項目管理團隊建設改

⑩把信息全面、真實、剛好地反映給公司和建設單位。（11）項目經(jīng)理參和全部關鍵性決策，并出現(xiàn)在關鍵地點，即任務最重、問題最多的地點。2、下面通過一個案例談談項目經(jīng)理的實力、素養(yǎng)等方面要求：項目經(jīng)理的三層境界―一位項目經(jīng)理的體會（節(jié)錄）每一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理都有各自成功的環(huán)境和閱歷、工作方式和工作方法，但共性的特色是一樣的。那就是要有堅持和執(zhí)著的精神。一是要具備良好的品質(zhì)，這是成功的基礎；二是要有專業(yè)、管理學問，這是成功的保證；三是要有融洽的人際關系，這是成功的關鍵。一個優(yōu)秀的經(jīng)理還必需在實際工作中有效地運用這些學問，獲得良好的業(yè)績。做一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理，必需培育和熬煉出自己的三層境界:第一層境界：“做”經(jīng)理。“做”經(jīng)理就是要求項目經(jīng)理身先士卒，帶領大家一起做工作；一個項目經(jīng)理，必需具有較強的專業(yè)學問，有實力解決業(yè)務中的實際問題；一個項目經(jīng)理，要想做好項目的各項管理工作，達到預期的效果，必需首先要獲得自己下屬的認同，親歷親為、身先士卒是最有效的手段。這個階段的項目經(jīng)理首要的是能“做”，會“做”，肯“做”。其次層境界是：“坐”經(jīng)理。“坐”經(jīng)理是指坐在經(jīng)理這個位置的人，僅僅會做業(yè)務是不行的，還要能夠坐下來，學會管理自己的項目。項目經(jīng)理多數(shù)都是從基層、系統(tǒng)部門等具體業(yè)務工作中成長起來的，有著較強的業(yè)務實力，但往往缺乏管理學問和閱歷，因此，學一點管理學，駕馭一點領導的藝術，才能真正“坐”穩(wěn)經(jīng)理的位置。有些項目經(jīng)理寵愛自己做業(yè)務，享受其中的成就感，但長此以往是難以成長為一名好的項目經(jīng)理的。光埋頭苦干的領導，不是好領導，也不行能做好領導工作，一個項目經(jīng)理要能夠“坐”下來，理清項目的發(fā)展思路，制定相應的管理制度，設計組織，配備好人員，通過有效的激勵，保證項目全體員工努力工作，確保項目實現(xiàn)預定的目標。我們通常把供應動力和刺激來參和某一行動叫做激勵。項目是一個須要激勵的群體，激勵是現(xiàn)代管理的核心。因此，我們講:不會激勵的領導是一個愚蠢的領導。我們有的項目領導，只看到下屬的不足，看不到優(yōu)點和特長，即使看到也不表揚激勵，美其名曰，表揚了他會翹尾巴，這樣做是特殊不利于項目管理的。有效地激勵員工是一個項目經(jīng)理人慢慢成熟的標記，“管人”是經(jīng)理人的重要工作，也是“坐”穩(wěn)項目經(jīng)理位置的重要環(huán)節(jié)。高壓下的經(jīng)理人最簡潔犯的錯誤是不能有效的激勵員工，人際關系驚惶。最好的方法就是著力提高自己的影響力，細致帶頭支配、布置、做好項目的每一件事情。我相識一位項目經(jīng)理，剛做經(jīng)理時，由于閱歷不足，在“管人”上出了許多失誤。對員工的管理突出一個“嚴”字，一旦員工違反了自己的意愿就大發(fā)雷霆，項目上經(jīng)常聽到訓斥的聲音，員工的士氣很低落。有些很有工作實力的員工，向上級組織、上級領導提出要調(diào)離這個項目。這位項目經(jīng)理通過反思和學習，知道了發(fā)脾氣是不能解決問題的，必需通過正確的激勵和引導員工，必需剛好地確定和表揚員工，才能起到團結(jié)員工，調(diào)動員工主動性的作用。于是脾氣沒有了，看法親善了，員工有什么話也敢對他說了。項目上的氛圍融洽了，員工的工作主動性提高了，進步的速度也加快了。我們在項目經(jīng)理崗位上做好工作，應當跳出一個誤區(qū)：不要老想著如何去限制別人，限制別人是一種幻想，我們不行能限制任何人，包括我們的下屬。領導的實質(zhì)就是通過自己的思維、行為去影響別人，而不是如何去限制別人。胸懷大志的領導者，通常不會花太多的精力去限制別人，而是想方法擴大自己的影響力。怎樣擴大自己的影響力？一是作為一名項目經(jīng)理(領導者)，我們必需要有工作干勁，主動擔當責任；二是停止埋怨，找尋機會，并且堅決地把我們的想法付諸行動；三是學會欣賞，不斷激勵。我們確定要知道，管理者只有敬重、關懷、理解、幫助員工，為員工供應一個團結(jié)合作、快樂輕松的工作環(huán)境，員工才會努力工作。要經(jīng)常地去培訓、激勵并贊美我們的員工，只有在下屬眼中你是一位好的經(jīng)理，你才能最好地發(fā)揮領導作用。切記，我們的工作是通過他們的業(yè)績表現(xiàn)出來的。第三層境界是：“作”經(jīng)理。經(jīng)理人“作”為一個“頭”，要成為一個項目、部門的精神支柱，這是第三層境界，也是一個經(jīng)理人的最高境界。因為我們的存在，組織成員有了平安感；因為我們的存在，組織有了發(fā)展方向；因為我們的存在，組織永葆青春活力，不斷進步；因為我們的存在，組織凝合成為一個具有強大戰(zhàn)斗力的集體?！澳懘笮募?、敢做敢為”是一個經(jīng)理人必需具備的品質(zhì)，只有這樣我們才能成為員工的主心骨。經(jīng)理人要嚴于律己，為人師表，成為項目的一面旗子。經(jīng)理人“作”為一名師長，必需帶出一支優(yōu)秀的員工隊伍，特殊是一支優(yōu)秀的項目管理團隊。學習實力是一個項目經(jīng)理人持續(xù)發(fā)展的動力，經(jīng)理人應當努力培育自己的學習實力，同時帶動項目的全體員工細致學習，營造一個健康向上的氛圍。要做一個好的、優(yōu)秀的項目經(jīng)理，我們應當不斷地提升自己，將個人的發(fā)展規(guī)劃融入到企業(yè)的發(fā)展軌道上來，將個人的發(fā)展建立在項目和企業(yè)發(fā)展的基礎上。一個項目經(jīng)理，他應當沿著“做”經(jīng)理；到“坐”經(jīng)理；再到“作”經(jīng)理，按部就班，提高自己的實力，提高自己的領導力，建立自己的領導風格，成為一名優(yōu)秀的項目經(jīng)理。四、沖突管理的技巧無論什么地方出現(xiàn)變革的須要，沖突都在所難免，因為總是有人情愿創(chuàng)新，有人想維持現(xiàn)狀。有變革就有沖突。沖突管理成功的關鍵是不出現(xiàn)輸方，長遠的解決方法是建立共同遵守的游戲規(guī)則。（l)識別沖突，調(diào)解爭吵這是管理最須要的實力之一。在人們的共同生活中，沖突是一種司空見慣的正?，F(xiàn)象，長期沒有沖突的關系根本不存在。凡是人們共同活動的領域，總會產(chǎn)生不同看法、不同需求和不同利益的碰撞，或在個人之間，或在小團體之間，或在大組織之間。日常生活中的絕大多數(shù)沖突無需多費口舌便會自然安靜下去，要么是這一方讓了步，要么是另一方，或者雙方都作出可以承受的妥協(xié)。但是，也有一些事情卻突然稀里糊涂地變另外一副樣子。好好的對話變成了爭吵，再由爭吵變成各持己見而互不相讓。諸如生氣、仇恨和蔑視等心情更使沖突升溫，對立的雙方起先攻擊和反擊，造成損害，甚至突然掀起一場力圖殲滅對方的斗爭，其結(jié)局要么一勝一負，要么兩敗俱傷。無論從倫理觀念還是從經(jīng)濟觀念動身，在家庭里或在工作部門中防止這類事情發(fā)生都是第一位的目標。所以，剛好識別沖突狀況，使變革順當進行，而且將損失限制到最小，這才是當今管理人員事業(yè)有成最須要的實力之一。重新建立信任是調(diào)解沖突的基本前提。任何一種沖突都有來龍去脈，絕非突發(fā)事務，更非偶然事務，而是某一發(fā)展過程的結(jié)果。沖突都是受到“誤導”所致的，要想徹底消退沖突，必需讓沖突“不受誤導”，即確定要理解發(fā)生的事情，逐步削減不信任，重新建立信任。對于誤入的歧途，雙方確定要共同回過頭去重溫一下，才能使雙方共同走上一條新路，而沒有舊病復發(fā)的緊急。通過雙方的坦誠溝通，建立共同遵守的游戲規(guī)則。（2）建立干脆的溝通總的來說，沖突必需由干脆和沖突有關的雙方親自去解決。然而，在發(fā)生沖突的初期雙方干脆溝通的可能性已被打斷，這時，復原干脆對話的首要條件，即將對立的雙方拉到同一張談判桌上，則成為第一要點。(3)監(jiān)督對話沖突的雙方最初根本不行能真正地溝通，沒有外力的幫助，他們在原有的片面視察問題的基礎上極可能在很短的時間內(nèi)再度彼此誤會，重新爭吵。所以，在解決沖突的第一個階段有必要由一個中立的第三方密切監(jiān)視沖突雙方的雙向行為。(4)袒露感情若雙方不能坦白地說出主觀的感受，例如悲觀、受冤屈和損害的感覺，則沒有希望解決沖突，只有袒露感情，才能減緩積蓄已久的壓力，使沖突回復到原來的根源上，即具體的需求和利益上去。（5）正視過去僅僅說出感覺還不夠，雙方都必需讓對方明向，引起自己失意、悲觀和生氣的具體情景、狀況或事情，以及具體緣由。做到這一點，對方才能明白自己在沖突中所占的重量，不論是有意的還是無意的，并且學會去承認這個事實。反過來，這也成為他不再將對方視為沖突中的唯一“責任者”的基本前提。（6）取得雙方可承受的解決方法障礙清除以后，即應共同制定-個長遠的解決方法，關鍵是不允許出現(xiàn)“輸方”。雙方在這時最好的舉措是，跳出自己的陰影去協(xié)商解決方法，照看雙力的利益。但是解決方法是一回事，通過伙伴式的協(xié)商去達成協(xié)議又是一回事。習慣于合作才是化解沖突的關鍵步驟，解決沖突的質(zhì)量確定要由實施效果來檢驗。坦率地交談往往讓雙方如釋重負，卻簡潔導致盲目樂觀，以為現(xiàn)在一切正常。日常工作中總會出現(xiàn)差錯，即便在雙方都抱有良好愿望的情形下照舊會出現(xiàn)故障，于是雙方又起先挖空心思地去考察對方是否在細致對待坦率的合作。只有嚴格地遵守制定好的游戲規(guī)則，才有助于克服新的危機，不至于重新陷入爭吵之中。新的協(xié)作系統(tǒng)須要呵護，不過隨著時間的推移，雙方將慢慢學會和對方打交道，相互關系會正常起來，誰也不會再想著過去的沖突。直到這時，沖突才算真正地消退了。五、溝通管理現(xiàn)代項目中參加單位特殊多，形成了困難的項目組織，各單位有不同的任務、目標和利益，他們都企圖指導、干預項目實施過程。項目中組織利益的沖突比企業(yè)中各部門的利益更為激烈和不行調(diào)和，而項目管理者必需使各方協(xié)調(diào)一樣、同心同德地工作，這就顯示出項目管理中溝通和協(xié)調(diào)的重要性。溝通是組織協(xié)調(diào)的手段，是解決組織成員間障礙的基本方法。協(xié)調(diào)的程度和效果常依靠于各項目參加者之間溝通的程度。（1）項目部內(nèi)部人際關系的協(xié)調(diào)項目經(jīng)理是項目組織的領導核心，通常，項目經(jīng)理不干脆限制資源和具體工作，而是由項目部中的職能人員具體實施限制，這就使得項目經(jīng)理和職能人員之間以及各職能人員之間存在界限和協(xié)調(diào)。項目經(jīng)理的協(xié)調(diào)溝通工作主要包括:①項目經(jīng)理和技術專家的溝通。技術專家往往對基層的具體施工了解較少，只留意技術方案的優(yōu)化，留意數(shù)字，對技術的可行性過于樂觀，而不留意社會和心理方面的影響。項目經(jīng)理應主動引導，發(fā)揮技術人員的作用，同時留意全局、綜合性方案實施的可行性。②建立完善、好用的項目管理系統(tǒng)。明確各自的工作職責，設計比較完備的管理工作流程，明確規(guī)定項目中正式溝通方式、渠道和時間，使大家按程序、按規(guī)則辦事。③建立項目激勵機制。由于項目的特點，項目經(jīng)理更應留意從心理學、行為科學的角度激勵各個成員的主動性。例如:接受民主的工作作風，不獨斷專行；改進工作關系，關切各個成員，禮貌待人；公開、公允、公正地處理事物；在向上級和職能部門提交報告中，應包括對項目組織成員的評價和鑒定看法，項目結(jié)束時應對成果顯著的成員進行表彰等。④形成比較穩(wěn)定的項目管理隊伍。以項目作為經(jīng)營對象的企業(yè)，應形成比較穩(wěn)定的項目管理隊伍，這樣盡管項目是一次性的、常新的，但項目經(jīng)理部卻相對穩(wěn)定，各成員之間相互熟悉，彼此了解，可大大削減項目部內(nèi)部的摩擦。⑤建立公允、公正的考評工作業(yè)績的方法、標準，并定期客觀、慎重地對成員進行業(yè)績考評，在其中解除偶然、不行限制和不行預見等因素。（2）項目部和企業(yè)管理層關系的協(xié)調(diào)項目部和企業(yè)管理層關系的協(xié)調(diào)，應依靠嚴格執(zhí)行“項目管理目標責任書”。項目部受企業(yè)有關職能部、室的指導，既是上下級行政關系，又是服務和聽從、監(jiān)督和執(zhí)行的關系，即企業(yè)層次生產(chǎn)要素的調(diào)控體系要服務于項目層次生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置，同時項目生產(chǎn)要素的動態(tài)管理要聽從于企業(yè)主管部門的宏觀調(diào)控。企業(yè)要對項目管理全過程進行必要的監(jiān)督調(diào)控，項目部要依據(jù)和企業(yè)簽訂的責任狀，盡職盡責、全力以赴地抓好項目的具體實施。（3）項目部和發(fā)包人之間的協(xié)調(diào)發(fā)包人代表項目的全部者，對項目具有特殊的權利，要取得項目的成功，必需獲得發(fā)包人的支持。項目經(jīng)理首先要理解總目標和發(fā)包人的意圖，反復閱讀招標文件、合同、設計或其他項目任務文件。對于未能參加項目決策過程的項目經(jīng)理，必需了解項目構(gòu)思的基礎、起因、動身點，了解目標設計和決策背景，否則可能對目標及完成任務有不完整的甚至無效的理解，會給工作造成很大的因難。假如項目管理和實施狀況和最高管理層或發(fā)包人的預期要求不同，發(fā)包人將會干預，將要變更這種狀態(tài)。所以，項目經(jīng)理必需花很大力氣來探討發(fā)包人的意圖，探討項目目標。讓發(fā)包人一起投入項目全過程，而不僅僅是給他一個結(jié)果竣工的工程。盡管有預定的目標，但項目實施必需執(zhí)行發(fā)包人的指令，使發(fā)包人滿意。發(fā)包人通常不是工程建設領域的特地人員，可能對項目實施的專業(yè)學問懂得很少。解決這個問題比較好的方法是：使發(fā)包人理解項目和項目實施的過程，削減非程序干預；項目經(jīng)理作出決策時要考慮到發(fā)包人的期望，經(jīng)常了解發(fā)包人所面臨的壓力，以及發(fā)包人對項目關注的焦點；敬重發(fā)包人，隨時向發(fā)包人報告狀況，加強支配性和預見性，讓發(fā)包人了解承包商和非程序干預的后果。項目經(jīng)理有時會遇到發(fā)包人所屬的其他部門或合資者各方同時來指導項目的狀況，這是特殊麻煩的。項目經(jīng)理應很好地傾聽這些人的忠告，對他們做耐性的說明說明，但不應當讓他們干脆指導實施和指揮相關組織成員。否則，會有嚴峻損害整個工程實施效果的緊急。項目部協(xié)調(diào)和發(fā)包人之間關系的有效方法是執(zhí)行合同。（4）項目部和監(jiān)理機構(gòu)關系的協(xié)調(diào)項目部應剛好向監(jiān)理機構(gòu)供應有關生產(chǎn)支配、統(tǒng)計資料、工程事故報告等，應按《建設工程監(jiān)理規(guī)范》的規(guī)定和施工合同的要求，接受監(jiān)理單位的監(jiān)督和管理，搞好協(xié)作協(xié)作。項目部應充分了解監(jiān)理工作的性質(zhì)、原則，敬重監(jiān)理人員，對其工作主動協(xié)作，始終堅持雙方目標一樣的原則，并主動主動地工作。在合作過程中，項目部應留意現(xiàn)場簽證工作，遇到設計變更、材料變更或特殊工藝以及隱藏工程等應剛好得到監(jiān)理人員的認可，并形成書面材料，盡量削減和監(jiān)理人員的摩擦。項目部應嚴格地組織施工，避開在施工中出現(xiàn)敏感問題。和監(jiān)理人員看法不一樣時，雙方應以進一步合作為前提，在相互理解、相互協(xié)作的原則下進行協(xié)商，項目部應敬重監(jiān)理人員或監(jiān)理機構(gòu)的最終確定。（5）項目部和設計單位關系的協(xié)調(diào)項目部應在設計交底、圖紙會審、設計洽商和變更、地基處理、隱藏工程驗收和交工驗收等環(huán)節(jié)和設計單位密切協(xié)作，同時應接受發(fā)包人和監(jiān)理工程師對雙方的協(xié)調(diào)。項目部應留意和設計單位的溝通，對設計中存在的問題應主動和設計單位磋商，主動支持設計單位的工作，同時也要爭取設計單位的支持。項目部在設計交底和圖紙會審工作中應和設計單位進行深層次溝通，精確把握設計，對設計和施工不吻合或設計中的隱含問題應剛好予以澄清和落實；對于一些爭議性問題，應奇異地利用發(fā)包人和監(jiān)理工程師的職能，避開正面沖突。（6）項目部和材料供應人關系的協(xié)調(diào)①項目部和材料供應人應當依據(jù)供應合同，充分利用價格招標、競爭機制和供求機制搞好協(xié)作協(xié)作。②項目部應在項目管理實施規(guī)劃的指導下，細致做好材料需求支配，并細致調(diào)查市場，在確保材料質(zhì)量和供應的前提下選擇供應人。③為保證雙方的順當合作，項目部應和材料供應人簽訂供應合同，并力爭使供應合同具體、明確。為了削減資源選購 風險，提高資源利用效率，供應合同應就數(shù)量、規(guī)格、質(zhì)量、時間和配套服務等事項進行明確。④項目部應有效利用價格機制和競爭機制和材料供應人建立牢靠的供求關系，確保材料質(zhì)量和運用服務。（7）項目部和分包人關系的協(xié)調(diào)項目部和分包人關系的協(xié)調(diào)應按分包合同執(zhí)行，正確處理技術關系、經(jīng)濟關系，正確處理項目進度限制、質(zhì)量限制、平安限制、成本限制、生產(chǎn)要素管理和現(xiàn)場管理中的協(xié)調(diào)關系。項目部還應對分包單位的工作進行監(jiān)督和支持。項目部應加強和分包人的溝通，剛好了解分包人的狀況，發(fā)覺問題剛好處理，并以同等的合同支持承包人的活動，同時加強監(jiān)管力度，避開問題的困難化和擴大化。（8）項目部和其他單位關系的協(xié)調(diào)項目部和其他公用部門有關單位的協(xié)調(diào)，應通過加強支配性和通過發(fā)包人或監(jiān)理工程師進行協(xié)調(diào)。具體內(nèi)容包括：①要求作業(yè)隊伍到建設行政主管部門辦理分包隊伍施工許可證，到勞動管理部門辦理勞務人員就業(yè)證。②辦理企業(yè)平安資格認可證、平安施工許可證、項目經(jīng)理平安生產(chǎn)資格證等手續(xù)。③辦理施工現(xiàn)場消防平安資格認可證，到交通管理部門辦理通行證。④到當?shù)貞艏块T辦理勞務人員暫住手續(xù)。⑤到當?shù)爻鞘泄芾聿块T辦理街道臨建審批手續(xù)。⑥到當?shù)卣|(zhì)量監(jiān)督管理部門辦理建設工程質(zhì)量監(jiān)督通知單等手續(xù)。⑦到市容監(jiān)察部門審批運輸不遺灑、污水不外流、垃圾清運、場容和場貌等的保證措施方案和通行路途圖。⑧協(xié)作環(huán)保部門做好施工現(xiàn)場的噪聲檢測上作。⑨因建設須要砍伐樹木時必需提出申請，報市園林主管部門審批。⑩大型項目施工或者在文物較密集地進行施工，項目經(jīng)理應事先和市文物部門聯(lián)系，在施工范圍有可能埋藏文物的地方進行文物調(diào)查或者勘察工作，若發(fā)覺文物，應共同商定處理方法。?持建設項目批準文件、地形圖、建筑總平面圖、用電量資料等到城市供電管理部門辦理施工用電報裝手續(xù)。?自來水供水方案經(jīng)城市規(guī)劃管理部門審查通過后，應在自來水管理部門辦理報裝手續(xù)，并托付其進行相關的施工圖設計，同時應準備建設用地許可證、地形圖、總平面圖、基礎平面圖、施工許可證、供水方案批準文件等資料。綜上所述，完成一個成功的項目，除了能擔當基本職責外，項目經(jīng)理還應具備一系列技能。他們應當懂得如何激勵員工的士氣，如何取得客戶的信任；同時，他們還應具有卓越的領導實力、培育員工的實力、良好的溝通實力和人際交往實力，以及處理和解決問題的實力。工程項目管理中協(xié)調(diào)工作涉及方面多而且又瑣碎，突出了各專業(yè)協(xié)調(diào)對項目順當實施的重要性，項目經(jīng)理要加強這方面的管理，同時做好每一部分工作，才有可能把問題隱患殲滅在萌芽狀態(tài)，保證圓滿完成工程項目目標。六、績效管理和激勵項目團隊的績效管理是項目管理的核心內(nèi)容，是實現(xiàn)項目目標的基礎和前提。它是依據(jù)項目團隊成員和他們的項目責任人之間達成的協(xié)議，來實施一個雙向式互動的溝通過程。該協(xié)議對成員的工作職責、工作績效如何衡量，員工和責任人之間應如何共同努力以維持、完善和提高成員的工作績效，成員的工作對項目目標實現(xiàn)的影響，找出影響績效的障礙并解除等問題作出了明確的要求和規(guī)定。項目部績效考核的主要內(nèi)容項目考核內(nèi)容從四個方面進行評價：關鍵業(yè)績指標、關鍵任務指標、工作實力指標、工作看法指標。（1）關鍵業(yè)績指標：關鍵業(yè)績指標指組織或個人通過努力所取得的工作成果，表現(xiàn)為工作目標實現(xiàn)的效率和質(zhì)量，依據(jù)工作的實際內(nèi)容，關鍵業(yè)績指標接受關鍵業(yè)績指標法（KPI）和目標管理法相結(jié)合的方式進行。（2）關鍵任務指標：關鍵任務指標是指在關鍵業(yè)績指標中未體現(xiàn)或未能突出體現(xiàn)的、占本部門重大資源和精力的、有明確目標的工作任務，通常是定性的，或者是定性和定量相結(jié)合的考核項目。關鍵任務是各部門或子公司依據(jù)內(nèi)外部環(huán)境，從公司年度目標和經(jīng)營重點分解，或者從部門/子公司關鍵職責提煉而得到的。關鍵任務的目標設定必需明確支配完成的時間、質(zhì)量或其他要求。（3）工作實力指標：工作實力指標是對各級管理者和員工履職實力和發(fā)展?jié)摿M行衡量的指標。工作實力指標針對管理者和一般員工有所側(cè)重。管理者工作實力指標應包括學習創(chuàng)新、組織支配、溝通協(xié)調(diào)、督導改善等實力；員工工作實力指標應包括團隊協(xié)作、有效溝通、問題改善、主動執(zhí)行等實力。（4）工作看法指標：工作看法指標是對各級管理者和員工敬業(yè)精神進行衡量的指標。工作看法指標應包括工作主動性、責任感、紀律性、協(xié)作性等內(nèi)容。工程項目團隊的激勵創(chuàng)建公允的競爭環(huán)境和激勵機制，有利于項目成員的實力得到最大限度的發(fā)揮，防止項目團隊成員中出現(xiàn)不滿心情甚至擴散。激勵機制要選擇可行、合理的激勵方式，如物質(zhì)激勵是不言而喻的，它們自始至終都是團隊的有效激勵方式。然而在不同的團隊發(fā)展階段，團隊成員的心態(tài)和心情不同，所以針對不同的階段須要不同的激勵方式。下面分別從團隊的形成期、風暴期、規(guī)范和成果期、結(jié)束期的不同特征入手，分析合適實行的激勵方式。（1）項目團隊形成期項目團隊形成初期最重要的特征，就是個體成員轉(zhuǎn)變?yōu)閳F隊成員。在這個時期，團隊中的成員起先相互了解，但由于不清楚自己的職責和角色，項目并沒有真正地綻開。這一階段的心情特點包括激烈、希望、懷疑、焦急和遲疑。每個成員都有許多疑問，如我們的目標是什么?其他團隊人員的技能、人品都怎樣?自己能否和其他成員合得來，自己能否被接受?因而，這個階段主要實行以下幾種激勵方式:①預期激勵。項目經(jīng)理要向成員介紹項目的背景和初步目標，設想項目的奇妙情景及實現(xiàn)項目目標所帶來的好處，明確團隊的努力方向，增加團隊成員的信念和團隊的凝合力，激發(fā)團隊成員為實現(xiàn)奇妙的預期目標而共同努力。②信息激勵。項目經(jīng)理要充分公布有關項目的各方面信息，如工作范圍、質(zhì)量標準、預算及進度支配的標準和限制等，使團隊成員對項目有充分的了解，明確行動方向，為后期工作的順當開展打下良好的基礎。③參和激勵。團隊成員具有一種主子翁責任感，在確定每個人完成項目目標所充當?shù)慕巧?、項目目標的分解及制訂具體實施支配時，要發(fā)揚民主，讓團隊成員充分參和，以增加支配的科學性和可操作性，同時團隊成員也情愿主動為自己親自參和制定的目標而努力工作。（2）項目團隊風暴期的激勵此時，項目目標已經(jīng)特殊明確，團隊成員起先執(zhí)行支配到的任務。但隨著項目的逐步推動，各方面的問題慢慢顯露出來，項目團隊起先呈現(xiàn)沖突和不和諧的特點。團隊成員之間由于立場、觀念、方法、行為等方面的差異而產(chǎn)生各種沖突，人際關系陷入驚惶局面，甚至出現(xiàn)敵視、對立及向領導者挑戰(zhàn)的情形。同時，項目團隊成員和四周環(huán)境之間也會產(chǎn)生不和諧。此外，項目在運行過程中，和項目外其他部門要發(fā)生各種各樣的關系，也會產(chǎn)生各種各樣的沖突沖突。這一時期是項目發(fā)展的必經(jīng)階段。假如激勵工作做得好，成員的不滿心情能很快向滿意轉(zhuǎn)變，給項目發(fā)展帶來新的契機；而假如這種不滿不能得到剛好有效的解決，將會給項目的前景蒙上陰影。這一階段主要應實行以下幾種激勵方式：①參和激勵。這一階段是項目發(fā)展的關鍵時期，項目經(jīng)理要讓團隊成員正視工作中出現(xiàn)的問題，一起探討并建立起具有操作性的基本規(guī)則，以規(guī)范項目團隊的合作方式。同時，讓團隊成員參和解決問題，充分聽取他們的建議和看法，共同作出決策，以增加團隊成員的歸屬感和對所作決策的認可度，從而有利于決策的順當實施。②責任激勵。項目經(jīng)理要進一步明確每個成員的工作職責，使他們精確無誤地識別各自的角色，并制定相應的嘉獎和約束機制，以增加團隊成員的責隨意識。項目經(jīng)理應以身作則，為團隊成員樹立學習的榜樣，從而促進團隊工作更好地開展。③信息激勵。項目經(jīng)理要加強和團隊成員之間的溝通，共同分析問題產(chǎn)生的緣由以及應實行的對策，增加相關信息的透亮度。同時，項目經(jīng)理要能夠接受及容忍團隊成員的不滿心情，創(chuàng)建一個理解和支持的工作環(huán)境，主動換位思索，并情愿就所面對的問題廣泛交換看法，努力化解沖突和沖突，并通過有效的反饋激發(fā)成員的行動動機。（3）項目團隊規(guī)范和成果期的激勵此時，項目團隊慢慢接受