MTP管理才能發(fā)展培訓(原版)

MTP管理才能發(fā)展培訓培訓師：賈海申2012年2月MTP含義TrainingProgramManagement課程緣起緣于美國80年代風行臺灣地區(qū)90年代影響中國大陸課程效益1、全面、系統(tǒng)的學習管理上所應具備的知識、技巧與認知觀念。2、在工作上充分發(fā)揮管理職能，做好承上啟下的工作，帶動企業(yè)整體效能發(fā)揮。3、學習后可與學習前明顯比較出在管理知識和能力上的成長，看得出經(jīng)理人管理素質的提升。為何要學習？核心思路術心方法技巧工具心態(tài)觀念意識認知轉換專家心態(tài)建立正確態(tài)度掌握管理原則

運用管理技巧

課程架構管理領導人事計劃執(zhí)行控制指導溝通激勵OrganizationOrganizationOrganizationOrganizationOrganizationOrganization上課方式案例分析課程講述多媒體應用活動體驗課程大綱第一篇：管理角色與原則第一章

管理角色與原則一、管理的意義二、管理者的角色與功能三、內外兼修、心術合一四、管理者應具備的基本態(tài)度第二章

有效發(fā)揮組織效能一、組織的形成二、原則一

~組織運作的協(xié)調性三、原則二~職務的認知四、原則三~授權的運用課程大綱第二篇：工作管理第三章

計劃與執(zhí)行一、科學的精神二、計劃的特性三、科學的方法與步驟四、透過員工完成工作第四章

控制與問題發(fā)現(xiàn)一、控制的本質二、工作監(jiān)督的方法三、控制的原則四、如何發(fā)現(xiàn)問題課程大綱第三篇：人員管理第五章

部屬培育與指導一、水漲船高二、人才培養(yǎng)的途徑三、掌握培育的要點四、OJT的運用第六章

組織溝通技巧一、溝通的管道二、溝通的影響三、克服溝通的障礙四、溝通時應掌握的原則與技巧第七章

掌握人性的激勵一、改善員工行為二、掌握員工需求三、激勵時應注意的原則四、贊美與責備五、啟發(fā)員工的正確態(tài)度課程大綱第四篇：領導力發(fā)揮第八章

管理邁向領導一、心與術二、MTP管理藥材三、活學活用第一篇

管理角色與原則第一篇管理角色與原則主題主要學習目的應該學習的知識與技巧管理認知了解管理者從角色轉換到職責、能力上的不同，以及應該要轉變與建立的心態(tài)。知知識管理的職責技技巧如何轉換專家心態(tài)態(tài)態(tài)度管理者所應具備的態(tài)度組織管理學習如何組織的運作能夠更有效能的發(fā)揮。知識組織運作的原則技巧指揮系統(tǒng)的協(xié)調建立員工的工作認同感授權的方法一、管理的意義有效的運用組織內的各項資源,以達到企業(yè)的目標(透過他人來完成事情)。目標：企業(yè)利潤/價值資源：人財物等有效：1+1>2管理是科學也是藝術：管理者有效地計劃、組織、領導、控制組織內的各項資源，以達成組織既定目標的過程；管理，通過別人來完成工作的一門藝術。

案例：陳五的煩惱認識陳五的人都知道，他是一位樂天派的好人，經(jīng)常看到他總是笑口常開，好象生活沒有任何煩惱似的。同時在工作上也是敬業(yè)樂群、努力認真。呂力最近發(fā)現(xiàn)陳五變了，以往的笑容難以再見，取代的是憂容滿面、心事重重的樣子。身為他的至交好友，呂力找上陳五，想了解為何如此？陳五剛開始不愿多談，在呂力的一再詢問下，他終于開口：上個月公司因為我表現(xiàn)不錯，升任我做經(jīng)理，我當然欣然接受，也感到光榮。但沒想到這才是惡夢的開始。平時無話不說的伙伴，不知不覺中好像有了距離；以前老總很欣賞我的工作表現(xiàn)，但現(xiàn)在責難卻比贊賞來的多，工作壓力更是大；過去我做好自己的工作，按時上下班，輕松自在，現(xiàn)在每天要擔心有沒有人遲到、請假，阿山是不是在偷懶、新來的小源會不會操作機具、年輕氣盛的小王會不會又和別人鬧意見、小麗昨天和男朋友吵架，今天情緒又不好等等問題，同時還要隨時注意工作進度與質量。就算下了班回家，腦子里還是充滿這些事，唉！你說我還能笑得出來嗎？我該怎么辦呢？思考題：陳五最大的問題在哪里？陳五應該怎么辦？管理者的角色與功能承上平行啟下協(xié)調執(zhí)行上級指令承擔單位職責達成組織目標協(xié)調工作關系完善流程銜接創(chuàng)造和諧環(huán)境做好組織管理運用各種資源培養(yǎng)團隊能力中國象棋：最重要的人是--將軍；最無用的人是--將軍；士、兵按步就班；中間干部：車、馬、炮；將軍---看似無能卻有能-----主掌大局二、管理者的角色與功能2、管理者的多角色轉換決策角色人際關系角色信息傳播角色部下的上級上司的部下同級的同事掛名首腦、聯(lián)絡者、協(xié)調者、領導者監(jiān)聽、傳播、發(fā)言人，上傳下達“救火”隊長、資源分配者、談判家經(jīng)營者的“替身”、公司化身資源運用者與被運用資源領導者、管理者、依靠二、管理者的角色與功能2、角色轉變技術 管理被管 管人同事 上司聽令 命令獨善其身 兼善天下自己做 別人做演員 導演球員 教練（隊長）二、管理者的角色與功能3、職責的轉變計劃組織用人指揮（導）控制二、管理者的角色與功能3、管理者的功能管理的功能觀管理的角色觀技能觀1、計劃2、組織3、領導4、控制1.人際角色

?頭面人物

?團隊領導

?聯(lián)絡者2.

咨詢角色

?信息監(jiān)測者

?信息傳播者

?發(fā)言人3.

決策者

?創(chuàng)新者

?糾紛解決者

?資源分配者

?談判者1.技術性技能2.人際性技能3.概念性技能4.診斷性技能二、管理者的角色與功能中層高層基層管理能力技術能力概念能力戰(zhàn)略戰(zhàn)術戰(zhàn)斗4、能力的轉變三、內外兼修、心術合一1、內外兼修內（心）：態(tài)度、觀念、意識、認知外（術）：原則、方法、技巧、工具2、轉換專家心態(tài)大智若智大愚若愚大愚若智大智若愚3、建立應有態(tài)度角色轉變描述你心中期待的上司描述你心中希望的部屬各小組匯總期待的上司希望的部屬1.1.2.2.3.3.描述你心中所期待的上級1、善于溝通（具有溝通能力和技巧）2、知人善用、信任、授權3、明確目標描述你心中所希望的部屬1、積極投入、主動、不斷進取、敢于挑戰(zhàn)；2、專業(yè)性強、執(zhí)行力強、悟性高、具有技能、具有創(chuàng)造力；3、自律、責任心、責任感、敬業(yè)；四、管理者應具備的基本態(tài)度1、建立工作的使命感工作價值感一份有意義的感覺理念決定一切心智模式的轉變我為什么愿意擔任主管的職務？你是否經(jīng)常遲到？你遲到的最常見的理由是什么？如果告訴你，明天上午7：00到公司開會，準時到的人每人發(fā)獎金5000元，你會不會遲到？若找到1%的理由，卻會用99%的力量去推動自己這1%的借口和理由行動方案

不要在下屬面前抱怨工作，數(shù)落上級及公司的不對要讓你的下屬敬重、認同你，而不只是喜歡你要對自我的管理工作有正面、積極心態(tài)四、管理者應具備的基本態(tài)度2.達成的意愿－決心積極性心想事成不可能？辦不到？是想要還是一定要？上級的決心帶給員工信心成功不屬于想要的人，而屬于一定要的人

行動方案接受上司交辦任務時，在沒有嘗試執(zhí)行前，不說“不可能”“辦不到”。成功的關鍵在于——————四、管理者應具備的基本態(tài)度3、改善意識從優(yōu)秀邁向卓越的最大敵人就是————

突破現(xiàn)狀建立憂患意識不滿現(xiàn)狀；好，還要更好持續(xù)改善是企業(yè)成長的動力行動方案：在工作中每隔一段時間找出一件需要改變、突破、創(chuàng)新的事物，并想一想有無改善的方法。消極積極四、管理者應具備的基本態(tài)度4、責任意識責任：職務上所應完成的工作工作＝責任＝權限責任：分配于該職位的工作＝職務內容權限：責任事項在組織內，可以公開執(zhí)行的權力，或以此為依據(jù)的權力外在：形式上責任的承擔--身為領導者，要為整個團隊的成敗負起責任。內在：內在的意識—要能真正意識到自己的責任與問題行動方案遭遇到困難與問題的時候，先反省主觀性因素，而不是先找客觀性因素。當出現(xiàn)問題與失敗時，要能一肩承擔責任，不要上司面前數(shù)落部屬的不是。四、管理者應具備的基本態(tài)度5、效能意識把握重點，作對的事先做正確的事，再把事情做正確重點管理、重點工作、關鍵領域(Focus)掌握工作優(yōu)先級順序(Priority)四、管理者應具備的基本態(tài)度5、效能意識行動方案工作以前，先思考一下目標與方向是否正確，是否掌握了重點效

率效

能Efficiency把事做對方

法過

程苦

勞Effective做對的事方

向結

果功

勞四、管理者應具備的基本態(tài)度6、掌握原理原則絕對性與相對性沒有最好的，只有最

的知其然知其所以然效果的展現(xiàn)來自于平時的積累行動方案：學習管理，切忌死背硬記、生搬硬套，要能充份理解、靈活運用。一分鐘精華管理的意義：有效運用組織內各項資源，以達成企業(yè)的目標。組織資源：人、錢、設備、原物料、技術、市場、信息、時間……企業(yè)目標：創(chuàng)造利潤管理者：凡負責執(zhí)行上述管理工作者均可稱之。管理者的角色：任何一位管理者都可能是高層領導，也可能是中堅干部，也會是基層員工。每個人必需懂得在適當?shù)那闆r下扮演適合的角色，適時調整轉換自己的角色功能。中堅干部最重要的功能：承上啟下身為管理者應有的基本態(tài)度與意識：正確的理念—使命感達成的意愿—決心突破現(xiàn)狀責任意識效能意識原理與原則行動方案經(jīng)常自我反省、檢視一下，在管轄范圍內的人、時、地、物，有沒有浪費資源，或無效運用的狀況。不要在下屬面前抱怨工作，數(shù)落上司及公司的不對。接受上司交待任務時，在沒有嘗試執(zhí)行前，絕不說「不可能」、「辦不到」。每天找出一件需要突破、創(chuàng)新的事物，并動腦想一想，有無改善創(chuàng)新方法。當工作未能順利完成時，對上司要能一肩承擔所有責任，不在上司面前數(shù)落部屬的不是。做任何事以前，先花些時間思考一下目標與方向是否正確。找出在個人管理范疇內，有那些原理與原則是不可違背的。第二章

有效發(fā)揮組織效能一、組織的形成組織，是指根據(jù)計劃任務要求，協(xié)調機構內部的各種資源配置，安排分工協(xié)作及工作程序，并明確責權關系的一種活動。組織含意代表「工作劃分的組合管理」代表將劃分的工作交由承辦人負責「個人的組合管理」代表指揮權限的「權力與責任的組合管理」目

標

架構分工協(xié)作依存指揮體系溝通組織三階層的互動：高階方針先見力創(chuàng)造美天好人情變權放心人性化中堅方法計劃力改善善人壞理應變責操心合理化基層行動實行力維持真地戇人法不變利安心標準化二、原則一：組織的協(xié)調性目的減少本位主義所造成的影響使組織運作有序，有效內涵互相尊重彼此的職位、職權、職責避免以我為尊的心態(tài)同理心作法愿意溝通、主動溝通樂換個角度思考于與同事或相關部門間信息分享案例：會場布置市場部雷經(jīng)理將新店面開幕促銷活動會場布置的任務交待給銷售一課的黃課長，要求該課在星期五下午前將會場完成布置。黃課長回到課里后，把小周和小袁找來，詳細的規(guī)劃如何布置，并讓他二人開始著手打理。周四上午，黃課長在店里和店長商量相關事宜，小周和小袁正在外面會場忙著布置時，雷經(jīng)理正好經(jīng)過那里，看到他們布置的狀況，發(fā)覺座椅排的數(shù)量不夠，立刻告訴小周：「這次促銷活動來的人一定很多，你們排的這些椅子怎么夠呢？還有，是誰告訴你們這樣排的，這樣排法根本不對嘛！你們馬上去找行政部再借30張椅子過來，排的方式改成馬蹄型的。」說完后接了一通電話就回去公司了。于是小周和小袁動手重新排列座椅。過了沒多久黃課長從店里出來，看到他們又在排椅子，馬上就說：「不是排好了嗎？誰叫你們又改過來?！剐≈苷f是雷經(jīng)理來看到后說的。課長回說：「搞什么嘛！經(jīng)理不了解，昨天傍晚陳總過來的時候才特別肯定排成直排的方法很好，你們再調回去！」案例：物流計劃儲運處雷副總某天參加一場研習會，會中許多公司提出物流整合的觀念，雷副總也深有同感，回公司后一直思索著自己公司也應該朝這個方向發(fā)展，但是必需先提出一份計劃報告書給總經(jīng)理參考，才能有進一步的行動。這項工作應屬于物流部的職掌，雷經(jīng)理想到物流部的李經(jīng)理剛從別的部門調來，對許多工作還沒有確切掌握，不如直接找該部的小張來得直接，可以避免口傳上的錯誤（小張在該單位已三年，專業(yè)能力強，表現(xiàn)一向不錯）。于是便將小張找來，詳盡的告訴他整個構思，并希望他在下周前將整個計劃報告提出來。問題：1、雷副總的作法對李經(jīng)理和小張分別有哪些影響？2、如果你是雷副總如何做？三、原則二：職務的認知意義對所分配的職務與工作，上司的期待與部屬的認知能夠產(chǎn)生交集。同意、愿意、樂意讓員工產(chǎn)生對工作的認同感目的對人的尊重讓員工感覺到自己是工作的主人激發(fā)員工投入工作的意愿，調動積極性邁向“自主式管理”的基礎企業(yè)得意顧客滿意員工樂意作法說明工作的_________告知工作的_________肯定他的__________聽聽他對工作的__________給予對他的________及________企業(yè)得意顧客滿意員工樂意四、原則三：授權的運用授權的意義善用自我支配原則給予發(fā)揮空間著重方向（目標）而非方法授權的好處提高工作效率、效能提高員工的能力管理者可以專注于該做的事激發(fā)員工意愿四、原則三：授權的運用沒授權（授權不足）的原因原

因改

善

方

法沒意識到建立授權觀念不信任提升員工技能與成熟度,善用不同層次授權專家心態(tài)勿視、勿聽；大智若愚自以為效率更高，自信過強調整心態(tài)；先做簡單的授權權力欲望太強改變觀念—成功的領導是靠團隊共同成就的不懂得如何授權學習授權的技巧擔心部屬做的比自己好調整心態(tài)—教練不需擔心球員球技比自己強擔心無法掌握工作進度善用監(jiān)督控制的方法四、原則三：授權的運用授權的層次授權程度描述一采取行動，沒有必要和我做進一步聯(lián)系?！靶垼@次工程你就全權處理吧！我相信你會做得很好，我等著看結果啰！”二采取行動，如果不成功，請和我聯(lián)系。“小張，這次的工程你就去做吧！如果有什么問題或障礙，就和我聯(lián)系?！比梢灾苯硬扇⌒袆樱屛抑滥阍谧鍪裁醇敖Y果?！靶垼@次新員工培訓你就好好去做，但要讓我知道進度和他們的學習情況?！彼淖屛抑滥愦蛩阕鍪裁矗绻也环磳?，你即可去做?！靶垼魈熘形缜鞍鸦顒拥臉嬎紓鹘o我，要是下班前我沒找你，你就接著辦后續(xù)的事?！蔽遄屛抑滥愦蛩阕鍪裁?，我同意后再開始行動?！靶?，明天中午前把這次活動的方式、時間及總預算告訴我，等我同意了你就接著去做后續(xù)的事?！绷?zhí)岢鲆惶淄暾袆佑媱潱o我核閱。“小張，請?zhí)岢鲞@次工程的詳細計劃，后天前交給我看。”七請?zhí)岢鏊薪鉀Q問題的可能方案，我再決定。“小張，請針對這次工程的幾個問題分別提出解決方案，再決定應該怎么去做。”八請去了解這個問題，把事實告訴我，我再決定如何解決?！靶垼阆胂肟催@次的工程可能有哪些問題，然后告訴我，再決定用什么方法進行。”案例：無奈的主任營業(yè)計劃部最近為了新產(chǎn)品忙于開發(fā)新的營業(yè)項目，準備下星期二要對公司高層領導提出初步規(guī)劃，因此全部進入戰(zhàn)斗狀態(tài)，連周六、日都得動員加班，希望將把案子做到最好。小王周日要參加一位多年好友的婚禮，并要幫這位朋友準備婚禮，因此向廖主任請一天假，希望能免除加班。廖主任想小王平時表現(xiàn)很好，工作積極認真，雖然周日不來加班對進度會有所影響，但勉強也還應付得過來。于是告訴小王：「既然你星期天不能來，那這幾天就要更辛苦一些，把你手頭上的工作趕一下。」小王欣然答應，接下來幾天日夜勤奮工作。在星期五的晨會中，廖主任向劉經(jīng)理報告小王的情況后，經(jīng)理立刻對廖主任說：「現(xiàn)在大家都在趕著做新的營業(yè)計劃，這么重要的時刻，你怎么還讓小王請假？這個假我不準，你告訴小王要以大局著想，他何必一定要幫忙，他晚上趕去參加婚禮不就得了嗎？」廖主任說：「報告經(jīng)理，小王的工作這幾天可以先做好，我想應該沒問題，何況他平時表現(xiàn)很好，所以讓他星期天不來加班?！箘⒔?jīng)理不高興的說：「你這個主任怎么當?shù)模皇撬粋€人的問題?。∫膊皇撬墓ぷ髯龊镁退懔?，要以團隊著想，他能力強，可以幫其它人??！而且別人也找個理由說有事不來加班，那還得了，非常時期應該讓員工共同體認，他的假不能準，星期天一定要來！」廖主任聽完后無耐的離開。一分鐘精華形成組織的要素：人、目標、分工、架構、協(xié)作、彼此依存、指揮系統(tǒng)、溝通管道。提高組織效能：指揮系統(tǒng)的統(tǒng)一職務的認知授權自我支配原則：人是希望根據(jù)自己的想法來決定行為的方向。行動方案除非特殊狀況，交待事項只對下一級的直屬部屬，而不跨級指揮。除非事先已協(xié)調有共識或遇緊急狀況，否則不指揮其它平行單位的員工。接受上級跨級指揮時，必定要及時回報直屬上司，讓他了解狀況。交辦員工工作或任務分配時，能多花點時間溝通，了解他對工作的想法同時讓他了解工作的重要性與意義，想辦法喚起他內心執(zhí)行的意愿。交待部屬工作時，盡量思考如何給予他更多的空間發(fā)揮。下達指示時，著重要求目標的完成，對過程不需要太多的贅述或限制。第二篇

工作管理第二篇工作管理主題主要學習目的應該學習的知識與技巧計劃執(zhí)行建立工作管理科學精神的概念，以及如何將此精神帶入計劃與執(zhí)行當中。知識計劃應具備的條件特性技巧科學的步驟與方法狀況共有的運用如何擇人任事態(tài)度科學管理的意識控制與問題發(fā)現(xiàn)學會工作中控制監(jiān)督以及發(fā)現(xiàn)問題的方法技巧。知識問題的類型不同性質的控制技巧工作監(jiān)督（跟進）的方法與技巧如何發(fā)現(xiàn)問題態(tài)度控制時應掌握的認知一、科學管理的精神1、科學的意識科

學藝

術客觀的主觀的

二、工作管理的循環(huán)--PDCA計劃Plan執(zhí)行Do查核Check改善行動Action二、計劃的特性計劃為達成目標，事先凝聚相關人員的智慧，預估未來情況的演變，以決定必要的方案與程序。計劃常見的誤區(qū)沒有注意計劃的變動沒有估計多種可能沒有彈性沒有事先溝通和確認沒有考慮資源和條件三、科學的方法與步驟Step1：目標明確目標的重要工作的依循安定的力量潛能的激發(fā)團隊的共識績效的標的SMART原則的運用Specific：明確的Measurable：可測量的Attainable：可達成的Realistic：合乎實際的Timely：時效性的SMART模糊目標與準確目標的比較我們的目標在當年把產(chǎn)品質量提高上去。我們的目標是提高勞動生產(chǎn)率。我們的目標是把損失降到最低。這些不是目標！我們的目標在到年底的出廠產(chǎn)品返修率低于千分之一。我們的目標是勞動生產(chǎn)率比去年提高10%。我們的目標是本年度降低質量損失1000萬元。三、科學的方法與步驟Step2：掌握事實確定達成目標的要素廣泛從各種角度思考從點到面的思考前瞻性的思考（forwardthinking）系統(tǒng)性（層級化）的思考將各種要素一一列出針對各項要素收集相關資料善用工具資源5W2HWhyWhatWhenWhereWhoHowHowmuch三、科學的方法與步驟Step3：根據(jù)事實分析是否有所遺漏彼此間的關連性考慮因果關系選擇適當?shù)姆治龇椒ňC合歸納分析四、透過員工完成工作Step4：擬定可行方案創(chuàng)造力的發(fā)揮具體明確確認工作程序參考相關者的建議讓部屬共同參與從執(zhí)行者的立場思考將計劃實行日程列出時間表四、透過員工完成工作Step5：決策判斷是否符合目標就效能的角度分析相關者及單位可否配合時機是否適當理念事實經(jīng)驗直覺決策判斷的階梯如何制定計劃51234制定計劃的五大要素清晰的目標（計劃的源頭、前提、基礎）實施策略（先干什么，后干什么）資源支持（目標需要哪些條件支持）問題應對（有預警機制）進度與時限（具體步驟與具體時間）周工作計劃周工作計劃部門崗位責任人月日--月日下周主要工作目標:類別下周工作項目完成標準資源支持實施進度備注主要工作1234567臨時工作領導審核

簽字：月日四、透過員工完成工作1、缺乏執(zhí)行力的因素（從工作管理角度分析）陽奉陰違；形成決策前不溝通，之后加入個人意見不能全力配合缺乏科學精神，以「藝術」的思維執(zhí)行工作計劃不具備合理性，紙上談兵的成份居多目標不明確，信息傳達不充份用人不當，未能有效擇人任事四、透過員工完成工作2、擇人任事人的考量能力：知識、技能、態(tài)度潛力：未來的態(tài)度、潛能個性：性格、興趣、特質、優(yōu)缺點、習慣…背景：家庭、性別、婚姻…四、透過員工完成工作事的考量所需資格：知識、技能、態(tài)度潛在性：緊急性、重要性、未來的可能性特性：品質、數(shù)量、期限、要求、標準化程度組織層面的考量現(xiàn)有狀況職務相互關系團隊精神人際關系工作負荷四、透過員工完成工作3、狀況共有命令式：具體明確告知員工做什么、如何去做。狀況共有：部屬的工作不需主管以他律性的領導方式要求，而能依照狀況的需要，自行判斷應做什么？如何去做？狀況共有＝目標共存+信息共享一分鐘精華計劃：為了達成目標，事先凝聚相關人員的智能，預估未來情事的演變，以決定必要的方案與程序。擬訂計劃的思維與原則（系統(tǒng)性的科學方法）目標明確掌握各項事實根據(jù)事實分析思考擬訂具體可行方案健全的判斷狀況共有：部屬的工作不須主管以他律性的領導方式要求，而能依照狀況的需要，自行判斷應做什么，如何去做。行動方案做事以前，一定要先想一想，做好應有的計劃，ThinkingthanDoing，絕不冒然行事。在計劃階段，我會多加參考別人的意見，藉用別人的經(jīng)驗與智能，做好必要的協(xié)調工作，絕不可以閉門造車。工作之前，我一定要先明確的訂定或確認目標，把握正確的方向。計劃時，我會從人、事、時、地、物各方面來收集相關事實、信息，詳加分析研判，做為計劃的參考。我不單憑直覺判斷事情，凡事要以科學的精神實事求是。我會盡量讓部屬了解狀況，與大家訊息共有，不存有「反正叫你去做就對了」的觀念。第四章

控制與問題發(fā)現(xiàn)一、控制的本質起點目標PDAC事前控制預測（防范）事中控制發(fā)現(xiàn)（改善）事后控制救火（解決）防范征兆救火控制過多的影響降低部屬自主性、積極性缺乏組織活力、陽奉陰違形式化的作法抱怨增多成本增加難以持久控制不足的影響工作延遇，看法達成發(fā)生事故、意外工作效率降低、散漫、懈怠績效低落二、控制方法---工作監(jiān)督1、工作監(jiān)督的意義確認工作按照目標和計劃進行確認可以達到預計的工作成果確認組織的政策、規(guī)定、程序被執(zhí)行和遵守及時發(fā)現(xiàn)潛在危險和問題，并做好準備，采取措施二、控制方法---工作監(jiān)督2、工作監(jiān)督的方法工作報告的運用定期、不定期；書面、口頭；正式、非正式聽取報告的要領：辨別事實與意見之間的差異須能確切掌握問題的癥結所在（5Why）避免有先入為主的偏見及主觀意識對于失敗的經(jīng)過及事故報告等尤須冷靜傾聽對于模糊不清的事項須能確定其真實程度對于部屬的辛勞應給予適當?shù)墓膭钤O置檢核點〈細化目標、找出差異〉二、控制方法---工作監(jiān)督3、工作監(jiān)督時應掌握的原則完成工作的主體仍然是

協(xié)助員工完成工作，而非

指導員工而非

鼓勵大于責備要讓員工建立

，而不是證明「我很行」除非明顯錯誤，影響結果，過程的一些瑕疵可以三、控制原則1、控制的原則控制的目的是為了達成目標不要為控制而控制興利VS防弊？講求效益三、控制原則控制過度與不足的影響控制過多的影響控制不足的影響降低部屬自主性、積極性缺乏組織活力、陽奉陰違形式化的作法抱怨增多成本增加難以持久掩飾錯誤工作延遲，看法達成發(fā)生事故、意外工作效率降低、散漫、懈怠績效低落四、如何發(fā)現(xiàn)問題問題：目標（理想狀態(tài)）與現(xiàn)實狀況間的差異，即可稱之為「問題」。解決型問題事后控制救火過去式Why處理亡羊補牢燃眉之急改善型問題事中控制發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在式How改善精益求精見微知著預測型問題事前控制控制未來式If創(chuàng)造前瞻未來預測危機四、如何發(fā)現(xiàn)問題1、強化問題意識在問題還沒有明朗化以前，預先感覺到問題存在的能力先知先覺，后知后覺，不知不覺？2、克服發(fā)現(xiàn)問題障礙缺乏提出問題的勇氣缺乏思考精神管理者的影響個人的心態(tài)組織文化的影響習慣的束縛四、如何發(fā)現(xiàn)問題3、三問六到三問：Why？How？If？六到：腳要走到、耳要聽到、眼要看到、嘴要問到、手要摸到、心要想到三、控制原則4、如何培育問題意識對部屬狀況共有容錯的雅量設計鼓勵措施讓部屬有思考機會制定規(guī)則加強培育，提升部屬能力對自己提高敏感度強化自我能力常問Why？How？If？關心周遭事物多用不同角度思考行動方案在計劃的階段，就要先想好可能的狀況，事先擬訂因應措施。要客觀的找出問題及原因，不要單憑主觀的直覺。在部屬進行工作的時候，從旁予以觀察，當有偏差的時候再給予必要的指導修正，不要急于插手。每隔一段時間自行提出一個工作上的問題，并思考應該如何做會更好。鼓勵員工培養(yǎng)觀察力，提出問題，幷引導出具體的建設性意見。第三篇

人員管理第五章部屬培育與指導第六章組織溝通技巧

第五章部屬培育與指導一、水漲船高建立培育員工的意識為什么缺乏培育？或指導不足？客觀因素技巧心態(tài)認知、觀念一、水漲船高未能培育部屬的原因來日方常，現(xiàn)在沒空都這么大的人了，應該好自為之我以前也都沒人帶，自己就可以學好年輕人要多吃點苦，繞點彎路才能學會適者生存，不適者淘汰那是人力資源部門的事船到橋頭自然直，摸索一段時間自然就會了沒時間，等他來找我再說其實我自己也沒啥本事，一教就露餡了二、人才培養(yǎng)的途徑人才培養(yǎng)的途徑OJT（onthejobtraining)工作中教導OffJT(offthejobtraining)工作外訓練SD(selfdevelopment)自我啟發(fā)例：小孩子上學成長在學校——OJT

父母教——OffJT

自己學——SD自己責任公司責任上級責任OJTSDOFFJ.T.信息接受“梯形”圖我聽到的

--我忘記了我看到的

--我記住了我做過的

--我了解了

我力圖實施的----留住70%我討論的----留住40%我看到的----留住20%我讀到的----留住10%我聽到的---留住5%我教授的----留住90%我要做教授??！二、人才培養(yǎng)的途徑2、如何協(xié)助員工成長SD經(jīng)驗分享引導發(fā)展途徑給予必要支持以身作則帶動學習氣氛OffJ.T選擇合適的人選培訓前的面談與重視培訓中的支持與關心培訓后的引導與協(xié)助OJT掌握培育的要點新員工的引導善用工作中指導方法善用各種時機進行教導三、掌握培育的要點工作表現(xiàn)工作表現(xiàn)=知識×技巧×態(tài)度

P=K×S×A技

巧指工作上要完成任務時所應會做或應具備的技巧能力等如:溝通協(xié)調、使用機具、表格填寫……態(tài)

度指在此工作中應具有的觀念、意識、想法等如：問題意識、質量意識、服務意識、銷售意識、時間觀念、創(chuàng)新精神…知

識指工作上應了解、知道的原理、原則、法規(guī)、概念等如:質量標準、市場學、勞動法、會計原則……培育的要點〈培訓需求〉=工作資格條件

–現(xiàn)有能力

四、新進人員的引導9勿忘輔導8協(xié)助接受訓練7介紹相關人員6介紹相關單位5說明工作內容3導致面談2親切歡迎1準備迎接4介紹同仁四、—新進人員的引導新員工的期待1.希望能對公司有所貢獻，成為部門里重要的一份子。2.希望知道那些我應該知道的規(guī)則、規(guī)定及政策。3.希望明確知道公司要我做什么，以及做到什么地步才會令人滿意？4.希望知道在學習把工作做好的過程中，我能得到那些幫助？5.希望知道該向誰尋找?guī)椭獯鹋c鼓勵。6.希望被大家接納，與伙伴們建立良好的人際關系。五、OJT的運用1、工作指導的步驟步

驟注

意Step1說明

——說給他聽目標重點步驟關鍵（容易出錯的地方）激發(fā)學習動機以學習者為中心Step2示范——做給他看邊做邊講解Step3演練

——

讓他做做看要有耐心避免專家心態(tài)Step4檢核——看他做得怎么樣協(xié)助克服學習的障礙反復持續(xù)Step5贊揚——鼓勵一下有進步就鼓勵考慮學習的成就感建立自信五、OJT的運用2、新員工的引導新員工最擔心的事上司應有作為1、不知道該做些什么給予明確的工作職責2、不知道是否能夠勝任工作做好新崗位技能培訓計劃3、不知道能否融入團隊化被動為主動的關心員工五、OJT的運用3、創(chuàng)造團隊學習的氛圍組織團隊學習（如讀書會、研討會、交流分享會….）創(chuàng)造學習風氣引導員工好學、愛學、主動學習與分享4、運用各種機會交辦工作時—分享經(jīng)驗，提醒該注意的地方檢查工作（工作監(jiān)督）時—不但KnowHow，還能KnowWhy出現(xiàn)錯誤時—引導如何修正及找出出錯真正原因，避免再犯開會時—適當時機可讓員工做主持人或會議記錄其它時機五、OJT的運用5、崗位上教導的具體作為利用開會時機讓他參與、匯報、發(fā)言經(jīng)常詢問員工意見并聽其建議交代工作時，同時說明要點及注意事項，不但Knowhow，也要Knowwhy贊美或責備時能具體明確歡迎員工提問，甚至讓他挑戰(zhàn)上級的想法及時糾正行動方案所屬員工接受offJ.T.訓練時，要能夠全力的支持，協(xié)助他排除時間與工作上的障礙，使他專心接受訓練。要能夠設定每個工作崗位應具備的知識、技巧與態(tài)度條件。新員工報到前要做好他的「新員工訓練計劃表」一般性的工作，當部屬做得沒有你好時，先不要急著自己跳下去做，仍能讓他有一些學習的機會。當員工問你問題時，不要急著回答他，而能先聽聽他的看法，讓他先思考。在權限范圍內，應允許員工無意的犯錯，幷借機會讓他將此成為一次經(jīng)驗教訓，從中成長。第六章組織溝通技巧一、溝通的渠道1、溝通的意義信息(information)、意念(idea)、理解(understanding)或情感(feeling)的傳遞一、溝通的渠道2.溝通的管道電話（手機）短信郵件、文檔現(xiàn)場會議（例會、臨時會議）頭腦風暴Webex會議匯報、報告、報表、申請OA/CRM等信息化平臺OUTLOOK日歷中創(chuàng)建約會OUTLOOK任務中創(chuàng)建任務并分派任務二、透過溝通可以使思想一致、產(chǎn)生共識使管理者洞悉真相、排除誤解減少互相猜忌、凝聚團隊情感疏導人員情緒、消除心理困擾使員工了解組織環(huán)境、減少變革阻力收集信息、使團隊狀況共有增進彼此了解、及時發(fā)現(xiàn)問題改善人際關系三、建立無障礙的溝通環(huán)境類型障礙〈問題〉克服之道上司自以為是、自認官大學問大，死要面子獨斷專行，愚民政策喜歡聽好話與部屬見解及立場不同慢一點，少一點，晚一點放下身段傾聽意見培養(yǎng)良好的EQ檢視有無聽到全面信息發(fā)揮同理心，換位思考三、建立無障礙的溝通環(huán)境類型障礙〈問題〉克服之道下屬自卑感作祟、擔心人微言輕對上司權威的恐懼，便不敢或不能與上司溝通聽信謠言、以訛傳訛害怕口才不好反饋意見化被動為主動的溝通信息透明化、公開化建立不同的溝通渠道三、建立無障礙的溝通環(huán)境類型障礙〈問題〉克服之道其它外在環(huán)境的影響語意的問題認知的問題態(tài)度的問題創(chuàng)造良好的溝通環(huán)境運用不同方式掌握溝通的具體性(5W2H)毋固、毋我聽人把話說完保持正面的態(tài)度四、溝通時應掌握的原則與技巧1、企業(yè)內溝通的準則迅速的正確的容易了解四、溝通時應掌握的原則與技巧2、表達的原則動口以前先動腦條理分明、思路清晰，以事實說明或說服運用5w2h清楚、明白、具體、簡單、正確可以先說重點或目標再做描述外圓內方觀察對方的反應，做及時必要的修正多用正面詞句要用對方聽得懂的話（能夠理解的話）五、有效傾聽1、聽的層次我在：表面性的聽我在聽：無意會的聽我在用心聽：專心有效的聽2、沒有聽的原因沒有時間環(huán)境干擾先入為主急于表達自己觀點自以為自己了解沒耐性不專心排斥異議五、有效傾聽3、傾聽時應全神貫注，注視對方能聽出話中話排除干擾控制情緒能鼓舞說者暢所欲言4、有效傾聽的三個RReceive（接受）Reflect（思考）Repeat（重復）六、工作協(xié)調的要領1.本位主義的迷失2.協(xié)調時的溝通要領?用建言代替直言?提問題代替批評?訴求共同的利益?顧及別人的自尊3.工作協(xié)調的要領了解雙方立場與優(yōu)先級權衡雙方優(yōu)先級找出共同目標站在更高層次的立場充份發(fā)表意見及要求再行檢討評估針對雙方要求加以分析、整合，創(chuàng)造雙方認同的解決之道避免脫離現(xiàn)實預估可能反應要為結果共同負責優(yōu)化與同事關系8要訣1、勇于承認現(xiàn)實2、主動開啟自己的心扉：知己效應3、同事犯了錯誤時，要出面解難4、保持必要的距離5、尊重資深員工的經(jīng)驗6、始終保持謙遜的態(tài)度7、不要把職場變成情場8、寬恕他人的冒犯9、爭取上司的全力支持現(xiàn)實仗義溝通距離謙遜尊重職業(yè)借力肚量行動方案我會主動的找部屬聊一聊，不要只是被動的等部屬來找我說話。當我聽到其它人有和我不同意見的時候，能夠先心平氣和的聽他把話說完，要克制自己自我防衛(wèi)式的沖動。當遇見別人始終未能了解我的意思時，能先反省是否自己的溝通方式有問題，而不先責備對方。開會或上課等正式的場合上，我會把行動電話關機，塑造一個良好的溝通環(huán)境。和他人溝通時，能夠專注的看著對方，聽對方的話時也能用心理解，而不左顧右盼，心有旁騖。和別人協(xié)調溝通時，避免對對方有先入為主的負面想法。與其它部門或同事協(xié)調時，能保持客觀理性的態(tài)度，譴詞用句多用正面的話。第七章掌握人性的激勵一、改善員工行為1、改善行為激勵員工，最終能影響與改善其行為，符合團隊的期望。激勵操縱讓某人依照他的意思去做事結果＝完成雙方的期待目標讓某人依照你的意思去做事結果＝完成你的期待目標一、改善員工行為2、行為的產(chǎn)生改善員工行為，必須從三方面著手了解掌握員工的需求根據(jù)需求，找到適當?shù)拇碳し椒?、手段啟發(fā)員工良好的態(tài)度一、改善員工行為3、如何影響員工訴諸于

以

人誘之以

以

人曉之以

以

人動之以

以

人二、掌握員工需求馬斯洛需求層次理論（Maslow）自我實現(xiàn)尊重愛與歸屬安全生理二、掌握員工需求了解員工的需求培養(yǎng)對人的理解力多觀察多溝通需求不滿時的征兆〈參考〉安全需求—缺乏自信，害怕錯誤，憂柔寡斷愛與歸屬需求—在意別人的看法，不愿得罪人，容易順從團隊尊重需求—對人的敏感度低，希望獲得別人注意、以”我”為尊自我實現(xiàn)需求—很有自信，獨立性高，勇于接受挑戰(zhàn)，喜歡不同三、激勵時應注意的原則要注意不同的需求給予不同的刺激方式賞罰分明、有賞有罰、賞善罰惡多思考“

”能做些什么，不要期望公司做太多，一旦制度化之后，效果就失去一大半平時工作上的管理就是屬于激勵的范疇做好人也要扮

不要掉入“

”的陷阱四、贊美與責備1、贊美的原則運用以共同分享喜悅的愉快心情加以稱贊不忽略任何一個值得稱贊的行為〈勿因善小而不為〉在眾人面前稱贊（公開性）把握時機（及時性）明確指出（具體性）贊美之余可提醒改善之處四、贊美與責備2、責備時的注意事項心平氣和的批評，不要情緒化注意批評的時機明確指出批評的理由避免在眾人面前批評不要翻舊帳不要一竿打翻一條船不要隨便做比較要干脆，不要嘮叨不停注意表達方式最后仍可為他打氣四、贊美與責備3、三明治責備法肯定過去+責備現(xiàn)在+期待未來五、啟發(fā)員工的正確態(tài)度1、態(tài)度的性質態(tài)度：指個體對環(huán)境中任何事物的想法、喜惡以及反應傾向；對某種特定對象及狀況的“心理準備狀態(tài)”。簡單理解：觀念、認知、想法、意識、情感…五、啟發(fā)員工的正確態(tài)度特

點對應作為態(tài)度不是與生俱來,而是后天環(huán)境中養(yǎng)成的要了解形成態(tài)度的原因態(tài)度是針對某一對象或狀況而產(chǎn)生的要知道是“態(tài)度”問題還是“性格”問題，以不同方式應對態(tài)度形成后將持續(xù)一段長時間,而不易改變不要奢望短時間內或一兩件事就改變員工的態(tài)度態(tài)度是一種內在心理歷程,無法直接觀察,只能從當事人言行中去觀察不要先入為主，枉下結論，要客觀觀察自己很難加以客觀的觀察不妨主動溝通，增進彼此了解，消除不必要的誤解2、態(tài)度的特點：五、啟發(fā)員工的正確態(tài)度3、如何啟發(fā)正確態(tài)度的方法掌握形成態(tài)度的原因讓部屬體驗良好的經(jīng)驗改變認知增加認知強化認知透過他人影響管理者的以身作則行動方案不要只是期望公司透過制度來激發(fā)員工士氣，隨時想想有哪些是可以自己做的。對每一位員工都要能夠多加了解，確實掌握他的背景、個性、習慣、需求、態(tài)度、優(yōu)缺點等。養(yǎng)成每天說幾句“好話”的習慣，如“辛苦了”、“謝謝”、“做得不錯”……等不只是贊賞員工，遇到員工犯錯時，能給予必要的責備，不心軟?！ひ髥T工有什么樣的心態(tài)，自己也要能做到，凡事從自己做起。第四篇

領導力發(fā)揮第八章管理邁向領導一、認識領導1、領導力——影響他人的能力2、領導的迷失—領導者是靠天生的，不是后天養(yǎng)成的—領導者必須具備某些明確、清楚的特質—是領導者，做別的事也會是領導者—提升領導力唯有靠經(jīng)驗領導者類型聰明不勤勞聰明勤勞這是諸葛亮，累死戰(zhàn)場！優(yōu)秀的領導內行領導外行（適合做員工）外行領導內行類似（劉邦）二、建立優(yōu)質的領導力Cognitiveskills—認知技巧：清晰思考與分析問題的能力規(guī)劃、思考解決問題前瞻、創(chuàng)新、變革Actionskills—行動技巧：把事情完成的能力授權溝通激勵正確指導Relationshipskills—人際關系技巧：建立互信和有效的共事關系社交團隊合作沖突管理、協(xié)調Expertskills—專家技巧：跟工作有關的專業(yè)知識1、重要的領導技巧（leadwithCARE）二、建立優(yōu)質的領導力2、重要的領導特質自覺和自信（Self-confidenceandself-awareness）正直（Integrity）熱情和動力（Enthusiasmanddrive）為人設想（Empathy）二、建立優(yōu)質的領導力3、杰出領導者所做的事持續(xù)讓你知道最新狀況敬重你的專業(yè)幫助你提升技巧和工作發(fā)展對你表現(xiàn)出由衷的關懷交付你明確且能達成的目標用建設性的方式告訴你你做得怎么樣適時的夸獎你當你忙碌時隨時準備幫助你給你所需的激勵使你做得更好勇于認錯并道歉支持你并支持你二、建立優(yōu)質的領導力4、將之五德—孫子智─知識與判斷（專任智者賊）信─信用與信服（固守信者愚）仁─關心與溝通（惟施仁者懦）勇─冒險與責任（純恃勇者暴）嚴─賞罰與制度（一予嚴者殘）三、因情境而異的權變領導1、領導行為指導性行為（DirectiveBehavior）清楚的告訴部屬要做些什么、怎樣去做、到那里去做、以及何時去做,然后密切地注意他們的表現(xiàn)。支持性行為（SupportiveBehavior）傾聽部屬的心聲、支持并鼓勵他們所做的努力,然后協(xié)助他們解決問題和制定決策三、因情境而異的權變領導?指揮式(Directing)領導者提供明確的指示并且密切監(jiān)督,直到部屬完成工作任務?教導式(Coaching)領導者不斷的指導并密切監(jiān)督部屬完成工作任務,但同時也向他們說明決策的內容,要求他們提供建議,幫助他們不斷求進。?協(xié)助式(Supporting)領導者協(xié)助并支持部屬完成工作任務,并在制定決策過程中與他們共同分擔責任?授權式(Delegating)領導者將決策制定和解決問題的責任交由部屬負責2、領導作風三、因情境而異的權變領導3.領導作風與發(fā)展層次高中低D4D3D2D1發(fā)展成熟開始發(fā)展領導作風與發(fā)展層次發(fā)展層次(DevelopmentLevel)適當?shù)念I導作風D1能力差,但富工作熱忱S1組織、控制、監(jiān)督D2能力稍佳,但缺乏敬業(yè)精神S2指導與幫助D3能力強,但工作熱忱起伏不定S3贊賞、傾聽、協(xié)助D4能力很強,也非常敬業(yè)S4把日常制定決策的責任交由部屬行動方案要強化自己的人文素養(yǎng)，培養(yǎng)一些除了工作以外的正當興趣及嗜好。不要只是靠權勢（力）要求部屬，而要展現(xiàn)自己在管理及專業(yè)上的才能，讓員工能夠心服口服。在組織內所做的一切，不能只是為了自己私人的利益，而應以團隊為出發(fā)點。對不同的員工，我會運用不同的領導方式來帶領，而不是一味追求齊頭式的平等。不論透過看書、聽課、上網(wǎng)等各種方式，我每年都要讓自己感受到吸收了新的信息，有明顯的成長。我要將本次上課所學的各種內容，充份運用在工作職場上。行動才是力量知道十件不如做到一件成功從行動開始心的引擎開始激活從自己能做的地方開始實踐勿因小而不為吾日三省吾身MTP的管理藥材一、固本培元藥材成份1、建立管理意識了解管理角色與定位認清管理職責（計劃、組織、用人、指揮、控制）2、培養(yǎng)正確心態(tài)內外兼修、心術合一調整專家心態(tài)--大智若愚3、建立使命感給予工作有意義、有價值的感覺建立自己正面思維，轉換心智模式4、積極完成的決心不只是“想要”，而是“一定要”不要說“不可能”和“辦不到”5、責任意識不只是形式上的責任承擔，更需要內在的意識遇到問題先找主觀性因素，不要先找客觀因素6、改善意識優(yōu)秀邁向卓越的最大敵人就是優(yōu)秀思考改善、突破現(xiàn)狀，好、還要更好7、效能意識理解上級意圖，掌握正確工作目標，不用“以為”來猜測掌握重點，作對的事。Focus&Priority二、團隊運作(L)藥材成份L1、工作管理循環(huán)P(Plan)計劃

D(Do)實施C(Check)查核

A(Action)改善L2、目標明確-SMART原則Specific(具體明確的)

Measurable(可量化的)Attainable(可實現(xiàn)的)

Realistic(合乎現(xiàn)實)Timely(有時效的)L3、擇人任事用人時要從“人”，“事”及“組織”各方面綜合考慮；讓合適的人做合適的事。L4、制定培訓計劃對于新進、轉換新崗位及能力不足員工要有計劃性培訓不要任其自生自滅，要給予關懷與協(xié)助指導L5、創(chuàng)造學習氛圍以身作則帶動團隊學習氛圍，讓大家共同學習成長。利用機會讓團隊有分享、交流的機會二、團隊運作(L)藥材成份L6、建立溝通管道主動建立溝通管道（“書面文字”或“聲音語言”或“肢體動作”），創(chuàng)造溝通機會讓員工有機會能夠與主管：說事情，談人情，訴心情。L7、克服溝通障礙創(chuàng)造溝通的良好環(huán)境與氛圍讓團隊成員愿意溝通、主動溝通互動L8、賞罰分明，公平對待對待員工要有賞有罰，有功要賞，有過要罰要能公平對待員工，但也不能為了公平而公平。L9、掌握員工需求掌握員工需求，了解員工需要給予員工安全感，歸屬感，尊重感及成就感針對不同需求要用不同方式激勵三、事的層面（T）藥材成份T1、培養(yǎng)科學精神建立精確、具體、客觀、嚴謹?shù)目茖W精神與態(tài)度不要成為“差不多”先生T2、培養(yǎng)問題意識要勇于面對問題，克服“駝鳥心態(tài)”，莫自欺欺人打破習慣制約，能夠多思考T3、掌握計劃的特性預見性（預測可能情況）

周密性（周詳評估思考）彈性（具有應變性）簡單性（化繁為簡）可行性（符合實際便于操作）T4、掌握事實以事實為依據(jù)，而不是憑“感覺”多收集與了解有效的信息T5、5W2H以“