2-1.521“為了管理而管理”已死：極致的管理,就是極致的傷害

現象之二：現象之二：“為了管理而管理”已死：極致的管理，就是極致的傷

害精細化管理絕對是企業(yè)界的熱詞兒，與之相反的是，企業(yè)推行精細化管理的結果卻多半是冰涼的?，F象之一：把精細化管理等同于消滅企業(yè)內部的問題這里我們不妨對企業(yè)做一個形象的描繪：企業(yè)經營宛如滾滾長江，在奔騰入海的過程中，必然伴隨著泥沙俱下，有問題很正常，只要在正確的目標牽引下滾滾向前，過程中的問題都將不再成為問題。但現實中一些管理者好像天生有潔癖，成天拿著顯微鏡找問題，舍本逐末。企業(yè)很多問題是過程性和階段性的，毋需解決卻非要解決，就是無效做功。企業(yè)能消滅所有的問題嗎？物理學告訴我們，孤立系統(tǒng)的熵值，永遠是增加的，也就是說企業(yè)的問題永遠也解決不完，管理者千萬不能有除惡務盡的思想，否則除惡務盡本身也因無謂消耗了企業(yè)的能量而成為惡。管理者一旦養(yǎng)成了盯著問題不放的習慣，就可能染上管理近視癥，陶醉于局部最優(yōu)而罔顧了全局。企業(yè)經營關鍵不在解決問題，而在提出正確的問題，把資源分配給機會而不是問題，不斷給企業(yè)輸入負熵，以抵消企業(yè)熵增。因此管理者必須經營思維大于管理思維，經營是目的，管理是手段，管理為經營服務。當然不是說管理者從此毋需關注問題，而是說所有的問題必須對經營有促進，才可構成一個需解決的問題。經營思維大于管理思維把精細化管理等同于“指令把精細化管理等同于“指令+數字”把企業(yè)當成計算機，期望用指令和數字來實現對企業(yè)的全部控制，典型實踐當屬美國的“藍血十杰”：二戰(zhàn)結束后，來自美國戰(zhàn)時陸軍航空隊的十位精英，在福特汽車公司掀起了一場以規(guī)范和控制為特征的管理變革，以擺脫原來的經驗主義管理模式，一度再現了福特當年的輝煌，這十位精英也因此獲得了“藍血十杰”的稱號。但成也蕭何敗也蕭何，這種絕對的理性主義，最終扼殺了企業(yè)的創(chuàng)新和活力，將福特重新帶向了衰敗?！八{血十杰”已然成為歷史煙云，但“藍血十杰”的故事今天仍在上演。比如一些企業(yè)每年不遺余力地安排人員編寫和維護崗位說明書，形成的文檔可謂汗牛充棟，但當問及這些文檔到底給企業(yè)帶來哪些價值時，大家往往三緘其口，因為很多人已麻木于每天有工作，而不是有成果。現代企業(yè)面對動態(tài)多變的外部經營環(huán)境，每天都有新情況新問題出現，組織內環(huán)境必須是動態(tài)和與時俱進的。一些人坐在辦公室想當然地“編程”來指導其他人的工作，可以想見其中不知有多少胡編亂造的成分。企業(yè)運作類似于踢足球，崗位之間的配合和補位，與球員之間的配合和補位同理，如果一紙說明書就能有效指導球隊運作，那足球比賽未免太沒有刺激、懸念和想象空間了。企業(yè)是一支球隊目標是贏得比賽不管崗位說明書多么清晰，實際運作中崗位之間都會存在大量的盲區(qū)和灰色地帶，崗位說明書恰恰可能會助長一些人的本位主義思想，甚至淪為一些人以界面不清晰為由推卸責任的護身符。企業(yè)與其大費周章地編寫和維護崗位說明書，還不如建立一種能激發(fā)主動性的利益共同體或事業(yè)共同體機制，并對各自的核心職責做出大致的安排，讓團隊成員在具體業(yè)務實踐中通過組織學習，與時俱進地進一步找到適合他們的運作規(guī)律，在日常工作的磨合中，自覺形成適度跨界、相互補位、主動當責和不推諉的工作文化。一些企業(yè)熱衷于在內部推行按單交付，理由是按單交付可以按業(yè)務顆粒管理員工的工作現象之三：現象之三：量和工作結果，核算業(yè)務成本，傳遞經營壓力，提高經營效率。事實真如此嗎？實際上企業(yè)在這方面鮮有成功案例！邏輯上正確的事情，經營上未必正確。按單交付如何確定每個派單的定價？定價就是經營，傳遞經營壓力繞不開定價。業(yè)務顆粒不可能都是標準的、事先設計好了的，因此定價絕對是一項頻繁而復雜的工作，中間必然產生大量的管理成本。作坊為什么難以做大而企業(yè)可以做大？根源在于作坊凡事涉及定價，導致內部交易成本太高，而企業(yè)可以通過績效、文化等方式，替代價格機制，讓內部交易成本大幅降低，使企業(yè)運作更順暢，團隊協(xié)作更容易?？梢哉f，按單交付是把企業(yè)撥回到了作坊時代，是把工具最大化，在實踐層面根本無法達到企業(yè)的經營目的。只要稍加分析，我們就能發(fā)現按單交付存在重大缺陷：首先，對組織目標產生影響。按單交付必然使交付主體從此不再關心組織目標，而將注意力轉移到一個個派單的執(zhí)行，至于派單是否真的促進了企業(yè)經營，在他們看來將不再重要。其次，對客戶體驗產生影響。同等條件下，交付主體一定會優(yōu)先響應派單而不是客戶需求，從而導致客戶體驗變差，最終削弱了企業(yè)創(chuàng)造客戶的能力。再次，對公司發(fā)展產生影響。交付主體一般會按照個人利益最大化原則來篩選派單，那些對公司有利但無助個人現實獲利的事情，今后可能少有人問津?？傊髽I(yè)可以容許不同經營單元間粗顆粒核算，但絕不可以把日常業(yè)務活動都拿來作為核算計量單位。在激烈的市場競爭中，企業(yè)必須動態(tài)感知市場和客戶需求的變化，而一線是企業(yè)最敏感的神經末梢和執(zhí)行單元，管理如果最終消泯了一線的商業(yè)敏感，必將造成企業(yè)災難性的后果。真不知道這種由內而外的、冰冷的調度式管理，想把企業(yè)帶向何方。把精細化管理等同于強化過程管控把精細化管理等同于強化過程管控企業(yè)的核心工作之一，就是確定各經營單元的價值定位和業(yè)績目標，驅動各經營單元窮盡各種過程手段，確保結果達成。目標代表了管理者對經營結果的承諾，過程代表了管理者如何兌現承諾；目標相對穩(wěn)態(tài)，過程相對動態(tài)；目標需要考核，過程需要糾偏。只要目標符合預期，過程沒有大的偏離，企業(yè)就應大膽授予管理者在過程管理上的靈活機動權，因為未來充滿了不確定性和變化，如果沒有“將在外君命有所不受”的機制，管理者的能動性和創(chuàng)造性就得不到應有的發(fā)揮。過程管控總的原則是，觸發(fā)管控的信號必須源于真實過程的偏差而不是事先設定的虛擬過程。各經營單元如果達成了經營結果，且過程沒有原則性問題，就可以在很大程度上獲得過程管控豁免權；如果經營結果達不到預期，就有必要進行有針對性的過程管控?！洞髮W》開篇有云：“大學之道，在明明德，在親民，在止于至善?！贝笠馐钦f成人學習之道，在于懂得自我參悟而使自己有所收獲，在于把參悟所得應用于生活實踐，并接受實踐的檢驗，在于達到預期的結果就可以了，沒必要追求盡善盡美。這些穿越時空的思想，難道不應讓我們若有所思、若有所悟嗎？以上是企業(yè)精細化管理的真實圖景。無論精細化管理理論的提出者當時的初衷是什么，很多企業(yè)打著精細化管理的旗號最后自食其果卻是不爭的事實。無論是解決問題，還是“指令+數字”，抑或過程管控，我們都應上升到經營層面來看管理的意義和作用，企業(yè)要的是卓越經營，而不是卓越運營，是否促進企業(yè)經營是檢驗管理有效性的標尺。管理切