人才梯隊繼任儲備方案課件

一、工作背景缺乏計劃性和系統(tǒng)性的關(guān)鍵人才儲備和培養(yǎng)計劃，從某種程度上影響了業(yè)務(wù)的進一步發(fā)展。ü關(guān)鍵崗位人員不勝任，但是沒有合適的人員替補；ü新的崗位空缺，但內(nèi)部沒有合適的候選人；內(nèi)部ü管理斷層，核心員工一旦離職無人補位，業(yè)務(wù)受到影響ü其他直銷公司惡意挖角；ü沒有明確的發(fā)展計劃，人才留任壓力較大；外部ü外部招聘相對內(nèi)部提拔成本較高，招聘成本、跳槽薪資、適應(yīng)風險、培養(yǎng)成本等二、目標人才儲備與發(fā)展是為實現(xiàn)企業(yè)和員工的“共贏”，近期目標與長期發(fā)展的“共贏”。??企業(yè)??員工近期崗位空缺時有合適的備份人才保留高績效、高潛力人才有明確的職業(yè)路徑持續(xù)提升績效、能力??企業(yè)??員工搭建內(nèi)部人才梯隊，培養(yǎng)更多“將來的”高管加強對企業(yè)的歸屬感實現(xiàn)自我價值長遠良好的組織氛圍，吸引外部人才三、組織發(fā)展體系“管理人才儲備”和“專業(yè)技術(shù)雙通道”將構(gòu)成整體企業(yè)的人員發(fā)展計劃。針對專業(yè)性、技術(shù)性較強崗位，例如：講師、營銷、設(shè)計類等崗位適合搭建雙通道發(fā)展體系。需求供應(yīng)外部招聘企業(yè)發(fā)展規(guī)劃“在合適的時間和合適的地點配置合適的人員”?

引進新理念?

急需的專業(yè)型人才組織結(jié)構(gòu)變化管理人才儲備內(nèi)部培養(yǎng)專業(yè)技術(shù)雙通道?

延續(xù)組織核心競爭力?

降低成本策略性的人力規(guī)劃“人才盤點”規(guī)劃配置人才盤點招聘儲備發(fā)展追蹤學習地圖管理測評總監(jiān)人才池高中基高中初未來潛力定崗定編組織與崗位配置客觀360°反饋績效評估崗位飽和度勝任者后備人選過往表現(xiàn)入池出池通用下降上升On任職標準經(jīng)理描述崗位工作任務(wù)在線認證課程自主在線學習上級溝通HR訪談工作溝通人才池主觀職責說明書分公司走訪員工溝通勝任者后備人選FinF混合式學習入池出池導師輔導外訓內(nèi)訓輪崗雙通道接班計劃高潛計劃管培計劃劃分職位族Off內(nèi)部選拔外招儲備薪酬匹配知識水平工作經(jīng)驗專業(yè)素質(zhì)管理能力講師大賽課件PK制度建設(shè)崗位標準庫人才檔案庫人才池講師課程庫四、管理人才儲備管理人才儲備指通過有計劃地選拔、培養(yǎng)核心人員來提升組織在

“板凳”上的實力，是團隊持續(xù)發(fā)展的驅(qū)動力。B梯隊

總監(jiān)梯隊梯隊發(fā)展C梯隊經(jīng)理梯隊管培主管梯隊100%準備75%度50%能力缺口較大還需培養(yǎng)準備好了（readynow）五、選-人才盤點人才盤點是回答“企業(yè)有哪些人才”和“我們需要什么樣的人才”的問題。統(tǒng)一語言、辨識人才，不同管理者用同一把尺子、全方位的評價各級人才，讓高潛真正浮出水面。組織忠誠度/離職風險未來，誰

能和我一起往前跑！以及……人才盤點業(yè)績誰愿意和我一起往前跑！潛力測評五、選-盤點九宮格人才盤點，潛力人才盤點九宮格對你的無形資產(chǎn)了如執(zhí)掌低中高?

看優(yōu)勢/看差距?

看趨勢/看風險42513優(yōu)秀專家高績效人才頂尖人才盤點每位下屬的：?

過往業(yè)績?

未來潛力?

發(fā)展可能業(yè)績關(guān)鍵績效貢獻者/標桿符合要求待提升達標人員明日之星6有高潛力的新人待改善人員新人/差距員工/待發(fā)展者六、育-培養(yǎng)原則梯隊人才池B梯隊培養(yǎng)目標總監(jiān)崗位來源培養(yǎng)方式經(jīng)理1-在崗實踐（上級）；2-培訓項目（HR）；3-個人發(fā)展計劃（自我）。C梯隊經(jīng)理崗位主管1、分層培養(yǎng)原則：人員現(xiàn)狀不同、目標崗位不同，為了匹配針對性培養(yǎng)資源，建議建立B、C兩個梯隊培養(yǎng)人才池；2、動態(tài)培養(yǎng)原則：培養(yǎng)階段梯隊保持動態(tài)滾動，培養(yǎng)過程中強化人員考評，所有梯隊人員在周期內(nèi)年度培養(yǎng)計劃結(jié)束后，培養(yǎng)合格的人員將優(yōu)先安排任命；未完成周期內(nèi)年度培養(yǎng)計劃或年度盤點后能力無改善甚至降低的人員將被轉(zhuǎn)出梯隊。3、721原則：70%的學習來源于工作相關(guān)的在崗實踐，20%的學習來源于系統(tǒng)培訓項目，10%的學習來源于自我發(fā)展與提升。六、育-導師原則需為梯隊候選人指派導師，在他們的發(fā)展過程給予及時的指導和反饋，輔助成長。導師制l為每個梯隊候選人的具體情況為其指派導師，與其交流思想、幫他開拓、提供個人發(fā)展建議等。導師一般是梯隊候選人的上級。l導師將扮演著很重要的角色，他應(yīng)該直截了當?shù)馗嬖V“徒弟”他的問題是什么，并建議他應(yīng)該怎么樣解決。l導師每月與梯隊者正式會面一次，了解：ü候選人發(fā)展計劃的進度，解決進度上的問題ü候選人參加了發(fā)展活動后的感受ü解答候選人在發(fā)展活動中的困惑，疑問等，給與行為和方法的指引ü在候選人參加的每個發(fā)展活動過程中和結(jié)束時與該活動的組織者（或者職能部門負責人）進行溝通，了解候選人的表現(xiàn)l通過這一幫一的制度，

梯隊候選人將得到實時的指導和反饋，以幫助他們更快地成長。七、工作流程-名單提名“由下至上”的流程來保證在所有層級的組織架構(gòu)和人才需求上達成共識。梯隊人才池B梯隊培養(yǎng)目標總監(jiān)崗位來源司齡1年在職年限1

年以上經(jīng)理C梯隊經(jīng)理崗位主管儲備推薦表（直接上級填寫）基本資料

部門被推薦人姓名推薦說明（評語請側(cè)重對態(tài)度、能力、績效、未來潛能及長期服務(wù)意愿的評述）A、主要長處（至少三項，依重要性排列）B、需要改進項目（至少三項，依重要性排列）

ü總監(jiān)提名副經(jīng)理以上級別（不含副經(jīng)理）的直接下級；C、以往工作成績D、未來工作規(guī)劃與發(fā)展建議

ü經(jīng)理提名主管及以上級別（含主管）的直接下級；ü推薦人數(shù)為0-3人，最多不超過3人。

七、工作流程-培訓與追蹤員工年度IDP發(fā)展計劃IDP管理者HR1、年度目標、日常培養(yǎng)2、年度評估，培養(yǎng)結(jié)果衡量ü

管理者為下屬員工提供職業(yè)發(fā)展輔導，持續(xù)不斷地給予反

ü

對于能力持續(xù)無法提升或未達成培養(yǎng)計劃人員，淘饋，并提供支持其發(fā)展成長的各種資源；

汰出池且2年內(nèi)不再入池；ü

員工為自己的個人職業(yè)發(fā)展擔負起主要職責，以開放的心

ü

對于合格人員按得分高值排序。態(tài)接受反饋；ü

HR并根據(jù)需求設(shè)計并推薦發(fā)展資源。七、工作流程-評估與任用ü

如能按期完成梯隊培養(yǎng)計劃要求并如期實現(xiàn)個人能力提升的，則評估結(jié)論為“按照培養(yǎng)計劃繼續(xù)培養(yǎng)”；ü

如無法按期完成培養(yǎng)計劃或經(jīng)評估發(fā)現(xiàn)不適合往