程供應(yīng)鏈研發(fā)模式下，供應(yīng)鏈研發(fā)是由分布在異地企業(yè)的采用不同計算機(jī)軟件工作的多學(xué)科小組完成的。多學(xué)科小組之間及多學(xué)科小組內(nèi)部各組成人員之間存在著大量相互依賴的關(guān)系，并行工程協(xié)同工作環(huán)境支持集成供應(yīng)鏈研發(fā)團(tuán)隊(duì)的異地協(xié)同工作。協(xié)調(diào)系統(tǒng)用于各類設(shè)計人員協(xié)調(diào)和修改設(shè)計，傳遞設(shè)計信息，以便做出有效的群體決策，解決各小組間的矛盾。利用并行工程進(jìn)行供應(yīng)鏈管理設(shè)計，是借用其方法論站在供應(yīng)鏈管理設(shè)計、運(yùn)行全過程的高度，打破傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)、行業(yè)結(jié)構(gòu)帶來的部門分割、體制分割、系統(tǒng)封閉的觀念，強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈參與者集團(tuán)群協(xié)同工作的效應(yīng)，重構(gòu)供應(yīng)鏈管理過程，在供應(yīng)鏈設(shè)計的早期階段就考慮到其后期發(fā)展的所有因素，以提高供應(yīng)鏈管理設(shè)計、運(yùn)作的一次成功率，從而大大縮短供應(yīng)鏈開發(fā)周期、降低成本，增強(qiáng)企業(yè)及其所在供應(yīng)鏈的競爭能力。3.3.4供應(yīng)鏈的改進(jìn)設(shè)計當(dāng)今市場成功贏家的特征之一是對供應(yīng)鏈末端顧客的需求形成快速反應(yīng)。為了擴(kuò)大供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢，對工業(yè)過程關(guān)系進(jìn)行再思考，要求供應(yīng)鏈中所有成員密切合作，對供應(yīng)鏈改進(jìn)設(shè)計。面對供應(yīng)鏈復(fù)雜的環(huán)節(jié)組合，依傳統(tǒng)管理模式習(xí)慣于把鏈條斷開，對每個環(huán)節(jié)進(jìn)行局部優(yōu)化。這種做法認(rèn)為：對任何一個環(huán)節(jié)的改進(jìn)就是對整個鏈條的改進(jìn)；供應(yīng)鏈的整體改進(jìn)等于各個分環(huán)節(jié)的改進(jìn)之和；對供應(yīng)鏈管理水平以鏈條的“重量”來衡量，即各環(huán)節(jié)的管理人員加強(qiáng)了自己的環(huán)節(jié)，就增加了鏈條的重量，管理人員的經(jīng)營業(yè)績也就越突出。采用這種管理模式的結(jié)果是，每個部門的管理人員都在同時爭奪供應(yīng)鏈的資源，都想使自己環(huán)節(jié)的重量最大化，因?yàn)樗麄兿嘈胚@樣做是使整個系統(tǒng)的有效性最大化的途徑。而實(shí)際結(jié)果往往是1+1V2,而不是1+1=2,事與愿違。因此當(dāng)今有許多大公司運(yùn)用約束理論對自身供應(yīng)鏈進(jìn)行改進(jìn)和再設(shè)計。約束理論的含義約束理論(TheoryofConstraintsTOC)又稱為約束管理(ConstraintManagement)0約束理論(TOC)是在優(yōu)化生產(chǎn)技術(shù)(OPT)的基礎(chǔ)上發(fā)展而來。瓶頸(Bottlenecks)與非瓶頸(NonBottlenecks)資源是優(yōu)化生產(chǎn)技術(shù)的主要概念。制造資源通常指的是生產(chǎn)產(chǎn)品所需的全部資源，如機(jī)器、工人、廠房和其他固定資產(chǎn)等。TOC在90年代逐漸形成更加成熟完善的體系。約束理論認(rèn)為，任何系統(tǒng)至少存在著一個約束，否則它就可能有無限的產(chǎn)出。因此要提高一個系統(tǒng)(任何企業(yè)、組織或供應(yīng)鏈均可視為一個系統(tǒng))的產(chǎn)出，必須要打破系統(tǒng)的約束。企業(yè)、組織或供應(yīng)鏈系統(tǒng)可以想象成一條環(huán)與環(huán)相扣的鏈條，供應(yīng)鏈系統(tǒng)的強(qiáng)度就取決于其最弱的一環(huán)，而不是最強(qiáng)的一環(huán)。利用約束理論的主要步驟TOC方法告訴人們?nèi)绾瓮ㄟ^邏輯的程序，系統(tǒng)地指出問題的核心所在，再依此建構(gòu)一個完整的方案，并消除可能產(chǎn)生的負(fù)面效應(yīng)，訂出導(dǎo)入和行動的方案。這個五大核心步驟可以讓人們有能力以邏輯和系統(tǒng)的方式回答任何想做持續(xù)改善時必會問的三個問題：(1)要改進(jìn)什么？(2)要改進(jìn)成什么？(3)怎樣使改進(jìn)得以實(shí)現(xiàn)?這三個問題可以應(yīng)用到包括生產(chǎn)、分銷、項(xiàng)目管理、公司戰(zhàn)略的制定、溝通、授權(quán)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等各式各樣的題目上。TOC方法強(qiáng)調(diào)決策溝通與團(tuán)體協(xié)作，體現(xiàn)了“抓住重點(diǎn)，以點(diǎn)帶面”的管理思想。找出系統(tǒng)中存在哪些約束產(chǎn)銷率是指在一定時期內(nèi)已銷售出去的產(chǎn)品(S)和已生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量(P)的比值(S/P)。企業(yè)要增加產(chǎn)銷率，一般會在這幾方面想辦法：原料：即增加生產(chǎn)過程的原材料投入：能力：如果由于某種生產(chǎn)資源的不足而導(dǎo)致市場需求無法滿足，就要考慮增加這種資源；市場：如果由于市場需求不足而導(dǎo)致市場能力過剩，就要考慮開拓市場需求；政策：找出企業(yè)內(nèi)部和外部約束產(chǎn)銷率的各種政策規(guī)定。尋找突破約束的辦法要給出約束所提出的種種問題的具體解決辦法，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷率的增加。例如，若某種原材料是約束，就要設(shè)法確保原材料的及時供應(yīng)和充分利用；若市場需求是約束，就要給出進(jìn)一步擴(kuò)大市場需求的具體辦法；若某種內(nèi)部市場資源是約束，就意味著要采取一系列措施來保證這個環(huán)節(jié)始終高效率生產(chǎn)。當(dāng)要突破供應(yīng)鏈某環(huán)節(jié)瓶頸資源利用率不高這個約束時，要采取設(shè)置時間緩沖、在制品緩沖方式，或采用研究其他方式進(jìn)行改進(jìn)。所有其他活動服從于突破約束的各種措施只有所有其他活動服從于突破約束的各種措施，才可以實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)其他部分與約束部分同步，從而能夠充分利用約束部分的生產(chǎn)能力。正是這一點(diǎn)，使得TOC不單單是一種制造理念，而是一種管理理念或經(jīng)營理念，可以應(yīng)用于營銷、采購、生產(chǎn)、財務(wù)等企業(yè)經(jīng)營各方面的協(xié)調(diào)。以一個供應(yīng)鏈生產(chǎn)過程內(nèi)部協(xié)調(diào)為例：如果流水線上的一臺機(jī)器是約束，那么可以在適當(dāng)?shù)牡胤皆O(shè)置時間緩沖，來保證流水線上其他生產(chǎn)環(huán)節(jié)對這臺機(jī)器的供給能夠滿足這臺機(jī)器的生產(chǎn)需要。即要按照約束環(huán)節(jié)的生產(chǎn)節(jié)拍來協(xié)調(diào)整個供應(yīng)鏈生產(chǎn)流程的工作。如果在那些非約束環(huán)節(jié)追求百分之百的利用率的話，將給企業(yè)帶來的不是利潤，而是供應(yīng)鏈上更多的在制品、約束環(huán)節(jié)更多的等待時間和其他種種浪費(fèi)。（4） 解除約束具體實(shí)施提出的解除約束措施，要使所找出的約束環(huán)節(jié)不再是供應(yīng)鏈企業(yè)的約束。例如，供應(yīng)鏈制造廠的一臺機(jī)器是約束，就要縮短設(shè)備調(diào)整和操作時間，改進(jìn)流程，采用加班，增加操作入員，增加機(jī)器等手段、措施。（5） 謹(jǐn)防人的惰性成為系統(tǒng)的約束當(dāng)突破一個約束以后，一定要重新回到第一步，開始新的循環(huán)。就像一根鏈條一樣，改進(jìn)了其中最薄弱的一節(jié)，但又會有下一節(jié)成為最薄弱的。“今天的解決方案就是明天的問題所在”，為了突破這個約束采取一些很好的措施，可一旦約束轉(zhuǎn)移到其他環(huán)節(jié)，這些措施對于新的約束可能是無能為力的。所以，約束總是存在，只是這個約束和那個約束的不同。供應(yīng)鏈企業(yè)可以通過TOC方法利用和控制約束，而不是反過來被約束所控制。利用約束理論對供應(yīng)鏈改進(jìn)供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，改進(jìn)供應(yīng)鏈必須找出供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)中的薄弱環(huán)節(jié)。若想達(dá)成供應(yīng)鏈預(yù)期的目標(biāo)，必須從供應(yīng)鏈最弱的一環(huán)，也就是從瓶頸（或約束）的一環(huán)下手，才可得到顯著的改善。換句話說，如果這個約束決定一個供應(yīng)鏈企業(yè)或組織達(dá)成目標(biāo)的速率，從克服該約束著手.才可以更快速的步伐在短時間內(nèi)顯著地提高系統(tǒng)的產(chǎn)出。眾所周知，現(xiàn)實(shí)中沒有一個系統(tǒng)可以有無限的產(chǎn)出。從原料供應(yīng)、產(chǎn)品制造到成品分銷，或是從生產(chǎn)到研發(fā)，或是營銷、分銷業(yè)務(wù)可否接到更多客戶的訂單，在整個供應(yīng)鏈上的任何一環(huán)都可能成為下一個最薄弱的環(huán)。有的約束是在供應(yīng)鏈企業(yè)內(nèi)部的約束，有的是市場或外在環(huán)境的約束稱之為供應(yīng)鏈企業(yè)外部的約束。因此，改進(jìn)供應(yīng)鏈需要不斷地探討：下一個約束在哪里?應(yīng)該如何克服這個新的約束？TOC理論認(rèn)為，管理者需要找出供應(yīng)鏈管理鏈條的最薄弱一環(huán)。這就是只有對真正的薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行改造才能真正增加企業(yè)的利潤。這種思想可以歸結(jié)為：對供應(yīng)鏈大多數(shù)環(huán)節(jié)所進(jìn)行的大多數(shù)改進(jìn)是對整個鏈條無益的。供應(yīng)鏈系統(tǒng)的整體改進(jìn)不等于各個分環(huán)節(jié)的改進(jìn)之和.供應(yīng)鏈企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績應(yīng)該以供應(yīng)鏈