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第頁2023HR三支柱到底是什么HR三支柱究竟是什么

HR三支柱究竟是什么?下面YJBYS我為大家解答一下,希望能幫到您!

HR三支柱間的沖突:健康大混序

1.HR三支柱與人力資源管理實踐的關(guān)系

人力資源管理實踐(又稱人力資源職能模塊)一般分為;選、育、用、留、出;,或者分為工作分析、聘請、培訓(xùn)與開發(fā)、組織開展、績效管理、薪酬福利、員工關(guān)系、退出管理等,這是依據(jù)人力資源管理開展工作的過程鏈條劃分的。

HR三支柱模式相比重視過程的職能化管理體系更強調(diào)人力資源管理的成果與產(chǎn)出,即人力資源管理能為管理層、業(yè)務(wù)團隊、基層員工帶來哪些管理組織、管理人員上的支持。強調(diào)結(jié)果并不代表HR三支柱模式推翻了人力資源管理職能,而是以人力資源的各大職能作為方法論和工具,更好地進行人力資源管理活動。

那么HR三支柱模式與人力資源管理各職能模塊的關(guān)系是什么樣的呢?職能模塊事實上是嵌入到HR三支柱模式的每一個支柱之中的,務(wù)中的管理問題,綜合運用人力資源管理職能方法論和工具,為業(yè)務(wù)供給更適合的問題解決方案或設(shè)計更加合理的工作流程。

2.HR三支柱:專業(yè)同質(zhì)和目標(biāo)一樣的三套班子

HR三支柱COE、HRBP、SSC都有一套完整的;選、育、用、留、出;,這會不會引起內(nèi)部沖突沖突,會不會帶來工作的交叉和重疊?存在于HR三支柱中的這種;沖突沖突;不屬于內(nèi)耗,而是一種健康大混序。健康大混序帶來的作用和好處是:

首先三個支柱的專業(yè)背景同質(zhì),都受過科班的人力資源管理相關(guān)專業(yè)訓(xùn)練,學(xué)問結(jié)構(gòu)、培育開展的技能相像。

其次,三個支柱的目標(biāo)是一樣的,雖然各自的定位不同,HRBP基于業(yè)務(wù)、COE基于戰(zhàn)略、SSC基于平臺和效勞,但他們對外都是HR,最終的目標(biāo)都是為組織創(chuàng)立價值。

最終,;混序;之后形成簡潔易行的方案。單從業(yè)務(wù)的價值鏈條來說,HR不是價值鏈,不產(chǎn)生價值。HR在業(yè)務(wù)的價值鏈里,幫業(yè)務(wù)產(chǎn)生附加價值。產(chǎn)生這種附加價值,它最核心的功能不是去擾亂和干擾到業(yè)務(wù),而是把業(yè)務(wù)端各種各樣的困難問題在HR三支柱內(nèi)部消化,雖然這個過程可能爭吵得不行開交,面紅耳赤,但三個支柱最終要得出一個公式,向業(yè)務(wù)部門表達的時候要用一個簡潔的輸出,能夠讓業(yè)務(wù)得到一個確定的答復(fù),這其實就是一個HR的好處。這種好處,只靠一套班子的;選、育、用、留、出;去做是遠遠不夠的。

HR三支柱:;協(xié)同問題;的救世主

1.架構(gòu)搭建:從對立到協(xié)同

為什么現(xiàn)在有些企業(yè)雖然實施過HR三支柱,但最終失敗了呢?通過調(diào)查我們覺察,這些企業(yè)的某一個支柱沒有建設(shè)好,甚至沒有搭建,例如SSC做得很弱。這樣就由兩套HR班子在決策,一個代表戰(zhàn)略價值的選擇,一個代表業(yè)務(wù)的策略的選擇,在他們站在各自視角給出建議時,假設(shè)沒有另外第三方介入,簡單讓問題變成;是與非;、;對與錯;的兩難選擇,不利于決策的產(chǎn)生。

2.組織流程:從割裂到協(xié)同

職能化HRM各模塊間缺乏協(xié)同,特殊是流程上的協(xié)同。這將造成重復(fù)、多標(biāo)準(zhǔn),無法從更宏觀的視角看問題,各模塊都不對最終結(jié)果負責(zé),出現(xiàn)問題相互指責(zé)等問題。

HR三支柱,三套班子分屬職能流程的上、中、下游,并不斷產(chǎn)生新的循環(huán)。HR三支柱讓外界感受到一個HR,而非多個HR。HR三支柱內(nèi)共識出一套標(biāo)準(zhǔn),HR看問題也更宏觀、全面、系統(tǒng)。打破了傳統(tǒng)的按職能劃分的HR,面對業(yè)務(wù)時就輸出一個決策,三個支柱都要為決策擔(dān)當(dāng)責(zé)任。一旦決策出現(xiàn)問題,也可以很簡單的從流程中找到問題歸屬,或誰的責(zé)任更大。

HR三支柱的共享效勞中心是組織協(xié)同的另一種表現(xiàn),不同業(yè)務(wù)單元有共性的人事事務(wù)性工作,可以整合以提高效率,節(jié)約HRBP、COE的.時間,讓HR從事更創(chuàng)立價值的工作。

3.人才與學(xué)問閱歷:從分散到協(xié)同

HR三支柱有利于組織中人才的協(xié)同,共享學(xué)問和勝利閱歷,這對于業(yè)務(wù)間的跨界創(chuàng)新起到支撐作用。HR三支柱模式下,HRBP更全面地了解業(yè)務(wù),可以為業(yè)務(wù)供給所需的人才,HR也可以將勝利的組織活力診斷、組織變革等閱歷和學(xué)問沉淀,復(fù)制和推廣到其他業(yè)務(wù)單元或部門。

中國企業(yè)HR三支柱模式

HR三支柱理論指出,COE要緊貼戰(zhàn)略,制定政策;HRBP要以業(yè)務(wù)為中心,深耕業(yè)務(wù)需求,滿意業(yè)務(wù)需求;SSC將分散在各部門的獨立運作業(yè)務(wù)整體運作,提高效率。HR三支柱在經(jīng)驗了20幾年的理論和實踐探究,觀點逐步完善,模式逐步成型。

在大變革、大顛覆的時代,人力資源管理理念在變,內(nèi)外部客戶的需求在變,甚至一些常識也在變更。在這種背景下,人力資源管理假設(shè)被動地適應(yīng)改變,將來前景令人堪憂,只有主動求變,在改變中大膽升級,才能生存、開展、創(chuàng)立更大的價值。結(jié)合前沿的理論,與華為、騰訊、阿里等中國企業(yè)在HR三支柱方面的實踐探究,我們提煉出中國企業(yè)HR三支柱模式

1.中國企業(yè)HR三支柱模式的構(gòu)成

從整體來看,中國企業(yè)HR三支柱模式是一個房屋,價值做房頂,HR三支柱做房屋的三根頂梁柱,平臺化的SDC托起另外兩個HR支柱作為房屋的底盤。人力資源效勞的對象:組織、員工、管理者等作為房屋的房梁,HR三支柱不斷與效勞對象達成共識,讓體系結(jié)構(gòu)更加穩(wěn)固。

HR三支柱分別看,COE創(chuàng)立戰(zhàn)略價值,是HR的戰(zhàn)略指揮部,為組織打破內(nèi)外壁壘、營造開放的環(huán)境、驅(qū)動組織變革;HRBP創(chuàng)立業(yè)務(wù)價值,是深化業(yè)務(wù)的特種部隊,幫助業(yè)務(wù)勝利;SDC創(chuàng)立平臺價值,是配置作戰(zhàn)資源的后臺,通過HR共享效勞產(chǎn)品交付,為用戶創(chuàng)立價值。

從HR三支柱的互動關(guān)系看:

COE與SDC:COE作為戰(zhàn)略指揮部,在SDC的工作中起著引領(lǐng)指導(dǎo)的作用。SDC要以COE制定的戰(zhàn)略、制度、政策為依據(jù)和準(zhǔn)那么,將COE的詳細工作通過系統(tǒng)化、流程化、精細化的操作落實和細化。同時,SDC還要主動向COE反應(yīng)操作過程中遇到的問題,幫助修正人力資源管理制度的科學(xué)性和精確性,提高人力資源管理效率。

COE與HRBP:HRBP是COE制定的公司戰(zhàn)略落實到內(nèi)部客戶的重要中介。COE依據(jù)內(nèi)部客戶制定出人力資源管理制度后,HRBP需依據(jù)業(yè)務(wù)部門的特點對其進行本地化處理,使其更符合該業(yè)務(wù)部門的狀況,促進員工對政策方針的認同和理解。同時,HRBP也須要向COE主動反應(yīng)業(yè)務(wù)部門的需求,幫助COE制定更符合業(yè)務(wù)部門特性化需求的戰(zhàn)略和政策。

HRBP與SDC:HRBP作為深化業(yè)務(wù)部門的特種部隊,須要對業(yè)務(wù)部門進行人力資源需求管理、員工溝通,從而覺察最本質(zhì)的問題,并且提出一個符合業(yè)務(wù)部門需求的解決方案。而SDC須要做的就是通過信息化技術(shù)、資源信息平臺為這些解決方案供給技術(shù)支持,最終交付各個部門產(chǎn)品化的效勞,滿意其需求。

COE、HRBP和SDC構(gòu)成了資源流淌、行為互動,有肯定制度標(biāo)準(zhǔn)及聯(lián)結(jié)關(guān)系的企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò),COE、HRBP和SDC是網(wǎng)絡(luò)中的三個關(guān)鍵節(jié)點。

西方的HR三支柱理論和實踐中,HR三支柱重視信息資源的流淌,互動過程頻率較小,互惠程度較低,西方HR三支柱整體呈現(xiàn)弱聯(lián)系。組織網(wǎng)絡(luò)權(quán)威專家格蘭諾維特指出,弱聯(lián)系讓各節(jié)點之間的差異性大增,資源多元化程度提高,信息更為豐富。這種策略在西方講理性、重事實的工作環(huán)境中具有優(yōu)勢。

在中國重視關(guān)系的文化背景下,中國企業(yè)導(dǎo)入西方講理性、重事實、輕關(guān)系和互惠的弱聯(lián)系HR三支柱理論,簡單出現(xiàn)水土不服。相比弱聯(lián)系,強聯(lián)系HR三支柱理論除重視信息資源的獲得,還重視人情資源的獲得,以及困難信息的傳遞。圖5-1所示的模型表達了HR三支柱之間的相互聯(lián)系,強聯(lián)系模式讓中國企業(yè)的HR三支柱間信任感增加,使得HR三支柱間能夠以更低的本錢實現(xiàn)資源流淌。

從信息傳遞的角度來看,西方的HR三支柱理論將三個節(jié)點等同對待,HR三支柱各自為中心獲得、傳遞。而選取某個節(jié)點作為中心,中心具有數(shù)據(jù)優(yōu)勢,成為了其他節(jié)點之間的數(shù)據(jù)橋梁、樞紐。本文觀點認為,作為人力資源數(shù)據(jù)的產(chǎn)生、維護和分析者角色,SDC適合作為信息的中心節(jié)點,隨著數(shù)據(jù)規(guī)模增大,能成為HR三支柱的大數(shù)據(jù)平臺,起到支撐COE、HRBP的作用。同時,由于對數(shù)據(jù)高度敏感,SDC還能從數(shù)據(jù)中提煉價值與趨勢,讓HR創(chuàng)立價值。

2.中國企業(yè)如何升級傳統(tǒng)的HR三支柱

第一,視角擴展:原來的HR三支柱模式僅從組織內(nèi)部視角強調(diào)三個HR支柱的組織架構(gòu),而中國企業(yè)HR三支柱不僅從組織內(nèi)部進行探究,還從人與環(huán)境的視角,強調(diào)HR三支柱與技術(shù)、組織變革、人才的互動關(guān)系。全新視角的擴展,促進了中國企業(yè)HR三支柱的突破與創(chuàng)新,為企業(yè)組織架構(gòu)的變革注入了新的活力。

其次,平臺支撐:從SSC升級為SDC。傳統(tǒng)的SSC僅僅是將企業(yè)集團各業(yè)務(wù)單元中全部與人力資源管理有關(guān)的行政事務(wù)性工作集中起來,建立一個效勞中心。而SDC的升級換代,最突出的特點之一是強調(diào)平臺化。這里所說的;平臺化;不僅指信息技術(shù)的開展提高了SDC的產(chǎn)品屬性、用戶屬性、好玩屬性,還強調(diào)SDC對于另外兩個支柱的大數(shù)據(jù)決策支撐作用,讓COE、HRBP都接入到平臺上,更好的效勞于整個公司的價值創(chuàng)立。

第三,對象清楚:原來的HR三支柱模式存在效勞對象模糊的問題,這導(dǎo)致了HR三支柱難以發(fā)揮其應(yīng)有的作用。而中國企業(yè)在實踐探究中更加明確了HR三支柱效勞的對象,包括組織、人才(管理者和員工)、業(yè)務(wù)。

第四,文化內(nèi)涵:HR三支柱的房屋模型融入了中國傳統(tǒng);家;文化的思想精髓。;家;對中國人有著特別的意義,從家庭到家族、到國家、到家天下,中國人以;家;為紐帶,安家立命、構(gòu)建社會、管理國家、治理天下,;家;的文化世代傳承。時至今日,;家;已不再僅僅局限于傳統(tǒng)意義上血緣關(guān)系構(gòu)建起來的家庭,

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