戰(zhàn)略采購的方法和流程

戰(zhàn)略采購的方法和流程第1頁，共55頁，2023年，2月20日，星期五1. 戰(zhàn)略采購的基本概念及其效益2. 戰(zhàn)略采購的實施方法和流程目錄第2頁，共55頁，2023年，2月20日，星期五1. 戰(zhàn)略采購的基本概念及其效益2. 戰(zhàn)略采購的實施方法和流程目錄第3頁，共55頁，2023年，2月20日，星期五電子采購的組成要素+中國石油完整意義上的電子采購是由戰(zhàn)略采購、采購流程和電子采購技術環(huán)境三部分組成。采購流程戰(zhàn)略采購技術環(huán)境+電子采購＝目前中國石油尚未著手實施戰(zhàn)略采購，因此現(xiàn)在還無法最大限度地發(fā)揮電子采購的效益安達信已經(jīng)為中國石油設計了完整的采購流程，并將付諸實施IBM/Ariba已經(jīng)為中國石油建立了初步的電子采購技術環(huán)境，并將進一步優(yōu)化第4頁，共55頁，2023年，2月20日，星期五三個基本組成要素對電子采購的影響戰(zhàn)略采購組成高采購金額的影響實施重點轉變難度效果中技術環(huán)境中中一致性采購流程低高效率項目管理轉變促成業(yè)務分析戰(zhàn)略采購技術環(huán)境采購流程第5頁，共55頁，2023年，2月20日，星期五電子采購周期示意圖上述流程圖描述了電子采購的整個周期，闡述了完整的采購流程，即由戰(zhàn)略采購循環(huán)和在技術環(huán)境支持下的采購流程組成。采購流程是指一般訂單操作流程。其中是否簽訂合同/開口合同成為是否進行戰(zhàn)略采購的判斷依據(jù)。了解需求了解供應

市場得到所需要簽訂合同計劃未來監(jiān)控實

現(xiàn)過程定義需求評估計劃付款收貨采購跟催發(fā)出訂單合同/

開口合同是否有存貨送到使用單位是否否是是否戰(zhàn)略采購循環(huán)采購流程技術環(huán)境第6頁，共55頁，2023年，2月20日，星期五成本節(jié)約（5年以上）是通過如下幾方面：產(chǎn)品標準化委托庫存或即時庫存管理技術整合和管理費用的降低與供應商間的運輸費用的合并成本節(jié)約（5年以上）是通過如下幾方面：

產(chǎn)品標準化供應商管理庫存供應商庫存管理零庫存目標技術整合和管理費用的降低設備費用的降低成本節(jié)約（5年以上）是通過如下幾方面：整合工程供應商管理庫存技術整合和管理費用的降低運作/研制成本的降低100%32%產(chǎn)品A總成本產(chǎn)品A總成本節(jié)約100%30%產(chǎn)品B總成本產(chǎn)品B總成本節(jié)約100%19%產(chǎn)品C總成本產(chǎn)品C總成本節(jié)約100%42%23%17%2%總成本第一階段產(chǎn)品(A,B,C)產(chǎn)品A總成本產(chǎn)品B總成本產(chǎn)品C總成本戰(zhàn)略采購收益模型舉例第7頁，共55頁，2023年，2月20日，星期五舉例:

總成本－$500MM產(chǎn)品A總成本=$114.0MM($500MMx22.8%)產(chǎn)品B總成本=$85.5MM($500MMx17.1%)產(chǎn)品C總成本=$10.5MM($500MMx2.1%)舉例:產(chǎn)品A總成本=$114.0MM產(chǎn)品A總成本節(jié)約=$36.8MM

($114.0MMx32.3%)可節(jié)約成本的潛力為:總成本=$______產(chǎn)品A總成本=$______x22.8%x32.3%=$______ (TotalSpend)產(chǎn)品B總成本=$______x17.1%x30.1%=$______ (TotalSpend)產(chǎn)品C總成本=$______x2.1%x19.1%=$______ (TotalSpend)100%32%100%30%100%19%戰(zhàn)略采購收益模型舉例（續(xù)）100%42%23%17%2%總成本第一階段產(chǎn)品

（A,B,C）產(chǎn)品A總成本產(chǎn)品B總成本產(chǎn)品C總成本舉例:產(chǎn)品B總成本=$85.5MM產(chǎn)品B總成本節(jié)約=$25.7MM

($85.5MMx30.1%)舉例:產(chǎn)品C總成本=$10.5MM產(chǎn)品C總成本節(jié)約=$2.0MM

($10.5MMx19.1%)產(chǎn)品A總成本產(chǎn)品A總成本節(jié)約產(chǎn)品B總成本產(chǎn)品B總成本節(jié)約產(chǎn)品C總成本產(chǎn)品C總成本節(jié)約第8頁，共55頁，2023年，2月20日，星期五目錄1. 戰(zhàn)略采購的基本概念及其效益2. 戰(zhàn)略采購的實施方法和流程第9頁，共55頁，2023年，2月20日，星期五戰(zhàn)略性采購內(nèi)涵戰(zhàn)略性采購定義透過跨部門商品行動小組的運作，對不同供應商采取差異化的策略、方法、業(yè)務流程及決策規(guī)則，以期降低公司采購的物料、商品及服務的總成本。并經(jīng)由系統(tǒng)化的流程建立，達到持續(xù)改善的目的戰(zhàn)略性采購原理界定公司與供應商間相互關系的價值組合基于對供應商市場及其動態(tài)變化深入了解，發(fā)展出解決方案運用差異化采購技巧以達到最佳經(jīng)濟效果將所需變革制度化，以使改善過程能持續(xù)不斷第10頁，共55頁，2023年，2月20日，星期五商機評估產(chǎn)品組合供應商和市場分析采購策略擬定詢價和談判戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略管理

與升華成本分析商機分析采購物資價值確定商業(yè)機會和資源需求產(chǎn)品機會矩陣戰(zhàn)略采購商業(yè)計劃產(chǎn)品管理總成本分析模式商品行動小組組建并培訓市場分析分析詢價中的信息提供請求例出招標請求更新商機規(guī)劃詢價分析價格和服務的記分卡選擇供應商交易文檔（如協(xié)議、流程圖、工作范圍等）內(nèi)部文檔（如，商業(yè)案例，一般計劃等）培訓戰(zhàn)略聯(lián)盟經(jīng)理訂單處理的日常報告任務交付成果戰(zhàn)略采購流程選擇和培訓商品采購小組(CAT)確定策略性和戰(zhàn)略性機會比較歷史價格訪談內(nèi)部專家確定目前和新的供應商設計信息提供請求(RFI)并發(fā)送給供應商評估供應商的反饋資料初步擬訂采購策略與利益相關者討論并確定發(fā)展戰(zhàn)略制定最終策略提出招標請求(RFP)發(fā)送RFP評估反饋決定供應商入圍名單決定談判戰(zhàn)略談判實施計劃和關鍵績效指標(KPI)監(jiān)控草擬合同文本草擬內(nèi)部溝通/培訓資料執(zhí)行合同開展培訓和溝通選擇聯(lián)盟管理者培訓聯(lián)盟管理者與供應商進行定期的審閱性會晤評估并匯報關鍵績效指標(KPI)和成本節(jié)約情況第11頁，共55頁，2023年，2月20日，星期五商機評估產(chǎn)品組合供應商和市場分析采購策略擬定詢價和談判戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略改進商機評估第12頁，共55頁，2023年，2月20日，星期五短期利潤

－調查優(yōu)先級低優(yōu)先級高長期利潤

-準備/基礎高高低低$潛在節(jié)約成本實施復雜度產(chǎn)品A產(chǎn)品yB電力機械火工管材商機評估產(chǎn)品組合商機評估目標產(chǎn)品組合舉例第13頁，共55頁，2023年，2月20日，星期五商機評估舉例－了解我們購買的是什么LaboratorysuppliesandequipmentIcannotreadthisitistoosmallOrderquanitiesandsomethingCariosspecificationsLaboratorysuppliesandequipment支出訂購數(shù)量/型號規(guī)格使用者需求及優(yōu)先順序目前供應來源第14頁，共55頁，2023年，2月20日，星期五商機評估舉例－從哪些供應商購買JFMAMJJASOND高JFMAMJJASOND最可能低2000單應商rB10,000100200商品數(shù)量供應商所在位置供應商績效需求預估價格與條件技術與功能規(guī)格單位實際單位供應商

A單位單位單位廠廠12供應商單位品質交貨期附加價值直徑：10cm長度：20cm材料銅核心橡皮外包特定數(shù)量語期限公式產(chǎn)品及服務范圍假設合約第15頁，共55頁，2023年，2月20日，星期五商機評估舉例－某化學工廠支出分析356900.0028.58%214590.0017.18%198321.0015.88%120493.009.65%98453.007.88%74392.005.96%60129.004.81%43900.003.51%29344.002.35%19092.001.53%13203.001.06%10293.000.82%9882.000.79%1,248,992.00100%項目總計總金額％支出原料大型項目主要化學品能源（水電燃料油）特殊化學品標準零部件運費特殊零部件、資本設備小型項目儲槽租金一般服務保險天然氣樣本咨詢電話孔老師Q：930617540第16頁，共55頁，2023年，2月20日，星期五商機評估產(chǎn)品組合供應商和市場分析采購策略擬定詢價和談判戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略改進產(chǎn)品組合第17頁，共55頁，2023年，2月20日，星期五產(chǎn)品管理組合物料管理

(MaterialManagement)

大量采購項目高供應風險高低利潤影響供應管理

(SupplyManagement)大量采購項目采購管理

(PurchasingManagement)非關鍵性項目取得管理

(SourcingManagement)

瓶頸項目第18頁，共55頁，2023年，2月20日，星期五產(chǎn)品管理組合（續(xù)）采購重點關鍵績效

指標來源期間長短采購項目供應來源低價值

產(chǎn)品數(shù)量大產(chǎn)品（如，一般鋼材、軸承等）成本/價格及

供應鏈管理1-2供應商1-3年包括通用品

及特殊材料許多非關鍵性項目（如，勞動用品、雜品等）功能性效率當?shù)匾延械墓?年充裕許多高價值

產(chǎn)品象限最佳實務降低

總成本降低采購成本瓶頸項目（如，火工產(chǎn)品、委外服務等）成本管理及可靠的短期采購單一，

互依數(shù)年：長期策略性主要時指定供應商單一

且依存長期供應

無誤可能時新供應商帶

新科技變動視是否有貨VS.短期彈性作法科技，稀少及高品質

需求生產(chǎn)性稀少特殊工程

類產(chǎn)品

及服務工程類

產(chǎn)品

及服務策略性

采購結合確保供應策略項目（如，生產(chǎn)上關鍵的組件等）針對中國石油在電子采購過程中，已對現(xiàn)有產(chǎn)品進行如下象限的分類，運用產(chǎn)品管理組合，我們可得如下結論。第19頁，共55頁，2023年，2月20日，星期五產(chǎn)品管理改善方向高供應風險高低高價格競爭性高低潛在附加價值服務利潤

影響中國石油可依據(jù)上述產(chǎn)品管理組合方式，對現(xiàn)有需采購的物資進行進一步組合。如果，中國石油委托我們運作此方案時，會依據(jù)中國石油現(xiàn)有四個象限產(chǎn)品，選擇1－2個象限中有代表性的幾個產(chǎn)品，實施產(chǎn)品管理第20頁，共55頁，2023年，2月20日，星期五產(chǎn)品選擇優(yōu)先順序公式產(chǎn)品優(yōu)先順序全部支出＝改善空間可行性××降低成本可行方法利潤影響供應風險潛在附加

價值服務價格競爭性第21頁，共55頁，2023年，2月20日，星期五產(chǎn)品組合－總成本降低成為采購競爭優(yōu)勢先買再賣大宗材料采購量重于質與供應商保持敵對關系每一品項保有多重來源依價格高低購買存貨及資產(chǎn)個別部門最佳化現(xiàn)存典范新典范確認顧客需求，及時供應及時請購但取得數(shù)量折扣交期、品質及成本乃競爭武器與策略供應商發(fā)展長期雙贏伙伴關系供應商家數(shù)集中以利建立伙伴關系并取得最大優(yōu)勢考慮品質、彈性、能力及成本存貨時負債及資源流出整合并求的供應鏈最佳化第22頁，共55頁，2023年，2月20日，星期五總成本降低構成因素總成本昨日新思維價格作業(yè)及行政成本使用價格作業(yè)及行政成本使用第23頁，共55頁，2023年，2月20日，星期五總成本－價格價格作業(yè)及

行政成本使用大部分采購人員都著重在采購價格，但在與供應商談判時仍有許多地方可以著力以取得更佳的成交價格價格保證折讓數(shù)量折扣績效獎勵

措施成員分享供應商

成本結構不收回扣第24頁，共55頁，2023年，2月20日，星期五總成本－使用6價格作業(yè)及

行政成本使用物料使用或消耗仍是總成本中有最大降低空間的部分使用最終產(chǎn)品

成本標準化去除功能相似組合調整生命周期延長報廢品運輸回收產(chǎn)品設計產(chǎn)品規(guī)格顧客與

產(chǎn)品差異第25頁，共55頁，2023年，2月20日，星期五總成本－作業(yè)及行政成本$價格作業(yè)及

行政成本使用必須將沒有附加價值的行政及作業(yè)從供應鏈的每一環(huán)節(jié)中去除作業(yè)及行政成本應付帳款采購單處理集中開立發(fā)票無庫存電子訂單品質驗收點收績效報告第26頁，共55頁，2023年，2月20日，星期五總成本分析時需考慮的成本項目在分析總成本時，時常需考慮的成本項目有如下幾方面：價格材料Know

-how運費關稅保險服務技術性非技術性安裝測試維護技術支援交貨及最終處置前置時間頻率特殊處理儲存成本存貨成本倉儲成本報廢品缺乏效率/效果的成本工廠良品率現(xiàn)場失敗率停工損失取得成本行政費用品質檢驗/品質方案不符合需求成本第27頁，共55頁，2023年，2月20日，星期五水處理化學品

總成本模式分析方法總成本模式舉例與采購活動有關的成本每張化學品采購單的處理成本存貨成本驗收成本運輸成本付款成本與水處理方法操作有關成本水處理化學品水人工維護廢水處理不正常狀況處理能源第28頁，共55頁，2023年，2月20日，星期五總成本模式舉例（續(xù)）46MM28MM30MM冷卻水處理其他電力維修人工化學品水經(jīng)過初步了解總成本模式并與供應商討論小組發(fā)現(xiàn)降低成本的機會化學品可便宜8－10％價格好談裝自動化控制器后總成本可減少15－20％初步估計總成本可減少10％第29頁，共55頁，2023年，2月20日，星期五產(chǎn)品組合－采購組織組建

職位技能管理職責

采購集團總經(jīng)理采購經(jīng)理采購人員商品行動小組（CAT）成員（運作代表）供應商關系管理談判技能合同的法律知識采購戰(zhàn)略采購流程財務分析談判技能合同的法律知識采購政策和程序采購流程計算機能力采購交易的最終用戶了解用戶需求了解產(chǎn)品技術性情況采購流程計算機能力總體監(jiān)督管理戰(zhàn)略性計劃項目管理項目管理總體監(jiān)督管理

（基礎）戰(zhàn)略性計劃（基礎）制定成本/收益目標項目管理最終談判管理項目的產(chǎn)品組合確保目標實現(xiàn)談判與CAT小組緊密合作培訓CAT協(xié)助分析溝通/實施市場研究技術輸入分析所有權（戰(zhàn)略管理經(jīng)理）商品行動小組的成員應具有對所需的服務和質量需求技術性的理解基礎上的較好分析能，從而確保該小組的參與可促使業(yè)務人員的認可第30頁，共55頁，2023年，2月20日，星期五商品行動小組的培訓戰(zhàn)略采購流程基礎談判能力商機評估的發(fā)現(xiàn)能力項目進度和時間控制角色和職責應對商品行動小組成員有如下方面的培訓，只有當商品行動小組擁有這樣能力時，才能真正發(fā)揮商品行動小組的價值第31頁，共55頁，2023年，2月20日，星期五針對中國石油現(xiàn)有的采購組織構架，我們建議在中國石油總部設立橫跨多個關鍵職能部門的采購行動小組（即，商品行動小組）。其成員由來自分公司生產(chǎn)部門、采購部門、財務部門、技術部門、研發(fā)部門等職能部門的人員組成，但小組成員的編制依舊屬于原部門，采購行動小組只是一個項目組織中油采購組織構架調整建議－采購行動小組中國石油公司總部

電子商務辦公室地區(qū)分公司

電子商務辦公室計劃規(guī)劃科采購科電子采購

系統(tǒng)管理科廠物資科廠車間班組中國石油電子采購

領導委員會電子采購

系統(tǒng)管理處供應商管理處規(guī)劃處采購行動小組第32頁，共55頁，2023年，2月20日，星期五商機評估產(chǎn)品組合供應商和市場分析采購策略擬定詢價和談判戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略改進供應商和市場分析第33頁，共55頁，2023年，2月20日，星期五供應商和市場分析市場分析的最根本工作就是資料分析及收集，唯有透過追根究底的收集相關信息才是談判成功的制勝關鍵資料收集及分析供應商過去價格資料供應商歷史性儲運資料經(jīng)濟資料產(chǎn)業(yè)資料與供應商過去關系目前與過去價格的合理性供應商談判動機選擇談判方式擬定明確轉換策略談判準備最終確定供應商名單制定成本降低策略第34頁，共55頁，2023年，2月20日，星期五產(chǎn)業(yè)動態(tài)供應商成本結構分析Coststructurecomparison(aluminum)Applyingittosuppliers...Example:Cans/tubes*OtherincludesSG&A,taxes,insurance,interest,freight,warehousingandR&DSource: CompanyannualreportsVendor1Vendor2Vendor3Vendor4RawMaterials

45%Labor

18%Depreciation

19%Other*

18%RawMaterials51%Labor

18%Depreciation

5%Other*

26%RawMaterials38%Labor

43%Depreciation3%Other*

16%RawMaterials33%Labor

41%Depreciation2%Other*24%價值鏈ThebusinessmodelforplasticprocessinghasseveralleversthatwecaninfluencetoreducecostPre-Conversion

CostsConversion

CostsPost-Conversion

CostsSupplyMarket

BusinessModelBMSControllable(VariesBy

Business)

Resin(type,grade)Labor(skill,union)Design(gramwt.,shape)

CapacityutilizationProcesstechnologyToolingcapitalSetupProcesscontrol

Technology

DecorationPackagingDistribution(inventory

freightexpending)

ResinchoiceDesigncomplexityIn-housedesign

capabilityGramweight

optimization

ToolinginvestmentChoiceofstockvs.

customOrdersizeSpeedtoMarket

DecoratingcomplexityVendorproximityReleasequantityOrderpattern市場/需求象限OurbuycanbeunderstoodusingfourdistinctsegmentsIncludes:CapitalequipmentHigh-techinstrumentsIncludes:SensitivesuppliesSensitivechemicalsOngoingequipmentIncludes:FlexiblesuppliesSafetysuppliesChemicalsandSpecialtygasesIncludes:Table-topequipmentFloor-standequipmentSupplieswhichsupportroutineday–to–daylaboperationsCommonequipmentwhichiskeytothebasicoperationsofmostlabsItemswhichsatisfytheuniqueneedsofspecificdepartmentsNecessitytokeepabreastofstate-of-the-artcapabilitiesforleadingedgeresearch%%ProductCharacteristicsProcurementProcess%%GenericSpecializedOngoingOne-offTotalSpendApplyingittosuppliers...Example:Laboratorysuppliesandequipment供應商組合ThesupplierportfolioforthiscategoryisconcentratedinmajorsegmentsMarketingfunctionsSalesfunctions?

?Users/OriginatorsSalesdrivers—Informational

items—Emotionally

appealingitems?PurposeConsumers/tradeProfessional/institutional??AudiencesColorsArtworkPaper???Pre-PressVolume-runsizeMatchingpresstojob??PressFinishingPackagingDistributingExpediting????Post-PressSellingaids/fieldliterature

Pointofpurchasematerials

Trainingmaterials

Magazine/journalinserts

OthersalesandmarketingmaterialsBMSViewSpecifications/complexity—Papergrade—Numberofcolors—Bindery

Volume—AveragerunsizeSupplierView?

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?供應商能力Thesuppliercapabilitiesspanabroadspectrumofcapabilities

ID/ RXto CV Neuro IMM Onc Derm OtherVendor1 X X X X X X X

Vendor2 X X X X X X Vendor3 X X X X X XVendor4 X X X Vendor5 X X X X XVendor6 X X XVendor7 X X X X XVendor8 X X X XGlobalUS-FocusedSupplierExperience/Capabilities市場分析舉例第35頁，共55頁，2023年，2月20日，星期五公開

資料庫公司供應商資料由市場分析得到供應商名單目前供應商新但傳統(tǒng)供應商具創(chuàng)新的供應來源市場分析結果市場分析所得出的結果可作為建立供應商名單及在每一商品項目下找出潛在供應商的依據(jù)第36頁，共55頁，2023年，2月20日，星期五篩選標準供應商規(guī)模地理位置生產(chǎn)技術愿分享信息和想法歷史關系供應商名單444供應商A供應商

B供應商

C供應商D

等供應商篩選采購組織制定一些標準先過濾不合格的廠商，以致于采購組織可集中資源在一些最佳供應商目前供應商新但傳統(tǒng)供應商具創(chuàng)新的供應來源事先篩選標準供應商名單第37頁，共55頁，2023年，2月20日，星期五供應商問卷研究標桿學習訪問供應商CompanyLocationSizeRevenues#EmployeesOrderFulfillmentCycleTimeBestAvg.基本上拿所有標桿去評估供應商時不實際的數(shù)據(jù)收集采購組織從不同來源收集信息來分析各個供應商第38頁，共55頁，2023年，2月20日，星期五供應商名單采購組織可從如下方面來獲取供應商名單可能來源信息系統(tǒng)應付帳款資料郵寄名單采購資料公司內(nèi)部資料營銷人員工程人員可能來源OEMs

（生產(chǎn)代理商）貿(mào)易雜志專業(yè)機構過去供應商競爭廠商可能來源相關產(chǎn)業(yè)整合供應商突破性科技標準特殊供應商其他創(chuàng)意機會目前供應商新傳統(tǒng)供應商創(chuàng)新供應商來源第39頁，共55頁，2023年，2月20日，星期五商機評估產(chǎn)品組合供應商和市場分析采購策略擬定詢價和談判戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略改進采購策略擬定第40頁，共55頁，2023年，2月20日，星期五采購策略擬定采購策略的擬定是通過對所需采購產(chǎn)品的利潤影響和產(chǎn)品組合供應風險評估所得戰(zhàn)略采購方法數(shù)量

集中全球性規(guī)格

改善最佳價格評估共同進行流程改善重建

關系采購

策略確定采購策略和方法購買能力強購買能力弱競爭力水平可選擇數(shù)量公司規(guī)模采購成本對最終產(chǎn)品吸引力的影響低高供應風險產(chǎn)品地位組合大量采購

項目策略項目非關鍵性

項目瓶頸項目低高利潤影響第41頁，共55頁，2023年，2月20日，星期五采購策略擬定通過對公司采購相對力量大小的分析后，可得出針對不同采取的采購策略數(shù)量

集中全球性規(guī)格

改善最佳價格評估共同進行流程改善重建

關系采購

策略整合供應商數(shù)目將各事業(yè)單位數(shù)量集中將不同商品項目數(shù)量合并比較總成本考慮相關成本重新議價將定價間關系分開擴充供應商來源開發(fā)新供應商會對供需不平衡中獲利進行產(chǎn)品價值分析和工程替換材料找代替性方法采購求最佳化生命周期成本流程間再造分享生產(chǎn)力提升整合儲運支援供應商作業(yè)改善建立/開發(fā)重要供應商運用策略聯(lián)盟評估策略性：購/制決策建立整合性供應鏈找出采購力創(chuàng)造優(yōu)勢第42頁，共55頁，2023年，2月20日，星期五商機評估產(chǎn)品組合供應商和市場分析采購策略擬定詢價和談判戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略改進詢價和談判第43頁，共55頁，2023年，2月20日，星期五詢價和談判主要問題我們是否確定哪些是優(yōu)先考慮供應商?

我們是否確定哪種關系是我們希望與供應商建立?

我們是否確定我們擁有趨勢供應商與我們合作的能力?85%15%路徑1:競爭性

供應商選擇詢價流程業(yè)務合同路徑2：供應商發(fā)展業(yè)務承諾合作流程改善戰(zhàn)略聯(lián)盟否是談判注：對上述主要問題回答概率僅作假設第44頁，共55頁，2023年，2月20日，星期五詢價和談判實施路徑上一頁中所提的兩種路徑都會包含與供應商的談判來作出最終決定競爭性供應商選擇供應商發(fā)展優(yōu)選戰(zhàn)略首選供應商實施路徑基于談判結果，采購策略會隨著產(chǎn)品而轉變。例如，供應商發(fā)展談判不成功，則需重新進行競爭性供應商選擇流程詢價流程談判業(yè)務合同業(yè)務承諾合作流程改善新供應商第45頁，共55頁，2023年，2月20日，星期五談判流程競爭性供應商的選擇和談判是一個重復循環(huán)的過程。談判將會持續(xù)進行至到合同的簽訂制定初步談判策略起草并發(fā)送詢價協(xié)議（RFP）分析供應商回復談判流程收集額外

信息接受

交易？簽訂協(xié)議拒絕不具競爭力

的供應商給予供應商反饋是否第46頁，共55頁，2023年，2月20日，星期五內(nèi)容商業(yè)方面技術方面額外資料回復格式提案邀請書No_______SGNo.____封面愿景與供應商分享的理念與客戶有關保證替代性付款條件價格聯(lián)系人采購資料1.商業(yè)數(shù)量合約期限交貨資料4.回復A.國外因素B.價格C－G.折扣H.意見3.額外信息其他資料供應商情報供應商調查2.技術規(guī)格圖其他資料參數(shù)型號詢價準備－提案邀請書在詢價之前，提案邀請書必須仔細設計來取得所需信息，以便作進一步分析第47頁，共55頁，2023年，2月20日，星期五詢價分析－成本因素針對供應商的提案應運用結構性分析，包括成本要素，以找出最佳答案供應商

ABCD“最佳情況”原料

（＄1,000單位）$17.5019.9521.8016.4016.40機器安裝

（＄/次）$125.00160.00110.00170.00110.00機器運轉成本

（＄1,000單位）$32.5029.003