戰(zhàn)略管理理論部分

戰(zhàn)略管理理論部分第1頁，共39頁，2023年，2月20日，星期五一、戰(zhàn)略規(guī)劃學派耗子問貓：“請問我該從哪走？”群貓回答：“這要看您想到哪里去?！睉?zhàn)略：確定目標并根據(jù)目標決定行動方向。耗子再問：我該怎么走？屬規(guī)劃學派的貓甲：你應先訂好計劃再走。屬適應學派的貓乙：你可摸索著走吧，有錯就換一條路。屬產(chǎn)業(yè)組織學派的貓丙：你為什么要去那？是否換一個目的地。屬資源基礎學派的貓?。耗銘扰囵B(yǎng)走路的能力，然后再去。2第2頁，共39頁，2023年，2月20日，星期五一、戰(zhàn)略規(guī)劃學派

1960年代，三安范式（Anthony-Ansoff-AndrewsParadigm）出現(xiàn)三安：R.N.AnthonyH.I.AnsoffK.R.Andrews（一）三安范式：戰(zhàn)略乃是如何匹配（match）公司能力（capability）與其競爭環(huán)境的商機。商業(yè)機會公司資源戰(zhàn)略基本工具：倫德（learned）等的SWOT分析波士頓矩陣（BostonConsultingGroupMatrix）3第3頁，共39頁，2023年，2月20日，星期五三安范式的理論依據(jù)：資源配置不僅是社會的任務，也是企業(yè)等經(jīng)濟組織的任務。經(jīng)濟組織的戰(zhàn)略任務就是資源的配置過程，也就是資源與機遇的匹配過程（match）（二）戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟1.研究外部環(huán)境條件、發(fā)展趨勢、組織內(nèi)部的獨特能力。2.識別外部機遇與風險，識別組織內(nèi)部的優(yōu)勢、劣勢。3.決定機遇與資源的匹配。4.戰(zhàn)略選擇：優(yōu)勢——機會戰(zhàn)略劣勢——機會戰(zhàn)略優(yōu)勢——威脅戰(zhàn)略劣勢——威脅戰(zhàn)略SWOT4第4頁，共39頁，2023年，2月20日，星期五波士頓矩陣（BostonConsultingGroupMatrix）(Cashcow)奶牛(Dog)瘦狗（Star）明星(ProblemChild)問號高低低市場份額銷售增長率明星業(yè)務：一體化，市場與產(chǎn)品開發(fā)問號：市場滲透、產(chǎn)品開發(fā)、市場開拓奶牛：相關多元化，可能衰退則馬上收縮、剝離瘦狗：清算、剝離、收縮另外還有SPACE矩陣、IE矩陣等。5第5頁，共39頁，2023年，2月20日，星期五1.2.3.4.業(yè)務組合分析

——BCG組合（增長率/份額）矩陣基本框架關鍵在于各部分業(yè)務組合的有機匹配與長短期盈利性的平衡。

明星問題瘦狗金牛行業(yè)銷售增長率高+20%中0低-20%在行業(yè)中相對市場份額地位高1.0中0.5低0.06第6頁，共39頁，2023年，2月20日，星期五高

銷售贈長率低高

市場占有率低明星產(chǎn)品?問題產(chǎn)品

$金牛產(chǎn)品狗類產(chǎn)品

餅干糖果雪糕月餅酒店餐廳健康食品代理面包嘉頓公司業(yè)務項目整頓結(jié)果：發(fā)展(Develop):維持(Hold):(建議策略)收割(Harvest):放棄(Divest):香港嘉頓公司產(chǎn)品整頓案例7第7頁，共39頁，2023年，2月20日，星期五產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析與競爭戰(zhàn)略－采用不同策略明星： 進行較大規(guī)模的投資，但這類產(chǎn)品所需的資金必須由明星產(chǎn)品從市場上自己賺回來。金牛： 不必再進行不必要的投資，主要的工作是回收，還要求它提供資金，以支援A象限產(chǎn)品的開發(fā)與投資。問題： 進行較大規(guī)模的投資，從事研究發(fā)展，新產(chǎn)品開發(fā)，市場開拓，以期望本公司產(chǎn)品能在市場上提高占有率。瘦狗 加速回收，早一點收攤，或轉(zhuǎn)換戰(zhàn)場第8頁，共39頁，2023年，2月20日，星期五產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析與競爭戰(zhàn)略－企業(yè)總體策略分析把公司各種產(chǎn)品座落的象限確定，然后看公司應該如何把資源分配在這些產(chǎn)品身上。如何看待企業(yè)成功與明星類、金牛類、問號和狗類產(chǎn)品的關系？安排在不同生命周期的階段都有產(chǎn)品存在，當某一產(chǎn)品走到生命周期的尾聲，看看可不可以開發(fā)一種變更產(chǎn)品，而再創(chuàng)第二春。成功的路線金牛投資問號向明星轉(zhuǎn)化，投資明星向金牛轉(zhuǎn)化第9頁，共39頁，2023年，2月20日，星期五產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析與競爭戰(zhàn)略－企業(yè)總體策略分析失敗的陷阱：金牛投金牛，用將來的機會賺取今天的錢；70年代美國的跑鞋市場ADDIDAS與NIKE之間的地位轉(zhuǎn)換。主要是由于忽視競爭對手的挑戰(zhàn)，使自己的明星變成瘦狗。金牛的錢投到不明朗的產(chǎn)品，在牛身上擠了太多的奶，結(jié)果把牛擠死了。施樂在復印機上賺了很多錢，但沒有注意維護，而是去開發(fā)電腦，在低中端市場被CANON蠶食了一大片。思考：國內(nèi)不同行業(yè)之間的相互滲透。如家電業(yè)去做電腦、第10頁，共39頁，2023年，2月20日，星期五1.2.3.4.失敗的路線

——BCG組合（增長率/份額）矩陣基本框架明星問題瘦狗金牛行業(yè)銷售增長率高+20%中0低-20%在行業(yè)中相對市場份額地位高1.0中0.5低0.011第11頁，共39頁，2023年，2月20日，星期五3.2.4.1.新BCG矩陣分層專業(yè)分工產(chǎn)量規(guī)模僵持企業(yè)取得的獨特優(yōu)勢多少企業(yè)競爭地位差別小大產(chǎn)量規(guī)模類：汽車、摩托車、冰箱僵持：進入障礙低或退出障礙高，原材料，初加工行業(yè)分層：醫(yī)院、餐館專業(yè)分工：12第12頁，共39頁，2023年，2月20日，星期五新BCG矩陣中市場占有率和利潤的關系企業(yè)取得的獨特優(yōu)勢多少企業(yè)競爭優(yōu)勢的差別小大市場占有率投資回收率市場占有率投資回收率市場占有率投資回收率市場占有率投資回收率13第13頁，共39頁，2023年，2月20日，星期五產(chǎn)量規(guī)模類行業(yè)隨著市場占有率的提高，投資回收率越高，因此應想辦法提高市場占有率僵持類行業(yè)的投資回收率與市場占有率無關，不能通過提高市場占有率提高投資回收率分層類行業(yè)的投資回收率取決于企業(yè)的獨特競爭優(yōu)勢，與市場占有率無關，所以獲得某種獨特競爭優(yōu)勢最關鍵專業(yè)分工類行業(yè)里的大、小企業(yè)投資回收率比中型企業(yè)高，（這是一個統(tǒng)計結(jié)果，而不是邏輯結(jié)果）新BCG矩陣中市場占有率和利潤的關系14第14頁，共39頁，2023年，2月20日，星期五啟示：不要同時追求過多的目標，特別是不要同時追求相互矛盾的目標。企業(yè)不要“夾在中間”，做一條夾在峽谷中間的狗一個聰明人的目標選擇公務員？企業(yè)家？大學教授？新BCG矩陣中市場占有率和利潤的關系15第15頁，共39頁，2023年，2月20日，星期五BCG模型優(yōu)點對不同產(chǎn)品進行分類管理；注意資金在不同產(chǎn)品間的最優(yōu)配置；有利企業(yè)業(yè)務組合的平衡；不足對市場地位和行業(yè)吸引力評價過于簡單；有時難以確定業(yè)務屬于哪一類；業(yè)務間的資金共用/配合可能并不是最關鍵的；16第16頁，共39頁，2023年，2月20日，星期五（三）戰(zhàn)略規(guī)劃學派批判①假設環(huán)境可預測：而環(huán)境是在不斷變化②要確定明確的目標：企業(yè)往往對目標模糊化③注重現(xiàn)有資源與未來資源匹配：沒有創(chuàng)新意識致命弱點：明茨伯格（H.Mintzberg）指出：在現(xiàn)有的戰(zhàn)略規(guī)劃思想中強調(diào)企業(yè)作為一個游戲規(guī)則接受者（Ruletaker）在產(chǎn)業(yè)中競爭，很少強調(diào)如何刻意去培養(yǎng)企業(yè)某種能力來贏得競爭優(yōu)勢；戰(zhàn)略規(guī)劃學派也不注重企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢的培養(yǎng)，對企業(yè)如何通過創(chuàng)新打破游戲規(guī)則來獲得優(yōu)勢沒有提出有效的建議。17第17頁，共39頁，2023年，2月20日，星期五二、環(huán)境適應學派與邏輯改良主義背景：1970年代，世界經(jīng)濟環(huán)境大幅變化（73年石油危機）打破了三安范式的基石：環(huán)境可預測性。產(chǎn)生：三安范式（戰(zhàn)略規(guī)劃學派）是以未來可預測為前提的，

1970年代以來的動蕩環(huán)境動搖了企業(yè)組織對戰(zhàn)略規(guī)劃的信仰。而以環(huán)境不確定為基礎的“環(huán)境適應學派”應運而生，這一學派強調(diào)“戰(zhàn)略的動態(tài)變化”，即最合適的戰(zhàn)略制定與決策過程依賴于環(huán)境波動的程度。（一）代表人物及主要思想1.奎因（J.B.Quinn）：提出邏輯改良主義（LogicIncrementalism）奎因認為：決策者知道自己的局限性及未來環(huán)境變化的不可測性，所以他會自覺地去嘗試獲取環(huán)境的相關信息，他還會讓最初的承諾保持為初步的、框架式的以接受未來的修正。這種漸進改良有助于消除局限性，有助于形成共識，從而實施其戰(zhàn)略。18第18頁，共39頁，2023年，2月20日，星期五2.自然選擇與適應進化論林德布羅姆的“摸著石頭過河”（MuddlingThrough）沃特斯（J.Waters）：應急戰(zhàn)略（EmergentStrategy）明茨伯格等都認為戰(zhàn)略是意外的產(chǎn)物，是企業(yè)應對環(huán)境變化所采取應急對策的總結(jié)。總之，管理不確定性成了企業(yè)的核心能力。伊丹敬之認為戰(zhàn)略成功的本質(zhì)在于戰(zhàn)略的適應性。錢德勒（A.D.Chandler）的著名觀點：“組織結(jié)構(gòu)隨戰(zhàn)略而改變”（StructurefollowsStrategy），錢德勒認為企業(yè)戰(zhàn)略應當適應環(huán)境，即滿足市場需要，而組織結(jié)構(gòu)則應適應企業(yè)戰(zhàn)略的改變。本質(zhì)上，環(huán)境適應理論是一種進化觀，它的核心是“路徑依賴（PathDependency）”19第19頁，共39頁，2023年，2月20日，星期五3.學習模型與學習型組織吉爾斯（WilliamGiles）通過研究殼牌公司，提出了“戰(zhàn)略規(guī)劃是一個學習的過程（PlanningasLearning）”。圣吉（P.Senge）則在1990年代進一步發(fā)展了這種理論，提出“學習型組織”戰(zhàn)略?！皩W習型組織”的前提是：外界環(huán)境在不斷變化，組織要通過不斷學習來更新知識以趕上時代發(fā)展的步伐（即適應市場）。當然，這種學習不能只為適應與生存而學習，而要進行創(chuàng)造性的學習，并進行系統(tǒng)思考才行。“學習型組織”發(fā)展它的員工，使員工熱衷于并有能力適應環(huán)境變化與變革自身；這種理論還強調(diào)組織內(nèi)應有“共同愿景”，公開溝通，使組織利益高于個人和部門利益。20第20頁，共39頁，2023年，2月20日，星期五（二）環(huán)境適應學派的分析工具適應學派的重點放在對不確定性環(huán)境的分析上，它最具代表的思想是“試錯性”。1.SMFA法

S（Scanning）審視：早期訊號、預警

M（Monitoring）監(jiān)控：觀察趨勢

F（Forecasting）預測：預測可能發(fā)生的結(jié)果

A（Assessing）評估：環(huán)境變化對企業(yè)的影響

SMFA法強調(diào)動態(tài)分析，不斷修正：環(huán)境的機遇代表可能，環(huán)境的威脅是潛在的約束。21第21頁，共39頁，2023年，2月20日，星期五2.戰(zhàn)略不確定性評估矩陣兩維：重要性和緊迫性——用以評價環(huán)境事件策略組合：①影響大，緊迫性強——深入分析并制訂戰(zhàn)略；②影響大，緊迫性弱——監(jiān)控、分析、應變；③影響小，緊迫性強——監(jiān)控④影響小，緊迫性弱——監(jiān)控與分析3.腳本分析（ScenarioAnalysis）確定腳本：對環(huán)境變化做出評估制定腳本戰(zhàn)略：應對腳本制定應對措施估計腳本發(fā)生可能性：估計事件發(fā)生的概率悔過分析（RegretAnalysis）：試錯22第22頁，共39頁，2023年，2月20日，星期五（三）適應學派的局限1.由于戰(zhàn)略規(guī)劃學派注重對環(huán)境的分析，而環(huán)境適應學派則彌補了規(guī)劃學派關于環(huán)境是可測的缺陷，所以戰(zhàn)略規(guī)劃學派把環(huán)境適應思想納入了自身的體系。如規(guī)劃學派三安范式之一的安索夫（Ansoff）同時也是環(huán)境適應學派的重要人物。所以我們無法認為環(huán)境適應學派是一個“新的范式”。2.環(huán)境適應學派帶有濃厚的生態(tài)類比色彩，這種戰(zhàn)略思想把企業(yè)的戰(zhàn)略看成是：設計一種生存在某種環(huán)境的動物。這種生態(tài)類比思想產(chǎn)生一個悖論，即奧斯伯恩定律

(Osborn)起作用：高度特化和最完善適應的動、植物類型必將歸于消滅。23第23頁，共39頁，2023年，2月20日，星期五3.環(huán)境適應學派缺少有效的分析工具，人們覺得適應學派

的思想有道理，但卻無法操作。適應學派只強調(diào)要求組織采用適應性的態(tài)度對待環(huán)境，而對企業(yè)究竟要如何選擇行業(yè)，如何積累和形成持久競爭優(yōu)勢，如何與同行競爭，針對不同的環(huán)境應采取何種對策等都沒有予以回答。而此時已進入1980年代：企業(yè)對多變的環(huán)境已有了一定程度的適應，企業(yè)家們越來越發(fā)現(xiàn)市場結(jié)構(gòu)對企業(yè)盈利影響巨大，同時哈佛大學市場營銷研究所開發(fā)了分析工具PIMS（ProfitimpactofmarketingStrategy）及SCP分析框架（Structure-Conduct-Performance），使得戰(zhàn)略的研究有了一個提高的機遇。24第24頁，共39頁，2023年，2月20日，星期五三、產(chǎn)業(yè)組織學派——戰(zhàn)略新范式

1970年代末期及至1980年代初期，世界經(jīng)濟形態(tài)發(fā)生了非常大的變化，其標志是：——市場結(jié)構(gòu)越來越集中，產(chǎn)業(yè)組織的力量超越政治、經(jīng)濟環(huán)境的力量?！笃髽I(yè)在行業(yè)內(nèi)形成壟斷，自由競爭轉(zhuǎn)向壟斷競爭?！a(chǎn)業(yè)資本密集、技術(shù)密集導致行業(yè)進入障礙加大?！晒Φ钠髽I(yè)大多來自有吸引力的行業(yè)?；谝陨弦蛩?，戰(zhàn)略學家紛紛從適應環(huán)境的戰(zhàn)略分析框架中跳出來，轉(zhuǎn)向?qū)ふ矣形Φ漠a(chǎn)業(yè)，從成本和產(chǎn)品差異化上來尋找競爭優(yōu)勢，出現(xiàn)了SCP、PIMS及波特的競爭戰(zhàn)略理論為代表的戰(zhàn)略新范式。

產(chǎn)業(yè)組織學派范式是一個跳躍，與三安范式并無邏輯上的聯(lián)系。25第25頁，共39頁，2023年，2月20日，星期五（一）S-C-P與PIMS為新范式提供了可靠工具1.理論假設產(chǎn)業(yè)組織學派的代表人物均為哈佛大學商學院教授。梅森（E.S.Mason）：1938年在哈佛成立了一個產(chǎn)業(yè)組織研究組。貝恩：梅森的研究生。波特（M.Porter）他們的核心思想：企業(yè)戰(zhàn)略必須與其環(huán)境相聯(lián)系，而行業(yè)則是企業(yè)經(jīng)營的最直接環(huán)境，每個行業(yè)的結(jié)構(gòu)又決定了企業(yè)競爭的范圍，從而決定了企業(yè)的潛在的利潤水平。企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲得競爭優(yōu)勢，而決定競爭優(yōu)勢的因素有兩個：一是行業(yè)的盈利能力，二是企業(yè)在行業(yè)中的地位。產(chǎn)業(yè)組織學派第一次把企業(yè)擠出了戰(zhàn)略分析的中心第一次把產(chǎn)業(yè)分析放到了戰(zhàn)略分析的中心因此，產(chǎn)業(yè)組織學派是一種新的戰(zhàn)略范式！26第26頁，共39頁，2023年，2月20日，星期五2.S-C-P分析框架梅森的弟子貝恩在其老師的著作《大企業(yè)的生產(chǎn)與價格政策》一書指導下，于1959年出版了《產(chǎn)業(yè)組織》，第一次提出S（結(jié)構(gòu)）-P（績效）分析工具，而后謝勒（F.M.Scherev）1970年出版了《產(chǎn)業(yè)市場結(jié)構(gòu)與績效》，確定了S-C-P框架。他們的重點是：大多數(shù)市場是不完全競爭的，市場結(jié)構(gòu)決定了廠商的行為，而這些行為又決定了企業(yè)的業(yè)績。哈佛學派的上述觀點遭到奉行經(jīng)濟自由主義的芝加哥學派的猛烈抨擊，芝加哥學派認為市場集中度高是組織經(jīng)營績效高的結(jié)果而不是原因。兩種學派都注重哪些因素決定了市場組織間的效率差異。27第27頁，共39頁，2023年，2月20日，星期五3.PIMS

ProfitImpactofMarketStrategy是哈佛大學市場營銷研究所的研究成果。這種方法列出37個戰(zhàn)略要素：市場份額、營效開支、產(chǎn)品質(zhì)量、R&D開支、投資密度等等。他們認為：企業(yè)的業(yè)績差異的原因80%以上可由上述因素來解釋。PIMS的戰(zhàn)略分析框架：市場結(jié)構(gòu)→戰(zhàn)略+策略→績效+競爭地位這跟S-C-P分析框架有驚人的相似之處。也有些學者把PIMS歸到戰(zhàn)略規(guī)劃學派。28第28頁，共39頁，2023年，2月20日，星期五（二）波特的競爭戰(zhàn)略思想邁克爾·波特于1980年、1985年、1990年分別出版了《競爭戰(zhàn)略》、《競爭優(yōu)勢》、《國家競爭優(yōu)勢》、三部巨著，奠定了他在戰(zhàn)略管理中的大師地位。波特競爭戰(zhàn)略理論要點：①創(chuàng)立了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析的哈佛廣場模型（五要素分析）②總結(jié)了三種企業(yè)一般競爭戰(zhàn)略，后又歸納四種戰(zhàn)略③提出“腳踏兩只船戰(zhàn)略必然導致低利潤”④針對后人對其理論缺乏對企業(yè)內(nèi)部因素的考慮指出，在《競爭優(yōu)勢》一書提出了“價值鏈分析”。⑤波特分析了進入壁壘和移動壁壘的構(gòu)筑方法。⑥波特提出戰(zhàn)略行動方向29第29頁，共39頁，2023年，2月20日，星期五（三）產(chǎn)業(yè)組織范式的局限1.芝加哥學派的質(zhì)疑行業(yè)集中度與利潤率、價格是否呈正相關？貝恩認為：行業(yè)集中度提高，但芝加哥學派的重要人物布里曾（Y.Brozew）則否定了這一斷言，從而從根本上動搖了產(chǎn)業(yè)組織范式的基礎。2.批量顧客化（massCustomization）對“戰(zhàn)略選擇不能腳踏兩只船”的質(zhì)疑。批量顧客化方式通過零存貨降低了成本，同時通過個性化，差異化的生產(chǎn)滿足了顧客的需求。3.1990年對美國西南航的研究發(fā)現(xiàn)同行業(yè)不同業(yè)間的業(yè)績差異遠大于行業(yè)間的差異，使產(chǎn)業(yè)組織范式的著重于對行業(yè)的選擇而輕視對企業(yè)內(nèi)部因素分析的重點陷入窘境。30第30頁，共39頁，2023年，2月20日，星期五四、資源基礎論與核心競爭力理論（一）資源新范式的理論準備與實踐1.經(jīng)濟理論的新發(fā)展，如契約理論、激勵理論、不對稱信息理論、戰(zhàn)略聯(lián)盟理論使得管理學家可從企業(yè)內(nèi)部尋找企業(yè)業(yè)績的理論解釋。2.日本企業(yè)得成功使人們感到內(nèi)因在競爭中具有重要作用。另外，1980年代以后，許多企業(yè)感到無法在眾多領域里成為世界級競爭者，紛紛清理非核心業(yè)務，出現(xiàn)“歸核化”（Refocusing）趨勢。3.進入1990年代以后，經(jīng)濟全球化，世界經(jīng)濟一體化使國家邊界模糊化；信息化浪潮又使行業(yè)界限模糊化；創(chuàng)新成為新經(jīng)濟競爭的主要手段。這一切都促使戰(zhàn)略學者尋找新的戰(zhàn)略范式以不變應萬變。31第31頁，共39頁，2023年，2月20日，星期五（二）資源基礎論的基本假設資源基礎論（Resource-BasedView）—RBV它包括了核心競爭力（CoreCompetence）理論基本假設：①企業(yè)具有不同的有形與無形的資源，這些資源可能轉(zhuǎn)變?yōu)楠毺氐哪芰Γ虎谫Y源在企業(yè)間是不可流動的且難以復制的，這些獨特的資源與能力是企業(yè)獲得持久競爭優(yōu)勢的源泉；③當一個企業(yè)具有獨特、不易復制，難以替代的資源時，它就能比其他企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。④RBV將企業(yè)看成是一系列獨特資源的組合而不是同質(zhì)的“黑箱”。核心競爭力理論也基本如此，但它更強調(diào)：戰(zhàn)略管理的主要任務是培植企業(yè)對自身擁有的戰(zhàn)略資源的獨特的運用能力——核心競爭力。32第32頁，共39頁，2023年，2月20日，星期五（三）資源基礎論的主要內(nèi)容1.資源、能力、核心競爭力資源（Resources）可以是有形的，也可以是無形的；能力（Capabilities）卻總是無形的，或者說資源是可以交換的，而能力卻不可交換。核心競爭力（CoreCompetence）

RBV認為：成功的企業(yè)依賴能產(chǎn)生經(jīng)濟租的資源；經(jīng)濟學區(qū)分了李嘉圖租（稀缺性資源租金）和熊彼特租（創(chuàng)新性租金）。但當今社會沒有任一種資源永遠處于稀缺或新穎狀態(tài)，所以企業(yè)必須不斷持續(xù)地創(chuàng)新。33第33頁，共39頁，2023年，2月20日，星期五3.核心競爭力理論

1990年普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默爾（G.Hamel）發(fā)表“公司核心競爭力”一文，奠定了核心競爭力理論基礎，也使他們名聞四海。核心競爭力是：組織中的累積性學識，特別是運用企業(yè)資源的獨特能力。企業(yè)的核心競爭力讓別的企業(yè)難以模仿的原因主要有：具很強的隱匿性，競爭對手感到難以言表，即只可意會不可言傳；它是人與物，人與人關聯(lián)的復合體，它是長期積累的產(chǎn)物，包括許多不可逆轉(zhuǎn)的專用投資。

核心競爭力管理的內(nèi)容：識別、培育、擴散、應用34第34頁，共39頁，2023年，2月20日，星