江西移動組織與流程優(yōu)化設(shè)計

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GROUP邁向世界一流通信企業(yè)

江西移動組織和流程優(yōu)化咨詢項目

終期報告

二OO三年十二月十一日回顧：本次項目旨在幫助江西移動建立實現(xiàn)

戰(zhàn)略發(fā)展目標的組織能力管理層希望本次項目能為實現(xiàn)上述的目標打下更堅實的基礎(chǔ)長期發(fā)展目標致力于將江西移動發(fā)展成為先進的，世界級的通信企業(yè)中期發(fā)展目標積極應(yīng)對政策環(huán)境，市場環(huán)境和技術(shù)環(huán)境的變化，為3G的發(fā)展和成為擁有全方位、多元化通信業(yè)務(wù)的運營商做好準備近期發(fā)展目標貫徹落實集團公司服務(wù)和業(yè)務(wù)雙領(lǐng)先的發(fā)展戰(zhàn)略江西移動戰(zhàn)略發(fā)展目標本次項目的作用詳細設(shè)計和理順核心流程，并根據(jù)需要相應(yīng)調(diào)整組織架構(gòu)，提升實施和貫徹雙領(lǐng)先戰(zhàn)略的能力為實現(xiàn)長期發(fā)展目標做準備，并且設(shè)定遠期組織發(fā)展的路徑圖和主要原則制定將來組織調(diào)整的備選計劃，以適應(yīng)中期的市場變化回顧：總體項目方法與國際和國內(nèi)最佳經(jīng)驗作比照第一階段的研究成果第二階段的研究成果第一階段：診斷并提出初步推薦方案內(nèi)部審查江西移動核心流程以及相關(guān)組織架構(gòu)綜合研究發(fā)現(xiàn)，提出最優(yōu)先需要改革的重點問題，并提出框架性的可選解決建議評估和診斷指出重點問題主要決策點、備選改進方案框架和初步建議十月下旬項目啟動十一月中旬中期報告十一月底終期報告4周2周將項目建議在組織內(nèi)進行必要的溝通與江西移動的項目組一起轉(zhuǎn)入實施工作的準備第二階段：具體的設(shè)計（側(cè)重于重點問題的解決）和實施準備工作對項目范圍和研究成果達成共識，并全面啟動聯(lián)合項目組聽取江西移動對公司戰(zhàn)略的考慮，并綜合管理層內(nèi)部和現(xiàn)有的外部市場信息以設(shè)定業(yè)務(wù)優(yōu)先級對取得一致的重點問題進行流程改進和組織結(jié)構(gòu)方案的詳細設(shè)計指出對其他主要相關(guān)領(lǐng)域（資源配置、能力要求等）的影響為將來的階段性實施制定時段性方向?qū)⒅饕闹R轉(zhuǎn)移給江西移動第三階段：工作轉(zhuǎn)換及知識交接轉(zhuǎn)移為將來的轉(zhuǎn)變制定方向時間表、路徑團隊2周目前進度在整個項目中，我們完成了一系列分析和培訓工作并就針對性的中間結(jié)果遞交了相關(guān)的文稿進行的具體工作進行的培訓和知識轉(zhuǎn)移內(nèi)部和外部訪談進行了近70次訪談，包括省公司各部門和典型地市所有相關(guān)人員，乃至部分基層人員和客戶理念調(diào)研發(fā)放了近200份問卷，包括幾乎所有省公司員工和3個典型地市的主要相關(guān)人員內(nèi)部文件和數(shù)據(jù)分析參閱了大量移動公司和BCG內(nèi)部資料，包括職責、流程和業(yè)務(wù)信息國際/國內(nèi)最佳經(jīng)驗比照覆蓋了超過20家國際性公司和15個移動集團內(nèi)公司具體流程設(shè)計詳細設(shè)計了三項核心流程及相關(guān)工具模板和考核指標遞交的文稿和附件項目內(nèi)容的知識轉(zhuǎn)移理念調(diào)研發(fā)現(xiàn)國際最佳經(jīng)驗比照結(jié)果集團客戶戰(zhàn)略與營銷集團客戶管理流程新產(chǎn)品開發(fā)流程固定資產(chǎn)投資管理流程價值評估基礎(chǔ)基本技能培訓項目管理技能與工具“金字塔”結(jié)構(gòu)邏輯思維基本知識理念調(diào)研方法市場經(jīng)營數(shù)據(jù)挖掘分析方法延伸性培訓與江西移動的3G研討會江西移動全球通品牌實施管理討論會及一線溝通培訓示范階段性匯報材料所有訪談提綱和記錄初步診斷和發(fā)現(xiàn)討論初步方案框架及關(guān)鍵決策點項目中期報告、項目終期報告專題研究結(jié)果理念調(diào)研發(fā)現(xiàn)總結(jié)國際/國內(nèi)最佳經(jīng)驗比照結(jié)果詳細流程設(shè)計稿（集團客戶、新產(chǎn)品開發(fā)和投資管理）輔助工具材料固定資產(chǎn)投資管理工具和模板相關(guān)培訓材料“金字塔”結(jié)構(gòu)邏輯思維知識理念調(diào)研方法價值評估基礎(chǔ)市場經(jīng)營數(shù)據(jù)挖掘分析方法議程瞄準世界一流企業(yè)建立新的參照標準綜述：對江西移動的現(xiàn)狀診斷和整體變革計劃對重點問題在組織與流程方面的詳細設(shè)計集團客戶管理組織流程細化新產(chǎn)品開發(fā)組織流程細化投資管理組織流程細化及相關(guān)問題概述對重點問題組織流程優(yōu)化后的影響對其它問題的考慮以及江西移動中長期演變概述戰(zhàn)略人力資源管理與企業(yè)文化建設(shè)近、中、長期變革路徑圖結(jié)束語1.適合發(fā)展的組織機構(gòu)組織機構(gòu)遵循市場發(fā)展周期的演進而不斷發(fā)展日益滿足精細化管理對專業(yè)分工和快速反應(yīng)能力的要求2高效的管理流程和能力具有成熟的戰(zhàn)略規(guī)劃,市場營銷,網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和其他管理流程通過責任落實到位和有效監(jiān)督機制形成流程閉環(huán)3合作運營和業(yè)務(wù)發(fā)展通過建立創(chuàng)新的合作伙伴關(guān)系和開發(fā)新業(yè)務(wù)獲得競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略合作是一項復雜的系統(tǒng)管理工程，需要平衡各方利益4優(yōu)秀的人力資源吸引培養(yǎng)并有效地激勵頂尖的管理人才和高素質(zhì)的員工隊伍職業(yè)發(fā)展計劃是挽留員工和建立核心技術(shù)后備隊伍的關(guān)鍵5健康向上的企業(yè)文化牢固建立具有主人翁精神,開放務(wù)實和不斷進取的企業(yè)文化優(yōu)秀企業(yè)企業(yè)文化涵蓋多方面的共同特征最佳經(jīng)驗比照回顧：

世界一流的電信運營商成功的五大關(guān)鍵因素世界一流運營商我們在整體組織結(jié)構(gòu)和具體流程設(shè)計中全面考慮了這些關(guān)鍵因素最佳經(jīng)驗比照回顧：適合發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)任何一個先進的通信企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)都是在發(fā)展的過程中不斷演化的一成不變的組織結(jié)構(gòu)無法適應(yīng)在移動市場上客戶需求與技術(shù)的迅猛發(fā)展隨著市場成熟程度的提高，市場部門、技術(shù)部門和支撐部門的設(shè)置都需改變優(yōu)秀公司建立以品牌為導向的組織機構(gòu)以及獨立的集團客戶部門隨著市場的日益成熟以及競爭的日益激烈，“精細管理”的重要性也越來也高；同樣對組織結(jié)構(gòu)也提出了更高的要求組織內(nèi)的專業(yè)化分工越來越強;同時也要求將相關(guān)性高的職能有效組合到部門中組織快速反應(yīng)的機制越來越重要;同時也有制衡和控制的考慮成功的經(jīng)驗同樣表明：不管采取什么樣的組織結(jié)構(gòu)，都必須具備明確的職責分工在新的環(huán)境下,對員工也會有越來越高的綜合技能要求和團隊合作的要求同時各個部門的領(lǐng)導也具有相當?shù)娜钟^念在不同的組織結(jié)構(gòu)下，必須對流程做相應(yīng)的調(diào)整來配合和適應(yīng)業(yè)務(wù)的發(fā)展組織結(jié)構(gòu)應(yīng)因循市場發(fā)展周期的演進而發(fā)展起步期快速增長期成熟期業(yè)務(wù)重點爭奪市場份額爭奪高端市場份額在控制成本和投資的基礎(chǔ)上保持市場份額開發(fā)在網(wǎng)客戶的價值整合資源以加強防守能力控制成本組織結(jié)構(gòu)核心能力技術(shù)能力/網(wǎng)絡(luò)計劃與建設(shè)能力推銷/渠道開發(fā)管理能力市場研究/分析能力市場細分營銷能力渠道整合管理能力網(wǎng)絡(luò)成本控制數(shù)據(jù)庫研究能力深層服務(wù)能力新技術(shù)開發(fā)能力新產(chǎn)品開發(fā)能力網(wǎng)絡(luò)成本控制客戶增長率（%）市場飽和度（%）540客戶增長率（%）市場飽和度（%）540客戶增長率（%）市場飽和度（%）540資料來源:香港市場運營商訪談1.適合發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)總裁網(wǎng)絡(luò)建設(shè)市場營銷總裁網(wǎng)絡(luò)市場營銷新產(chǎn)品開發(fā)客戶發(fā)展客戶挽留總裁新產(chǎn)品開發(fā)市場營銷網(wǎng)絡(luò)客戶發(fā)展客戶挽留客服客服最佳經(jīng)驗比照回顧：高效的管理流程和能力先進的通信企業(yè)都具備一系列成熟的核心流程，涵蓋了戰(zhàn)略、市場、技術(shù)等多個層面優(yōu)秀運營商在投資計劃過程中采用了“自上而下，自下而上“的W流程以加強溝通一流運營商應(yīng)該制定具有一體化的能反映業(yè)務(wù)優(yōu)先級的戰(zhàn)略規(guī)劃流程部分企業(yè)還擁有針對集團客戶的解決方案管理和實施流程一個完善的核心流程必須考慮跨部門、跨業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)與合作,從而不斷建立和擴大"客戶資產(chǎn)",并實現(xiàn)股東回報的最大化僅從本部門的角度出發(fā)設(shè)計的流程必定是不全面的、低效率的核心流程的使命是能在多變的環(huán)境下有效地潤滑各個部門之間在的有機運轉(zhuǎn)從而解決關(guān)鍵的問題在流程中的每一個步驟，必須明確落實職責及負責人員在職責的分配上體現(xiàn)相關(guān)能力的集合度,控制的范圍,以及有效制約的平衡需要通過監(jiān)督、評估的機制建立一個閉環(huán)，以確保流程的有效實施流程應(yīng)該體現(xiàn)彈性的特征，以適應(yīng)市場的快速發(fā)展例如：投資規(guī)劃流程應(yīng)該考慮階段性的調(diào)整機制前期準備制定公司戰(zhàn)略制定各部門年度預算修改討論確立年度預算規(guī)劃委員會各職能部門總裁副總裁部門主管企業(yè)發(fā)展部市場部營銷部產(chǎn)品開發(fā)部企業(yè)發(fā)展部客戶服務(wù)部工程部IT人力資源部財務(wù)部2天收集市場，技術(shù)和競爭對手的信息對市場的發(fā)展情況和公司的競爭地位達成共識;明確公司戰(zhàn)略目標根據(jù)公司的戰(zhàn)略指導原則制定部門的年度預算必須與公司戰(zhàn)略相吻合必須能夠真正的創(chuàng)造經(jīng)濟價值對部門的投資預算提出建議和修改修改部門年度預算匯總各部門的年度預算申請，確立年度預算總額；制定各部門的KPI多次協(xié)商討論（2-3輪）1~2周公司戰(zhàn)略發(fā)展草案公司戰(zhàn)略行動文件部門年度預算草案每年10月份部門年度預算6~8周戰(zhàn)略和投資規(guī)劃的制訂是一個自上而下

自下而上的反復溝通過程資料來源:BCG外部訪談2.成熟的管理流程最佳經(jīng)驗比照回顧：合作運營和業(yè)務(wù)發(fā)展在價值鏈上的合作對許多電信運營商而言是一項全新的工作，需要建立許多新的能力如何選擇合作伙伴如何管理合作伙伴建立什么樣的合作關(guān)系同樣在價值鏈上的合作是一項非常復雜的系統(tǒng)管理工程往往牽涉到多方利益的平衡，必須以“雙贏”的態(tài)度建立合作關(guān)系以彩鈴的開發(fā)和營銷為例，需要運營商在各個環(huán)節(jié)進行精細的合作伙伴管理技術(shù)并非是在價值鏈上的合作成功的唯一決定因素在價值鏈上的合作對電信運營商競爭優(yōu)勢和將來的成功起到十分關(guān)鍵的作用NTTDoCoMo的成功在于其整體價值鏈：技術(shù)+經(jīng)營模式+市場營銷通過合作，對重要的客戶和技術(shù)資源進行鎖定DoCoMo的成功是整體價值鏈的成功：

技術(shù)+經(jīng)營模式+市場營銷市場營銷：基于使用模式采用相應(yīng)的方式提高服務(wù)水平不僅是語音的工具，還有其它多種功能預訂チケットチケット咨訊交易娛樂數(shù)據(jù)庫...消磨時間銀行儲蓄\！內(nèi)容供應(yīng)商的內(nèi)容費系統(tǒng)供應(yīng)商的軟件費

運營商的訪問量收入軟件供應(yīng)商的許可費設(shè)備生產(chǎn)商的設(shè)備收入由運營商收取經(jīng)營模式：“雙贏“iHTMLGIF小型MIDIGRIMM服務(wù)器PDCPi-模式瀏覽器技術(shù)：“端到端”i-模式手機<BODYBGCOLOR="#fffff"><CENTER><IMGSRC="logo01.gif"

WIDTH="100"><BR><CENTER><NOBR><AHREF="url.htm">

<IMGBORDER="0">適當?shù)芈?lián)系這些要素是關(guān)鍵所在10000壱萬円10000壱萬円10000壱萬円10000壱萬円使用費網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容平臺服務(wù)器軟件服務(wù)器集成設(shè)備瀏覽器手機3.與價值鏈的緊密合作內(nèi)容組合使用模式最佳經(jīng)驗比照回顧：優(yōu)秀的人力資源管理先進的人力資源管理是所有世界一流企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略優(yōu)勢的根本在戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)優(yōu)先級確定的過程中就明確對人力資源的需求人力資源管理必須涵蓋對人力資源需求的定義、人員招聘、績效考核、薪酬獎勵、培訓以及職業(yè)發(fā)展計劃/員工挽留六個方面的工作雖然不同的企業(yè)各有所側(cè)重，但卻存在著一定的共性人力資源管理絕非一個完全獨立、割裂的工作，必須與公司整體業(yè)務(wù)發(fā)展相結(jié)合或提升到戰(zhàn)略的層面與公司戰(zhàn)略相一致職業(yè)發(fā)展計劃在許多先進企業(yè)中已成為一項至關(guān)重要的工作，對員工挽留以及管理、技術(shù)核心人員后備隊伍建設(shè)起到了關(guān)鍵作用沃達豐建立了一套完善的職業(yè)發(fā)展計劃為公司培養(yǎng)年輕的管理人員后備力量多數(shù)公司都創(chuàng)造了途徑幫助員工理解他們的職責，并幫助員工對這一流程施加影響職業(yè)發(fā)展計劃已成為一項至關(guān)重要的工作

沃達豐建立了一套完善的職業(yè)發(fā)展計劃為公司培養(yǎng)年輕的管理人員后備力量識別/提名過程選拔過程在本國和本職位1年工作經(jīng)驗(第1年/或第2年)資深崗位工作(第1年/或第2年)資深崗位工作(第1年/或第2年)得到由最高董事會、區(qū)域董事會或控股子公司董事會贊助和教導在本國和本職位1年工作經(jīng)驗(第1年/或第2年)作為全職MBA參與“業(yè)務(wù)改進項目”MBA課程個性化定制的工作經(jīng)歷在其他國家本職崗位1年工作經(jīng)驗在其他國家其他崗位1年工作經(jīng)驗國家/區(qū)域?qū)煒I(yè)務(wù)職能導師一年綜合管理經(jīng)驗第1年第2年第3年第5年第4年核心結(jié)構(gòu)支持經(jīng)歷新加入第0年"我加入沃達豐的一個原因就是我被告知的關(guān)于個人和職業(yè)發(fā)展的機會?！蝾I(lǐng)導能力課程'項目是使我能更快地進步和成長的難得機會?！啊澳切└呒壒芾韺尤藛T對于職業(yè)發(fā)展計劃的密切關(guān)心非常深刻地激勵著我?！百Y料來源:BCG外部訪談4.優(yōu)秀的人力資源最佳經(jīng)驗比照回顧：優(yōu)秀的企業(yè)文化具有的共同特征表現(xiàn)出以客戶為中心的傾向性真正了解"客戶資產(chǎn)"是比網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)對公司更為重要對變革和改善有非常積極的追求和永不停歇的進取精神能夠排除組織機構(gòu)內(nèi)存在的惰性,實現(xiàn)改革的目標管理層與雇員間有著高度的信任,創(chuàng)造"以人為本"的強大向心力有效的從上至下，及從下至上的溝通,體現(xiàn)高度的員工參與性各級管理人員能夠做判斷,勇于承擔責任,愿意承擔風險既有開明的討論氣氛,有具備強大的執(zhí)行力和紀律性具有主人翁的精神,以公司對客戶的承諾和對股東的長期回報為己任而不僅著眼于完成指標任務(wù)或"錦標主義"各部門的高度協(xié)同體現(xiàn)大局觀和團隊精神,排除"本位主義"對企業(yè)的目標,挑戰(zhàn)和需要作出的努力有清晰一致的認識,和堅定的信念"從我做起","從現(xiàn)在做起",不屈不撓,堅持不懈客戶文化進取文化真誠文化執(zhí)行文化績效文化團隊文化信念文化要建立真正“客戶文化”有三個方面的主要工作調(diào)整組織結(jié)構(gòu)使其與客戶的需求相一致建立部門/職能之間跨部門的協(xié)調(diào)機制以更有效地為客戶服務(wù)將績效考評以及激勵機制與客戶管理目標相結(jié)合通過有針對性的產(chǎn)品的提供有效地管理與客戶的關(guān)系與員工進行充分的溝通，使他們明確應(yīng)該有什么樣的態(tài)度以及行為標準來對待客戶真誠地幫助客戶的態(tài)度對客戶服務(wù)追求完美的精神將客戶的困難視為自己的困難的意識持續(xù)地對是否能成功執(zhí)行客戶為中心的戰(zhàn)略所要求的能力與技巧進行評估并不斷地對不足之處進行提高客戶關(guān)系管理技巧咨詢式銷售能力交叉銷售能力產(chǎn)品計劃能力客戶調(diào)研能力客戶服務(wù)能力以客戶為中心設(shè)立組織結(jié)構(gòu)以客戶為中心驅(qū)動員工的態(tài)度與行為彌補實現(xiàn)客戶為中心在技能上的不足客戶文化需要面向客戶的組織機構(gòu)設(shè)置來支撐

產(chǎn)品驅(qū)動型組織和客戶驅(qū)動型組織的區(qū)別產(chǎn)品驅(qū)動型組織產(chǎn)品由專人負責特定產(chǎn)品為產(chǎn)品尋求客戶獨立的買賣交易獨立的產(chǎn)品市場占有率產(chǎn)品收益率客戶對產(chǎn)品的滿意度客戶驅(qū)動型組織最有價值的客戶由專人負責特定客戶群(客戶品牌)為目標客戶選擇合適的產(chǎn)品持續(xù)性的客戶關(guān)系大規(guī)模定制，整合的產(chǎn)品組合客戶市場份額關(guān)鍵客戶及客戶群的收益率客戶的整體忠誠度工作側(cè)重點組織特點戰(zhàn)略特點客戶接觸面衡量成功的標準提供的產(chǎn)品客戶驅(qū)動型組織將帶來更高的客戶挽留水平，并由此獲得更高的經(jīng)濟收益由產(chǎn)品驅(qū)動型組織向客戶驅(qū)動型組織變遷需要提升員工對待目標客戶群的服務(wù)態(tài)度業(yè)務(wù)A(自負盈虧)市場銷售產(chǎn)品研發(fā)客戶服務(wù)業(yè)務(wù)B(自負盈虧)市場銷售產(chǎn)品研發(fā)客戶服務(wù)支撐部門（人力資源、財務(wù)等）業(yè)務(wù)A產(chǎn)品研發(fā)支撐部門（人力資源、財務(wù)等）業(yè)務(wù)B產(chǎn)品研發(fā)客戶群A(自負盈虧)銷售客戶群B(自負盈虧)銷售客戶群C(自負盈虧)銷售渠道管理客戶服務(wù)產(chǎn)品驅(qū)動型組織機構(gòu)客戶驅(qū)動型組織機構(gòu)要求員工對待客戶的態(tài)度以客戶為導向并與公司價值保持一致將員工對待客戶的態(tài)度及客戶滿意度與個人個人薪酬績效掛鉤由原來的以業(yè)務(wù)劃分考核經(jīng)濟指標向以客戶群劃分模式轉(zhuǎn)變123轉(zhuǎn)變步驟* 國內(nèi)電話收費以1985為100確定指數(shù)；移動電話以1990年為100確定指數(shù)。

** 1991年起，在通話接入總量中包含了移動業(yè)務(wù)。資料來源：通訊白皮書。NTT民營化之后交易量增加，而價格一路下跌0204060801001201985'90'91'92'93'94'95'96'97'98'99200002004006008001,0001,200（指數(shù)）交易量（億次）（年）自1996年起因受移動電話的影響，固定線路電話的通話量一路下跌。主要事件民營化重組NTT東部NTT西部NTT通訊電話（國內(nèi)）話費*移動話費*固定線路通話量總通話量**過去20年中,日本電信業(yè)經(jīng)歷了開放和資本化的過程

市場開放之后NTT管理層面對的戰(zhàn)略問題利用差異化的定價和按價值定價以及高質(zhì)量的服務(wù)來鎖定用戶積極保護語音市場開發(fā)和采用標準技術(shù)（IP電話和移動電話）建立新的業(yè)務(wù)比如：咨詢以及系統(tǒng)集成方案積極開發(fā)增值服務(wù)“防御”戰(zhàn)略“進攻”戰(zhàn)略NTT必須同時進行有效的進攻和防御NTT** NTT顯示

1985,1992,2000資料來源：通訊白皮書；波士頓顧問公司數(shù)據(jù)庫和估算然而，在民營化之后既有競爭者可以有機會大幅度地改善業(yè)績…接線數(shù)（百萬）05101520253035404550生產(chǎn)率（每個員工的電話接線數(shù)）450Telstra050100150200250300350400

GTE

Telefónica

British

Telecom

France

Telecom

Deutsche

TelekomRoyalPTT

Telecom

Telmex19931998圖注整個時期內(nèi)國家持有整個或部分時期內(nèi)民營化55601989* 1999年銷售額。** 與上一年相比。由合而分,再由分而合銷售額*(￥T)增長率**(%)1999年7月的重組(分拆)2002年的情形(跨越業(yè)務(wù)領(lǐng)域)0.72.16.1

2.93.719.3系統(tǒng)集成移動（無線）系統(tǒng)集成移動（無線）NTT數(shù)據(jù)NTTDoCoMo本地西部：NTT西部本地東部：NTT東部長途：NTT電訊固定線路NTT數(shù)據(jù)NTTDoCoMoNTT西部NTT東部長途:NTT電訊固定線路平臺IP-VPN數(shù)據(jù)中心主機服務(wù)無線局域網(wǎng)無線局域網(wǎng)系統(tǒng)/網(wǎng)絡(luò)集成方案><0.89.87.11.44.925.4NTTDoCoMo1999年的組織結(jié)構(gòu)圖董事會總裁研發(fā)網(wǎng)絡(luò)開發(fā)客戶終端開發(fā)多媒體開發(fā)運營開發(fā)研發(fā)規(guī)劃無線連接開發(fā)多媒體業(yè)務(wù)PHS業(yè)務(wù)尋呼業(yè)務(wù)商業(yè)通信全球業(yè)務(wù)衛(wèi)星業(yè)務(wù)生產(chǎn)計劃生產(chǎn)建設(shè)系統(tǒng)技術(shù)客戶服務(wù)信息系統(tǒng)采購供應(yīng)服務(wù)和運營中心公共關(guān)系綜合事務(wù)人力發(fā)展會計財務(wù)內(nèi)部審計戰(zhàn)略規(guī)劃移動計算網(wǎng)關(guān)業(yè)務(wù)解決方案業(yè)務(wù)規(guī)劃營銷業(yè)務(wù)規(guī)劃系統(tǒng)規(guī)劃營銷1營銷2系統(tǒng)服務(wù)東京呼叫中心東京網(wǎng)絡(luò)維護地區(qū)公司1地區(qū)公司2........地區(qū)公司16市場營銷營銷戰(zhàn)略移動業(yè)務(wù)代理商管理計費業(yè)務(wù)實驗室待調(diào)整部門NTTDoCoMo在其后對組織機構(gòu)的調(diào)整在最高的層面成立了幾個新的本部i-Mode(鎖定數(shù)據(jù)用戶群,目前包括對FOMA(3G)用戶的整體管理)網(wǎng)絡(luò)管理(整合規(guī)劃,建設(shè)和維護的職能)和全球業(yè)務(wù)(拓展和協(xié)調(diào)全球業(yè)務(wù))加強了原有的一些本部市場營銷(統(tǒng)一管理規(guī)劃,客服和計費等功能)多媒體業(yè)務(wù)(適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的全新的機構(gòu)設(shè)置)研發(fā)本部(突出網(wǎng)絡(luò)管理和全球網(wǎng)絡(luò)的研究)集團營銷(強調(diào)解決方案和系統(tǒng)集成)淡化了某些產(chǎn)品的地位PHS和尋呼業(yè)務(wù)不再是事業(yè)部對公司的職能部門也做了調(diào)整(通過整合減少了職能部門的設(shè)置)突出戰(zhàn)略管理,信息管理和集中的采購供應(yīng)增加了知識產(chǎn)權(quán)等新的職能NTTDoCoMo目前的組織結(jié)構(gòu)圖董事會總裁研發(fā)網(wǎng)絡(luò)開發(fā)客戶終端開發(fā)多媒體開發(fā)全球網(wǎng)絡(luò)開發(fā)研發(fā)規(guī)劃無線連接開發(fā)多媒體業(yè)務(wù)集團營銷公共關(guān)系綜合事務(wù)人力發(fā)展會計財務(wù)內(nèi)部審計戰(zhàn)略規(guī)劃多媒體規(guī)劃跨傳媒業(yè)務(wù)一體化業(yè)務(wù)營銷規(guī)劃營銷1解決方案地區(qū)公司1地區(qū)公司2........地區(qū)公司13市場營銷營銷規(guī)劃PHS業(yè)務(wù)客戶服務(wù)計費業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)管理開發(fā)網(wǎng)絡(luò)管理網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃網(wǎng)絡(luò)建設(shè)運營維護全球業(yè)務(wù)全球業(yè)務(wù)全球協(xié)調(diào)i-modei-mode規(guī)劃i-mode業(yè)務(wù)平臺開發(fā)運作新興業(yè)務(wù)多媒體技術(shù)應(yīng)用開發(fā)系統(tǒng)集成營銷2營銷3營銷戰(zhàn)略促銷信息系統(tǒng)采購供應(yīng)知識產(chǎn)權(quán)實驗室新設(shè)立部門調(diào)整部門客戶滿意1.適合發(fā)展的組織機構(gòu)組織機構(gòu)遵循市場發(fā)展周期的演進而不斷發(fā)展日益滿足精細化管理對專業(yè)分工和快速反應(yīng)能力的要求2高效的管理流程和能力具有成熟的戰(zhàn)略規(guī)劃,市場營銷,網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和其他管理流程通過責任落實到位和有效監(jiān)督機制形成流程閉環(huán)3合作運營和業(yè)務(wù)發(fā)展通過建立創(chuàng)新的合作伙伴關(guān)系和開發(fā)新業(yè)務(wù)獲得競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略合作是一項復雜的系統(tǒng)管理工程，需要平衡各方利益4優(yōu)秀的人力資源吸引培養(yǎng)并有效地激勵頂尖的管理人才和高素質(zhì)的員工隊伍職業(yè)發(fā)展計劃是挽留員工和建立核心技術(shù)后備隊伍的關(guān)鍵5健康向上的企業(yè)文化牢固建立具有主人翁精神,開放務(wù)實和不斷進取的企業(yè)文化優(yōu)秀企業(yè)企業(yè)文化涵蓋多方面的共同特征最佳經(jīng)驗比照回顧：

世界一流的電信運營商成功的五大關(guān)鍵因素世界一流運營商我們在整體組織結(jié)構(gòu)和具體流程設(shè)計中全面考慮了這些關(guān)鍵因素議程瞄準世界一流企業(yè)建立新的參照標準綜述：對江西移動的現(xiàn)狀診斷和整體變革計劃對重點問題在組織與流程方面的詳細設(shè)計集團客戶管理組織流程細化新產(chǎn)品開發(fā)組織流程細化投資管理組織流程細化及相關(guān)問題概述對重點問題組織流程優(yōu)化后的影響對其它問題的考慮以及江西移動中長期演變概述戰(zhàn)略人力資源管理與企業(yè)文化建設(shè)近、中、長期變革路徑圖結(jié)束語然而比照一流企業(yè)的先進經(jīng)驗，江西移動仍在各方面存在著一系列問題江西移動在管理層的帶領(lǐng)下已經(jīng)取得了卓越成績江西移動成功譜寫了“起步、發(fā)展、騰飛”的發(fā)展三步曲，完成了從無到有、從小到大的歷史性飛躍從1999年到2002年，客戶數(shù)增加到5倍，收入增加到3倍,同時資產(chǎn)負債率顯著改善2002年，江西移動業(yè)績考核總分位居新上市八省移動公司第一名從租賃的辦公室到擁有了自己的獨立大樓歷經(jīng)風雨，飽經(jīng)磨練，江西移動成為一家具有高度凝聚力的公司吸引了包括MBA、博士、海外學子等在內(nèi)的眾多優(yōu)秀人才的加盟公司上下對三個戰(zhàn)略目標高度認同，充分相信公司領(lǐng)導的重視和對總體方向的把握“江西移動通過上市，業(yè)務(wù)和服務(wù)雙領(lǐng)先戰(zhàn)略深得人心”（理念調(diào)研）員工具有非常強的責任感和主人翁精神例如在理念調(diào)研中，60％以上的員工都給出了非常中肯的建議，真切希望能夠為公司的發(fā)展貢獻一份力量艱難困苦，玉汝于成。江西移動企業(yè)能力不斷提升，在不少領(lǐng)域具有了成熟的管理能力從一家政府所有的公共事業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐患疑虡I(yè)化運作的海外上市公眾公司創(chuàng)新能力突出，從移動電話繳費卡、移動聲訊臺(1868)、基于CAMELPhase2的虛擬專用移動網(wǎng)(VPMN)到省級寬帶互聯(lián)網(wǎng)等，在全國創(chuàng)下了八個“第一”客服的Web工作流系統(tǒng)日趨完善，營業(yè)廳和1860整體滿意度全國領(lǐng)先可以預見幾年以后,隨著更多執(zhí)照的發(fā)放,

江西移動的競爭環(huán)境會進一步惡化集團客戶個人客戶低端高端低端高端能否形成世界一流的運營商能力對江西移動可能是關(guān)系到生存成敗的問題移動聯(lián)通小靈通小靈通移動?聯(lián)通/SkT電信3G外資1外資2網(wǎng)通3G虛擬運營商目前的態(tài)勢如何應(yīng)對五年以后的競爭水平?回顧：創(chuàng)世界一流對江西移動意味著什么樣的要求對于顧客：贏得較高的客戶忠誠度和滿意度對于股東：創(chuàng)造最大的股東價值對于員工：網(wǎng)羅頂尖人才并培養(yǎng)員工對于社會：協(xié)助提高國家和地區(qū)的競爭性并促進發(fā)展世界一流運營商的定義在客戶滿意度、忠誠度方面保持著市場第一的地位不斷創(chuàng)新對客戶的產(chǎn)品和服務(wù),和價值鏈中的商業(yè)模式,體現(xiàn)對目標客戶生活和事業(yè)的價值貢獻市場份額在經(jīng)受激烈競爭下穩(wěn)定保持市場領(lǐng)先者的主導地位離網(wǎng)率保持在比整個市場平均水平明顯為低繼續(xù)擁有高價值用戶，整體用戶ARPU保持著比競爭對手具有顯著的優(yōu)勢高效的決策,運營,投資管理和資產(chǎn)效率管理，使資本收益率明顯高于同類公司繼續(xù)在股市上有出色的表現(xiàn)，體現(xiàn)優(yōu)異的股東回報成為眾多人才向往的公司（不僅是本地人才，甚至是國際性人才);并能成功抵御國際運營商對人才的爭奪穩(wěn)定、健康的人才流動率（招聘與淘汰并舉），每年保持在一定的合理比率繼續(xù)發(fā)揚作為的支柱型企業(yè)進一步鞏固良好的社會聲譽對江西移動的要求而所有這些都是在多個電信運營商并存，國際知名電信企業(yè)完全加入到市場競爭的條件下取得回顧：整體而言,大家對戰(zhàn)略目標很認同，

但對現(xiàn)狀的總體評價相對比較低實現(xiàn)”服務(wù)“”業(yè)務(wù)“雙領(lǐng)先成為先進的，世界級的通信企業(yè)迎接3G挑戰(zhàn)成為擁有全方位，多元化的運營商江西移動愿意進行改革江西移動也有能力進行改革江西移動已經(jīng)為改革做好了準備江西移動的整體組織/運作能夠很好地配合江西移動未來的挑戰(zhàn)及市場發(fā)展江西移動的人員和文化能夠很好的滿足和促進江西移動的發(fā)展企業(yè)整體流程及溝通順暢組織結(jié)構(gòu)和職責明確并符合業(yè)務(wù)發(fā)展需要對戰(zhàn)略目標的認同對改革的看法對現(xiàn)狀的總體評價尤其對于流程順暢、組織結(jié)構(gòu)及職責清晰方面評價比較低回顧：對大部分領(lǐng)域而言,相比于職責和人員

能力,目前影響整體表現(xiàn)的第一因素是流程和溝通決策以及貫徹戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略發(fā)展渠道服務(wù)營銷市場策劃帳務(wù)產(chǎn)品開發(fā)與管理網(wǎng)絡(luò)日常維護網(wǎng)絡(luò)投資規(guī)劃管理投資項目采購、建設(shè)和安裝投資項目評估與審批基礎(chǔ)財務(wù)管理IT基礎(chǔ)設(shè)施基礎(chǔ)人力資源和行政管理整體表現(xiàn)流程和溝通的得分普遍最低普遍認為產(chǎn)品開發(fā)與管理的流程不順,并存在人員能力缺乏以及職責不清的問題3.123.032.903.063.053.053.042.952.913.203.183.173.073.152.972.93管理市場網(wǎng)絡(luò)后臺人員能力職責劃分流程與溝通投資規(guī)劃和審批職責的是清晰的,然而流程需要進一步改進0.250.300.35面對新的挑戰(zhàn)和要求，江西移動需要在組織流程的多個方面進一步改善和優(yōu)化總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理紀檢組長工會主席綜合辦公室市場經(jīng)營部網(wǎng)絡(luò)部計劃建設(shè)部財務(wù)部人力資源部數(shù)據(jù)通信部機關(guān)基建辦公室安全保衛(wèi)部信息化推進辦公室發(fā)展戰(zhàn)略研究室工會監(jiān)察審計部黨務(wù)工作部計費業(yè)務(wù)中心南昌營銷中心南昌運維中心分公司1分公司10.....I、公司整體層面公司文化人力資源管理II、省公司層面跨業(yè)務(wù)范疇計劃建設(shè)在規(guī)劃時與相關(guān)部門的協(xié)調(diào)溝通機制戰(zhàn)略規(guī)劃對各業(yè)務(wù)的指導跨部門新產(chǎn)品開發(fā)流程集團用戶發(fā)展流程計建與網(wǎng)絡(luò)對工程的割接部門內(nèi)市場經(jīng)營部內(nèi)部的職責分工與流程III、地市公司層面南昌營銷與運維之間以及運維與地市之間的協(xié)調(diào)機制地市市場部接受的多頭管理網(wǎng)絡(luò)的集中化管理134567891011規(guī)劃設(shè)計所機關(guān)服務(wù)中心總經(jīng)理助理2在本項目中考慮解決的具體方案或框架性想法回顧：初步診斷發(fā)現(xiàn)的主要的問題（一）公司文化人力資源管理計劃建設(shè)在規(guī)劃時與相關(guān)部門的協(xié)調(diào)溝通機制戰(zhàn)略規(guī)劃對各業(yè)務(wù)的指導新產(chǎn)品開發(fā)流程集團用戶發(fā)展流程描述公司整體層面省公司層面存在推諉責任、指標驅(qū)動、會多決策慢以及長官意識等四大機關(guān)文化在培訓、職業(yè)發(fā)展、激勵機制、用人機制等方面上機制不夠完善、系統(tǒng)和規(guī)范管理尚未形成投資計劃的職能沒有足夠的明確化，缺乏嚴密完整的計劃評估體系和流程，沒有確保關(guān)鍵部門對最終計劃提供足夠、必要的信息戰(zhàn)略規(guī)劃的運行機制與流程尚未完全建立，對整體業(yè)務(wù)的指導性作用尚未明確新產(chǎn)品開發(fā)的部門職責劃分不清，產(chǎn)品開發(fā)和管理流程的若干環(huán)節(jié)薄弱或者缺失集團客戶發(fā)展的部門職責劃分不清，使得集團客戶對于客戶沒有統(tǒng)一的服務(wù)界面，很難利用交叉銷售的機會，并且集團客戶的開發(fā)力度不夠134562主要問題回顧：初步診斷發(fā)現(xiàn)的主要的問題（二）計建與網(wǎng)絡(luò)對工程的割接市場經(jīng)營部內(nèi)部的職責分工與流程南昌營銷與運維之間以及運維與地市之間的協(xié)調(diào)機制地市市場部接受的多頭管理網(wǎng)絡(luò)的集中化管理省公司層面地市公司層面計建和網(wǎng)絡(luò)部門在割接過程中職責分工定義不明確，并且割接過程中缺乏相應(yīng)正規(guī)化的培訓和知識轉(zhuǎn)移部門組織結(jié)構(gòu)過于扁平化，各個崗位之間的合作不夠充分，策劃性崗位少，一些重要職能目前尚未形成南昌營銷和運維在網(wǎng)絡(luò)支持的跨部門協(xié)調(diào)方面存在諸多矛盾；地市公司與南昌運維中心業(yè)務(wù)溝通必須經(jīng)過省網(wǎng)絡(luò)部協(xié)調(diào)并且維護費用劃分不明確地市公司對于省公司市場部和數(shù)據(jù)部的指令應(yīng)接不暇，各個指令之間缺乏協(xié)調(diào)網(wǎng)絡(luò)維護的過度分散到各個地市，語音與數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)的維護分離，使得整體工作效率較低，并且直屬關(guān)系和審批權(quán)限不清7891011描述主要問題回顧：江西移動存在四大“機關(guān)文化”推諉責任“推事不干事”，“不是自己職責范圍內(nèi)的事情不管”“如果有利可圖的，大家都會干，如果比較難又得罪人的，就讓領(lǐng)導決策或者別的部門干”“許多管理人員本位主義比較強”“說話不明朗”，“事后解釋往往比彌補要多”會多決策慢“為了安全起見，會議往往拖上即使相關(guān)性不是很大的部門”“會議的效率往往不高”，“好像總也沒有辦法避免‘文山會?！薄拔以谝痪€戰(zhàn)場，前面打槍沒有子彈了，省公司說會去進子彈，會上報，會批經(jīng)費，可是我都犧牲了子彈也沒有來”I、II、IV、III、指標驅(qū)動“一件事情過來，首先看與自己的指標有沒有關(guān)系，如果沒有關(guān)系就放在后面做，或者不做”“如果對于自己的指標考核有損害，即使對整體或者其他部門有好處也不做”“近視，主要看今年的指標能不能完成”長官意識“跨部門的事情一般都需要打著領(lǐng)導的牌子”“部門之間能夠協(xié)調(diào)解決的往往需要副總解決，副總能夠協(xié)調(diào)解決的往往需要老總解決，主要是不肯承擔責任”“什么事情等領(lǐng)導批了再做，黃總是最辛苦的，什么事都要操勞”“有些管理人員認為在領(lǐng)導前的表現(xiàn)十分重要，所以借匯報機會向領(lǐng)導表現(xiàn)”補充材料回顧：市場部和數(shù)據(jù)部產(chǎn)品責任劃分不適當

從技術(shù)而非客戶群角度信息定制語音信箱1258/1259娛音在線位置服務(wù)...手機郵箱隨e行手機錢包...機會判斷測試試點開發(fā)策劃運營維護銷售推廣反饋改進數(shù)據(jù)部市場部市場部市場部部門功能重疊對于基于數(shù)據(jù)系統(tǒng)的產(chǎn)品，數(shù)據(jù)部履行一個獨立的“小市場部”職責“對于隨身郵，數(shù)據(jù)部管，市場部也管一點”“隨著技術(shù)的發(fā)展，兩類產(chǎn)品之間的技術(shù)區(qū)隔也越來越模糊”部門之間可能指令相左“市場部和數(shù)據(jù)部對于地市公司的指令有時相左。比如對于隨e行，一開始兩個部門都管，對開不開語音意見不一樣”不利于對面向同一個用戶群的產(chǎn)品進行整合營銷“用戶不會管你是什么產(chǎn)品”“我們地市是不管他們怎么分工，所有的新業(yè)務(wù)都攏在一起做”產(chǎn)品（以個人產(chǎn)品為例）分工方式問題補充材料回顧：在與集團客戶訪談的過程中

發(fā)現(xiàn)了集團客戶發(fā)展流程中的其他諸多問題客戶界面省市分工和交叉銷售集團產(chǎn)品市場力度集團產(chǎn)品服務(wù)與投訴“整個移動都和中行合作，有些散，各個部門的想法不一樣。目前中行在和市場部合作繳費終端、數(shù)據(jù)部合作移動支付，和南昌營銷中心合作VPMN。所有的合作我這邊一個人就可以拍板，移動要好多部門”“我們既要與集團客戶經(jīng)理聯(lián)系，又要與數(shù)據(jù)室聯(lián)系，還要找財務(wù)部協(xié)調(diào)帳單的事情”“在VPMN方面，目前我們是在省行和東湖行做了。沒有人站在省的角度盯這個事情，其實這是很好的產(chǎn)品，我們?nèi)?000多名員工都可以做。”“短信通介紹過，但是打市場的力度好像弱一點，沒有找行長辦公室，缺少一點鍥而不舍的精神。我們的會議通知主要是通過電子郵件發(fā)的，但是短信可以作為一個很好的補充”“計費好像不太過關(guān)。我的司機在這方面較真，經(jīng)常會說優(yōu)惠錯了?！薄癡PMN有問題，服務(wù)小姐的態(tài)度無可挑剔，但就是不解決問題。我們要找熟人，或者說我們是XX老總辦的，才給真正解決。”“我們有20幾個托收的用戶，每次都是過來20幾張帳單，每張都要領(lǐng)導分別簽字，難道不能做成一張帳單寄來嗎？這個問題我們已經(jīng)反應(yīng)過兩年了，還是沒有解決““（短信通等產(chǎn)品）客戶經(jīng)理好像也說不清楚。應(yīng)該有一些高端的客戶經(jīng)理”集團客戶經(jīng)理素質(zhì)補充材料產(chǎn)生這些問題四個方面的主要根源跨部門以及省公司與地市分公司之間的職責分工不夠清晰存在職能交叉重疊以及在某些領(lǐng)域"真空"的現(xiàn)象關(guān)鍵流程的缺失對某些關(guān)鍵工作的流程尚待形成或定義不夠完整，缺乏全局通盤的考慮整體計劃、制衡和控制機制不夠完善管理力度有待加強人力資源和企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的支撐作用需要進一步發(fā)展如何招聘、培養(yǎng)和保留適合企業(yè)未來發(fā)展的人才如何建立更健康、更具有深度的企業(yè)文化回顧：中期報告所建議的關(guān)鍵調(diào)整決策市場口技術(shù)口戰(zhàn)略、人力資源及企業(yè)文化集團客戶：按流程環(huán)節(jié)分工，市場部統(tǒng)一負責集團客戶的營銷，數(shù)據(jù)部負責集團客戶的產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)支持；市場部成立與客服中心并列的專門集團客戶團隊新產(chǎn)品開發(fā)：按流程環(huán)節(jié)分工，市場部負責新產(chǎn)品的創(chuàng)意決策和營銷；數(shù)據(jù)部負責新產(chǎn)品的開發(fā)市場部內(nèi)部：按照團隊進行分工，并在策劃團隊設(shè)置品牌管理專門人員投資管理：引入W流程加強各部門和地市的參與；在計劃建設(shè)部之下設(shè)立專職的投資管理辦公室采購職能：設(shè)立獨立的采購中心，負責非核心設(shè)備的集中采購及省公司和分公司采購合同在商務(wù)、技術(shù)角度的審查、管理網(wǎng)絡(luò)集中化管理：整合數(shù)據(jù)部數(shù)據(jù)網(wǎng)的維護管理職能到網(wǎng)絡(luò)部，整合南昌運維省級設(shè)備的維護職能到省網(wǎng)絡(luò)部戰(zhàn)略部門：從專項課題研究開始，逐步過渡到整合的戰(zhàn)略規(guī)劃流程人力資源：深化用人機制改革，建立職業(yè)生涯規(guī)劃，建立常規(guī)績效衡量系統(tǒng)，設(shè)立專業(yè)化培訓中心企業(yè)文化：著手制定計劃,建設(shè)健康的企業(yè)文化123456789回顧：建議循序漸進,既有所側(cè)重,又保持改革的延續(xù)性

組織和流程優(yōu)化的整體變革路徑集團客戶職責分工與流程新產(chǎn)品開發(fā)職責分工與流程市場部內(nèi)部分工品牌/市場細分管理投資管理流程采購職能的調(diào)整網(wǎng)絡(luò)集中化管理2004年1季度2004年底持續(xù)專項的戰(zhàn)略課題研究人力資源管理的策略性改變和企業(yè)文化的改善整合的戰(zhàn)略規(guī)劃流程市場技術(shù)戰(zhàn)略整體管理結(jié)合其他方面改革的人力資源管理配套準備準備準備全面預算管理IT/企業(yè)信息化管理第一階段啟動轉(zhuǎn)型第二階段全面推進第三階段跨越臺階高效的市場管理高效的技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)管理價值鏈/合作伙伴管理基于江西移動現(xiàn)在的實際情況，我們將集團客戶職責分工與流程、新產(chǎn)品開發(fā)職責與流程、投資管理流程及相關(guān)部門的職責調(diào)整作為設(shè)計的重點議程瞄準世界一流企業(yè)建立新的參照標準綜述：對江西移動的現(xiàn)狀診斷和整體變革計劃對重點問題在組織與流程方面的詳細設(shè)計集團客戶管理組織流程細化新產(chǎn)品開發(fā)組織流程細化投資管理組織流程細化及相關(guān)問題概述對重點問題組織流程優(yōu)化后的影響對其它問題的考慮以及江西移動中長期演變概述戰(zhàn)略人力資源管理與企業(yè)文化建設(shè)近、中、長期變革路徑圖結(jié)束語具體設(shè)計階段項目的主要工作對重點問題進行流程改進以及組織結(jié)構(gòu)方案的進一步詳細設(shè)計：突出跨部門之間協(xié)作的流程；明確相關(guān)的職責；指出對考核指標的影響；考慮對資源配置、文化及能力的影響與需求集團客戶管理流程（包括對現(xiàn)階段數(shù)據(jù)寬帶接入業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)設(shè)置的考慮)新產(chǎn)品開發(fā)流程投資管理流程及其相關(guān)問題（物流、全面預算管理）指出江西移動未來對數(shù)據(jù)寬帶接入業(yè)務(wù)、3G業(yè)務(wù)的運作在組織架構(gòu)方面的設(shè)想就相關(guān)組織、流程的詳細設(shè)計與相關(guān)的部門負責人以及主要人員進行溝通介紹設(shè)計的主要思想聽取他們的意見進行必要的修正與完善舉行了一系列培訓，進行知識轉(zhuǎn)移針對項目組核心成員的基本技能與知識的培訓基于項目內(nèi)容以及詳細設(shè)計對相關(guān)部門人員的培訓延伸性的培訓與講座詳細設(shè)計溝通交流培訓議程瞄準世界一流企業(yè)建立新的參照標準綜述：對江西移動的現(xiàn)狀診斷和整體變革計劃對重點問題在組織與流程方面的詳細設(shè)計集團客戶管理組織流程細化新產(chǎn)品開發(fā)組織流程細化投資管理組織流程細化及相關(guān)問題概述對重點問題組織流程優(yōu)化后的影響對其它問題的考慮以及江西移動中長期演變概述戰(zhàn)略人力資源管理與企業(yè)文化建設(shè)近、中、長期變革路徑圖結(jié)束語集團客戶流程改進設(shè)計綜述市場部和數(shù)據(jù)部按照新的職責在集團客戶不同的流程環(huán)節(jié)中明確分工對于集團客戶成熟產(chǎn)品和非成熟產(chǎn)品確定不同的流程路線設(shè)立集團客戶聯(lián)席會議協(xié)調(diào)跨部門的關(guān)鍵決策明確集團客戶非成熟產(chǎn)品開發(fā)過程中的兩個關(guān)鍵決策點：產(chǎn)品開發(fā)決策和產(chǎn)品推出決策強調(diào)系統(tǒng)的機會判斷和效益分析在產(chǎn)品開發(fā)決策中的重要性強調(diào)在非成熟產(chǎn)品的開發(fā)過程中同時考慮對于非成熟產(chǎn)品的營銷方案強化對于產(chǎn)品的測試和試點強調(diào)對于產(chǎn)品的持續(xù)改進和測指出了新的集團客戶流程對于KPI的影響制定集團客戶的整體發(fā)展方案，包括面對集團客戶的語音、數(shù)據(jù)和專線等產(chǎn)品負責全省集團客戶發(fā)展的指導和管理在地市公司的支持下，總體牽頭負責對于重點行業(yè)省級集團客戶(1)的營銷對于地市重要客戶提供必要的營銷和方案支持與數(shù)據(jù)部接口，提出產(chǎn)品開發(fā)需求負責全省集團客戶數(shù)據(jù)的收集、匯總、分析和全省客戶資源的共享根據(jù)市場部提出的需求進行集團客戶產(chǎn)品/解決方案開發(fā)和測試，為市場部提供技術(shù)支持，并且負責對于與產(chǎn)品開發(fā)有關(guān)的合作伙伴，例如系統(tǒng)集成商等的開發(fā)和管理重新設(shè)計后的集團客戶主要相關(guān)部門和職責省公司地市公司市場部集團客戶客戶服務(wù)整體管理主要職責數(shù)據(jù)部集團產(chǎn)品組客戶服務(wù)中心集團客戶經(jīng)理其他主要職責根據(jù)省公司和地市公司的指導，負責地市級集團客戶和非重點行業(yè)屬地省級集團客戶的營銷和服務(wù)，輔助省公司進行重點行業(yè)屬地省級集團客戶的營銷和服務(wù)主要職責(1)指在省內(nèi)一個以上地區(qū)具有較大規(guī)模分支機構(gòu)的跨區(qū)域集團客戶集團客戶集團客戶的省市分工選擇一：省公司負責省級集團客戶的具體開發(fā)選擇二：南昌營銷中心負責省級集團客戶的具體開發(fā)建議的方案省公司省級集團客戶營銷各地市優(yōu)點缺點市級集團客戶經(jīng)理集團客戶的全省規(guī)劃、管理、考核和監(jiān)督在地市公司支持下，重點行業(yè)省級集團客戶的營銷具有對地市集團客戶經(jīng)理提出工作要求的權(quán)力地市級集團客戶和非重點行業(yè)本地省級集團客戶的營銷和服務(wù)，輔助省公司進行重點行業(yè)本地省級集團客戶的營銷和服務(wù)省級集團客戶的開發(fā)易于協(xié)調(diào)全省資源對于部分客戶具有“級別對等”的優(yōu)勢省級和市級集團客戶，尤其是南昌市市級集團客戶的交叉銷售不容易實現(xiàn)，可能出現(xiàn)“打亂仗”的情況省公司集團客戶管理南昌營銷中心市級集團客戶經(jīng)理省級集團客戶經(jīng)理集團客戶的全省管理南昌營銷中心負責省級集團客戶的開發(fā)省級集團客戶與市級集團客戶之間容易協(xié)調(diào)，并且可以充分利用大部分機構(gòu)南昌市與省級單位的天然親近性，實現(xiàn)交叉銷售省公司管理職能清晰全省資源的協(xié)調(diào)可能存在困難：必須每次通過省公司集團客戶管理崗位南昌營銷中心可能不具備全省的高度沒有“級別對等"優(yōu)勢+各地市市級集團客戶經(jīng)理分工界面應(yīng)該本著責權(quán)利相一致的原則：必須有“人財物”的相應(yīng)配套，考核和監(jiān)督清晰。省公司集團客戶營銷生產(chǎn)職能可以考慮單列為集團客戶中心管理集團客戶管理數(shù)據(jù)寬帶接入業(yè)務(wù)優(yōu)點缺點可以為集團客戶提供全部產(chǎn)品的解決方案可以通過VPMN等優(yōu)勢產(chǎn)品加強對于集團客戶數(shù)據(jù)寬帶接入業(yè)務(wù)的吸引力數(shù)據(jù)寬帶接入業(yè)務(wù)作為一項單獨的業(yè)務(wù)可能發(fā)展力度不夠集團客戶部門也需要分力量負責與集團客戶群不重疊的網(wǎng)吧、住宅小區(qū)等數(shù)據(jù)寬帶接入用戶，并且可能造成對這些客戶的開發(fā)力度不夠市場部其他部門集團客戶負責面向集團客戶的語音產(chǎn)品、數(shù)據(jù)產(chǎn)品以及全面的數(shù)據(jù)寬帶接入業(yè)務(wù)選擇三：由數(shù)據(jù)部分管數(shù)據(jù)寬帶接入業(yè)務(wù)由單獨的部門專門發(fā)展，保證了數(shù)據(jù)寬帶接入業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略重要性數(shù)據(jù)寬帶接入業(yè)務(wù)的發(fā)展較難利用其他業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的協(xié)同效應(yīng)數(shù)據(jù)寬帶接入業(yè)務(wù)的發(fā)展也較難利用集團客戶經(jīng)理的隊伍市場部其他部門集團客戶負責面向集團客戶的語音產(chǎn)品和數(shù)據(jù)產(chǎn)品數(shù)據(jù)部數(shù)據(jù)寬帶接入業(yè)務(wù)負責數(shù)據(jù)寬帶接入業(yè)務(wù)選擇二：分工負責市場部其他部門集團客戶負責面向集團客戶的語音產(chǎn)品、數(shù)據(jù)產(chǎn)品和面向集團客戶的數(shù)據(jù)寬帶接入業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)部數(shù)據(jù)寬帶接入業(yè)務(wù)負責非集團客戶的數(shù)據(jù)寬帶接入業(yè)務(wù)可以為集團客戶提供全部產(chǎn)品的解決方案非集團客戶數(shù)據(jù)寬帶接入業(yè)務(wù)也可以得到重視和加強數(shù)據(jù)寬帶接入業(yè)務(wù)分由兩個部門負責選擇一：由集團客戶部門統(tǒng)一負責建議的方案總體的集團業(yè)務(wù)開發(fā)流程及職能建議

建立于此三層的架構(gòu)跨部門管理流程支撐流程核心流程合作伙伴溝通及管理業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)需求溝通機會判斷效益分析優(yōu)先排序運營維護集團客戶發(fā)展聯(lián)席會議–總體決策、計劃及協(xié)調(diào)反饋改進開發(fā)策劃測試試點銷售推廣決策1決策2決策1：對是否進行產(chǎn)品開發(fā)最后審批決策2：對是否產(chǎn)品推向市場最后審批集團客戶成熟產(chǎn)品和非成熟產(chǎn)品

采取不同的流程路線機會判斷效益分析優(yōu)先排序運營維護反饋改進開發(fā)策劃測試試點銷售推廣計劃是否有成熟產(chǎn)品可以滿足了解客需求是否產(chǎn)品開發(fā)營銷和服務(wù)對于具有潛力的非成熟標準化產(chǎn)品以及特別重要的、潛在價值大的客戶定制產(chǎn)品進行新產(chǎn)品開發(fā)在集團客戶戰(zhàn)略發(fā)展計劃中事先制定非成熟產(chǎn)品的發(fā)展重點12用現(xiàn)有的成熟產(chǎn)品滿足來集團客戶的需求是我們發(fā)展集團客戶的主要途徑，其中只涉及少量的客戶化工作對于成熟產(chǎn)品，將直接進入營銷和服務(wù)流程產(chǎn)品開發(fā)營銷和服務(wù)運營維護反饋改進銷售推廣技術(shù)交流方案包裝談判簽約計劃集團客戶成熟產(chǎn)品的流程側(cè)重于營銷和服務(wù)介紹產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，深入挖掘客戶需求是否需要很大程度的客戶化定制工作進一步的技術(shù)討論，詳細的方案制作初步符合客戶需求否是進行商務(wù)談判，簽訂正式合同客戶是否對業(yè)務(wù)有任何意見或反饋是根據(jù)客戶的意見和反饋作出改進工作否轉(zhuǎn)入客戶化的新產(chǎn)品發(fā)展流程進行工程實施，對客戶日常使用提供維護是否集團客戶經(jīng)理集團客戶經(jīng)理集團客戶經(jīng)理技術(shù)支持人員集團客戶經(jīng)理集團客戶經(jīng)理網(wǎng)絡(luò)部，地市公司集團客戶經(jīng)理集團客戶經(jīng)理網(wǎng)絡(luò)部、地市公司、數(shù)據(jù)部產(chǎn)品開發(fā)營銷和服務(wù)運營維護反饋改進銷售推廣技術(shù)交流方案包裝談判簽約計劃集團客戶非成熟產(chǎn)品的發(fā)展包括完整的計劃、

產(chǎn)品開發(fā)以及營銷和服務(wù)的流程初步業(yè)務(wù)定義和潛力分析機會判斷效益分析優(yōu)先排序運營維護反饋改進開發(fā)策劃測試試點銷售推廣計劃產(chǎn)品開發(fā)營銷和服務(wù)決定正式進行開發(fā)？商業(yè)模式和價格水平假設(shè)，業(yè)務(wù)效益評估排定該業(yè)務(wù)開發(fā)的優(yōu)先級SI等合作伙伴篩選、談判，產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品測試推廣和營銷計劃準備日常技術(shù)維護定期業(yè)務(wù)評估決定正式推出？市場部集團客戶數(shù)據(jù)部市場部集團客戶市場部集團客戶、數(shù)據(jù)部數(shù)據(jù)部網(wǎng)絡(luò)部地市公司數(shù)據(jù)部市場部集團客戶市場部集團客戶服務(wù)協(xié)議談判市場部集團客戶，地市集團組服務(wù)和反饋市場部集團客戶地市集團組試點市場部集團客戶、數(shù)據(jù)部集團客戶聯(lián)席會議集團客戶聯(lián)席會議產(chǎn)品改進數(shù)據(jù)部產(chǎn)品上線實施數(shù)據(jù)部，網(wǎng)絡(luò)部、市場部集團客戶，地市集團組是是跨部門的集團解決方案聯(lián)席會議

可以增強部門間的橫向協(xié)調(diào)需要充分準備，以確保每月及每季度會議均需為確實的決策會議，而不單是討論及業(yè)務(wù)回顧會聯(lián)席會議成員包括主要相關(guān)部門的領(lǐng)導參與的主要領(lǐng)導人員：簡勤副總經(jīng)理市場部經(jīng)理，市場部集團客戶負責人數(shù)據(jù)部經(jīng)理相關(guān)地市負責領(lǐng)導會議由市場部集團客戶召集每月召開一次，每次約兩至三小時，可以選擇使用電視電話會議應(yīng)該按照每次會議的需要，不定期的邀請其他相關(guān)的部門領(lǐng)導參與如計費中心、網(wǎng)絡(luò)部等聯(lián)席會定期向黃日高總經(jīng)理作出匯報如：每三個月一次每月及每季度會議議程應(yīng)包括以下的重點業(yè)務(wù)回顧（約一小時）新業(yè)務(wù)銷售及推廣情況集團數(shù)、用戶數(shù)、使用量、客戶滿意度、綜合的客戶意見及反饋等現(xiàn)正開發(fā)業(yè)務(wù)進度業(yè)務(wù)開發(fā)是否順利、是否符合本來計劃的時間及預算、計劃延遲的原因、超過預算的原因等跨部門問題的討論、調(diào)整及決定（約半至一小時）在新業(yè)務(wù)流程當中所遇到的一些問題額外資源需求、流程運作是否順利等部門間需要協(xié)調(diào)的地方是否需要作出其他決定如業(yè)務(wù)開發(fā)及試點完成、可以商業(yè)化的決定季度會議的額外議題（約一至兩小時）總體集團業(yè)務(wù)解決方案的戰(zhàn)略方向產(chǎn)品組合的管理及回顧確定在未來三個月的業(yè)務(wù)開發(fā)決定總體流程運作的回顧及優(yōu)化支撐流程（一）

合作伙伴溝通及管理確定合作需求及伙伴的角色市場部集團客戶數(shù)據(jù)部確定合作伙伴的選擇標準市場部集團客戶數(shù)據(jù)部選擇合作伙伴市場部集團客戶合作進行共同營銷管理合作關(guān)系市場部集團客戶定期衡量與不同合作伙伴的關(guān)系數(shù)據(jù)部業(yè)務(wù)需求市場部集團客戶與共同營銷有關(guān)的合作伙伴聯(lián)系意向市場部集團客戶評估各潛在合作伙伴的能力數(shù)據(jù)部評估各潛在合作伙伴的能力選擇合作伙伴數(shù)據(jù)部合作進行產(chǎn)品開發(fā)管理合作關(guān)系數(shù)據(jù)部與產(chǎn)品開發(fā)有關(guān)的合作伙伴聯(lián)系意向?qū)τ兄睾系暮献骰锇檫M行溝通市場部集團客戶數(shù)據(jù)部定期衡量與不同合作伙伴的關(guān)系市場部集團客戶對有重合的合作伙伴進行溝通市場部集團客戶數(shù)據(jù)部集中備案,定期對合作伙伴的管理及需求進行回顧數(shù)據(jù)部定期聽取匯報集團客戶聯(lián)席會議合作伙伴管理由數(shù)據(jù)部牽頭，分開管理，集中備案支撐流程（二）

業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)需求溝通了解及綜合需求市場部集團客戶業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)需求溝通接口市場部集團客戶及數(shù)據(jù)部市場部集團客戶較詳細的業(yè)務(wù)定義了解對能力及資源的需求市場部集團客戶了解對業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)的需求市場部集團客戶了解需求及作出評估計費和網(wǎng)絡(luò)部門現(xiàn)有業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)是否能滿足所有需求？繼續(xù)優(yōu)先排序流程是否估算要達到需求而需要的資源及時間計費和網(wǎng)絡(luò)部門決定要開發(fā)此業(yè)務(wù)？是否把需求存檔，在以后系統(tǒng)升級中考慮計費和網(wǎng)絡(luò)部門最終業(yè)務(wù)定義市場部集團客戶業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)需求溝通接口初步對支撐系統(tǒng)需求市場部集團客戶業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)需求溝通接口初步對支撐系統(tǒng)需求市場部集團客戶業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)需求溝通小組最終對支撐系統(tǒng)需求了解最終需求計費和網(wǎng)絡(luò)部門需求是否能在短期內(nèi)以對系作出小改進完成？否與數(shù)據(jù)部協(xié)調(diào)開發(fā)時間表計費和網(wǎng)絡(luò)部門是實際系統(tǒng)開發(fā)及升級計費和網(wǎng)絡(luò)部門配合業(yè)務(wù)試點計費和網(wǎng)絡(luò)部門計費和網(wǎng)絡(luò)部門市場部集團客戶計費和網(wǎng)絡(luò)部門優(yōu)先排序流程業(yè)務(wù)開發(fā)流程工作流程中部門層面的職能及界面數(shù)據(jù)部與集成商/合作伙伴的討論，篩選合作伙伴確定業(yè)務(wù)開發(fā)可行性組織產(chǎn)品開發(fā)組織進行新產(chǎn)品的技術(shù)和商用測試市場部集團客戶整合分析客戶需求進行業(yè)務(wù)定義、商業(yè)模式假設(shè)、業(yè)務(wù)效益評估向聯(lián)席會議提出決定是否開發(fā)某項業(yè)務(wù)的建議了解新業(yè)務(wù)對能力和資源的需求，協(xié)調(diào)各支持部門制定新業(yè)務(wù)管理辦法制定整體營銷方案對于重點省級客戶的開發(fā)集成商/合作伙伴集團客戶營銷和服務(wù)具體客戶需求的必要溝通定期討論以了解市場發(fā)展方向業(yè)務(wù)需求客戶需求和反饋對省級客戶的支持業(yè)務(wù)開發(fā)可行性聯(lián)席會議集團客戶銷售推廣情況總體業(yè)務(wù)指導，業(yè)務(wù)開發(fā)決定，協(xié)調(diào)試點工作地市客服中心集團客戶組與集團客戶保持溝通及了解需求，并將重要信息反饋省公司與集團客戶進行服務(wù)協(xié)議談判對集團客戶的回訪和服務(wù)（包括協(xié)助省公司）新業(yè)務(wù)試點實施營銷和服務(wù)業(yè)務(wù)支撐/技術(shù)實現(xiàn)等部門對能力和資源的需求，協(xié)調(diào)不同部門，業(yè)務(wù)通知下發(fā)現(xiàn)有能力和資源狀況定期聽取業(yè)務(wù)評估，給出指導意見對業(yè)務(wù)開發(fā)決定最后審批，對業(yè)務(wù)商業(yè)化推出作出最后決定集團客戶發(fā)展情況交流業(yè)務(wù)開發(fā)、合作伙伴管理狀況交流開發(fā)和商用化決定，其他指導議程瞄準世界一流企業(yè)建立新的參照標準綜述：對江西移動的現(xiàn)狀診斷和整體變革計劃對重點問題在組織與流程方面的詳細設(shè)計集團客戶管理組織流程細化新產(chǎn)品開發(fā)組織流程細化投資管理組織流程細化及相關(guān)問題概述對重點問題組織流程優(yōu)化后的影響對其它問題的考慮以及江西移動中長期演變概述戰(zhàn)略人力資源管理與企業(yè)文化建設(shè)近、中、長期變革路徑圖結(jié)束語新產(chǎn)品開發(fā)流程改進設(shè)計綜述1、市場部和數(shù)據(jù)部按照新的職責在新產(chǎn)品開發(fā)的不同流程環(huán)節(jié)中明確分工2、明確新產(chǎn)品開發(fā)過程中的兩個關(guān)鍵決策點：產(chǎn)品開發(fā)決策和產(chǎn)品上市決策3、設(shè)立新產(chǎn)品聯(lián)席會議協(xié)調(diào)跨部門的關(guān)鍵決策4、強調(diào)系統(tǒng)的機會判斷和效益分析在產(chǎn)品開發(fā)決策中的重要性5、強調(diào)在新產(chǎn)品的開發(fā)過程中同時考慮對于新產(chǎn)品的營銷方案6、強化對于產(chǎn)品的測試：不僅僅包括對于產(chǎn)品的單項和綜合技術(shù)測試，也包括對于定價方案以及服務(wù)流程等的測試7、強調(diào)新產(chǎn)品的上市是一個跨部門的整體策劃，包括從市場、客服、渠道到數(shù)據(jù)以及網(wǎng)絡(luò)部門的各項活動8、強化對于新產(chǎn)品的后續(xù)監(jiān)控和產(chǎn)品生命周期管理9、指出了新的新產(chǎn)品開發(fā)流程對于KPI的影響新產(chǎn)品開發(fā)的主要流程和集團客戶發(fā)展流程相似（1）由市場部、數(shù)據(jù)部和地市公司代表參加，必要時可以與集團客戶發(fā)展聯(lián)席會議合并召開注：新產(chǎn)品開發(fā)流程的具體設(shè)計主要以個人用戶新產(chǎn)品為例，集團用戶新產(chǎn)品的開發(fā)流程見集團客戶的具體流程跨部門管理流程支撐流程核心流程合作伙伴溝通及管理業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)需求溝通效益分析優(yōu)先排序運營維護新產(chǎn)品聯(lián)席會議(1)–總體決策、計劃及協(xié)調(diào)產(chǎn)品管理開發(fā)策劃測試試點策劃上市機會判斷決策1決策2決策1：對是否現(xiàn)在進行產(chǎn)品開發(fā)最后審批決策2：對是否產(chǎn)品正式推出市場最后審批新產(chǎn)品推出的總體流程分為三個階段初步業(yè)務(wù)定義和潛力分析機會判斷效益分析優(yōu)先排序運營維護產(chǎn)品管理開發(fā)策劃測試試點策劃上市計劃產(chǎn)品開發(fā)營銷和服務(wù)決定正式進行開發(fā)？商業(yè)模式和價格水平假設(shè)，業(yè)務(wù)效益評估排定該產(chǎn)品開發(fā)的優(yōu)先級SP等合作伙伴篩選、談判，產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品測試進行新產(chǎn)品服務(wù)和營銷準備日常技術(shù)維護產(chǎn)品生命周期管理決定上市？市場部，數(shù)據(jù)部市場部市場部數(shù)據(jù)部數(shù)據(jù)部網(wǎng)絡(luò)部地市公司數(shù)據(jù)部市場部市場部實施整體上市計劃市場部和其他相關(guān)部門服務(wù)和反饋市場部客服部服務(wù)流程和營銷準備測試市場部商用試點市場部數(shù)據(jù)部新產(chǎn)品聯(lián)席會議新產(chǎn)品聯(lián)席會議產(chǎn)品改進數(shù)據(jù)部是是新產(chǎn)品計劃階段的詳細流程機會判斷效益分析優(yōu)先排序初步判斷有一定潛力基于商業(yè)模式和價格水平假設(shè)，進行產(chǎn)品效益評估是否應(yīng)該開發(fā)此項產(chǎn)品把分析存檔并在將來進行定期考慮綜合考慮其它產(chǎn)品及資源和能力情況，排定產(chǎn)品發(fā)展的優(yōu)先級和時間表是否批準現(xiàn)在開發(fā)此產(chǎn)品？否否進入產(chǎn)品開發(fā)流程是否是市場部市場部市場部新產(chǎn)品聯(lián)席會議市場部、數(shù)據(jù)部新產(chǎn)品聯(lián)席會議綜合客戶需求市場部集團公司建議新業(yè)務(wù)集團公司客戶調(diào)研市場部和其他部門合作伙伴討論數(shù)據(jù)部對現(xiàn)有服務(wù)的反饋客服部門初步業(yè)務(wù)定義和潛力分析市場部對業(yè)務(wù)的進一步意見數(shù)據(jù)部通過1860外呼、客戶座談會等進一步調(diào)研市場部是是新產(chǎn)品產(chǎn)品開發(fā)階段的詳細流程測試試點進入產(chǎn)品開發(fā)流程是否進行產(chǎn)品測試？單項產(chǎn)品技術(shù)測試產(chǎn)品是否可以正式推出市場？否進入營銷和服務(wù)流程開發(fā)策劃與其他業(yè)務(wù)綜合測試測試商用試點確定合作伙伴，進行產(chǎn)品開發(fā)是數(shù)據(jù)部數(shù)據(jù)部數(shù)據(jù)部數(shù)據(jù)部市場部數(shù)據(jù)部新產(chǎn)品聯(lián)席會議最終業(yè)務(wù)定義市場部商業(yè)伙伴模式假設(shè)市場部SP等合作伙伴的初步篩選、談判數(shù)據(jù)部最終商業(yè)模式?jīng)Q定市場部數(shù)據(jù)部詳細技術(shù)開發(fā)工作計劃數(shù)據(jù)部推廣和營銷計劃準備市場部新業(yè)務(wù)管理建議數(shù)據(jù)部定價計劃市場部服務(wù)流程和管理辦法市場部營銷方案市場部否是營銷方案測試市場部價格測試市場部服務(wù)流程測試市場部新產(chǎn)品營銷和服務(wù)階段的詳細流程運營維護產(chǎn)品管理進入營銷和服務(wù)流程協(xié)調(diào)實施整體上市計劃策劃上市日常設(shè)備和網(wǎng)絡(luò)維護推廣過程中的意見和問題市場部網(wǎng)絡(luò)部地市公司市場部準備廣告投放和促銷推出鋪貨新產(chǎn)品培訓調(diào)整客服系統(tǒng)新產(chǎn)品培訓調(diào)整帳務(wù)系統(tǒng)測試網(wǎng)絡(luò)能力市場部地市公司客服計費數(shù)據(jù)部、網(wǎng)絡(luò)部新產(chǎn)品正式上市所有相關(guān)部門決定產(chǎn)品淘汰或轉(zhuǎn)型產(chǎn)品的持續(xù)改進評估產(chǎn)品組合，確定產(chǎn)品在生命周期中的位置產(chǎn)品發(fā)展指標監(jiān)控，定期向新產(chǎn)品聯(lián)席會議匯報市場部數(shù)據(jù)部市場部新產(chǎn)品聯(lián)席會議客戶反饋以及投訴處理客服部門議程瞄準世界一流企業(yè)建立新的參照標準綜述：對江西移動的現(xiàn)狀診斷和整體變革計劃對重點問題在組織與流程方面的詳細設(shè)計集團客戶管理組織流程細化新產(chǎn)品開發(fā)組織流程細化投資管理組織流程細化及相關(guān)問題概述對重點問題組織流程優(yōu)化后的影響對其它問題的考慮以及江西移動中長期演變概述戰(zhàn)略人力資源管理與企業(yè)文化建設(shè)近、中、長期變革路徑圖結(jié)束語投資管理流程改進設(shè)計綜述強化了投資計劃的職能，加強投資計劃的能力與資源成立投資決策委員會，對投資進行決策在計劃建設(shè)部之下設(shè)立投資管理辦公室，從事投資計劃工作，對投資決策委員會的決策提供支持強調(diào)了計劃制定、投資決策的系統(tǒng)性與一致性，強調(diào)了投資管理辦公室在確立指標時的統(tǒng)一化、規(guī)范化對計劃的制定、項目的審批在設(shè)計具體流程的基礎(chǔ)上給出了一系列詳細的工具與模板，以保證流程的順利實施在計劃階段，引入W流程以增加計劃的制定者與地市、部門之間充分的溝通改變以往“先立項，后可研”的狀況，強調(diào)各職能部門/地市分公司作為項目的提出者，必須對項目可行性研究負責，并在此基礎(chǔ)上在由投資管理辦公室進行匯總、初審，最后由投資決策委員會決策的機制突出了“列入計劃并不等于項目獲得最終批準"的概念提出了分類管理、分級審批的想法，確保投資管理“抓重點、提效率”的大前提強調(diào)“經(jīng)濟效益為先”的項目審批原則，同時充分考慮了可量化以及不可量化項目以及主體工程與配套工程不同的處理方法指出了新的投資管理流程對KPI的影響結(jié)合了對與投資管理相關(guān)的物流（包括采購與庫存）、全面預算管理的考慮投資管理流程應(yīng)該包括四大環(huán)節(jié)各環(huán)節(jié)的主要功能項目審批投資規(guī)劃12實施監(jiān)控3總結(jié)考核4確定公司未來幾年的戰(zhàn)略和投資重點制定投資三年滾動規(guī)劃

確定年度投資總規(guī)模下達項目基本評估標準初步評估主要的投資項目，并進行篩選和排序依據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化和新增項目的需求，定期調(diào)整規(guī)劃編制具體項目建議書和可行性研究報告作為審批依據(jù)對年度規(guī)劃內(nèi)外的項目進行全方位的審核批復項目申請；確定項目的投資規(guī)模貫徹實施工程計劃與物流中心對工程合同的管理相配合監(jiān)督項目的實施進度、工程質(zhì)量，以及相對預算的總支出依據(jù)工程進展情況調(diào)整實施計劃或工程設(shè)計方案根據(jù)市場和其它外部因素的變化調(diào)整投資規(guī)模和時間對照目標全面評估項目收益考核相關(guān)部門和人員績效總結(jié)經(jīng)驗教訓，調(diào)整相應(yīng)的管理程序建立投資管理辦公室，提高計劃過程的專業(yè)化建設(shè)，加強審批評估的能力補充材料計劃建設(shè)部投資管理辦公室工程建設(shè)專業(yè)人員設(shè)立4名專職人員，加強規(guī)劃及項目審批決策支持能力，并同時起到項目執(zhí)行的監(jiān)督作用（項目進程與計劃是否相符、是否超計劃等）主要負責獲審批的具體工程項目的核心設(shè)備采購的牽頭以及項目的建設(shè)工作關(guān)鍵是成立一個專職的投資管理隊伍，以強化投資管理、項目評估和項目執(zhí)行監(jiān)督作用成立投資決策委員會使決策程序與基準進一步制度化審批程序會議安排人員審批基準主要職權(quán)以董事會成員為基礎(chǔ)，包括財務(wù)、計劃建設(shè)與市場部負責人，視需要適當增減其他部門人員規(guī)劃前期：制定目標，明確規(guī)模，審查資金分配年度中：調(diào)整年度計劃，審批項目定期召開會議，嚴格按設(shè)定的決策機制運作（包括建議書的受理、項目的審批、計劃調(diào)整等）依據(jù)明確規(guī)定的章程與基準進行項目審批定期地召開會議（季度和月度），另外可以召集臨時會議以及時作出決策投資管理辦公室的職能與組成主要職權(quán)會議安排能力人員以計劃建設(shè)部現(xiàn)有人員為基礎(chǔ)，擴充具有財務(wù)及項目管理經(jīng)驗的人員制定投資規(guī)劃與計劃對項目進行審查具有項目駁回權(quán)：對于不符合條件（資料不全，未按規(guī)定程序進行相關(guān)分析研究等）的項目具有直接否決權(quán)但不具備審批權(quán)：對所有符合條件的項目必須由投資決策委員會決定跟蹤監(jiān)控項目進程項目末期考核，組織經(jīng)驗交流召開定期會議（每月），另外可以視需要召集臨時會議需要增強項目評估和監(jiān)控方面的專業(yè)知識（包括財務(wù)，技術(shù)等），以發(fā)揮應(yīng)有職能投資規(guī)劃的主要原則規(guī)劃原則戰(zhàn)略為起點投資規(guī)劃必須以達成共識的戰(zhàn)略目標和業(yè)務(wù)重點為起點，使有限的資源得以優(yōu)化利用價值為目標投資規(guī)劃的目的是創(chuàng)造價值（NPV、EVA）；項目的評估須應(yīng)用價值原則W流程投資規(guī)劃是一個自上而下，自下而上的過程；成功的關(guān)鍵在于良好的溝通質(zhì)疑機制和公平透明的分配過程審查重要指標規(guī)劃中評估的過程須嚴謹，然而評估的精力須集中于幾個關(guān)鍵性的指標與財務(wù)流程結(jié)合投資規(guī)劃并非一個獨立的過程；它要與財務(wù)的全面預算管理流程相連接、配套匯報全面預算年度計劃流程網(wǎng)絡(luò)決策機關(guān)審查機關(guān)申請部門市場數(shù)據(jù)地、市投資決策委員會投資管理辦公室監(jiān)控審評確立年度計劃總額，分配資源，制定各部門考核指標審批制定主要項目并達成優(yōu)先順序評估、質(zhì)疑、協(xié)調(diào)、修改制定部門、分公司計劃制定總體計劃、指標前期準備三年滾動規(guī)劃制定初步總體計劃，評估指標建立、修改項目清單制定部門、分公司投資計劃，并排列優(yōu)先順序提出質(zhì)疑匯總，審查、編制下年度詳細的項目清單細化，修改部門、分公司投資計劃和優(yōu)先順序，主要項目初步方案初步銜接會修訂項目清單和總體優(yōu)先順序評估財務(wù)影響修訂公司內(nèi)部審批香港/集團公司審核確定資源分配及各部門的考核指標下達各部門、分公司年度計劃（分批）跟蹤，監(jiān)控和審評匯報溝通、協(xié)調(diào)，質(zhì)疑其它相關(guān)部門規(guī)劃流程財務(wù)9月9月-11月初11月中11月底確認財務(wù)影響審批調(diào)整開始制定第一季度具體的投資項目方案確定具體的投資項目方案初步評審定期調(diào)整集團公司香港公司按調(diào)整計劃修改部門、分公司投資計劃12月-1月眾多的模板與工具貫穿于整個W流程之中制定初步總體計劃，評估指標制定部門、分公司投資計劃，并排列優(yōu)先順序匯總，審查、編制下年度詳細的項目清單細化，修改部門、分公司投資計劃和優(yōu)先順序，主要項目初步方案修訂項目清單和總體優(yōu)先順序溝通、協(xié)調(diào)，質(zhì)疑1.1評估指標設(shè)定1.2aGSM網(wǎng)絡(luò)項目資金統(tǒng)籌分配方法1.2b更新優(yōu)化項目資金統(tǒng)籌分配方法2.1GSM網(wǎng)絡(luò)項目資金需求申請2.2更新優(yōu)化項目資金需求申請2.3其它戰(zhàn)略性項目評估表（附：會計收益分析）3.1全省戰(zhàn)略項目價值優(yōu)先排序表3.2項目申請質(zhì)疑和修改意見5.年度投資計劃總表4.資金需求調(diào)整方案規(guī)劃方法1.2aGSM網(wǎng)絡(luò)項目資金分配方法和流程描述信息來源計算和評估資金分配步驟示意地市實際成本水平現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)使用率根據(jù)地市載頻缺口初步分配全省資金地市現(xiàn)有載頻規(guī)模預測今后載頻需求全省三年滾動規(guī)劃預測修正目標網(wǎng)絡(luò)使用率地市N-調(diào)整地市N-調(diào)整+交換機實裝率HLR實裝率無線利用率網(wǎng)絡(luò)使用率調(diào)整系數(shù)全省平均成本水平成本價差調(diào)整系數(shù)初步分配地市N地市1地市2分配到各地市的整體資金預留1234規(guī)劃方法投資決策委員會需要定期對年度計劃

按實際情況進行調(diào)整季度資金分配項目1項目2...項目10項目11項目12項目13項目資金富余資金否決的項目項目15項目16...項目21項目22項目23項目24項目25項目26...項目31項目32項目33項目34項目35項目36...項目40項目41項目42項目43可按照具體項目執(zhí)行狀況以及市場需求做出調(diào)整第一季度第二季度第三季度第四季度項目21項目11資金分配是一個反復的過程，旨在對季度內(nèi)以及季度之間的分配作出合理的安排規(guī)劃流程項目審批的主要原則審批原則納入規(guī)劃并不代表項目已獲最終批準需要經(jīng)過進一步的評估，正式立項后方能啟動實行分類管理不同類別、不同金額的項目采用不同的評估審批方式將所有的項目視為商業(yè)項目不管技術(shù)水平如何先進，都必須以價值評價為準繩對于經(jīng)濟收益難以進行量化的投資項目，側(cè)重考慮由服務(wù)質(zhì)量提升和運作效率改進而導致的潛在收益增加和成本降低分階段審批把長期項目劃分為幾個階段，逐一審批方案總是不止一個：多方案比較以達到方案優(yōu)化將具有關(guān)聯(lián)性的項目作為一個整體進行經(jīng)濟價值評估和審批進行主體項目經(jīng)濟價值評估時必須充分考慮配套項目所需投資配套項目納入整體項目并不意味著配套項目方案得到最終批準對配套項目不再進行獨立的經(jīng)濟價值評估但必須對其它因素進行評估，如技術(shù)、風險等部門負責人集團立項根據(jù)項目類別與金額大小決定審批層次審批機構(gòu)投資項目年度計劃計劃調(diào)整指令性更新優(yōu)化戰(zhàn)略性指令性非指令性<50萬350萬<50萬350萬項目類別決策機構(gòu)投資決策委員會部門負責人投資決策委員會集團立項投資決策委員會舉例局部網(wǎng)優(yōu)傳輸一干集中式跨地域網(wǎng)優(yōu)信息系統(tǒng)局部升級G網(wǎng)MMS短信擴容集團立項集中管理分權(quán)管理對各部門符合條件可以自行審批的項目必須報備投資管理辦公室，同時一年不能超過3次舉例：年度計劃內(nèi)戰(zhàn)略項目立項流程

由投資決策委員會批核的項目制定具體項目建議書項目方案評估會審項目審批提供支持提供支持技術(shù)可行性概算規(guī)模可行性除集團公司等決策機關(guān)要求的可研報告之外的，用于內(nèi)部項目審批的項目建議書；未獲通過，拒絕或修正補充資料；(3)以及部分集團重點項目：如引入技術(shù)等規(guī)定由集團公司審批的項目審批流程集團公司投資決策委員會投資管理辦公室相關(guān)業(yè)務(wù)部門技術(shù)部門財務(wù)部門決策機關(guān)審查機關(guān)申請部門相關(guān)部門規(guī)劃設(shè)計所如需要，提供支持是否(2)

否(2)

是進入監(jiān)督階段進入實施階段下達年度計劃和立項標準編制具體項目建議書(1)

組織評估會審，提出初審意見審批5千萬以下審批5千萬以上備案立項：下達/轉(zhuǎn)發(fā)項目任務(wù)書項目啟動用于進行決策的項目評估標的主要內(nèi)容

項目評估表I、項目基本情況項目名稱項目種類申請人支持人II、項目綜合評估1、戰(zhàn)略評估高中低2、效益評估a.戰(zhàn)略整體評估b.項目目的描述：a.投資總額萬元b.預估經(jīng)濟價值（萬元）凈現(xiàn)值（NPV）（%）內(nèi)部收益率（年）投資回收期（%）服務(wù)/質(zhì)量改進（%）效率改進其它（請說明）4、風險評估高中低總體風險水平有部分無是否有防范與減小風險的辦法

5、項目假設(shè)用戶增長率ARPU既有用戶離網(wǎng)率WACC基本假設(shè)某新業(yè)務(wù)預期用戶數(shù)某基站應(yīng)擴容的容量租賃傳輸網(wǎng)可能的費用設(shè)備改造需要達到的水平非基本假設(shè)7、項目實施時間表與人員配置6、敏感性分析內(nèi)部回報率(%)凈現(xiàn)值市場增長率+/-5%ARPU+/-5%WACC+/-5%8、備選方案如果不進行此項投資，會有其它怎樣的備選方案，有