商業(yè)銀行組織管理

商業(yè)銀行組織管理第1頁/共55頁章節(jié)目錄第一節(jié)

商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)及其類型第二節(jié)

商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)發(fā)展第三節(jié)

商業(yè)銀行分行管理第2頁/共55頁第一節(jié)

商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)及其類型返回目錄第3頁/共55頁一、組織理論

主流組織理論大致經(jīng)歷了古典、新古典和現(xiàn)代(系統(tǒng)權(quán)變理論)三個(gè)階段。

古典理論以泰勒的科學(xué)管理理論、法約爾的行政管理理論和韋伯的官僚模型理論為代表。

新古典組織理論最有代表性的包括馬約的人際關(guān)系理論、馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論等。

在現(xiàn)代組織理論中，系統(tǒng)權(quán)變理論居壟斷地位。

第4頁/共55頁弗雷德里克·溫斯洛·泰勒科學(xué)管理之父

亨利·法約爾管理過程之父

馬克斯·韋伯組織理論之父第5頁/共55頁二、股份制商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)

商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)分為決策機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)及監(jiān)督機(jī)構(gòu)三大部分。

決策機(jī)構(gòu)一般包括股東大會(huì)、董事會(huì)，以及董事會(huì)下設(shè)的各種委員會(huì)；

執(zhí)行機(jī)構(gòu)則包括商業(yè)銀行的總經(jīng)理（行長）及其領(lǐng)導(dǎo)下的副總經(jīng)理、各業(yè)務(wù)部門、各級(jí)分行以及各職能部門，執(zhí)行機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)實(shí)施執(zhí)行決策機(jī)構(gòu)各項(xiàng)決議，具體從事商業(yè)銀行各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)、進(jìn)行經(jīng)營管理。

監(jiān)督機(jī)構(gòu)則常常指商業(yè)銀行的監(jiān)事會(huì)和直接向董事會(huì)負(fù)責(zé)的總稽核。第6頁/共55頁股東大會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)總稽核各種委員會(huì)總經(jīng)理公關(guān)部業(yè)務(wù)發(fā)展部培訓(xùn)部人事部會(huì)計(jì)部信托部國際業(yè)務(wù)部存款部貸款部投資部各級(jí)分支行

執(zhí)行機(jī)構(gòu)

監(jiān)督機(jī)構(gòu)

決策機(jī)構(gòu)圖7-1股份制商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)第7頁/共55頁三、商業(yè)銀行組織管理結(jié)構(gòu)類型 1、直線型

直線型組織結(jié)構(gòu)是早期的結(jié)構(gòu)形式。其特點(diǎn)是組織的各級(jí)行政單位，從上到下進(jìn)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，各級(jí)主管負(fù)責(zé)人對(duì)所屬單位的一切問題負(fù)責(zé)，組織中的每一個(gè)人只能向一個(gè)直接上級(jí)報(bào)告，即“一個(gè)人，一個(gè)頭兒”。第8頁/共55頁直線型組織結(jié)構(gòu)圖示意圖第9頁/共55頁

直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡單，權(quán)力集中，責(zé)任明確，命令統(tǒng)一，聯(lián)系簡捷。

直線型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：

(1)多種管理職能集于一身，主管權(quán)力過分集中，對(duì)管理人員的知識(shí)和能力要求較高；

(2)容易形成部門利益，整體協(xié)調(diào)能力差。可見，直線型組織結(jié)構(gòu)僅適合于那些結(jié)構(gòu)簡單、沒有必要按職能實(shí)行專業(yè)化管理的小型組織，或者是現(xiàn)場的作業(yè)管理。第10頁/共55頁 2、職能型組織

職能型組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)除直線主管外還相應(yīng)地設(shè)一些組織機(jī)構(gòu)，分擔(dān)某些職能管理的任務(wù)。

該組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是設(shè)置了兩套系統(tǒng)：一套是按命令統(tǒng)一原則組織的指揮系統(tǒng)，另一套是按專業(yè)化原則組織的管理系統(tǒng)。直線部門和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有決定權(quán)，可以對(duì)其所屬下級(jí)的工作實(shí)行指揮和命令，并負(fù)全部責(zé)任。而職能部門和人員僅是直線主管的參謀，作為管理方面的參謀。第11頁/共55頁職能型組織結(jié)構(gòu)圖第12頁/共55頁

職能型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：

(1)領(lǐng)導(dǎo)集中，指揮統(tǒng)一，職責(zé)明確，效率較高；

(2)充分發(fā)揮專業(yè)人員的才能、智慧和積極性。職能型組織結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)：

(1)當(dāng)職能部門和直線部門目標(biāo)不一致時(shí)，容易導(dǎo)致沖突，使上層主管協(xié)調(diào)工作量增大；

(2)下級(jí)部門的積極性和主動(dòng)性受到限制；

(3)部門間信息交流少；

(4)過于正規(guī)化，機(jī)構(gòu)不夠靈活，系統(tǒng)適應(yīng)性較差。第13頁/共55頁 3、矩陣結(jié)構(gòu)

矩陣型結(jié)構(gòu)，又稱規(guī)劃目標(biāo)結(jié)構(gòu)，它把按職能部門和按項(xiàng)目(或產(chǎn)品、服務(wù)等)劃分的部門結(jié)合起來組成一個(gè)矩陣，使同一名員工既同原職能部門保持組織和業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加產(chǎn)品或項(xiàng)目小組的工作。

矩陣型結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)是它的適應(yīng)性較高，實(shí)行了集權(quán)和分權(quán)的較優(yōu)結(jié)合，它能夠使企業(yè)適應(yīng)于不同的、復(fù)雜的環(huán)境。第14頁/共55頁矩陣型組織結(jié)構(gòu)圖示意圖第15頁/共55頁案例1：渣打銀行的組織結(jié)構(gòu)

標(biāo)準(zhǔn)渣打銀行的組織結(jié)構(gòu)就是一個(gè)典型的矩陣型結(jié)構(gòu)。該行總行設(shè)在倫敦，業(yè)務(wù)部門劃分為對(duì)公業(yè)務(wù)、零售業(yè)務(wù)和資金業(yè)務(wù)三大塊，三大業(yè)務(wù)都設(shè)在管理總部。

從管理體系上看，總行主要通過三大業(yè)務(wù)總部對(duì)分行實(shí)行分權(quán)型管理，分行基本上實(shí)行獨(dú)立核算，但在業(yè)務(wù)發(fā)展上接受三大業(yè)務(wù)總部指導(dǎo)。也就是說，全行三大業(yè)務(wù)的開展，既受轄區(qū)內(nèi)行長的領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)還接受本專業(yè)上級(jí)職能部門的領(lǐng)導(dǎo)，以分行為主。第16頁/共55頁

專業(yè)線的管理主要通過財(cái)務(wù)計(jì)劃和考核展開，是直線式管理，即最高一級(jí)管理部門可以管到最基層的專業(yè)銷售小組。

在考核中心成本效益的基礎(chǔ)上，銀行還實(shí)行了對(duì)各業(yè)務(wù)線產(chǎn)品的考核。

第17頁/共55頁

銀行實(shí)行總行為統(tǒng)一法人的組織方式，但對(duì)分支機(jī)構(gòu)的授權(quán)，直接由總行面對(duì)經(jīng)營機(jī)構(gòu)，不存在多級(jí)授權(quán)或轉(zhuǎn)授權(quán)情形，從而保證了資源在總行的統(tǒng)一協(xié)調(diào)下的優(yōu)化配置，有利于整體效益最大化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

采取總行直接管理經(jīng)營性機(jī)構(gòu)的管理體系，分行即是經(jīng)營中心，行使授權(quán)范圍內(nèi)基本的經(jīng)營管理權(quán)，分行以下機(jī)構(gòu)則不具有管理職能，只是面向市場的營銷小組和利潤中心。因此，其機(jī)構(gòu)體系是一個(gè)一級(jí)管理，多級(jí)經(jīng)營的扁平式體系，有利于總行的監(jiān)管，也有利于分行經(jīng)營效率的提高。第18頁/共55頁 4、事業(yè)部制（事業(yè)單元制）

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個(gè)事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部都是實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的基本經(jīng)營單位，實(shí)行獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧；統(tǒng)一管理本部門的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)或地區(qū)的產(chǎn)、供、銷等全部活動(dòng)。事業(yè)部內(nèi)部在經(jīng)營管理上擁有自主性和獨(dú)立性。這種組織結(jié)構(gòu)形式最突出的特點(diǎn)是“集中決策，分散經(jīng)營”，即總公司集中決策，事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營，是在組織領(lǐng)導(dǎo)方式上由集權(quán)制向分權(quán)制轉(zhuǎn)化的一種改革。

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事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：

(1)組織高層管理部門擺脫了具體的日常例行管理事務(wù)，有利于集中精力做好戰(zhàn)略決策和長遠(yuǎn)規(guī)劃； (2)各事業(yè)部職權(quán)分明，擁有相當(dāng)自主權(quán)，提高了管理的靈活性和適應(yīng)性； (3)有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練管理人才。

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)： (1)事業(yè)部權(quán)力過大，不利于公司的統(tǒng)一決策和指揮； (2)事業(yè)部獨(dú)立性較強(qiáng)，相互之間協(xié)調(diào)和支援較差，容易形成部門利益。第20頁/共55頁案例2：荷蘭銀行SBU組織結(jié)構(gòu)

荷蘭銀行2002年率先嘗試實(shí)行了純粹的事業(yè)單元制（SBU）模式。荷蘭銀行SBU組織結(jié)構(gòu)和管理模式的特征則是以客戶群形成最高層次的SBU，然后在其下根據(jù)客戶群的特點(diǎn)形成產(chǎn)品和地域的子SBU或由此在集團(tuán)整體內(nèi)形成三維：客戶、產(chǎn)品和地域SBU結(jié)構(gòu)，如圖7-2所示。以客戶SBU作為最高層次的業(yè)務(wù)單位，將客戶作為一個(gè)具有綜合金融需求的完整主體對(duì)待，由同一SBU集中面對(duì)某一特定客戶群。第21頁/共55頁荷蘭銀行三維事業(yè)單元制（SBU）私人客戶和資產(chǎn)管理SBU批發(fā)客戶SBU消費(fèi)者和商業(yè)客戶SBU資產(chǎn)管理SBU私人銀行SBU亞洲區(qū)域SBU美洲區(qū)域SBU歐洲區(qū)域SBU荷蘭區(qū)域SBU法國區(qū)域SBU其他區(qū)域SBU荷蘭區(qū)域SBU美國區(qū)域SBU巴西區(qū)域SBU其他區(qū)域SBU公司財(cái)務(wù)SBU股票交易SBU私募股SBU全球交易SBU信貸產(chǎn)品SBU荷蘭銀行三維事業(yè)單元制第22頁/共55頁 (1)客戶SBU

直接面對(duì)客戶，從事市場營銷和客戶服務(wù)，確定市場發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)客戶需求，對(duì)產(chǎn)品SBU的業(yè)務(wù)發(fā)展作出指導(dǎo)和統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，確保將客戶作為一個(gè)有多種金融需求的整體來設(shè)計(jì)安排產(chǎn)品服務(wù)，使客戶的多樣化需求能夠在銀行通過單一渠道得到滿足。根據(jù)客戶類別，共分為消費(fèi)者和商業(yè)客戶SBU、私人客戶和資產(chǎn)管理SBU、批發(fā)客戶SBU三類。第23頁/共55頁 (2)產(chǎn)品SBU

將客戶服務(wù)中相關(guān)度最高的產(chǎn)品集中為一個(gè)整體產(chǎn)品業(yè)務(wù)組合，朝產(chǎn)品的深度發(fā)展，成為產(chǎn)品業(yè)務(wù)的專家，在客戶SBU指導(dǎo)下，對(duì)產(chǎn)品和經(jīng)銷手段作出調(diào)整，以最快的速度對(duì)市場需求作出反應(yīng)。各SBU之間的協(xié)調(diào)通過客戶SBU委員會(huì)實(shí)現(xiàn)。第24頁/共55頁 (3)地域SBU

成為全行在當(dāng)?shù)厥袌鰳I(yè)務(wù)開發(fā)的戰(zhàn)略單位，與總行客戶SBU和產(chǎn)品SBU配合，貫徹執(zhí)行總行對(duì)該地區(qū)的發(fā)展戰(zhàn)略。對(duì)比花旗銀行的組織結(jié)構(gòu)可以發(fā)現(xiàn)，荷蘭銀行采取的也是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，其一級(jí)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位與花旗、匯豐和德意志銀行相似，分為三大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。但是，在一級(jí)SBU(客戶SBU)之下，荷蘭銀行并沒有采取像花旗銀行的矩陣式結(jié)構(gòu)，其二級(jí)SBU的業(yè)務(wù)權(quán)限也比花旗銀行的二級(jí)SBU要小。第25頁/共55頁

荷蘭銀行“純粹的”SBU組織架構(gòu)的優(yōu)勢(shì)在于： (1)確?？蛻羰冀K處于第一目標(biāo)，并對(duì)其需求變化作出最迅速和短距離的反應(yīng)，而且可以將客戶信息集中，然后在產(chǎn)品部門間分享，實(shí)行統(tǒng)一政策、統(tǒng)一價(jià)格； (2)可以克服目前存在的業(yè)務(wù)和部門劃分混亂的狀態(tài)。以客戶SBU為綱，以產(chǎn)品、地域SBU為目，條理清楚，避免按不同劃分標(biāo)準(zhǔn)安排結(jié)構(gòu)帶來的混亂； (3)更加容易核算每一客戶群和產(chǎn)品的成本和收益，這是實(shí)行“為價(jià)值管理”，以實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大戶的基礎(chǔ)。第26頁/共55頁 5、網(wǎng)絡(luò)型組織與契約銀行

網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是指“一種只有很小的中心組織，依靠其它組織以合同為基礎(chǔ)進(jìn)行制造、分銷、營銷或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營活動(dòng)的結(jié)構(gòu)”(斯蒂芬.羅賓斯，1997)。這種結(jié)構(gòu)企業(yè)在組織上突破了有形的邊界，中心組織不再完全執(zhí)行傳統(tǒng)企業(yè)所要求具備的研發(fā)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、營銷、管理、安全等企業(yè)運(yùn)行所必須的職能，因而也可稱之為虛擬組織或虛擬經(jīng)營。第27頁/共55頁中心組織生產(chǎn)工廠財(cái)務(wù)公司銷售公司研發(fā)公司網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)示意圖第28頁/共55頁

網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)具有以下幾個(gè)主要特征：

(1)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)有一中心組織作為協(xié)調(diào)樞紐。

(2)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)各參與主體地位較為平等。

(3)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)具有較高的流動(dòng)性。第29頁/共55頁第二節(jié)

商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)發(fā)展返回目錄第30頁/共55頁一、銀行業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演變1、總分行制組織結(jié)構(gòu)2、矩陣性和業(yè)務(wù)單元制組織結(jié)構(gòu)3、流程銀行和虛擬銀行第31頁/共55頁二、商業(yè)銀行組織扁平化變革

商業(yè)銀行二級(jí)分行組織結(jié)構(gòu)扁平化的目的是：建立以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心，以效益為目的，以高效率的扁平化管理結(jié)構(gòu)為運(yùn)作基礎(chǔ)，以科學(xué)合理的經(jīng)營管理中心和資源配置中心為手段，以所有網(wǎng)點(diǎn)為經(jīng)營前臺(tái)和營銷支點(diǎn)，以集約化為主要特點(diǎn)的現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營管理體制。

扁平化的主要特征，是精煉了經(jīng)營管理層次，縮短經(jīng)營管理通道和路徑，擴(kuò)大經(jīng)營管理的寬度和幅度。第32頁/共55頁案例3：商業(yè)銀行扁平化管理是趨勢(shì)

組織機(jī)構(gòu)扁平化是目前國際銀行集團(tuán)普遍采取的一種組織模式。美國的商業(yè)銀行數(shù)量在過去25年因并購重組而減少50%,由1980年15000余家減少到2005年末的7533家,但網(wǎng)點(diǎn)總卻不斷增加,平均每家銀行擁有的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)目由1980年3.8家猛增到2005末的11.6家（見表1）。

第33頁/共55頁

在此情況下,網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型成了國際領(lǐng)先銀行近年來的新戰(zhàn)略。盡管國際銀行組織結(jié)構(gòu)差別很大,但是很多都采用以“產(chǎn)品線”為主的事業(yè)部制,組織管理流程共性為“總行（事業(yè)部或區(qū)域中心）—分行（網(wǎng)點(diǎn)）”的兩級(jí)管理形式。

總之,目前國際領(lǐng)先銀行一般遵循下列原則建立組織模式一是橫向管理、按地區(qū)來組織和推動(dòng),以分行為運(yùn)作中心一是縱向管理,按業(yè)務(wù)系統(tǒng)來組織和推動(dòng),以總行部門為運(yùn)行和指揮中心。第34頁/共55頁

過去的銀行業(yè),無論是歐洲、美洲,或者亞洲,幾乎無一例外地以地區(qū)為中心、以分行為主導(dǎo),而現(xiàn)在的趨勢(shì)則幾乎完全顛倒過來,改變?yōu)橐詷I(yè)務(wù)戰(zhàn)線為主線,強(qiáng)調(diào)銀行的系統(tǒng)管理,分行的職能被大大弱化,總行業(yè)務(wù)部門的管理則得到極大強(qiáng)化。這些調(diào)整的共性是按照扁平化理論確立組織架構(gòu)（見表2）。第35頁/共55頁

就國內(nèi)商業(yè)銀行而言,目前網(wǎng)點(diǎn)層次過多,出現(xiàn)了“總行—分行—支行—升格支行—分理—儲(chǔ)蓄所”的多級(jí)管理表象,這種金字塔型的組織結(jié)構(gòu)是與集權(quán)管理體制相適應(yīng)的。而在分權(quán)的管理體制之下,各層級(jí)之間的聯(lián)系相對(duì)減少,各基層組織之間相對(duì)獨(dú)立,扁平化的組織形式能夠有效運(yùn)作。

對(duì)于目前已完成改制,并以國際化銀行的形象出現(xiàn)在世人面前的國內(nèi)大型商業(yè)銀行來說,以往傳統(tǒng)的組織形式已難以適應(yīng)快速變化的市場環(huán)境,而現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展,特別是計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)的出現(xiàn),使銀行擴(kuò)大管理幅度成為可能。因此,為快速適應(yīng)市場變化,大型商業(yè)銀行必然要走扁平化這條路。

（資料來源：宋效軍，《商業(yè)銀行扁平化管理是趨勢(shì)》，《銀行家》，

2007/02）第36頁/共55頁第三節(jié)

商業(yè)銀行分行管理返回目錄第37頁/共55頁一、分行的設(shè)置（一）設(shè)置分行需要考慮的客戶因素

1、客戶市場類別

一般來講，銀行的客戶可分為兩類：

一是個(gè)人客戶，個(gè)人客戶組成了銀行的零售市場（RetailMarket），又可稱為大眾市場；

二是公司客戶，而公司客戶組成了銀行的批發(fā)市場（WholesaleMarket），又可稱為專門市場。第38頁/共55頁 2、客戶選擇分行的標(biāo)準(zhǔn)

一般來講，顧客選擇分行的標(biāo)準(zhǔn)有如下三個(gè)：

（1）分行的便利程度。

（2）顧客對(duì)某一銀行的“忠誠”。

（3）顧客對(duì)某一銀行業(yè)務(wù)的偏好。

上述三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)并不是相互獨(dú)立的，顧客選擇分行的最終決策是這三個(gè)因素相互權(quán)衡取舍的結(jié)果。第39頁/共55頁（二）分行設(shè)置的決策程序

一般來講，分行設(shè)置的決策過程可能分為四個(gè)階段：

一是劃定業(yè)務(wù)區(qū)域，

二是收集和整理數(shù)據(jù)，

三是大范圍篩選，

四是最后選定。第40頁/共55頁（三）分行設(shè)點(diǎn)模型

所謂分行設(shè)點(diǎn)模型就是通過建立數(shù)學(xué)模型的辦法對(duì)分行選點(diǎn)問題進(jìn)行分析和比較，從而選出一個(gè)理論上的最佳地點(diǎn)，它能為分行的設(shè)置提供一定程度的決策參考。通常有四種較常用的選點(diǎn)模型。第41頁/共55頁 1、經(jīng)濟(jì)模型

這個(gè)理論認(rèn)為，一個(gè)城市從相鄰市鎮(zhèn)所獲得的額外交易量與這個(gè)城市的人口成正比，與這個(gè)城市到該市鎮(zhèn)的距離成反比，其一般公式為

式中：Ba－城市A從市鎮(zhèn)T吸引的業(yè)務(wù)；Bb－城市B從市鎮(zhèn)T吸引的業(yè)務(wù)；Pa－城市A的人口；Pb－城市B的人口；Da－城市A到市鎮(zhèn)T的距離；Db－城市B到市鎮(zhèn)T的距離；N、n－所取的經(jīng)驗(yàn)指數(shù)。第42頁/共55頁 2、空間模型

空間模型主要是從空間的因素來考慮分行的選點(diǎn)問題。空間模型的程序一般分為兩點(diǎn)：一是預(yù)測分行的潛力區(qū)域，二是預(yù)測分行在這一潛力區(qū)域內(nèi)的市場占有率。

預(yù)測銀行的潛力區(qū)域可采取多種方法，如限制因素方法，也就是以各種自然、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)等限制因素作為設(shè)置分行的區(qū)域邊界，以求出分行的潛力區(qū)域。而預(yù)測分行的市場占有率則可以采取統(tǒng)計(jì)中的回歸分析或相關(guān)分析法?？臻g模型較經(jīng)濟(jì)模型有了很大的發(fā)展，但仍帶有片面性。第43頁/共55頁 3、雙變量模型

雙變量模型在上述模型的基礎(chǔ)上引入了競爭因素，使原來單一變量的模型（時(shí)間或空間）發(fā)展成為雙變量的模型。競爭因素可包括：分行提供的服務(wù)、銀行職員的素質(zhì)、分行的設(shè)置狀況，等等。

雙變量模型通?？煞譃閮深悾阂活愂菍⒎中械氖袌稣加新首鳛闀r(shí)間和當(dāng)?shù)馗偁幥闆r的函數(shù)，另一類是將分行的市場占有率看作是空間和競爭因素的函數(shù)。第44頁/共55頁 4、多元回歸技術(shù)

雙變量模型較單變量模型前進(jìn)了一步，但僅僅考慮兩個(gè)變量往往是不夠的。多元回歸技術(shù)的運(yùn)用，使分行設(shè)置模型考慮的因素?cái)U(kuò)展到三個(gè)以上的自變量。

多元回歸模型的一般形式為：Y＝a+b1X1+b2X2+b3X3+……+bnXn

式中：Y因變量（業(yè)務(wù)量）；X1，X2，…Xn與因變量有直接或間接關(guān)系的自變量；a，b1，b2，…，bn統(tǒng)計(jì)參數(shù)。第45頁/共55頁二、分行的業(yè)務(wù)管理（一）分行的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)1、分行業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)存在的困難2、分行業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的指標(biāo)

對(duì)分行的盈利能力可以用兩種方法進(jìn)行計(jì)算。

（1）把分行和總行的經(jīng)營活動(dòng)聯(lián)系起來，再分別對(duì)分行的盈利能力進(jìn)行評(píng)價(jià)，也稱之為利潤中心系統(tǒng)法。

（2）以單個(gè)分行為考察對(duì)象，獨(dú)立地對(duì)分行的盈利能力進(jìn)行評(píng)價(jià)，也稱之為貢獻(xiàn)系統(tǒng)法。3、分行業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)應(yīng)注意的問題第46頁/共55頁（二）分行的控制

一般來講，銀行的控制過程可分為四個(gè)階段：第一階段確定分行工作的目標(biāo)和建立與此有關(guān)的量度指標(biāo)體系；第二階段為收集分行實(shí)際業(yè)績情況；第三階段將實(shí)際情況與目標(biāo)和量度指標(biāo)體系進(jìn)行比較；第四階段則為提出修改工作計(jì)劃的建議和改進(jìn)分行的工作。第47頁/共55頁

從國外銀行一些經(jīng)驗(yàn)來看，銀行在具體操作過程中，還可以采取以下措施來加強(qiáng)對(duì)分行的控制和指導(dǎo)： 1、專人負(fù)責(zé)

2、建立分行的盈虧核算體系 3、使用工作記錄 4、堅(jiān)持對(duì)分行進(jìn)行定期現(xiàn)場評(píng)估第48頁/共55頁案例4我國商業(yè)銀行分支機(jī)構(gòu)

風(fēng)險(xiǎn)事例

2005年伊始，中國銀行業(yè)似乎進(jìn)入了前所未有的高危期。

中行哈爾濱河松街支行大案首當(dāng)其沖。1月15日，上市公司東北高速披露，該公司存于中國銀行黑龍江省分行河松街支行兩個(gè)賬戶中的29337萬元去向不明。中國銀行稱，此案是一起涉嫌內(nèi)外勾結(jié)的票據(jù)詐騙案，涉及東北高速等數(shù)家企業(yè)的數(shù)億元款項(xiàng)，該支行原負(fù)責(zé)人高山涉嫌犯罪并巳潛逃國外。據(jù)媒體報(bào)道，該案總案值可能超過10億。

中國建設(shè)銀行則曝出吉林分行朝陽支行、鐵路支行被詐騙3．2億元，管理人員涉嫌攜800萬美元外逃。第49頁/共55頁

對(duì)中國農(nóng)業(yè)銀行的兩個(gè)支行及附近一家農(nóng)村信用合作社的調(diào)查，曝出內(nèi)部人員與信用社及社會(huì)不法分子相勾結(jié)，騙取銀行高達(dá)114985萬元貸款的事件，導(dǎo)致3人被