組織結構設計的程序

/組織結構設計的程序：1分析組織結構的影響因素，選擇最佳的組織結構模式（1企業(yè)環(huán)境。2企業(yè)規(guī)劃。3企業(yè)戰(zhàn)略目標。4信息溝通）；2依據(jù)所選的組織結構模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門；3為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織機構設置；4將各個部門組合起來，形成特定的組織結構；5依據(jù)環(huán)境的變更不斷調整組織結構。企業(yè)組織結構變革的程序：1組織結構診斷[1]組織結構調查，主要資料有：①工作崗位說明書；②組織體系圖；③管理業(yè)務流程圖。[2]組織結構分析，①內外環(huán)境變更引起的企業(yè)經營戰(zhàn)略目標的變更：須要增加哪些新的職能？哪些原有職能須要加強？哪些陳舊職能可以取消或合并？②哪些是確定企業(yè)經營的關鍵性職能？明確后應置于組織結構的中心地位。③分析各種職能的性質及類別。[3]組織決策分析，①決策影響的時間；②決策對各職能的影響面；③決策者所需具備的實力；④決策的性質。[4]組織關系分析。2實施結構變革[1]企業(yè)組織結構變革的征兆，①企業(yè)經營業(yè)績下降②組織結構本身病癥的顯露③員工士氣低落，不滿心情增加，合理化建議削減，員工的曠工率，病假率，離職率增高等。[2]企業(yè)組織結構變革的方式：①改良式變革②爆破式變革③支配式變革。[3]解除組織結構變革的阻力，措施：①讓員工參加組織變革的調查，診斷和支配，使他們充分相識變革的必要性和變革的責任感②大力推行和組織變革相適應的人員培訓支配，使員工駕馭新的業(yè)務學問和技能，適應變革后的工作崗位③大膽起用年輕有為和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面削減變革組力）。企業(yè)結構整合的過程：1擬定目標階段2規(guī)劃階段3互動階段4限制階段。企業(yè)制定組織結構邊個方案的實力總結：任何一個整合方案都不是十全十美的，總會有一些明顯的不足。企業(yè)組織變革的調整確定要從企業(yè)的實際狀況動身，在分析比較各種干旱的科學性，可行性，現(xiàn)實性的基礎上，選最優(yōu)的方案。同時，也可以取長補短，兼收并蓄，將幾套方案作出必要的整合或者微調，然后付諸實施。新的組織結構建立后須要一個過渡期，只有經過”磨合-微調-適應，再磨合-再微調-再適應”的過程，才能使全體員工及企業(yè)自身接受這種變革。制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序：1調查，收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經營環(huán)境的各種信息。2依據(jù)企業(yè)或部門的實際狀況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預料工作準備精確而翔實的資料。3在分析人力資源需求和供應的影響因素的基礎上，接受定性和定量相結合，以定量為主的各種科學預料方法對企業(yè)將來人力資源供求進行預料。4制定人力資源供求協(xié)調平衡的總支配和各項業(yè)務支配，并分別提出各種具體的調整，供大于求或求大于供的政策措施。5人員規(guī)劃的評價和修正。具體人力資源需求預料程序如下：準備階段構建人力資源需求預料系統(tǒng)預料環(huán)境和影響因素分析崗位分類資料的采集和初步處理預料階段確定職務編制和人員配置進行人力資源盤點探討，修正并得出統(tǒng)計結果統(tǒng)計將來人員流失狀況統(tǒng)計將來人力資源需求量進行企業(yè)整體人力資源需求預料編制人員需求支配平衡式支配期內員工補充需求量=支配期內員工總需求量—報告期期末員工總數(shù)+支配期內自然減員員工總數(shù)企業(yè)各部門對員工補充需求量主要包括：1.由企業(yè)各部實際發(fā)展的須要好、而必需增加的人員2.原有員工中銀退休，離職，辭職等緣由“自然減員”，而須要補充的那一部分。企業(yè)人員供應預料的步驟：1、對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源進行盤點，了解企業(yè)員工隊伍的現(xiàn)狀。2、分析企業(yè)的職務調整政策和歷年員工調整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計出員工調整的比例。3、向各部門的主管人員了解將來可能出現(xiàn)的人事調整狀況。4、將上述的全部數(shù)據(jù)進行匯總，得出對企業(yè)內部人力資源供應量的預料。5、分析影響外部人力資源供應的各種因素（主要是地域性因素和全國性因素），并依據(jù)分析結果得出企業(yè)外部人力資源供應預料。6、將企業(yè)內外部人力資源供應預料進行匯總，得出企業(yè)人力資源供應預料。員工素養(yǎng)測評的具體實施——1準備階段收集必要的資料組織強有力的測評小組[測評人員必需⑴堅持原則，公正不偏；⑵有主見，擅長獨立思索；⑶有確定的測評工作閱歷；⑷有確定的文化水平；⑸有事業(yè)心，不怕得罪人；⑹作風正派，辦事公道；⑺了解被測評對象的狀況]；測評方案的制定[⑴確定被測評對象范圍和測評目的⑵設計和審查員工素養(yǎng)實力測評的指標和參照標準“是削減測評過程中測評估誤差的一種手段”⑶編制或修訂員工素養(yǎng)實力測評的參照標準。⑷選擇合理的測評方法[人事測評方法通常接受四個指標，即效度、公允程度、好用性和成本]2實施階段測評前的動員測評時間和環(huán)境的選擇[應當選在一周的中間，并在上午9點左右進行]測評操作程序⑴報告測評指導語——包括以下內容：1]員工素養(yǎng)測評的目的；2]強調測評和測驗考試的不同；3]填表前的準備工作和填表要求；4]舉例說明填寫要求；5]測評結果保密和處理，測評結果反饋。報告測評的導語的時間應限制在5分鐘以內⑵具體操作——單獨操作和對比操作⑶回收測評數(shù)據(jù)]]3測評結果調整引起測評結果誤差的緣由——1）測評的指標體系和參照標準不夠明確；2]暈輪效應[美國心理學家桑戴克]；3]近因誤差；4]感情效應；5]參評人員訓練不足。測評結果處理的常用分析方法——1]集中趨勢分析；2]離散趨勢分析；3]相關分析；4]因素分析評測數(shù)據(jù)處理4綜合分析測評結果1測評結果的描述——①數(shù)字描述；②文字描述：2員工分類——對員工進行分類的標準有兩種：①調查分類標準；②數(shù)學分類標準；3測評結果分析方法——①要素分析法②綜合分析法③曲線分析法]面試的基本程序一、面試的準備階段1制定面試指南，包括①面試團隊的組建②面試準備③面試提問分工和依次④面試評分技巧⑤面試評分方法。2準備面試問題，包括①確定崗位才能的構成和比重[⑴分析該空缺崗位所須要的才能有哪些；⑵分析專業(yè)技能和綜合實力各占多少比重；⑶分析綜合實力包括哪些內容，各占多少比重；⑷用圖表的方式將面試才能項目以及相應的權重列出]②提出面試問題。3評估方式確定，包括①確定面試問題的評估方式和標準；②確定面試評分表。4培訓面試考官，內容包括提問的技巧、追問的技巧、評價標準的駕馭等）。二、面試的實施階段（1.關系建立階段，常用的是一些封閉性問題。2.導入階段，此階段常用的是一些開放性問題。3.核心階段，主要接受的是一些行為性問題，但通常和其他問題協(xié)作運用。4.確認階段，常用的是開放性問題。5.結束階段，常用的問題有行為性問題和開放性問題）三、面試的總結階段。包括（1綜合面試結果——①綜合評價；②面試結論。2面試結果反饋——①了解雙方更具體的要求；②關于合同的簽訂；③對未被錄用者的信息反饋。3面試結果的存檔）四、面試的評價階段?；谶x拔性素養(yǎng)模型的結構化面試步驟1構建選拔性素養(yǎng)模型2設計結構化面試提綱3制定評分標準及等到級評分表。4培訓結構化面試考官，提高結構化面試的信度和效度。5結構化面試及評分。6決策。群體決策法步驟如下：1建立聘請團隊。聘請團隊應由：企業(yè)高層管理人員、專業(yè)人力資源管理人員、用人部門經理、用人部門閱歷豐富的員工代表組成；2實施聘請測試；如筆試面試等3作出聘用決策。無領導小組探討步驟1.前期準備（一）編制探討題目（二）設計評分表（三）編制計時表；（四）對考官的培訓；（五）選定場地；（六）確定探討小組。2.具體實施階段（一）宣讀指導語；（二）探討階段；在無領導小組探討中，評分者的視察要點包括：1發(fā)言內容；2發(fā)言的形式和特點；3發(fā)言的影響。3.評價和總結考官應當著重評估被評價者以下幾方面的表現(xiàn)：1參和程度；2影響力；3決策程序；4任務完成狀況；5團隊氛圍和成員共鳴感。制定培訓規(guī)劃的基本步驟——1培訓需求分析2工作崗位說明3工作任務分析4培訓內容排序5描述培訓目標6設計培訓內容7設計培訓方法8設計評估標準9試驗驗證。培訓課程設計的程序培訓項目支配（1企業(yè)培訓支配2課程系列支配3培訓課程支配）培訓課程分析（1課程目標分析2培訓環(huán)境分析）信息和資料收集（1詢問客戶、學員和有關專家2借鑒其它培訓課程）課程模塊設計課程內容的確定（1課程內容的選擇2課程內容的制作3課程內容的支配）課程演練和試驗信息反饋和課程修訂績效考評指標體系的設計程序——分四個步驟：1工作分析（崗位分析）2理論驗證；3進行指標調查；4進行必要的修改和調整?？冃Э荚u指標體系的設計程序原則：1.針對性原則。2.科學性原則3.明確性原則績效考評標準的設計原則:1.定量精確的原則2.先進合理的原則3.突出特點的原則4.簡明扼要的原則選擇關鍵指標的原則：1.整體性2.增值性3.可測性4.可控性5.關聯(lián)性確定工作產出的基本原則：1.增值產出的原則2.客戶導向原則3.結果優(yōu)先原則4.設定權重的原則SMART原則：S—specific具體的Mmeasurable可度量的Aattainable可實現(xiàn)的R—realistic現(xiàn)實的T—timebound有時限的提取關鍵績效指標的程序和步驟——利用客戶關系圖分析工作產出；提取和設定績效考評的指標（關鍵績效指標主要可以區(qū)分為數(shù)量指標、質量指標、成本指標和時限指標四種類型）；依據(jù)提取的關鍵指標設定考評標準（考評指標是指從哪些方面對工作產出進行衡量或評估；而考評標準則是指各個考評指標在數(shù)值上應當達到什么樣的水平）；審核關鍵績效指標和標準（審核關鍵績效指標的要點包括：①工作產出是否為最終產品②多個考評者對同一個績效指標和標準進行評價其結果是否具有牢靠性和精確性③關鍵績效考評指標的總和是否可以說明被考評者80%以上的工作目標④關鍵績效指標和考評標準是否具有可操作性⑤關鍵績效指標的考評標準是否預留出可以超越的空間）；修改和完善關鍵績效指標和標準。360度考評的實施程序——1評價項目設計2培訓考評者3實施360度考評（360考評最主要的目的——是改進員工的工作績效，為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃供應詢問建議，從而提高被考評人員對評價目的方法牢靠性的認同度。）4反饋面談5效果評價。工作崗位橫向分類的步驟將企事業(yè)單位內全部崗位，依據(jù)工作性質劃分為若干大類，即職門。2.將各職門內的崗位，依據(jù)工作性質的異同接著進行細分。3.將同一職組內的崗位再一次依據(jù)工作的性質進行劃分，即將大類下的中類再劃分成若干小類，把業(yè)務性質相同的崗位組成一個職系。工作崗位橫向分類的方法依據(jù)崗位擔當著的性質和特點，對崗位進行橫向的區(qū)分。2.依據(jù)崗位在企業(yè)生產過程中的地位和作用劃分。工作崗位縱向分級的步驟依據(jù)預定標準進行崗位排序，并劃分出崗級。2.統(tǒng)一崗等縱向分級的方法一．生產性崗位縱向分級的方法選擇崗位評價要素。2.建立崗位要素養(yǎng)表評價標準表。3.依據(jù)要素評價標準對各崗位打分，并依據(jù)結果劃分崗級。4.依據(jù)各個崗位的崗級統(tǒng)一歸入相應的崗等。二.管理型崗位縱向分級的方法精簡企業(yè)組結構，加強定編定崗定員管理，對企業(yè)崗位進行科學的設計和改進。2.對管理崗位進行科學的橫向分類。3.為了有效地完成管理崗位劃分崗級的任務，評價項目分檔要多。4.在對管理崗位劃崗歸級后，應對管理崗位進行統(tǒng)一列等。企業(yè)工資設計程序——一、確定工資策略（工資結構類型分為三類：1高彈性類，以績效為導向的工資結構屬于這種類型；2高穩(wěn)定類，如日本的年功序列工資制度；3折中類，如以實力為導向的工資結構、以崗位為導向的工資結構及組合工資結構。）二、崗位評價和分類（崗位評價目的在于：通過量度企業(yè)內部各個崗位的價值并建立起崗位間的相對價值關系，以此為基礎來保證工資制度的內部公允性，其主要內容包括崗位分析、崗位評價以及分類分級。）三、工資市場調查四、工資水平的確定五、工資結構的確定1.工資構成項目的確定；2.工資構成項目的比例確定六、工資等級的確定1.工資等級類型的選擇；2.工資檔次的劃分；3.浮動工資的設計.企業(yè)工資制度的實施和修正。寬帶式工資結構的設計程序——1明確企業(yè)的要求；2工資等級的劃分；3工資寬帶的定價；4員工工資的定位；5員工工資的調整制定薪酬支配的程序——1通過薪酬市場調查，比較企業(yè)各崗位和市場上相對應崗位的薪酬水平；2了解企業(yè)財力狀況，依據(jù)企業(yè)人力資源策略，確定企業(yè)薪酬水平接受何種市場薪酬水平，是90%點處還是25%點處；3了解企業(yè)人力資源規(guī)劃；4將前三個步驟結合畫出一張薪酬支配計算表；5依據(jù)經營支配預料的業(yè)務收入和前幾步驟預料的薪酬總額，計算薪酬總額/銷售收入的比值6各部門依據(jù)整體狀況和本部門人員變更狀況做出部門薪酬支配，并上報人力資源部，有人力資源部匯總7如各部門的支配和整體的不一樣，在進行調整。8將確定的薪酬支配上報企業(yè)領導，董事會報批。企業(yè)年金設計程序——1確定補充養(yǎng)老金的來源；2確定每個員工和企業(yè)的繳費比例；3確定養(yǎng)老金支付的額度；4確定養(yǎng)老金的支付形式；5確定實行補充養(yǎng)老保險的時間；6確定養(yǎng)老金基金管理方法。工資集體協(xié)商的程序：1工資集體協(xié)商代表的確定，雇員一方由工會代表，未建立工會的企業(yè)，由雇員民主舉薦代表，并得到半數(shù)以上雇員同意，雇主一方代表由企業(yè)法定代表人和法定代表人指定的其他人員擔當。2工資集體協(xié)商的實施步驟，（1）提出方應事先向另一方提出書面的協(xié)商意向書，明確協(xié)商的時間、地點、內容等，另一方接到協(xié)商意向書后，應于20日內予以書面答復，并和提出方共同進行工資集體協(xié)商；（2）在不違反有關法律、法規(guī)的前提下，協(xié)商雙方有義務依據(jù)對方的要求，在協(xié)商起從前5日內，提出和工資集體協(xié)商有關的真實狀況和資料；（3）協(xié)商形成的工資協(xié)議草案，應提交職工代表大會或職工大會探討審議；（4）協(xié)商雙方達成一樣看法后，由企業(yè)行政方制作正式工資協(xié)議文本，經雙方首席代表簽字蓋章后成立。3工資協(xié)議的審查（1）工資協(xié)議簽定后10日內，由企業(yè)將工資協(xié)議一式三份及說明，報送當?shù)貏趧颖Ｕ闲姓块T審查；（2）勞動保障行政部門應在收到工資協(xié)議15日內，對協(xié)商雙方代表資格、工資協(xié)議條款內容和簽訂程序進行審查；（3）工資協(xié)議報送15日后，協(xié)商雙方未收到勞動保障行政部門的《工資協(xié)議審查看法書》，視為勞動保障部門同意，該工資協(xié)議即行生效；（4）在接到已經生效的工資協(xié)議后，協(xié)商雙方應于5日內，以適當形式向雙方人員公布。4明確工資協(xié)議期限，一般