醫(yī)院戰(zhàn)略與組織管理(石應康院長)

戰(zhàn)略Strategy(英)Strategie(法)希臘詞根Stratos—軍隊18世紀法梅齊樂首創(chuàng)，泛指作戰(zhàn)指揮《戰(zhàn)略理論》

1950美錢德勒，企業(yè)管理—杜幫70年代前重點：企業(yè)運（經(jīng)）營管理70年代后逐漸關注：企業(yè)戰(zhàn)略定位80年代—90年代才引入醫(yī)院管理一、戰(zhàn)略的概述1、戰(zhàn)略的由來與沿革1第一頁，共111頁。2、戰(zhàn)略的定義2第二頁，共111頁。3、最復雜困難的“企業(yè)管理”——醫(yī)院3第三頁，共111頁。4、戰(zhàn)略范疇——兩大領域四大問題組織使命

mission組織愿景

Vision涉及哲學層面的上層建筑與意識形態(tài)：價值觀、宗旨（信念）、目標（愿景）指導原則（1）我們是什么樣的組織4華西醫(yī)院：中國最好的大學醫(yī)院

讓西部百姓享受到最好的醫(yī)療水平與服務關懷服務厚德精業(yè)求實創(chuàng)新第四頁，共111頁。戰(zhàn)略規(guī)劃（定位，正確的事）策略（定位）差異（競爭優(yōu)勢）

取舍，難于被復制或模仿“是什么？為什么？”戰(zhàn)略實施（運營，正確地做事）最佳實踐資源配置“做什么？怎么做？”（2）我們要干什么，如何干好5第五頁，共111頁。二、戰(zhàn)略定位（規(guī)劃）與運營管理（實施）的關系長期保持差異化的競爭優(yōu)勢難于復制經(jīng)典的描述戰(zhàn)略定位運營效益產(chǎn)品平均單位價格↑生產(chǎn)效率↑產(chǎn)品平均單位成本↓問題：(1)本醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略特殊性——是什么，為什么(2)規(guī)劃、實施的可變化性——做什么，怎么做6第六頁，共111頁。戰(zhàn)略的內(nèi)涵與優(yōu)勢戰(zhàn)略目標：創(chuàng)造競爭的差異性，創(chuàng)造獨特有利的定位，選擇與競爭對手不同的經(jīng)營活動。思維態(tài)勢：開辟新戰(zhàn)場，避免對抗驅(qū)殺不戰(zhàn)而屈人之兵定位時態(tài)：面向未來，至少十年或更長期的持續(xù)。7第七頁，共111頁。競爭地域：行業(yè)變革，無競爭的市場空間調(diào)整行業(yè)邊界，顛復規(guī)則。開拓原則：界定獨特的定位做出明確的取舍加強各活動間的配稱性將各活動有機地組合起來8第八頁，共111頁。管理理念：不以競爭對手為參照對象，顛復性（規(guī)則破壞者）同時追求差異化和低成本腦力震蕩新視角案例：華西醫(yī)院的戰(zhàn)略定位華西心臟外科戰(zhàn)略定位9第九頁，共111頁。運營效益的內(nèi)容與利弊效益目標：生產(chǎn)率、產(chǎn)品質(zhì)量、發(fā)展速度相似的經(jīng)營活動中強于對手。思維態(tài)勢：軍事思維，在地域有限的戰(zhàn)場中與敵對陣、驅(qū)趕、殺傷、消滅敵人。（劉伯承、彭德懷、林彪）定位時態(tài)：立足現(xiàn)在，改變現(xiàn)狀。競爭地域：現(xiàn)有行業(yè)、已知市場空間、明界行業(yè)邊界與已有的游戲規(guī)則。10第十頁，共111頁。管理理念：持續(xù)改進，變革管理、授權(quán)、學習型組織、競爭優(yōu)勢、核心競爭力管理工具：全面質(zhì)量管理、基準比較法、時基競爭法、流程再造外包、合作伙伴……11第十一頁，共111頁。三、戰(zhàn)略的構(gòu)成——戰(zhàn)略輪理論市場與產(chǎn)品運營與創(chuàng)新戰(zhàn)略與競爭組織與人員PankajGhemawat哈佛商業(yè)評論2010.4P58戰(zhàn)略輪——西班牙IESE商學院形象與名聲12第十二頁，共111頁。四、戰(zhàn)略規(guī)劃定位的理論戰(zhàn)略定位——有目的地選擇一整套不同的運營活動，以創(chuàng)造一種獨特的價值組合。戰(zhàn)略定位會影響企業(yè)的宗旨（價值觀）、愿景（目標）、使命和形象（品牌）。戰(zhàn)略定位的目的：開拓縫隙市場(Nichemarket)，確定相對集中的客戶（避免服務

過度或不足），特別設計運營活動。實質(zhì)是選擇與競爭對手不同的運營活動。13第十三頁，共111頁。戰(zhàn)略定位的三要素1、獨特定位的原點

三個不同原點，不相互排斥，經(jīng)常重迭(1)基于種類的定位(Variety-basedpositioning)

以根據(jù)某行業(yè)的某類產(chǎn)品或服務為原點，公司通過其獨特的運營活動提供最好的特定產(chǎn)品或服務時，才有其經(jīng)濟意義。案例1：帝凡尼Tiffany路易威登LouisVuitton案例2：民營專科醫(yī)院：亞心、愛爾14第十四頁，共111頁。(2)基于需求的定位(needs-basedpositioning)

滿足某一特定客戶群的大部分或所有需求接近傳統(tǒng)的目標客戶定位的觀念還必須是最能滿足這些需求的運營活動同樣存在一定的差異案例：宜家家居、和睦家醫(yī)院15第十五頁，共111頁。16第十六頁，共111頁。(3)基于接觸途徑的定位(access-basedpositioning)

根據(jù)不同的接觸途徑對客戶細分，企業(yè)能夠設計出一套不同的運營活動，以便更有效地接觸客戶。這種方式不常使用案例：美國卡麥克院線（CarmikeCinemas）直銷：安利——傳銷醫(yī)療：17第十七頁，共111頁。獨特定位：能保持持久優(yōu)勢有價值定位：能阻止仿效仿效的方式：重新定位；模仿，騎墻。案例：美國西南航空公司

SouthwestAirlinescompany

支線航空：簡便快捷、經(jīng)濟、普通基本服務2、定位的取舍18第十八頁，共111頁。便捷價廉支線航空——美西航19第十九頁，共111頁。取舍的意義(1)創(chuàng)造了選擇的需求選擇就是不做哪些事情，明確差異(2)有意識地限制了提供的產(chǎn)品或服務種類聚焦突出差異性(3)阻止重新定位，模仿，騎墻大陸航空公司ContinentalAirlines

新業(yè)務ContinentalLite案例：成人心臟外科20第二十頁，共111頁。配稱定義：各職能部門政策與活動的匹配配稱的目的：建立一個環(huán)環(huán)相扣、緊密聯(lián)連的鏈，將各項業(yè)務活動和部門人員有機地組合起來，并相互加強，形成獨特的運營活動系統(tǒng)。把模仿者柜之于門外。案例：美國西南航空公司

SouthwestAirlinesCompany華西成人心臟外科3、定位的配稱（fit）21第二十一頁，共111頁。問題：內(nèi)分泌科84張床＞40%住院病人為糖尿病調(diào)控血糖為主要住院治療——紅色海洋95—2004年糖尿病足20例/年治療效果差:50%截肢、趾、30%自動出院2005年多學科合作：內(nèi)分泌、血管外科、血液、放介四項新技術：超聲水刀、負壓創(chuàng)面處理、特殊

敷料、搭橋與支架收治82例/年治愈率50%

2009年200例/年治愈率50%

2012年專科特色國內(nèi)知名度全國專科排名第六華西醫(yī)院案例—糖尿病足22第二十二頁，共111頁。案例

創(chuàng)新商業(yè)模式（二）角色：加拿大Shouldice醫(yī)院市場定位：專病醫(yī)院——疝外科特色：以病人體驗和主動參與

為特色的外科服務營銷：口碑、不做廣告宣傳

病人本人為口碑傳播者10%國外，60%國內(nèi)市外，

30%市內(nèi)23第二十三頁，共111頁。商業(yè)模式：

1.家與同事體驗，主動參與診治康復醫(yī)護員工、病友共同參與全過程人是真正的中心、團隊在工作診斷、教育、同室、手術室、餐廳、

活動、室友沒有陌生、焦慮、不確定、不安全

2.Shouldice手術技術，局麻技術，

快速康復技術24第二十四頁，共111頁。3.剔除疑難復雜情況，保證更加安全的

群體化臨床徑路4.在此基礎上降低運營成本

設施、設備、布類、

非必須醫(yī)療措施：輸液、藥品、敷料、

廚房、電視、電話、人員…………5.合理收費價格1/2公立醫(yī)院6.從業(yè)人員的文化、技能規(guī)范培訓

高勞動生產(chǎn)率，相對高收入

合理工作時間、穩(wěn)定工作、低流動25第二十五頁，共111頁。六、戰(zhàn)略目標——藍色海洋理論何謂紅色或藍色海洋紅色海洋：已經(jīng)存在的行業(yè)，已知的市場空間明確的行業(yè)邊界，已定的競爭規(guī)則擁擠的市場空間，熟知的競爭手段增長困難的贏利，無差異化的產(chǎn)品W.ChanKim歐洲工商管理學院哈佛商業(yè)評論26第二十六頁，共111頁。藍色海洋：尚不存在的行業(yè)，未知的市場空間，不明確的行業(yè)邊界，未定的競爭規(guī)則，創(chuàng)造出的需求，無競爭的市場空間，贏利且快速增長，差異化的品牌。哲學思想：紅—結(jié)構(gòu)主義觀(Structuralistview)

企業(yè)處于比其更強大的經(jīng)濟力量支配

——環(huán)境決定論藍—重建主義觀(recomstractioniotview)

在信念與行動支配下可以重建行業(yè)及市場邊界27第二十七頁，共111頁。思維方式：

紅——戰(zhàn)爭戰(zhàn)場、司令官與前線部隊驅(qū)趕消滅、戰(zhàn)勝占領藍——和平處女地、哥倫布與探索隊伍先行獲取，探索發(fā)現(xiàn)28第二十八頁，共111頁。

紅——龐大研發(fā)費用，銷售隊伍學習模仿相似的運營管理雷同的產(chǎn)品，價格與兼并戰(zhàn)。藍——改變行業(yè)邊界或開創(chuàng)新行業(yè)正確的戰(zhàn)略舉措與配套管理發(fā)現(xiàn)、利用和保衛(wèi)藍色海洋行為方式：29第二十九頁，共111頁。

案例——馬戲團的藍色海洋

1984年創(chuàng)立加拿大太陽馬戲團（Cirquedusoleil）

20年超過了百年老店——玲玲馬戲團（BinglingBrosandBarnum＆Bailey）

90個城市4000萬觀眾，10年營業(yè)收入提高22倍“我們徹底改變了馬戲”——居伊拉利伯特CEO

全新的顧客群——成年人與企業(yè)客戶

2006年196城市6000萬觀眾6.2億USD/年30第三十頁，共111頁。馬戲團的窘境新的娛樂：體育比賽電視、電子游戲……PlaygamePlaystation兒童動物保護團體漫天要價的馬戲明星觀眾↓成本↑行業(yè)重創(chuàng)更知名的雜技演員更有人氣的小丑更有本事的馴獸師票價不升反降觀眾不多反少受罪陪兒童31第三十一頁，共111頁。動物表演成本高昂動物待遇

×

馬戲藝術家并非明星

×小丑馬戲帳篷經(jīng)典雜耍雜技一成不變節(jié)目————三個圍場表演——×過道賣商品——×永恒魅力情節(jié)、內(nèi)涵外內(nèi)裝飾藝術性、優(yōu)雅主題多樣故事情節(jié)多種劇目原創(chuàng)音樂百老匯戲劇芭蕾舞劇抽象寓意舞蹈劇目多樣精美絕倫娛樂表演name？差異化客戶↑特色↑成本↓新客戶↑歡娛↑32第三十二頁，共111頁。太陽馬戲團簡史33第三十三頁，共111頁。34第三十四頁，共111頁。35第三十五頁，共111頁。36第三十六頁，共111頁。37第三十七頁，共111頁。創(chuàng)建藍色海洋的邏輯與指南

藍色海洋的開創(chuàng)并非技術創(chuàng)新技術創(chuàng)新并非定義性特征開創(chuàng)為聯(lián)系技術與顧客看重的東西藍色海洋通常就在自身的核心業(yè)務內(nèi)并非遠在天邊，而是近在眼前38第三十八頁，共111頁。

藍色海洋誕生于戰(zhàn)略舉措（Strategicmouve）具有市場開創(chuàng)性的系列管理行為與決策藍色海洋有助于打造品牌能建立延續(xù)數(shù)十年的品牌資產(chǎn)（brandequity）39第三十九頁，共111頁。六、戰(zhàn)略定位中商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的理論自然生態(tài)系統(tǒng)的案例西北部太平洋沿海生態(tài)系統(tǒng)海獺多種魚蝦海膽多種無脊柱動物海藻等植物←沿海地貌地質(zhì)←日照溫度←洋流養(yǎng)分等40第四十頁，共111頁。

構(gòu)成：傳統(tǒng)——供應商+分銷商非傳統(tǒng)——外包服務公司、融資機構(gòu)技術公司、互補產(chǎn)品配套、監(jiān)管機構(gòu)、客戶、媒體分解為：相互關聯(lián)的企業(yè)群或業(yè)務域共生共榮、相互影響什么是商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)（businessecosystem）41第四十一頁，共111頁。案例

沃爾瑪成本優(yōu)勢——生態(tài)系統(tǒng)管理生態(tài)系統(tǒng)70%全球采購集中購買優(yōu)化組合分銷效率其他效率信息共享較低縮水率房產(chǎn)租金率低人力成本非生態(tài)系統(tǒng)30%0.5%2%2%2%2%6%0.5%2%5%42第四十二頁，共111頁。

系統(tǒng)集成商

7752商業(yè)咨詢

938開發(fā)服務公司

5747輸出硬件

653校園經(jīng)銷商

4743軟件支持

675軟件銷售商

3817消費電子

467培訓機構(gòu)

2717媒體商店

238增值經(jīng)銷商

2580綜合賣場

220小型專業(yè)公司

2252輸出軟件

160主機服務供應

1379電腦超市

51互聯(lián)網(wǎng)提供

1253案例

微軟公司及其生態(tài)系統(tǒng)43第四十三頁，共111頁。商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)與自然生態(tài)系統(tǒng)的共同點

有大量松散的互聯(lián)的成員其共生共榮、相互依賴擁有一些關鍵性的中樞成員其承擔調(diào)控系統(tǒng)健康的骨干作用案例：醫(yī)療的生態(tài)系統(tǒng)44第四十四頁，共111頁。評估生態(tài)系統(tǒng)的三個標準1、生產(chǎn)率（Productivity）——生物量（biomass）投資收益率

生產(chǎn)率隨時間推移而產(chǎn)生變化九十年代的投資收益率：軟件公司>10%

生物科技-5%

網(wǎng)絡公司-40%45第四十五頁，共111頁。2、生命力（Robustness）——存活率

各干擾破壞下：時間周期（縱）類似系統(tǒng)（橫）3、縫隙空間創(chuàng)造力（NicheCreation）

——生物多樣性：維持多物種生存的能力縫隙市場：創(chuàng)造有價值的新功能46第四十六頁，共111頁。華西遠程醫(yī)療網(wǎng)絡（526家遠程網(wǎng)絡醫(yī)院，14省市區(qū)）三級醫(yī)院65、二級275、一級186基于互聯(lián)網(wǎng)視頻技術遠程網(wǎng)絡醫(yī)院：526家遠程教學：25萬人次/年遠程會診：1500例/年案例：華西醫(yī)療生態(tài)圈47第四十七頁，共111頁。華西遠程醫(yī)療網(wǎng)絡（覆蓋四川省全部21個地市州的430多家醫(yī)療機構(gòu)）48第四十八頁，共111頁。華西醫(yī)院聯(lián)盟基于云技術信息平臺（SaaS,PaaS,IaaS）聯(lián)盟醫(yī)院：52家（四川、深圳）合作建設各方：東華軟件、Siemens、Dell、IBM、Cisco、中國電信、建行、工行、中國人?！瓍f(xié)同服務內(nèi)容：協(xié)同平臺注冊、預約醫(yī)生桌面-桌面會診醫(yī)院間雙向轉(zhuǎn)診知識庫共享協(xié)同社保與商保支付結(jié)算基于數(shù)據(jù)挖掘的協(xié)同管理49第四十九頁，共111頁。八、戰(zhàn)略的混合價值鏈理論80年代前企業(yè)：創(chuàng)造、生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品80年提出價值鏈概念：價值的選擇、提供和傳遞BillDrayton,ValeriaBudinich《新聯(lián)盟改變世界》哈佛商業(yè)評論提出混合價值鏈的概念呼吁營利性企業(yè)與公民社會組織合作，

優(yōu)勢互補，創(chuàng)造新經(jīng)濟，社會進步50第五十頁，共111頁。營利性企業(yè)優(yōu)勢：經(jīng)營規(guī)模、

制造和運營專業(yè)技能、融資能力公民社會組織優(yōu)勢：較低成本、

社會關系網(wǎng)絡、對客戶、社群了解

結(jié)合成混合價值鏈提升收益，降低成本，已達量變到質(zhì)變的臨界點，潮流將改變工作方式、企業(yè)成長方式和解決社會問題方式。51第五十一頁，共111頁。混合價值鏈的四條標準具備則能改造相關行業(yè)，塑造新行業(yè)1.具有擴大規(guī)模并跨界發(fā)展的潛力2.必須聯(lián)手才能創(chuàng)造多方面價值，

單憑一己之力辦不成3.消費者愿意購買產(chǎn)品或服務——經(jīng)濟基礎，非

企業(yè)社會責任4.系統(tǒng)變革理念為新競爭奠定基礎52第五十二頁，共111頁。創(chuàng)建混合價值鏈1.多維度再思考價值，發(fā)現(xiàn)新市場2.定價和融資上追求創(chuàng)新

在生命周期中需不同類型資本支持3.建立適合的創(chuàng)新組織模式

好點子與好模式4.指派領導者——適宜者

領導力，信心、耐心、韌勁

理解他人，團隊建設、溝通5.給予時間，允許失敗53第五十三頁，共111頁。案例1墨西哥水管制造商Amanco

與當?shù)毓駡F體合作，

形成5600萬USD滴灌市場

農(nóng)戶共同貸款，推廣技術

低成本低價格銷售、安裝案例2

印度AravindEyeHospital

Aurolab制造人工晶體

愛創(chuàng)新，國際防盲協(xié)會、德意志銀行，

150萬枚/109國/年300USD/只，降至10USD/只54第五十四頁，共111頁。案例：華西臨床技能中心2007年組建，面積1.1萬㎡，設備價值1.2億元負責在校學生、住院醫(yī)師、專科醫(yī)師技能培訓（2372項）2008年：教育部“國家級實驗教學示范中心”2011年：亞洲首家通過美國外科醫(yī)師學院（ACS）認證，同時獲得英國愛丁堡皇家外科醫(yī)學院與香港外科醫(yī)學院聯(lián)合認證四年累計培訓：在校教育：35萬人學時畢業(yè)后教育：4325人次高級?？萍寄芘嘤枺?066人次55第五十五頁，共111頁。華西-偉倫全科醫(yī)學技能中心2009.4華西-愛爾康動物眼顯微手術中心2009.4華西-強生微創(chuàng)中心2009.4華西-強生大體模擬手術中心2009.4華西-奧林巴斯內(nèi)腔鏡中心2011.2華西-巴德血管通路學院2011.8華西-唐氏虛擬現(xiàn)實臨床技能中心2011.5華西-愛爾博電外科中心2012.8華西與企業(yè)共建臨床技能中心56第五十六頁，共111頁。一、組織的概念定義：組織是動態(tài)的組織活動過程和相對靜態(tài)的社會構(gòu)造實體的統(tǒng)一。即組織是靜態(tài)結(jié)構(gòu)及其動態(tài)運行的統(tǒng)一，其實質(zhì)是特殊的人際關系。要素：資金、信息、物質(zhì)、人力資源特征：目標、分工、關系（秩序）醫(yī)院的組織管理57第五十七頁，共111頁。

組織是達到經(jīng)營績效和成果的手段，組織則是必不可少的工具與方法。管理學中有關組織的理論及相關知識甚多，管理學家關心的是理論、知識、方法，企業(yè)管理者關心的是：我們需要哪種組織結(jié)構(gòu)，應該如何建立適宜的組織運作和管理，在競爭中最終能得到業(yè)績與成就。58第五十八頁，共111頁。組織管理→業(yè)績→企業(yè)成長

組織結(jié)構(gòu)：靜態(tài)構(gòu)造

組織運作：動態(tài)活動

組織文化：宗旨、愿景、價值觀

精神、氛圍、團隊59第五十九頁，共111頁。策略市場導向競爭優(yōu)勢如何組織隸屬關系組織角色

績效獎勵目標、標準酬勞、獎勵人員實踐人員配置選拔反饋學習發(fā)展

如何工作協(xié)作：融合、流程結(jié)構(gòu)、知識流動人力資源戰(zhàn)略組織管理60第六十頁，共111頁。組織結(jié)構(gòu)可以歸納為兩種基本類別聯(lián)邦分權(quán)制：以績效為導向聯(lián)邦單位間平行聯(lián)結(jié)整合產(chǎn)品的所有活動自主管理的產(chǎn)品事業(yè)部自己的市場和產(chǎn)品自負盈虧三、組織結(jié)構(gòu)61第六十一頁，共111頁。職能分權(quán)制：以內(nèi)部管理職能為導向職能單位間序列聯(lián)結(jié)按內(nèi)部管理職能整合根據(jù)職能形態(tài)設目標和績效職能單位只涉及部分企業(yè)運營不負盈虧，常忽略企業(yè)目標62第六十二頁，共111頁。管理者愿景與努力聚焦在經(jīng)營績效減少管理者的自我欺騙和安于現(xiàn)狀充分發(fā)揮目標管理的功效有利于培養(yǎng)未來管理者有利于及早在低層面考核員工獨立能力聯(lián)邦單位利潤貢獻給公司聯(lián)邦分權(quán)制的特性：63第六十三頁，共111頁。強有力的中央設立目標，指導聯(lián)邦單位有精準的評估方式判斷經(jīng)營績效聯(lián)邦單位的規(guī)模要大到足以支撐管理結(jié)構(gòu)聯(lián)邦單位都富有成長的潛力管理者在工作上有充分的發(fā)揮空間聯(lián)邦單位有各自的任務、市場和產(chǎn)品聯(lián)邦單位間有區(qū)隔的市場實施聯(lián)邦分權(quán)制的要求：64第六十四頁，共111頁。職能分權(quán)制的特性利：整合同類工作，突出企業(yè)某領域管理的主要功能，明確責任、范圍和授權(quán)。適用于企業(yè)的內(nèi)部管理，中小企業(yè)或性質(zhì)、流程、市場特殊的大企業(yè)。65第六十五頁，共111頁。賦予最大權(quán)責，以企業(yè)目標高度來制定績效目標和成果衡量標準。要求職能部門間溝通互動，保留部門間職權(quán)調(diào)整的空間。66第六十六頁，共111頁。弊：職能性組織常忽略企業(yè)經(jīng)營績效，多關注企業(yè)內(nèi)部職能。強調(diào)部門重要和部門職能。重視部門利益，擴大部門規(guī)模。部門間溝通、理解、支持、互動較差。關心增加管理層級，關注事件，忽略企業(yè)目標。企業(yè)難于根據(jù)職能形態(tài)來設定目標，制定科學量化的績效評估。67第六十七頁，共111頁。職能性組織有自發(fā)性增加管理層級的沖動。>2個層級將導致主管對企業(yè)貢獻和需求認識的下滑。易形成按部就班的辦事機構(gòu)，指揮鏈中上爬的“專才”而非管理專才。職能部門內(nèi)與職能部門間小話多，內(nèi)耗多，不配合風氣盛行。68第六十八頁，共111頁。四、醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)69第六十九頁，共111頁。華西醫(yī)院（2012年）組織結(jié)構(gòu)圖70第七十頁，共111頁。(三)組織管理不健全的常見表現(xiàn)缺乏目標或目標混亂部門間推逶扯皮，難互動管理層級不斷增加惡性循環(huán)過度中央集權(quán)，授權(quán)不夠無法開展適當?shù)幕顒臃治觯眳f(xié)調(diào)員工缺乏工作責任，僅協(xié)助上司工作，

無法撤換表現(xiàn)不佳的員工員工喜歡通過“渠道”溝通管理層年齡結(jié)構(gòu)失衡71第七十一頁，共111頁。（四）健全醫(yī)院組織及運作的15條基本原則——（1）戰(zhàn)略匹配原則華西醫(yī)院的哪些組織結(jié)構(gòu)反映其戰(zhàn)略定位？（2）顧客滿意原則醫(yī)院中有哪些客戶需要考慮其需求？（3）分工協(xié)作原則在設置組織中如何考慮分工協(xié)作？（4）穩(wěn)定與靈活結(jié)合原則例：護理兼職管理72第七十二頁，共111頁。（5）管理幅度原則每個崗位控制的管理幅度要適當，體現(xiàn)專業(yè)化效率（6）管理層次原則職能管理中層次要減少體現(xiàn)信息傳遞與執(zhí)行的效率（7）權(quán)責對等原則權(quán)責對等——績效評估、授權(quán)（8）統(tǒng)一指揮原則一仆二主與一主二仆的關系73第七十三頁，共111頁。（9）遵循環(huán)境變化的原則內(nèi)、外環(huán)境變化、企業(yè)（醫(yī)院）發(fā)展（10）效率原則能在保證質(zhì)量下提高效率體現(xiàn)核心競爭力（11）檢查職務與業(yè)務部門分設原則體現(xiàn)職能劃分（12）管理創(chuàng)造性原則權(quán)責概念的延伸與發(fā)展74第七十四頁，共111頁。（13）成本效益原則管理成本與管理崗位、層級有關醫(yī)院管理的小樹干大根系原則（14）中樞網(wǎng)絡、信息反饋原則醫(yī)院提供服務產(chǎn)品的特殊性醫(yī)院服務所需的協(xié)調(diào)合作性（15）平衡與便于領導原則未來發(fā)展：扁平化、小型化、網(wǎng)絡化、信息化75第七十五頁，共111頁。（五）修正組織設計的方法1、不涉及結(jié)構(gòu)性變動的調(diào)整（1）不對部門進行重大調(diào)整理清、細化職責劃分理清、細化上下級關系和流程理清、細化橫向關系和流程明確責任及績效考核76第七十六頁，共111頁。

（2）重新制訂技能標準和激勵措施調(diào)整選拔人才的標準重新界定技能發(fā)展要求調(diào)整激勵措施

（3）塑造非正式的背景環(huán)境進一步明確需要的領導風格制訂行為規(guī)范、價值規(guī)范及其他社會文化規(guī)范77第七十七頁，共111頁。

（1）對部門進行重大調(diào)整對部門的職權(quán)界限做重大調(diào)整改變部門的角色與任務合并舊的業(yè)務部門，組建新的業(yè)務部門

（2）改變組織架構(gòu)改變上下級關系組建新的事業(yè)部2、

涉及組織架構(gòu)變動的調(diào)整78第七十八頁，共111頁。華西職能部門組織再造——護理2007年以前護理醫(yī)教研組織結(jié)構(gòu)決策分析活動分析關系分析組織管理不健全的表現(xiàn)修正組織設計79第七十九頁，共111頁。2007年以后護理醫(yī)教研組織結(jié)構(gòu)以崗位勝任力為目標分類明確職責、工作內(nèi)容減少管理交叉界面明確上下級及橫向關系培養(yǎng)技能，遴選師資改變知識與技能脫節(jié)整體人力資源調(diào)配醫(yī)教研緊密結(jié)合更為合理的績效分配80第八十頁，共111頁。華西醫(yī)院職能部門組織再造——財務1998年以前財務處長副處長副處長賬號財務人藥劑賬號財務人員膳食賬號財務人員精神應帳款組賬務組工資組各會計室門診內(nèi)科外科二病區(qū)院辦——經(jīng)管會賬號財務人員總務賬號財務人員設備賬號財務人員基建1998年以前財務部門的組織結(jié)構(gòu)81第八十一頁，共111頁。2012年財務部門的組織結(jié)構(gòu)會計科：賬目、支出

院級成本核算

預算管理綜合科：審核稽查、資金運作結(jié)算科：醫(yī)療收入、預收款、退費82第八十二頁，共111頁。華西醫(yī)院職能部門組織再造——醫(yī)療2000年以前醫(yī)療職能部門組織結(jié)構(gòu)決策分析

類別、職能…活動分析關系分析組織管理不健全表現(xiàn)83第八十三頁，共111頁。2012年以后醫(yī)療職能部門組織結(jié)構(gòu)職能聯(lián)邦分權(quán)制急診、金卡、社區(qū)為業(yè)務科室門診為職能管理部門院內(nèi)感染管理組織病案管理機構(gòu)的再認識整合服務共性的工作中央運輸社會化的專業(yè)服務消毒供應中心84第八十四頁，共111頁。有隸屬于九個科室的臨床檢驗開展工作同一種檢驗項目多個部門開展驅(qū)動力：創(chuàng)收、方便科室資料收集同一檢驗項目多個地點送標本同一檢驗項目使用設備不一致同一檢驗項目使用方法不一致同一檢驗項目使用試劑不一致同一醫(yī)院同一檢驗項目結(jié)果不一致導致醫(yī)療糾紛、事故與訴訟收費混亂、耗材管理混亂華西醫(yī)院科室層面的組織再造——檢驗科2002年以前華西醫(yī)院的臨床檢驗85第八十五頁，共111頁。2003年前2003年后組織：

檢驗科生化室→

臨床生化實驗室

檢驗科血庫→

輸血與血庫實驗室

大內(nèi)科臨床免疫室→

臨床免疫實驗室GCP藥理實驗室→

臨床藥理實驗室

核醫(yī)學激素實驗室內(nèi)分泌科實驗室→

激素檢測實驗室

檢驗科臨檢實驗室血液科實驗室檢驗科血液組→

臨檢與血液實驗室

檢驗科微生物室傳染科實驗室皮膚科實驗室→

臨床微生物實驗室

傳染科實驗室泌尿外科組織配型→

臨床分子診斷實驗室

撤消驗科急診部→

并入各相應實驗室成立統(tǒng)一前處理室

撤消檢驗科、各病房實驗室、取消研究所室的臨檢工作→

成立實驗醫(yī)學科86第八十六頁，共111頁。2003年前2003年后工作變化：申請單：門住院兩種標明+填寫八種顏色標明設備：手動、半自動、自動統(tǒng)一自動化方法：同項多種方法一種方法試劑：多種、混亂統(tǒng)一招標空間：分散、混亂集中質(zhì)控：混亂或無統(tǒng)一衛(wèi)生部通過CAP認可人員培養(yǎng)：實驗室內(nèi)，無計劃住院檢驗師培訓領導：多頭統(tǒng)一臨床主任、技術主管臨床服務：差、抱怨好、美譽臨床溝通：差好87第八十七頁，共111頁。組織再造取得效果2003年臨床檢驗與診斷學博士授權(quán)點2004年四川省重點學科2011年衛(wèi)生部臨床重點?？疲ㄇ叭?006年通過美國病理家協(xié)會（CAP）認可羅氏公司示范實驗室支持高質(zhì)量GCP工作近四年NSFC5項/年、SCI28篇/年、AACC30篇/年

開展項目月檢標本數(shù)人員2002年300735511442005年4461546661502012年600

304200

160

88第八十八頁，共111頁。五、組織發(fā)展模型

拉里·格雷納（LaryE.Greiner）洛杉磯市南加州大學馬歇爾商學院（MarshallSchoolofBusiness）管理與組織學教授

《在演進與劇變中成長》初發(fā)于1972

《劇變依然不可避免》再發(fā)于1998

組織發(fā)展的研究多為經(jīng)驗性嘗試建立一個說明全過程的模型89第八十九頁，共111頁。90第九十頁，共111頁。1、組織成長所面臨的關鍵問題：

我們的組織剛經(jīng)歷了什么階段？我們的組織正處于什么階段？我們的組織將走向何方？組織成長的一般規(guī)律是什么？我們能夠預見組織成長的未來嗎？91第九十一頁，共111頁。2、企業(yè)成長的五個階段每個演進期的特征是為了取得成長而運用的主要管理風格；每個劇變期的特征是為了保持成長所必須解決的主要管理問題。每個階段是前一階段的結(jié)果，同時又是下一階段的起因。新的劇變期要用新手段，不能倒退。92第九十二頁，共111頁。第1階段創(chuàng)造（creativity）

組織誕生期，創(chuàng)造產(chǎn)品開創(chuàng)市場。創(chuàng)造演進期的特征：創(chuàng)始人以技術或創(chuàng)業(yè)為導向，新產(chǎn)品制造與銷售，輕視管理活動。員工溝通頻繁，非正式方式。工作時間長，薪資低，股票分紅。市場、客戶反饋快，決策、行為。個人主義色彩的創(chuàng)造活動。93第九十三頁，共111頁。

規(guī)?！鷨T工↑→部門溝通↓工作質(zhì)量↓工作效率↓市場反饋↓領導力危機：需有知識、能力的強力新管理者解決危機：創(chuàng)始人接受，團結(jié)隊伍，強有力管理者94第九十四頁，共111頁。第2階段指令（direction）指令型領導者，引領新階段的演進期。指令演進期的特征：

引入職能型組織架構(gòu)，崗位分工會計制度進入庫存與采購領域激勵機制，預算制度，工作標準職務與層次不斷增加，正式溝通指令發(fā)布者，指令執(zhí)行者自主危機：反對集權(quán)等級制度。解決危機：職責下放、授權(quán)。95第九十五頁，共111頁。第3階段授權(quán)（delegation）分權(quán)型組織結(jié)構(gòu)引領新階段的演進期。授權(quán)演進期的特征：

賦予工廠經(jīng)理和市場經(jīng)理更多的職責用利潤中心和資金來激勵員工根據(jù)報表、報告進行管理，關注收購最高層用信函、電話、訪問、溝通控制危機：狹隘部門主義，難共享協(xié)調(diào)。解決危機：使用協(xié)調(diào)方法的正式控制。96第九十六頁，共111頁。第4階段協(xié)調(diào)（coordination）建立和管理正式控制系統(tǒng)引領新階段的演進期。協(xié)調(diào)演進期的特征：分權(quán)的業(yè)務單位重組為產(chǎn)品部門確立并嚴格評估計劃流程總部聘用參謀人員，建立直線經(jīng)理制度總部權(quán)衡和分配資本支出97第九十七頁，共111頁。

產(chǎn)品部門為投資中心，投資回報率為分配標準總部集中管理數(shù)據(jù)處理，日常決策仍分權(quán)股票期權(quán)及全公司分紅，強化總部認同官僚危機：組織龐大，總部基層，參謀直線的不信任感。解決危機：通過團隊合作和處理員工差異實現(xiàn)自發(fā)管理，達到社會控制和自我約束。98第九十八頁，共111頁。第5階段協(xié)作（collaboration）建立更重視員工行為的更靈活自我約束管理方法引領新階段的演進期。協(xié)作演進期的特征：

通過團隊合作快速解決問題組建跨部門團隊完成特定任務利用矩陣結(jié)構(gòu)建立合適團隊簡化正式控制系統(tǒng)，合成通用系統(tǒng)溝通、討論、培訓、共識實時信息納入日常決策流程激勵時更強調(diào)團隊績效整個組織中鼓勵試驗新方法99第九十九頁，共111頁。100第一百頁，共111頁。101第一百零一頁，共111頁。第一階段性94—97年規(guī)模1235床工作量（95年）：門診量80.48萬出院量2.26手術量1.20102第一百零二頁，共111頁。存在問題：缺乏激勵、管理落后勞動生產(chǎn)率低、運行成本高組織結(jié)構(gòu)：職能+集權(quán)管理風格：指令型局變/危機：人心渙散、二、三病區(qū)變革重點：運營效率成長結(jié)果：規(guī)?；l(fā)展103第一百零三頁，共111頁。第二階段98—2001年規(guī)模：2200床