【東鵬飲料銷售人員績效管理現(xiàn)狀及優(yōu)化分析-以東鵬飲料為例（開題報告+正文）11000字 】

銷售人員績效考核優(yōu)化案例分析—以東鵬飲料公司為例【開題報告+正文】論文題目：東鵬飲料公司銷售人員績效考核體系優(yōu)化研究分校(教學(xué)點)：專業(yè)：專業(yè)：學(xué)生姓名：文獻(xiàn)資料搜集構(gòu)建分析文獻(xiàn)資料搜集構(gòu)建分析模型案例及數(shù)據(jù)的收集得出結(jié)論并且給出相關(guān)建議論文選題的確定現(xiàn)狀及問題的分析開題內(nèi)容：東鵬飲料公司銷售人員績效考核體系優(yōu)化研究：背景（意義）√文獻(xiàn)綜述√提綱√技術(shù)路線√參考文獻(xiàn)√研究方法√創(chuàng)新性與可行性分析√完成措施√經(jīng)費預(yù)算√課題進(jìn)度√一、課題背景（意義）想要壯大企業(yè)，就必須重視員工的績效考核，只有通過績效考核，才能知道員工真實能力和優(yōu)缺點，但在實際運用中，績效考核往往出現(xiàn)各種問題，比如績效考核指標(biāo)不清晰，評估過程溝通反饋不暢等，給企業(yè)發(fā)展帶來很大阻礙，找出員工績效考核的問題，并采取相應(yīng)的管理措施激勵對策，是企業(yè)迫切需要解決的問題。本文研究東鵬飲料公司銷售服務(wù)人員的績效考核，分析東鵬飲料公司銷售服務(wù)績效考核存在的問題，績效考核指標(biāo)設(shè)定不清晰，銷售服務(wù)人員對績效考核的內(nèi)容不滿意等，在理清銷售服務(wù)人員績效考核不足的基礎(chǔ)上，借助績效考核的相關(guān)理論，提出具體的改進(jìn)對策。希望上述措施可以幫助東鵬飲料公司改善銷售服務(wù)人員績效考核困境，推動企業(yè)更快地發(fā)展。二、文獻(xiàn)綜述1國外績效管理相關(guān)研究概況績效管理流程是績效管理活動開展過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，績效管理流程決定了績效管理實施成效，DinaVanDijk（2015）指出績效管理是一個系統(tǒng)化流程實施，包含績效指標(biāo)的制定、績效標(biāo)準(zhǔn)、績效考核、績效反饋、獎懲實施等流程；整體上績效管理活動是一個閉環(huán)過程REF_Ref96812387\r\h[1]。Costello（1994）指出績效管理實施的過程中，不僅需要基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)制定績效考核整體目標(biāo)，還需要根據(jù)不同部門員工的內(nèi)容與職責(zé)進(jìn)行細(xì)化，從而為員工及部門的管理工作開展形成科學(xué)依據(jù)REF_Ref96812678\r\h[2]。Nickols（1994）指出在績效管理實施的過程中，忌諱一成不變的進(jìn)行績效考核，而是應(yīng)當(dāng)結(jié)合崗位工作特點，并適當(dāng)?shù)目紤]時期背景等要素，綜合性的進(jìn)行績效考核評估，增強(qiáng)績效考核管理人性化、動態(tài)化，提升員工績效考核活動的認(rèn)可。Boland（2000）指出在績效管理實施的過程中，可以通過三個階段進(jìn)行實施，第一階段是制定績效考核指標(biāo)，第二階段是績效反饋溝通環(huán)節(jié)，第三階段是績效考核結(jié)果公布，其中績效反饋與溝通環(huán)節(jié)是績效考核現(xiàn)狀問題分析的有效措施，基于問題發(fā)現(xiàn)能夠進(jìn)一步提出優(yōu)化措施，實現(xiàn)績效考核管理的持續(xù)完善REF_Ref96812758\r\h[3]。Shalhts和Russe認(rèn)為在績效考核實施的過程中，工作任務(wù)與績效考核的關(guān)聯(lián)度，決定了績效管理實施最終成效；從本質(zhì)上來說，工作任務(wù)是基于部門或是員工的工作目標(biāo)說明，而績效考核也是基于工作完成與貢獻(xiàn)進(jìn)行評價，通過績效管理活動的實施，綜合性的評判當(dāng)前員工的工作完成情況，找出其中存在的問題，并提出對應(yīng)的優(yōu)化建議?？冃гu估政策的有效性對員工的工作滿意度存在較大的影響，員工有較高的滿意度對企業(yè)績效起到正向推動作用。SemihTumen&TugbaZeydanli（2016）認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該設(shè)計并實施適合自己企業(yè)現(xiàn)實情況并且有利于提升員工工作滿意度的政策，而不是僅僅依靠當(dāng)?shù)貏趧邮袌鲈O(shè)計的一般政策或制度REF_Ref96812865\r\h[4]。AnitaSarkar（2016）提出了相對績效評估與絕對績效評估的概念，對絕對績效評估存在的問題進(jìn)行了深入剖析，認(rèn)為絕對績效評估常常會引起員工不滿，阻礙員工創(chuàng)造力和團(tuán)隊合作，增加員工流失，錯過了員工的績效改進(jìn)，認(rèn)為相對績效評估在評價中所覆蓋的方面更大，能夠較好地解決組織與員工的總體需求問題REF_Ref96812926\r\h[5]。AlbertoBayo.Moriones等（2017）對企業(yè)的績效評價和績效報酬強(qiáng)度進(jìn)行了研究。首先，分析了績效工資計劃的配置，認(rèn)為采用生產(chǎn)率、產(chǎn)量或質(zhì)量等衡量結(jié)果的方法應(yīng)用最為廣泛REF_Ref96812987\r\h[6]。其次，績效評價可以是定量的，也可以是定性的，使用至少一種業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)可以提高總體激勵強(qiáng)度和個人績效薪酬強(qiáng)度。2國內(nèi)績效管理相關(guān)研究概況績效管理需要將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)有效地分解到每一位員工身上，才能真正把績效管理做好，才有利于企業(yè)的發(fā)展，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，畢竟員工才是企業(yè)目標(biāo)的完成者。李寧（2016）等指出企業(yè)高管績效管理的前提是構(gòu)建戰(zhàn)略績效地圖，提高頂層設(shè)計。認(rèn)為國有企業(yè)高管績效指標(biāo)設(shè)計的核心是對考核指標(biāo)進(jìn)行精簡，績效指標(biāo)權(quán)重設(shè)計的關(guān)鍵是平衡價值創(chuàng)造指標(biāo)與業(yè)績指標(biāo)，并對每一項指標(biāo)權(quán)重賦予合理的分值，通過橫向與縱向的“雙維”對標(biāo)，實現(xiàn)對高管的公平考核與激勵REF_Ref96813228\r\h[11]。朱俊峰（2017）認(rèn)為績效管理是有前提的，是一個持續(xù)改善的過程，個人績效要與組織績效相匹配，組織績效只有通過引導(dǎo)個人行為才能實現(xiàn)，而不是組織績效與個人績效的疊加，指出要抓住績效指標(biāo)的設(shè)定和績效結(jié)果的運用這兩個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，才能讓績效更有“效”REF_Ref96813263\r\h[12]。陳天祥（2019）指出當(dāng)前中國多數(shù)企業(yè)的績效管理活動實施系統(tǒng)化程度較低，在執(zhí)行的過程中，績效管理實際作用不明顯，由于缺乏細(xì)節(jié)性的指導(dǎo)，績效管理活動的實施流于形式，并沒有實質(zhì)上形成企業(yè)人力資源管理效應(yīng)提升REF_Ref96813284\r\h[13]?？冃Ч芾硎欠?wù)于企業(yè)管理的一項基礎(chǔ)工具，基于企業(yè)經(jīng)營特性的差異化，企業(yè)績效管理的實施有著明顯的差異性。鄒曉蘭（2019）通過針對國企績效管理現(xiàn)狀的研究，指出國有企業(yè)的績效管理活動開展過程中，績效評價指標(biāo)不科學(xué)、績效管理不精細(xì)的問題較為突出；為優(yōu)化國企的綜合市場競爭力，提升國企人力資源效應(yīng)，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)績效管理指標(biāo)及實施的精細(xì)化管理，以健全的績效考核評價指標(biāo)為基礎(chǔ)，逐步完善形成科學(xué)的績效管理體系REF_Ref96813375\r\h[14]。何艷娜（2019）指出，企業(yè)在績效管理的過程中，要注重結(jié)合當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的階段特點，通過人性化的績效管理，實現(xiàn)績效管理策略靈活變通，綜合性提升績效管理活動與企業(yè)發(fā)展需求的匹配度REF_Ref96813385\r\h[15]。吳麗偉（2018）在對于績效管理的研究過程中，指出文化差異績效管理活動也有著明顯的影響，在跨文化績效管理實施的過程中，要綜合各方面文化背景信息為基礎(chǔ)，進(jìn)一步制定績效管理活動實施策略，并通過績效管理反饋評估，實現(xiàn)績效管理現(xiàn)狀問題發(fā)展與策略的提出REF_Ref96813395\r\h[16]。3文獻(xiàn)述評通過歸納總結(jié)國內(nèi)外學(xué)者的理論和方法，認(rèn)為國內(nèi)學(xué)者在引入國外理論和方法時，對相關(guān)理論和方法進(jìn)行了整理和深入研究，對企業(yè)績效管理的必要性和重要性認(rèn)識已經(jīng)達(dá)成共識，并就企業(yè)績效管理的思路、內(nèi)容、方法、體系等方面研究也有了長足進(jìn)步，這些都是可以參考的地方。但目前國有企業(yè)績效管理體系研究存在研究成果數(shù)量不足、分散、內(nèi)容單調(diào)等問題，特別是對于成品油銷售企業(yè)方面的研究成果更是少之又少，且業(yè)內(nèi)的績效管理水平也有待提高。因此，本文結(jié)合成品油銷售企業(yè)銷售市場的環(huán)境特點，利用當(dāng)前比較流行的KPI、平衡計分卡績效管理理論和方法，對現(xiàn)行的績效管理體系進(jìn)行了系統(tǒng)的優(yōu)化研究，進(jìn)而提高了績效管理體系的完整性和可行性。三、課題的主要內(nèi)容1.引言2.績效考核相關(guān)理論概述2.1績效考核定義2.2績效考核的主要方法3東鵬飲料公司銷售服務(wù)人員績效考核現(xiàn)狀分析3.1東鵬飲料公司介紹3.2東鵬飲料公司組織人員結(jié)構(gòu)簡介3.3東鵬飲料公司銷售服務(wù)人員績效考核調(diào)查分析4東鵬飲料公司銷售服務(wù)績效考核存在問題分析4.1績效考核目的指標(biāo)不清晰4.2績效考核內(nèi)容不合理4.3績效考核反饋不及時4.4績效考核結(jié)果沒有得到規(guī)范的應(yīng)用5東鵬飲料公司銷售服務(wù)人員績效考核改進(jìn)對策5.1科學(xué)規(guī)劃制定績效考核的目標(biāo)5.2完善績效考核實施方法和機(jī)制5.3建立健全績效考核溝通與流程管理者評價5.4積極應(yīng)用績效考核的結(jié)果6結(jié)論參考文獻(xiàn)四、參考文獻(xiàn)：[1]吳聞錚.生命周期視角下食品飲料企業(yè)補貼與創(chuàng)新投入關(guān)系研究[D].四川師范大學(xué),2022.[2]王翠竹,張聰.新消費時代下，全新IFF將引領(lǐng)食品飲料企業(yè)把握市場機(jī)遇——訪IFFNourish大中華區(qū)總經(jīng)理劉衛(wèi)斌IFFNourish亞太區(qū)業(yè)務(wù)發(fā)展總監(jiān)喬全勝I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1264791.引言 2312872.績效考核相關(guān)理論概述 2125802.1績效考核定義 280672.2績效考核的主要方法 3143713東鵬飲料公司銷售服務(wù)人員績效考核現(xiàn)狀分析 3111253.1東鵬飲料公司介紹 3327193.2東鵬飲料公司組織人員結(jié)構(gòu)簡介 4252093.3東鵬飲料公司銷售服務(wù)人員績效考核調(diào)查分析 4176714東鵬飲料公司銷售服務(wù)績效考核存在問題分析 670194.1績效考核目的指標(biāo)不清晰 612894.2績效考核內(nèi)容不合理 733314.3績效考核反饋不及時 8176694.4績效考核結(jié)果沒有得到規(guī)范的應(yīng)用 845725東鵬飲料公司銷售服務(wù)人員績效考核改進(jìn)對策 9242445.1科學(xué)規(guī)劃制定績效考核的目標(biāo) 9266925.2完善績效考核實施方法和機(jī)制 973525.3建立健全績效考核溝通與流程 1126530管理者評價 12314885.4積極應(yīng)用績效考核的結(jié)果 1376186結(jié)論 1313148參考文獻(xiàn) 14摘要：想要壯大企業(yè)，就必須重視員工的績效考核，只有通過績效考核，才能知道員工真實能力和優(yōu)缺點，但在實際運用中，績效考核往往出現(xiàn)各種問題，比如績效考核指標(biāo)不清晰，評估過程溝通反饋不暢等，給企業(yè)發(fā)展帶來很大阻礙，找出員工績效考核的問題，并采取相應(yīng)的管理措施激勵對策，是企業(yè)迫切需要解決的問題。本文研究東鵬飲料公司銷售服務(wù)人員的績效考核，分析東鵬飲料公司銷售服務(wù)績效考核存在的問題，績效考核指標(biāo)設(shè)定不清晰，銷售服務(wù)人員對績效考核的內(nèi)容不滿意等，在理清銷售服務(wù)人員績效考核不足的基礎(chǔ)上，借助績效考核的相關(guān)理論，提出具體的改進(jìn)對策。希望上述措施可以幫助東鵬飲料公司改善銷售服務(wù)人員績效考核困境，推動企業(yè)更快地發(fā)展。關(guān)鍵詞：銷售服務(wù)人員；績效考核；績效管理1.引言績效考核不僅僅是對目標(biāo)的完成度和完成效率的管理，實際上它的范圍要更廣，涉及到人力資源、財務(wù)、生產(chǎn)、銷售等各個環(huán)節(jié)，公司的各個環(huán)節(jié)都涉及到績效考核，績效考核的最終目的是對各個環(huán)節(jié)進(jìn)行考核與優(yōu)化，通過對各個職位各個員工的績效考核，理清員工在工作過程中出現(xiàn)的問題，然后對考核中的短板和不理想的地方進(jìn)行優(yōu)化，最終目標(biāo)是實現(xiàn)員工個人能力與企業(yè)績效之間的螺旋式互動，促進(jìn)雙方的共同發(fā)展[2]。2.績效考核相關(guān)理論概述2.1績效考核定義一般企業(yè)的績效考核分為兩種，一是激勵型業(yè)績管理，這種企業(yè)一般十分重視培養(yǎng)和發(fā)揮員工的積極性，績效考核方式比較寬松，比較人性化，比較適合處于成長期的企業(yè)。另一種是管理型績效考核，類似于家長式行政式的管理，通過各種強(qiáng)制性規(guī)則制度，設(shè)定具體的目標(biāo)來對員工進(jìn)行考核，員工若不能達(dá)到要求，將會面臨著處罰，從而給員工施加壓力，讓員工提高工作績效[3]?？冃Э己瞬⒉皇菃蝹€環(huán)節(jié)的行為，而是一個過程，需要多方共同的合作。一般情況下是由四個部分組成，首先是績效目標(biāo)的制定，然后績效工作的實施，隨后是績效的具體考核，最后是對績效的反饋。2.2績效考核的主要方法2.2.1關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)是衡量員工績效的量化指標(biāo)，它是通過測定、抽樣、統(tǒng)計等方法來衡量員工工作過程的績效，是從員工行為實踐中得出企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的工具，是管理企業(yè)績效的基礎(chǔ)；KPI可以明確各個部門的主要職責(zé)，并在此基礎(chǔ)上制定明確的部門工作人員績效考核指標(biāo)，規(guī)定哪些關(guān)鍵性任務(wù)由哪些人必須完成，通過關(guān)鍵任務(wù)由關(guān)鍵員工負(fù)責(zé)，來具體實現(xiàn)關(guān)鍵績效的指標(biāo)[4]。其中有一種極為重要的原則——“28項原則”，即20%的關(guān)鍵員工為企業(yè)創(chuàng)造了80%的價值，這種信息告訴我們，要促進(jìn)企業(yè)績效的發(fā)展，必須掌握20%的關(guān)鍵行為。2.2.2目標(biāo)管理考核法MBO（ManageMentbyobjectives）是一種評價方法，指根據(jù)一定的指標(biāo)或評價標(biāo)準(zhǔn)，是整個組織“目標(biāo)管理”體系下對員工的評價方法，管理層根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和工作責(zé)任，按照每個員工各自的崗位，確定各部門和個人的工作目標(biāo)，將員工的實際工作完成情況與預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行比較，進(jìn)而找出員工的績效是否超出目標(biāo)要求[5]。對員工實現(xiàn)既定目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)的進(jìn)行科學(xué)的量化和統(tǒng)計，根據(jù)測定結(jié)果給予相應(yīng)獎賞和懲罰。3東鵬飲料公司銷售服務(wù)人員績效考核現(xiàn)狀分析3.1東鵬飲料公司介紹東鵬飲料公司成立于1999年，東鵬飲料公司擁有高效的企業(yè)管理平臺，具有良好的發(fā)展趨勢。東鵬飲料公司堅持“客戶需求為中心”的價值理念，積極開展管理創(chuàng)新，整合優(yōu)勢資源，實施產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，積極開展國際交流與合作，市場規(guī)模不斷擴(kuò)大，2019年營業(yè)額超過7000萬元。3.2東鵬飲料公司組織人員結(jié)構(gòu)簡介按職能劃分，東鵬飲料公司目前部門眾多，有七個，其中主要部門有三個：（1）產(chǎn)品開發(fā)部：包括產(chǎn)品項目的策劃，產(chǎn)品項目修建和開發(fā)，這是東鵬飲料公司的重要部門之一。（2）市場銷售部：這個部門主要負(fù)責(zé)東鵬飲料公司產(chǎn)品項目產(chǎn)品的銷售和推廣，通過各種渠道擴(kuò)大東鵬飲料公司產(chǎn)品的市場占有率，是東鵬飲料公司收入來源的主要部門。（3）人力資源部門（行政部），編寫制定公司人事行政管理制度，組織統(tǒng)籌公司人力資源開發(fā)及聘用工作，組織、統(tǒng)籌配合公司各部對員工進(jìn)行培訓(xùn)及考核工作，薪資發(fā)放等。東鵬飲料公司銷售部門目前有員工20多人，從員工學(xué)歷來看，東鵬飲料公司銷售人員素質(zhì)一般，多數(shù)人員是大專和本科學(xué)歷，大專占比20.34%，本科占比66%，另外筆者調(diào)查員工年齡和工齡來，東鵬飲料公司員工普遍較年輕，更多的年輕員工畢業(yè)后直接進(jìn)入公司工作，員工年齡基本在20-40歲之間，這代表東鵬飲料公司的銷售人員發(fā)展空間很大，同時也證明這些員工的需求較多。表3-1東鵬飲料公司銷售人員學(xué)歷占比統(tǒng)計表數(shù)值學(xué)歷高中及以下大專本科碩士占比（%）8.47%20.34%66.10%1.69%3.3東鵬飲料公司銷售服務(wù)人員績效考核調(diào)查分析3.3.1績效考核的內(nèi)容確定本次采用行為事件訪談法，確定績效考核的內(nèi)容，請受訪者回憶對自己能力、工作最有影響力的時間，來獲得東鵬飲料公司銷售人員的主要工作內(nèi)容。在本次調(diào)查中，筆者主要選擇了20名銷售服務(wù)人員的代表進(jìn)行詳細(xì)地面談，面談的方式是一對一，訪談的內(nèi)容十分簡單，你認(rèn)為銷售服務(wù)人員最需要考核的是什么？你認(rèn)為績效考核需要具體考察員工的哪些能力等，經(jīng)過筆者的分析和統(tǒng)計，制定績效考核內(nèi)容，東鵬飲料公司主要考核指標(biāo)以下幾個內(nèi)容：1.主動服務(wù)意識，2.客戶導(dǎo)向，3.積極心態(tài)，4.抗壓力，5.執(zhí)行力，6.團(tuán)隊，7.理解力，8.提問，9.語言組織，10.語音運用，11.性格分析，12.情緒預(yù)判，13.產(chǎn)品介紹，14.產(chǎn)品銷售。3.3.2績效考核調(diào)查問卷發(fā)放與回收通過行為事件訪談法獲取的勝任力因子，需要進(jìn)一步確認(rèn)各個因子權(quán)重從而形成科學(xué)有效的銷售服務(wù)部門個人績效考核表。調(diào)查對象為10位高績效和10位一般績效銷售服務(wù)人員代表。其中男性10名，女性10名；年齡22~40歲；工程師主管4名，銷售服務(wù)人員16名。線上調(diào)查20人參加，問卷發(fā)放20份，問卷回收20份，回收率為100%。一人因重復(fù)特征項匹配未通過，共19份有效問卷，通過率為95%。表3-2銷售人員績效考核問卷的發(fā)放與回收項目問卷發(fā)放問卷回收回收率有效問卷有效率份數(shù)2020100%1995%3.3.3人力資源主管評估考核本次考核由人力資源主管對銷售服務(wù)人員勝任力進(jìn)行評估，在評估之前，人力資源部主管對每個評估指標(biāo)體系設(shè)定的意義和主要考核內(nèi)容，搞清楚評估的主體（20名參與評估者），摸清各評估主體的日常表現(xiàn)，弄清各評估指標(biāo)的分值，以免在最后的分?jǐn)?shù)統(tǒng)計時失誤，保證整個評估過程的順利進(jìn)行。3.3.4績效考核調(diào)查問卷結(jié)果通過人力資源部主管的考核，對東鵬飲料公司銷售服務(wù)人員績效進(jìn)行調(diào)查，績效考核的可視化數(shù)據(jù)如下：表3-3銷售服務(wù)人員績效考核指標(biāo)（總分10分）考核內(nèi)容得分得分1.主動服務(wù)意識62.客戶導(dǎo)向63.積極心態(tài)34.抗壓力35.執(zhí)行力46.團(tuán)隊57.理解力58.提問39.語言組織710.語音運用411.性格分析412.情緒預(yù)判613.產(chǎn)品介紹414.產(chǎn)品銷售3通過評估，東鵬飲料公司銷售服務(wù)人員主動服務(wù)心理，語言組織上較強(qiáng)，基本上都維持在7分左右，而在團(tuán)隊，理解力上一般，通常在5分左右，基本上能滿足顧客的需求，二在積極心態(tài)、抗壓力、尤其是產(chǎn)品銷售上只有3分，說明銷售服務(wù)人員的抗壓能力和專業(yè)銷售知識比較差，一遇到刁鉆的顧客可能發(fā)脾氣，服務(wù)情緒控制和耐心比較差，在做績效管理特別應(yīng)該注意此方面的研究，做關(guān)于服務(wù)抗壓能力，另外銷售人員產(chǎn)品銷售能力平分只有三分，說明產(chǎn)品銷售專業(yè)知識能力較差，尤其要加強(qiáng)此方面能力的提高。4東鵬飲料公司銷售服務(wù)績效考核存在問題分析4.1績效考核目的指標(biāo)不清晰通過調(diào)查得知，如圖4-1所示：只有3.3%的銷售服務(wù)人員認(rèn)為績效考核的目的非常明確，55.2%的銷售服務(wù)人員認(rèn)為績效考核的目的不明確，這說明公司對績效考核的內(nèi)容很模糊，而絕大多數(shù)銷售服務(wù)人員不知道公司績效考核的目的，也不知道這種考核方法的作用。圖4-1銷售服務(wù)人員對績效考核目的了解程度另外通過對績效考核內(nèi)容是否具有針對性認(rèn)識的調(diào)查，45.6%的銷售服務(wù)人員認(rèn)為考核內(nèi)容不全面，9.8%的銷售服務(wù)人員認(rèn)為考核內(nèi)容沒有針對性，說明公司制定的績效考核內(nèi)容針對性不強(qiáng)，多數(shù)銷售服務(wù)人員認(rèn)為公司考核內(nèi)容不切合實際，考核方法籠統(tǒng)，缺乏可操作性。4.2績效考核內(nèi)容不合理雖然M公司銷售服務(wù)設(shè)定了C1職業(yè)素養(yǎng)、C2專業(yè)技能，但在實際操縱中卻很少得到運用，通過對銷售服務(wù)人員對績效考核內(nèi)容的調(diào)查，根據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，如圖4-2所示，只有27.1%的銷售服務(wù)人員認(rèn)為公司的績效考核內(nèi)容合理，很不合理和不合理的占到一半以上。圖4-2銷售服務(wù)人員對績效考核內(nèi)容是否合理的認(rèn)識在績效考核過程中，許多銷售服務(wù)員工對考核內(nèi)容不滿，在績效考核過程中，大多數(shù)銷售服務(wù)人員認(rèn)為實際的考核內(nèi)容和C1，C2列出的考核內(nèi)容不符，C1，C2全面考核只在上級領(lǐng)導(dǎo)來銷售服務(wù)部視察的那一個月使用，在往后的時間根本沒有得到運用，因此超過半數(shù)的銷售人員認(rèn)為公司的績效考核內(nèi)容不合理。4.3績效考核反饋不及時通過對考核結(jié)果回饋是否及時認(rèn)識的調(diào)查，統(tǒng)計調(diào)查結(jié)果如圖4-3所示，只有6.5%的銷售服務(wù)人員認(rèn)為評價結(jié)果反饋非常及時，占20.8%，不及時、不及時的分別占41.3%和8.6%。這兩項占總數(shù)的近一半，說明在績效考核過程中，對績效考核結(jié)果的通報不夠及時，而且很多銷售服務(wù)人員都是員工沒有及時收到考核結(jié)果，或收到績效考核結(jié)果而未反饋，不利于發(fā)現(xiàn)績效考核中的缺陷和下一次績效考核的推進(jìn)。圖4-3銷售服務(wù)人員對績效考核結(jié)果回饋是否及時的認(rèn)識4.4績效考核結(jié)果沒有得到規(guī)范的應(yīng)用績效考核的結(jié)果是為了與日后的工資發(fā)放，服務(wù)流程優(yōu)化等結(jié)合起來，發(fā)現(xiàn)其中的不足并加以改善，可是通過對對考核結(jié)果是否規(guī)范應(yīng)用的調(diào)查，統(tǒng)計調(diào)查結(jié)果如圖4-4顯示，只有3.2%的銷售服務(wù)人員認(rèn)為績效應(yīng)用十分規(guī)范，認(rèn)為一般規(guī)范的占比19.6%，認(rèn)為不規(guī)范和很不規(guī)范占比分別為41.3%，12%，說明公司在實行績效應(yīng)用方面，對績效應(yīng)用的范圍不夠規(guī)范，績效考核的結(jié)果沒有得到實際的運用，有了考核結(jié)果卻不運用。圖4-4銷售服務(wù)人員對績效考核結(jié)果應(yīng)用是否規(guī)范的認(rèn)識5東鵬飲料公司銷售服務(wù)人員績效考核改進(jìn)對策5.1科學(xué)規(guī)劃制定績效考核的目標(biāo)首先東鵬飲料公司的管理層要了解績效考核的總體目標(biāo)，總體目標(biāo)必須明確、具體、可衡量。績效考核總體目標(biāo)是否合理，直接影響績效考核工具的實施[6]。作為東鵬飲料公司的管理者，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的總體戰(zhàn)略，為績效考核績效考核制定目標(biāo)，然后將總體目標(biāo)與銷售服務(wù)部門的部門目標(biāo)結(jié)合起來，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵績效指標(biāo)，認(rèn)真地制定銷售服務(wù)人員的績效考核總體目標(biāo)。并根據(jù)個人的實際情況，對績效考核目標(biāo)進(jìn)行不同程度上的調(diào)整，通過這種分類方法，落實每一個銷售服務(wù)人員的考核目標(biāo)，做到個人目標(biāo)與績效考核總體目標(biāo)相契合[7]。在對東鵬飲料公司銷售服務(wù)人員的訪談中了解到，大部分銷售服務(wù)人員表示沒有參與到績效考核目標(biāo)的制定中來，對績效考核的目的存在疑慮。能否積極參與績效考核的制定納入評價具有現(xiàn)實價值。因此讓銷售服務(wù)人員參與績效考核的制定，比如銷售服務(wù)人員可以提出增加責(zé)任心、法律知識等的考評，實現(xiàn)考核的公平性。5.2完善績效考核實施方法和機(jī)制5.2.1完善績效考核的內(nèi)容和方法在對東鵬飲料公司銷售服務(wù)的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，績效考核的對象不夠全面，主要是缺乏對銷售服務(wù)人員的詳細(xì)考核，許多考核內(nèi)容籠統(tǒng)而模糊，在這種情況下，要增加考核的內(nèi)容，改善方法，應(yīng)該增加一類指標(biāo)，除了職業(yè)道德，專業(yè)技能，還應(yīng)該增加基本技能，構(gòu)建C1，C2，C3同時可以分別對不同層級銷售服務(wù)人員進(jìn)行考核。在高績效人員的考核內(nèi)容中，可以適當(dāng)?shù)靥岣邩?biāo)準(zhǔn)，并在C1，C2，C3勝任力考核內(nèi)容的基礎(chǔ)上增加一些內(nèi)容，如“是否合理規(guī)劃銷售服務(wù)的具體任務(wù)，是否根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與其他員工更好地合作，是否積極加強(qiáng)對銷售服務(wù)的再次學(xué)習(xí)”，從而使管理者更清楚地認(rèn)識到績效考核的意義和價值。為了保證評估的準(zhǔn)確度，我們需要更新考核的方法，按照評估主體的角色分配不同的權(quán)重，評估的主要有有公司的老總A、銷售服務(wù)部門主管B、評估專員C、各分小組的組長D、其他部門的員工E，組員互評F。他們對被評估者的評分權(quán)重分別是A占20%、B占20%、C占15%、D占15%、E占15%、F占15%，通過職業(yè)素質(zhì)，專業(yè)知識和專業(yè)技能的評估，構(gòu)建績效考核的全面指標(biāo)：表5-1優(yōu)化后的勝任力績效考核指標(biāo)表一級因子績效考核指標(biāo)A20%B20%C15%D15%E15%F15%C1銷售職業(yè)素養(yǎng)主動服務(wù)意識999999客戶導(dǎo)向777777服務(wù)禮儀656666積極心態(tài)888588責(zé)任心995995抗壓力666666學(xué)習(xí)力888888職業(yè)道德777777執(zhí)行力767768團(tuán)隊精神776777C2銷售基本技能理解分析555555提問能力888888傾聽能力555555語言組織888888語音運用999999客戶性格分析969899情緒預(yù)判333336同理心（同情心）888888C3銷售專業(yè)技能產(chǎn)品知識777777產(chǎn)品介紹545655產(chǎn)品銷售999979法律知識9999695.2.2合理安排績效考核周期由于能力是員工相對穩(wěn)定因素，除非發(fā)生特殊情況，一般不容易在短時間內(nèi)發(fā)生變化，因此也不是說績效考核的周期越短越好[8]。東鵬飲料公司銷售服務(wù)人員的績效考核可以使用中短期，以季度考核為主（而不是每一年或每半年考核一次）。季度考核比月度考核的時間要長，這樣避免頻繁考核導(dǎo)致的考核成本加大，比年度（半年度）時間要短，季度考核周期可以幫助員工及時了解工作的進(jìn)展和不足，通過及時的考核防止問題的積累。從評估者的角度來看，每季度了解員工的工作情況，可以及時糾正員工工作中存在的問題，并有效記錄工作績效的進(jìn)展情況，以防止當(dāng)季工作問題沒有解決，進(jìn)而影響到下一個季度。同時通過一定時期的考核，給員工心理一定的壓力，充分調(diào)動員工的積極性。5.3建立健全績效考核溝通與流程5.3.1建立健全績效考核溝通由上文調(diào)查可知，銷售服務(wù)績效考核流程出現(xiàn)很大的問題，其中一個很大問題是溝通不暢。在改善溝通方面，東鵬飲料公司的管理者，績效考核的人員需要做的是與銷售服務(wù)員工保持溝通，協(xié)調(diào)工作計劃，當(dāng)實際情況不能滿足績效計劃或二者不相容時，有必要對績效計劃進(jìn)行調(diào)整，使之更具現(xiàn)實性和可行性。由于互聯(lián)網(wǎng)計算機(jī)技術(shù)日新月異，東鵬飲料公司不得不連續(xù)調(diào)整工作業(yè)務(wù)，一些銷售服務(wù)人員的積極心受到打擊，以前的工作方式不再適用。隨著工作環(huán)境和計劃的變動，東鵬飲料公司的銷售服務(wù)人員的工作情況可能會發(fā)生變化，此時管理者必須注意員工的承受能力，認(rèn)真評價員工的表現(xiàn)，建立暢通的上下溝通渠道，并分析出現(xiàn)差異的原因，比如當(dāng)環(huán)境改變時，銷售服務(wù)人員是否具有大局意識，是否擁有合作精神和服務(wù)精神，能夠在新環(huán)境，找到自己的角色定位[9]。比如當(dāng)?shù)谒拇嬎銠C(jī)、人工智能技術(shù)突飛猛進(jìn)時，銷售服務(wù)人員是否有積極心態(tài)，面對新的計算機(jī)科技，在面對新的工作問題、困難、挫折，是否能采取積極行動，是否能夠快速地學(xué)習(xí)計算機(jī)的方法、手段、技術(shù)和流程，這些都需要管理者及時溝通詢問。管理者應(yīng)根據(jù)實際情況劃分不同的溝通渠道，可以通過建立電子郵件，SMS、企業(yè)微信和定期召開會議等交流平臺，擴(kuò)展雙方的溝通渠道，以便有效地了解員工問題發(fā)生的情況，及時進(jìn)行修正和處理。5.3.2優(yōu)化績效考核的流程筆者通過與售后服務(wù)人員進(jìn)行調(diào)查后了解到，M企業(yè)的售后服務(wù)績效考核尚未安排員工互評。售后服務(wù)人員作為公司的重要資源，應(yīng)通過自我評價來穩(wěn)定人員結(jié)構(gòu)。同時，公司高管要重視與他們的溝通活動，積極聽取意見和建議，尋找公司目標(biāo)和個人目標(biāo)，因此，我們應(yīng)該建立員工自我評價體系，注重實踐。普通售后服務(wù)人員的考核涉及二次考核，考核人的自我評價和直接主管的考核最終按總分的20%納入績效考核評分體系。最高管理者最高管理者被考核者（自評）平級管理者客戶直接下級管理者評價二次評價二次評價直接主管被考核者（自評）了解觀察普通售后服務(wù)人員評價圖5-1銷售服務(wù)員工績效考核流程5.4積極應(yīng)用績效考核的結(jié)果績效考核結(jié)果出來后，下一步要了解如何充分利用績效結(jié)果，從而有效發(fā)揮績效考核成果的巨大作用。根據(jù)相關(guān)學(xué)者的統(tǒng)計研究發(fā)現(xiàn)，績效考核的質(zhì)量直接關(guān)系到績效結(jié)果的應(yīng)用。一般來說績效考核結(jié)果的適用范圍主要在薪酬、職位的升級降職、工作地點差價調(diào)整等內(nèi)容上[10]?；诳冃гu估結(jié)果的獎金分配是績效結(jié)果的一種非常普遍的應(yīng)用。為了提高薪酬的激勵效果，薪酬結(jié)構(gòu)的一部分通常與績效結(jié)果掛鉤。物質(zhì)激勵與工作績效之間存在顯著的相關(guān)關(guān)系，某些績效獎金，只有完成任務(wù)后才能獲得，東鵬飲料公司根據(jù)不同銷售服務(wù)員工的不同績效，結(jié)合C1，C2，C3的考核指標(biāo)，采取浮動的工資，采取一級、二級、三級等多個層級，每個級別的提點不一樣，層級越高，業(yè)績的提點越高。同時職位的高低也要由績效結(jié)果決定的，如果某個銷售服務(wù)人員連續(xù)三月超額完成任務(wù)，有必要對其進(jìn)行升職，由普通銷售服務(wù)人員變成高級工程師，或者升職為部門的主管?？梢愿鶕?jù)不同銷售人員的不同需求，建立一個靈活的獎勵制度，比如業(yè)績完成量大，又不想升職加薪的，可以采用轟趴，海外度假等精神獎勵，這可以引導(dǎo)員工提高工作效率?？冃Э己私Y(jié)果為企業(yè)薪酬體系的建立和完善提供了數(shù)據(jù)支持，從員工工作績效的大小看，工資水平體現(xiàn)了按勞分配、多勞多得的原則，只有結(jié)合績效考核的結(jié)果，恰當(dāng)?shù)卣{(diào)整薪資和職位，才能充分調(diào)動員工的積極性，真正發(fā)揮績效考核的作用。6結(jié)論銷售人員在公司的發(fā)展中極為重要，對其的績效考核自然也不可避免，但是隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，原有的績效考核體系已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，在實際運用中出現(xiàn)許多問題，如果不對績效考核加以改善的話就會出現(xiàn)更多的問題。本文以東鵬飲料公司為例，研究其銷售服務(wù)人員的績效考核，簡要介紹銷售服務(wù)概況，包括銷售服務(wù)崗位基本工作內(nèi)容，以行為事件訪談法和調(diào)查問卷法為主，通過績效評估指標(biāo)等級劃分和標(biāo)準(zhǔn)界定，對銷售服務(wù)人員的績效進(jìn)行詳細(xì)地考核，并得出結(jié)果。并在此基礎(chǔ)上分析東鵬飲料公司銷售服務(wù)人員績效考核存在的問題和原因，在理清東鵬飲料公司績效考核不足的基礎(chǔ)上，提出相應(yīng)的改進(jìn)對策，最終得出結(jié)論。研究結(jié)論表明，東鵬飲料公司要想提高銷售服務(wù)人員績效考核，必須讓銷售服務(wù)人員參與到績效考核的制定中，要完善績效考核的內(nèi)容