平衡計分卡理論與應用

平衡計分卡理論與應用人本企管黃超吾第1頁，共58頁，2023年，2月20日，星期四人本企管黃超吾何謂“平衡記分卡”？財務指標非財務指標長期指標短期指標第2頁，共58頁，2023年，2月20日，星期四人本企管黃超吾衡量指標一、領先指標(leadingindicator):

乃指績效之“驅動因素”以顯示落后

指標可否達成之早期訊號二、落后指標(laggingindicatio):

即成果衡量指標，緊密結合策略與遠景第3頁，共58頁，2023年，2月20日，星期四人本企管黃超吾績效考核失敗的經驗傳統(tǒng)的績效考核方案，是以監(jiān)督和控制為手段，反映過去經營的財務量度為主，未能與企業(yè)長期戰(zhàn)略相連接是故，難以引導企業(yè)進入一個競爭激烈、科技掛帥和能力導向的未來第4頁，共58頁，2023年，2月20日，星期四人本企管黃超吾先進導航儀器請聽與飛行員的一段對話－－

領導一個組織穿越錯綜復雜的競爭環(huán)境，其困難度絕對不亞于駕駛一架噴射客機，那么，管理階層需不需要一套完整精密的儀器來指揮公司呢？“平衡記分卡”

就是一套先進的企業(yè)經營導航儀器第5頁，共58頁，2023年，2月20日，星期四人本企管黃超吾衡量指標企業(yè)高級主管若對其企業(yè)之遠景與戰(zhàn)略無法形成共識，則即使引進一堆績效衡量指標，亦是不知這些指標究竟要將企業(yè)帶到何處去？第6頁，共58頁，2023年，2月20日，星期四人本企管黃超吾平衡記分卡的由來－－1990年由“諾朗諾頓研究所”(NolanNortonInstitute)贊助；經大衛(wèi)諾頓(DavidNorton)與羅伯柯普朗(RobertKaplan)共同發(fā)展一個嶄新的績效衡量模式1992年2月在【哈佛商業(yè)評論】(HBR)發(fā)表，初試聲啼1993.10及1996.2發(fā)表實證后的經驗，強調企業(yè)戰(zhàn)略或流程再造、組織變革要成功，即須新的衡量系統(tǒng)來傳達，建構了戰(zhàn)略管理的衡量指標2000年以后；經美國500強大量的學習與采用，逐漸發(fā)展成部門與個人的績效考核方案第7頁，共58頁，2023年，2月20日，星期四人本企管黃超吾平衡記分卡之演進ManagementByObjective；MBO目標管理KeyPerformanceIndicator；KPI主要績效指標BalanceScoreCard；BSC平衡記分卡80年代90年代2000年以后第8頁，共58頁，2023年，2月20日，星期四人本企管黃超吾績效衡量對員工行為的影響有一次期中考，考題中有三題問答題，每題15分，張三、李四、王五三人均不會作答；張三于是三題均留白，李四是強題目各抄一遍，王五則將題目各抄三遍；其結果是張三得0分，李四得15分，王五得45分現(xiàn)在，期末考快到了，你猜他們三人對不會作答的題目會如何決定？第9頁，共58頁，2023年，2月20日，星期四人本企管黃超吾

人力資源部門未來的角色第10頁，共58頁，2023年，2月20日，星期四人本企管黃超吾21世紀人資部門應該做什么？

變革的推動者類型變革類管理類支援類角色戰(zhàn)略發(fā)展者變革推動者幕僚咨商者規(guī)則制定者支援服務者資料保管者服務對象企業(yè)經營者：以戰(zhàn)略伙伴角色協(xié)助之各部門高級管理者：以信息提供者角色協(xié)助之部門管理者與員工：以行政支援角色協(xié)助之工作責任1.以企業(yè)未來發(fā)展為導向2.負責帶動整體戰(zhàn)略規(guī)劃3.建構知識管理與重塑企業(yè)文化4.主導企業(yè)變革的推動

1.提供經營者最完善的信息2.負責部門間的溝通3.提出前瞻的人資政策及建構完整的人資制度

4.主動說明政策，協(xié)助各部門

訓練與教導員工

1.作好本身工作、滿足各部門

人員的需求2.僅處理作業(yè)性事務，不介入

各部門活動

3.僅提供人事行政支援服務資料來源：陳榮德(1998)第11頁，共58頁，2023年，2月20日，星期四人本企管黃超吾茫

？

盲

？

忙

第12頁，共58頁，2023年，2月20日，星期四人本企管黃超吾財務構面第13頁，共58頁，2023年，2月20日，星期四人本企管黃超吾企業(yè)組織成長階段第14頁，共58頁，2023年，2月20日，星期四人本企管黃超吾財務構面

二、策略主題1.營收成長組合1.1.新產品：擴大產品與服務的種類1.2.新通路：開拓新市場或新客源1.3.新組合：改變產品和服務的組合提高附加價值1.4.新定價：重定產品和服務的價格1.5.新應用：開發(fā)舊產品的新用途第15頁，共58頁，2023年，2月20日，星期四人本企管黃超吾財務構面

二、策略主題2.成本下降與生產力提高2.1.降低單位成本：

降低產品與服務的直接成本2.2.節(jié)省營業(yè)費用：

減少間接成本，與其他事業(yè)共享資源2.3.改善通路組合：

將業(yè)務組合從高成本的通路移轉到低成本的通路

第16頁，共58頁，2023年，2月20日，星期四人本企管黃超吾財務構面

二、策略主題3.資產利用與投資策略3.1.降低現(xiàn)金周轉期：

降低支付既定業(yè)務量或業(yè)務組合所需的營運資金水準現(xiàn)金周轉期=庫存天數+應收帳款回收天數-應付帳款天數第17頁，共58頁，2023年，2月20日，星期四人本企管黃超吾

現(xiàn)金周轉期向供應商購買原料或商品出售產品付款給供應商收到顧客貨款存貨天數120天應收帳款天數45天應付帳款天數60天現(xiàn)金周轉期105天采購、生管業(yè)務采購、庫儲、財務業(yè)務、財務第18頁，共58頁，2023年，2月20日，星期四人本企管黃超吾顧客構面顧客第19頁，共58頁，2023年，2月20日，星期四人本企管黃超吾顧客構面

一、制定方向市場區(qū)隔

為企業(yè)用來區(qū)別

自己和競爭者亦是企業(yè)之核心競爭優(yōu)勢企業(yè)依此核心競爭優(yōu)勢去提升核心競爭力，進而發(fā)展產品及培養(yǎng)員工的核心能力第20頁，共58頁，2023年，2月20日，星期四人本企管黃超吾顧客構面

二、核心顧客的成果量度1.市場占有率2.舊顧客續(xù)約率3.新顧客成長率4.顧客滿意度5.顧客獲利率第21頁，共58頁，2023年，2月20日，星期四人本企管黃超吾顧客構面

三、顧客價值主張3.共通屬性：3.1產品和服務的屬性3.2顧客關系3.3形象與商譽

第22頁，共58頁，2023年，2月20日，星期四人本企管黃超吾顧客構面

三、顧客價值主張3.1產品和服務的屬性3.1.1功能3.1.2時間3.1.3品質3.1.4價格第23頁，共58頁，2023年，2月20日，星期四人本企管黃超吾顧客構面

三、顧客價值主張3.1.1功能第一級顧客：

愿意付出合理的價格但會要求客制化、差異化的服務第二級顧客：

要求標準、可靠、價格便宜的產品與準時交貨第24頁，共58頁，2023年，2月20日，星期四人本企管黃超吾顧客構面

三、顧客價值主張3.1.2

時間3.1.2.1迅速和正確的回應以爭取新顧客并留住舊顧客3.1.2.2.縮短新產品或服務上市的前置時間，以滿足目標顧客的期望即從掌握顧客新需求至開發(fā)新產品或服務遞交到顧客手中的時間－－愈短愈好第25頁，共58頁，2023年，2月20日，星期四人本企管黃超吾顧客構面

三、顧客價值主張3.1.3品質3.1.3.1.每百萬個產品或服務的不良率[PPM]3.1.3.2.服務保證何謂服務保證？1留住一個可能永遠喪失的顧客2公司可獲得警惕，及時糾正改進3本身即是一個強大的激勵和誘因第26頁，共58頁，2023年，2月20日，星期四人本企管黃超吾顧客構面

三、顧客價值主張3.1.4價格Q4：價格敏感的顧客是喜歡價格最低的供應商，還是采購與使用成本最低供應商？A4：1.供應商目標

調整自己的制造與企業(yè)流程，使自己能成為顧客最低成本或獲利最高的供應商第27頁，共58頁，2023年，2月20日，星期四人本企管黃超吾顧客構面

三、顧客價值主張2.做成比較表來說明最低單價與最低使用成本

之間的不同，最低成本來自2.1

批量/倉儲/

收貨/運送/預付資金效益2.2品質/驗貨/退回/再驗2.3交期/安全存量/排程變更/EDI3.顧客獲利率3.1.證明自己最能幫顧客賺錢3.2.驅動了顧客的滿意度、忠誠度、延續(xù)率第28頁，共58頁，2023年，2月20日，星期四人本企管黃超吾顧客構面

三、顧客價值主張3.2顧客關系

回應時間、交期、購物經驗

建立與維護勤待客形象

長期允諾/賦予供應商優(yōu)先選用資格例

卓越的顧客關系來自：1.知識豐富的員工2.接觸便利3.快速回應的能力第29頁，共58頁，2023年，2月20日，星期四人本企管黃超吾顧客構面

三、顧客價值主張3.3形象與商譽例

知識豐富、態(tài)度積極、能夠提供

全方位人力資源商品和服務的管理顧問第一級顧客：

需要科技的、全方位的、值得信賴的且有價值的長期合作伙伴所以

我們將提供卓越的價值主張給第一級顧客，并與顧客建構長期的伙伴關系第30頁，共58頁，2023年，2月20日，星期四人本企管黃超吾內部流程構面內部流程第31頁，共58頁，2023年，2月20日，星期四人本企管黃超吾認識顧客需求企業(yè)內部流程構面創(chuàng)造產品和服務

生產產品

和服務遞交產品

和服務創(chuàng)新流程營運流程售后服務流程

辨別

市場滿足顧客需求服務顧客第32頁，共58頁，2023年，2月20日，星期四人本企管黃超吾收支平衡時間的量度

612161824303236420

$1000100101.1累計成本和營收營收利潤投資收支平衡時間(BET)市場調查準備上市的時間研發(fā)產品或服務開發(fā)后至收支平衡制造－銷售時間(月)資料來源：摘自<哈佛商業(yè)評論>1991年1~2月號:“TheReturnMap;TrackingProductTeams’一文，原作者為CharlesH.House與RaymondL.Price’第33頁，共58頁，2023年，2月20日，星期四人本企管黃超吾企業(yè)內部流程構面

第二階--營運流程第34頁，共58頁，2023年，2月20日，星期四人本企管黃超吾企業(yè)內部流程構面

第二階段--營運流程4.1.3.衡量指標MCE=1

一般服務業(yè)顧客服務的周期時間很長，但實際加工時間卻非常短第35頁，共58頁，2023年，2月20日，星期四人本企管黃超吾企業(yè)內部流程構面

第二階段--營運流程4.2.2.衡量流程的品質---服務業(yè)4.2.2.1.讓顧客久候4.2.2.2.提供錯誤資訊/造成顧客的損失4.2.2.3.拒絕或耽擱顧客使用服務4.2.2.4.不能滿足顧客的要求或完成交易4.2.2.5.不尊重顧客4.2.2.6.溝通不良第36頁，共58頁，2023年，2月20日，星期四人本企管黃超吾企業(yè)內部流程構面

第二階段--營運流程品質不是檢查出來的，而是做出來的4.2.3.品質績效驅動因素

一次成功率，，第37頁，共58頁，2023年，2月20日，星期四人本企管黃超吾企業(yè)內部流程構面

第三階段—售后服務流程售后服務內涵1.1保修期和修理工作1.1.1故障回應速度周期時間顧客提出要求至問題完全解決所需時間1.1.2一次成功率要求一個電話就能解決問題的顧客比率1.2.3流程效率使用資源的成本第38頁，共58頁，2023年，2月20日，星期四人本企管黃超吾企業(yè)內部流程構面

第三階段--售后服務流程1.2瑕疵和退貨處理1.3付款手續(xù)1.3.1衡量產品或服務遞交候到顧客付清尾款的時間第39頁，共58頁，2023年，2月20日，星期四人本企管黃超吾學習與成長第40頁，共58頁，2023年，2月20日，星期四人本企管黃超吾學習與成長構面

員工能力協(xié)助第一線員工從照章行事者(辦公—我沒有錯)，訓練成洞燭機先、值得信賴和倚重的知識工作者(行銷—我做對了)1.成果量度1.1.員工滿意度(最重要)1.2.員工留任率1.3.員工生產力1.4.薪資貢獻比第41頁，共58頁，2023年，2月20日，星期四人本企管黃超吾學習與成長的衡量標準－技術再造技術升級戰(zhàn)略性技術再造大規(guī)模技術再造高低高員工比率技術再造的程度（技術落差）技術再造情況

戰(zhàn)略主題需要改造或提升員工的技術，才能達到組織的遠景戰(zhàn)略性技術再造

部分的員工需要高水準的戰(zhàn)略性技術大規(guī)模技術再造

大部分員工需要大規(guī)模的技術革新既能提升

大部分或小部分員工需要提高核心技術

第42頁，共58頁，2023年，2月20日，星期四人本企管黃超吾學習與成長構面

員工的技術再造2.1.1.戰(zhàn)略職位適任率(人力盤點)

用以衡量員工技術再造的目標，即符合特定戰(zhàn)略置為資格的人數/組織預期需求人數2.1.2.適任資格定義

擔任某一職位的員工應該具備哪些重要職能，才能達到特定顧客和企業(yè)內部流程的目標第43頁，共58頁，2023年，2月20日，星期四人本企管黃超吾策略職位適任率－衡量概念1.利用價值鏈辨別未來的重要職位群2.根據整體市場發(fā)展策略而辨別需求的時間3.界定每一個職位群的技能要求(工作規(guī)范)4.人才盤點以決定哪些員工目前已符合資格或具備技術再造的潛力5.制定既能發(fā)展策略以建立職位晉升管道6.量度戰(zhàn)略職位的適任率第44頁，共58頁，2023年，2月20日，星期四人本企管黃超吾5.制定技能發(fā)展策略以建立職位晉升管道第1級

資深（大師級）第2級

熟手（干練級）第3級

半熟手（技師級）第4級

生手（學徒級）第45頁，共58頁，2023年，2月20日，星期四人本企管黃超吾學習與成長構面

員工的技術再造2.1.3.衡量工具

筆試/實作/考績/PDP人格特質

LBA領導特質/能力盤點圖第46頁，共58頁，2023年，2月20日，星期四人本企管黃超吾學習與成長構面

資訊系統(tǒng)的能力1.資訊系統(tǒng)支援流程的能力

先期導入企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)系統(tǒng)2.與顧客接觸的第一線員工可在線上直接取得顧客資訊的比例

第47頁，共58頁，2023年，2月20日，星期四人本企管黃超吾學習與成長構面

激勵/授權/配合度1.成果量度衡量方法1.1.員工建言的平均次數1.2.建言被采納的次數

1.3.重要流程的實際改進速率第48頁，共58頁，2023年，2月20日，星期四人本企管黃超吾范例說明第49頁，共58頁，2023年，2月20日，星期四人本企管黃超吾

策略指標因果關系圖策略目標策略成果量度(成果指標)績效驅動因素(領先指標)財務構面財(1):滿足股東期望財(2):改善營運績效財(3):達到獲利成長顧客構面客(1):擴大市場占有率客(2):提高產品利潤率客(3):增加客戶忠誠度內部流程構面內(1):開發(fā)新產品內(2):提高交期準確率內(3):提升產能學習成長構面學(1):提升生產力學(2):改善資訊的運用效率學(3):建構管理制度與職能

發(fā)展系統(tǒng)每股盈余EPS0.5元營收成長率30%產品利潤率35%售后延續(xù)率100%

新客戶開發(fā)率35%開發(fā)四項新產品交期準確度100%產能提升15%勞動分配率15%/薪資貢獻比7倍應收帳款回收率100%回收天數45天客戶滿意度95%以上抱怨率5%以下每周拜訪十家潛在客戶產生二家有望客戶BET8個月不良率1.5%/廢品率1%稼動率95%MCE0.65制度及MIS系統(tǒng)建構人才投資率1%/離職率10%壞帳率0%新產品獲得一項專利員工生產力

@170萬重工率1%成本下降10%資本周轉率4回投資報酬率25%第50頁，共58頁，2023年，2月20日，星期四人本企管黃超吾零售商店基于因果關系而設定伸張指標投資報酬率(ROI)成本降低資產利用營收成長商店平均銷售額商店數目非購物中心購物中心新店老店坪效商店平均面積顧客平均消費額顧客人數衣柜占有率(組收組合)襯衫?裙與褲?連身裙?配件領導時尚優(yōu)質產品銷售技術新知舊雨促銷10億美元營收落差第51頁，共58頁，2023年，2月20日，星期四人本企管黃超吾銀行的平衡記分卡財務財(1)：改善利潤

投資報酬率財(2)：擴大營收組合

營收成長

營收組合財(3)：減少成本結構

存款服務成本改變顧客客(1)：增加顧客我們的產品和人員

顧客區(qū)隔占有率

顧客關系的深度

的滿意度

客(2)：增加“銷售服務”的滿意度

顧客延續(xù)率

顧客滿意度調查

內部內(1)：了解我們的顧客

內(2)：創(chuàng)造創(chuàng)新的產品

新產品的營收

產品開發(fā)周期內(3)：交叉銷售產品

交差銷售比率

面對顧客的時間內(4)：轉移顧客至成本效益較高的

通路組合改變

通路內(5)：減少營運問題

服務出錯率內(6)：回應迅速的服務

滿足顧客要求的時間學習學(1)：培養(yǎng)策略技術

策略職位適任率