施工企業(yè)扁平化管理

/施工企業(yè)扁平化管理隨著科學技術的不斷發(fā)展和信息化管理的進一步普及，許多企業(yè)逐步變更了以往的管理體制，由多年來形成的分級式的層次管理向新型的扁平式幅度管理模式過渡。以項目管理為主的施工企業(yè)，扁平化管理模式更加適應市場競爭和發(fā)展的須要，適應市場化運作和經(jīng)營的須要，更能體現(xiàn)管理的科學性和實效性。一、施工企業(yè)推行扁平化管理的必要性施工企業(yè)的管理體制問題主要是組織結(jié)構(gòu)問題。現(xiàn)有施工企業(yè)的組織形式大多接受傳統(tǒng)的“金字塔”模式，由公司總部、職能部門、子（分）公司、子（分）公司職能部門、項目部等若干層級構(gòu)成，這樣的組織結(jié)構(gòu)管理層級多，內(nèi)部管理和溝通成本大，缺乏對外界變更的快速反應實力，于是，扁平化管理起先被越來越的企業(yè)所接受。企業(yè)扁平化管理是一種通過削減管理層次、壓縮職能部門和機構(gòu)、裁減人員，使企業(yè)的決策層和操作層之間的中間管理層級盡可能削減，以便使企業(yè)快速地將決策權(quán)延至企業(yè)生產(chǎn)、營銷的最前線，從而為提高企業(yè)效率而建立起來的富有彈性的新型管理模式，具有以下特點：（1）圍繞工作流程而不是部門職能來建立機構(gòu)，打破傳統(tǒng)的部門邊界；（2）變更金字塔形的等級機構(gòu)，取消中間層級，實現(xiàn)縱向?qū)蛹壍谋馄交?；?）將管理工作托付到更低的操作層次，底層的管理決策權(quán)限增大；（4）為使扁平化的組織結(jié)構(gòu)設計發(fā)揮主動作用，流程必需以顧客須要或客戶導向為基礎。1、施工企業(yè)扁平化管理的趨勢和必要性（1）企業(yè)規(guī)模的擴大，多層管理已經(jīng)難以有效運作。當前形勢下，施工行業(yè)整體要求向規(guī)?；⒓s化發(fā)展，這使得企業(yè)規(guī)模越來越大，以中建股份為例，就有20多個事業(yè)部和子公司，子公司下還有若干層級的子（分）公司，經(jīng)營區(qū)域跨越海內(nèi)外，每年供應近70萬個工作崗位。如此巨大的企業(yè)要正常運行，就要求各層級的公司必需具備整合自身限制范圍內(nèi)人力資源、技術資源、裝備資源、資金甚至社會關系資源的實力。在傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式下，當企業(yè)規(guī)模擴大時，多實行增加管理層次的方法，這就必定導致企業(yè)管理層級越來越多，管理鏈條越來越長，對于企業(yè)整體資源進行整合管理的難度也越來越大，原有的組織結(jié)構(gòu)模式明顯很難滿足需求。解除了通過縱向增加層次來擴大規(guī)模的做法，橫向增加管理幅度就成為企業(yè)規(guī)模擴張的必定選擇。當管理層次削減而管理幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。（2）外部環(huán)境快速變更，投資方的多樣化和市場競爭的激烈，使得組織變革成為必定?！艾F(xiàn)代社會，唯一不變的就是變更”，無論是從客戶方要求還是從競爭者角度來說，行業(yè)內(nèi)的競爭已經(jīng)趨向白熱化，而管理層次眾多的層級結(jié)構(gòu)所缺少的恰恰是一種對變更的快速感應實力和適應性。如IBM最高決策者的指令，在傳統(tǒng)管理體制下要通過18個管理層才能傳遞到最基層的操作者，傳遞過程和時間長，信息易失真；而在郭士納將IBM原來“中心集權(quán)”的金字塔變?yōu)橐环N扁平型的組織結(jié)構(gòu)后，曾經(jīng)因為機構(gòu)臃腫而變得步履蹣跚的IBM對市場的敏感度和適應性極大增加，這才有了IBM的“大象也可以跳舞”。為滿足多樣化的需求，提高效益，提升競爭實力，就要求企業(yè)縮短信息傳輸管道，加快決策速度，降低內(nèi)部管理成本，整合企業(yè)資源以求得持續(xù)發(fā)展。因此，扁平化成為解決層級結(jié)構(gòu)在現(xiàn)代環(huán)境下面臨市場快速變更的有效手段。同時，信息業(yè)的發(fā)展尤其是施工行業(yè)內(nèi)部信息化管理的普及，也為這種組織變革供應了可能性。（3）組織結(jié)構(gòu)的精簡和企業(yè)效益增加的壓力，使得扁平化管理模式成為施工企業(yè)必定的選擇。在原有的管理模式下，不僅公司總部設有各類職能部門，就是各子（分）公司，甚至項目部都設有各種職能部門或崗位。這種大而全的組織設置，除了造成人員、設備等生產(chǎn)要素的奢侈和不合理，同時還存在著管理環(huán)節(jié)多，成本核算不規(guī)范，項目盈虧獎罰不到位等諸多問題，在成本管理、經(jīng)營指標方面簡潔出現(xiàn)失控現(xiàn)象。公司機關和后線冗員多，管理費用的增加不但給項目施工帶來較大的成本負擔，影響創(chuàng)效主動性，而且造成前后線人員比例不合理，出現(xiàn)倒掛現(xiàn)象。在一些施工企業(yè)干脆從事生產(chǎn)的人員僅占公司總?cè)藬?shù)的三分之一到一半，而機關管理人員、后線人員、附屬崗位人員卻達到一半以上的狀況。在競爭激烈、利潤率低的施工行業(yè)市場，削減管理層，擴大作業(yè)層，提高項目部的管理實力，加大項目經(jīng)理的自主經(jīng)營權(quán)力，已經(jīng)顯得特殊迫切。原來的管理模式已經(jīng)不能適應市場競爭的須要，增大管理幅度，壓縮管理層級，使管理扁平化成為關系到企業(yè)競爭力甚至生存和發(fā)展的重要管理課題。2、施工企業(yè)推行扁平化管理的現(xiàn)實意義一是推行扁平化管理可以有效傳遞壓力，實現(xiàn)責任主體的轉(zhuǎn)移。金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)和集權(quán)管理體制相適應，權(quán)力越大，壓力和責任也就越大。而在扁平化管理模式下，各層級之間的聯(lián)系相對削減，基層管理者（尤其是項目經(jīng)理）的責、權(quán)、利統(tǒng)一性增加，有利于企業(yè)對項目實施全方位的考核管理。二是推行扁平化管理可以主動應對市場，使企業(yè)快速適應市場變更。傳統(tǒng)的組織形式難以適應快速變更的市場環(huán)境，扁平化管理的決策觸角干脆伸向市場，能依據(jù)瞬息萬變的信息剛好決策，并能立刻得到響應和執(zhí)行，施工企業(yè)實行管理的扁平化將成為趨勢。三是推行扁平化管理可以使管理更加規(guī)范，有利于建立現(xiàn)代企業(yè)制度。在層級管理模式下，資源配置效率較低，人員流淌困難，管理線條粗放，已滿足不了建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，而基于流程管理和適當分權(quán)前提下的扁平化由于削減了中間層次，將權(quán)力下放到了基層，極大地增加了管理的針對性和有效性。為了保證高層管理者對組織的限制，就必需建立授權(quán)前提下的限制機制，使下屬在確定的監(jiān)督之下，擁有相當?shù)男袨樽灾鳈?quán)，從而保證扁平化組織戰(zhàn)略和執(zhí)行的一樣性、上下級行動的一樣性；公司總部通過對下屬組織在財務、戰(zhàn)略或者經(jīng)營上進行適當?shù)南拗疲訌妰?nèi)部監(jiān)督限制機制的健全和完善，逐步建立起適應當前市場環(huán)境要求的現(xiàn)代企業(yè)制度。四是推行扁平化管理有利于實施企業(yè)信息化。施工企業(yè)信息化程度的提高和普及，使傳統(tǒng)溝通方式中所固有的溝通成本高、信息傳達線路長、信息易發(fā)生漏傳、誤傳和失真等問題能夠迎刃而解。借助現(xiàn)代信息技術可以高效有序地整合企業(yè)內(nèi)部資源并分析市場變更，正確地收集、存儲、整理、處理和傳遞來自各個方面的信息，企業(yè)工作指令可以同時傳遞到不同層級的員工，高層管理者干脆、間接的管理下屬、監(jiān)控工作成為可能。原有的大量中間管理層也就顯得冗長而沒有必要，管理扁平化也就成為一種趨勢和須要，網(wǎng)絡技術和現(xiàn)代化管理手段在企業(yè)的普及程度將會對企業(yè)扁平化管理推動產(chǎn)生特殊重要的影響。五是推行扁平化管理可以增加企業(yè)生存和發(fā)展實力。企業(yè)通過削減層級，壓縮管理人員，削減不必要的開支，使企業(yè)人才向生產(chǎn)經(jīng)營一線傾斜，從而保證企業(yè)生存發(fā)展及競爭核心實力的不斷加強，使企業(yè)在激烈競爭中得到快速發(fā)展。二、施工企業(yè)如何實行扁平化1、施工企業(yè)實行扁平化管理須要具備的條件（1）發(fā)揮職能部門的支持保障作用，調(diào)整職能部門的定位。職能部門要依據(jù)適應市場競爭的要求，明確管理職能，提高工作效率，實現(xiàn)內(nèi)部管理科學化、規(guī)范化、系統(tǒng)化和程序化。在職能部門組織設計上，要本著增大管理幅度、加大管理力度、合并同類崗位、選用復合型人才、增加信息化管理實力的原則，將職能部門的工作重點轉(zhuǎn)移到經(jīng)營戰(zhàn)略管理、市場開發(fā)、財務和人事限制、監(jiān)督監(jiān)察和運營監(jiān)控、協(xié)調(diào)服務上來；要構(gòu)建和市場需求相配套的運行機制，為企業(yè)的快速發(fā)展供應支持和保證。（2）強化保障作用，設立企業(yè)直屬機構(gòu)。為了適應扁平化管理的須要，要相應設立項目協(xié)調(diào)、人才市場等專業(yè)管理中心，對企業(yè)行使獨立管理職能，工作范圍干脆對項目部，獨立擔當管理指標。專業(yè)管理中心的成立，可以減輕項目部的行政管理難度，提高專業(yè)化管理實力，使項目部能緊緊圍繞施工項目進行經(jīng)營管理。（3）構(gòu)建內(nèi)部租賃市場，形成規(guī)范的內(nèi)部市場鏈。為使扁平化管理模式順暢推行，強化項目部生產(chǎn)職能，提高專業(yè)化施工實力，充分調(diào)動和利用企業(yè)資源，實現(xiàn)科學有序管理，要對施工設備進行集中管理，把全部的專業(yè)機械設備、運輸車輛、小型服務車輛等統(tǒng)一進行核算管理，全面實行市場化和單機核算，臺班單價按市場化運作，形成規(guī)范的市場鏈。（4）激活職工潛能，形成人力資源市場。扁平化管理，要解決好各類人員的流淌問題。穩(wěn)定隊伍，留住人才，創(chuàng)建效益是企業(yè)的最終目的，所以形成人力資源市場是解決好扁平化管理的關鍵。2.施工企業(yè)推行扁平化管理須要留意的問題對施工企業(yè)來說，推行扁平化管理要留意以下幾點：一是要合理設計管理幅度。管理跨度增大是扁平化管理的必定結(jié)果，但是什么樣的跨度更合適？管理跨度過寬會使各職能部門管理過程中無法對各項目深化了解，造成失查，從而造成管理失當或失效。因此，要充分考慮網(wǎng)絡技術和現(xiàn)代化管理手段在企業(yè)中的普及程度，同時要兼顧管理人員的個人素養(yǎng)，合理設置管理幅度，避開出現(xiàn)管理空白。二是要加大回避風險的實力。當管理層級縮減，分權(quán)程度變大時，由企業(yè)干脆管理項目，項目經(jīng)理的權(quán)力增加，加大了經(jīng)營風險，所以要在怎樣才能回避和削減風險上做文章，要健全和完善相應的方法和制度，加大執(zhí)行力度和執(zhí)法力度。三是要有高素養(yǎng)的復合型職能管理人員。扁平化管理中，選人用人特殊重要，不論是管理者還是被管理者，假如素養(yǎng)達不到要求，扁平化管理的效果將大打折扣。扁平化管理要求有高素養(yǎng)、高實力的員工在各種變更著的團隊中高效工作，形成人才資源的有效聚合。選拔那些對企業(yè)忠誠、有責任心、有執(zhí)行力和管理實力以及團隊協(xié)作精神的人進入有限的決策和管理崗位并對他們充分分權(quán)，將是扁平化管理有效推行的關鍵。面對越來越高的崗位工作實力的要求，職能工作人員須要持續(xù)加強自身的素養(yǎng)培育，不斷增加發(fā)覺問題、分析問題、解決問題的實力，要有較高的決策實力，在搞好一般服務的基礎上，為項目部供應高層次的指導、監(jiān)督、協(xié)調(diào)等服務。四是要建立好人才和勞動力市場。扁平化管理，要求施工企業(yè)干脆管理項目，項目結(jié)束后項目部自然解體，人員流淌性特殊大，要建立健全各類人員儲備庫，加大調(diào)配實力，對各類待崗人員要加強管理和培訓，同時要留意人才的流失，尤其是要特殊關注各類持證人員的貯備和管理問題。另外，在制度和流程框架下對員工充分信任特殊重要。同等、信任、互助的企業(yè)文化氛圍，也是扁平化管理的追求，在這樣的氛圍中組建跨部門團隊、特殊任務團隊時，隊員之間就會縮短磨合時間，快速整合并具有很強的應變力和聚合力。三、扁平化給施工企業(yè)帶來的優(yōu)勢相對于傳統(tǒng)的金字塔式的企業(yè)管理模式而言，扁平化管理存在著諸多的優(yōu)勢。首先是企業(yè)管理層次的大大削減和管理幅度的提升，極大的提高了企業(yè)的管理效率。美國圣莫尼卡高速公路事務是扁平化提高管理效率的著名案例。1994年1月17日，圣莫尼卡高速公路的一座大橋在洛杉磯地震中倒塌，迫使幾百萬駕車者改道上班；洛城全部交通因此受到影響，造成大規(guī)模塞車。加利福尼亞交通部官員起初預料修復高速公路得花12至18個月。考慮到交通受阻帶來的嚴峻后果，加州交通部表示將把合同交付給能夠在6個月內(nèi)完成的公路修復工程的承包商，并將集中力氣不惜代價盡快完成此工程，而修復工作最終僅花了短短的66天。這一奇跡產(chǎn)生的根本緣由在于大橋的重建徹底變更了以往的工作和審核過程，將原來的縱向?qū)徟绦蚋某杀馄交牧鞒蹋鳒p了整個工作審批過程的時間。下面的兩個審核施工流程圖將這一變更直觀的表現(xiàn)出來。從這一例子可以看出，組織的扁平化加速了內(nèi)部的溝通，極大的提高了企業(yè)效率。再就是權(quán)力和責任的下移和應對市場反應實力的提升極大地提升了企業(yè)的效益。以某路橋公司為例，在沒有扁平化管理以前，始終持續(xù)公司、分公司(大隊)、中隊、班組的金字塔管理模式，公司最多時共有大隊級單位20多個、中隊級單位70多個、班組150多個。這種公司—分公司（大隊）—施工隊（中隊）—班組的四級管理模式，主要是用大隊級的組織形式完成特定的施工項目，項目的責、權(quán)、利關系不清，名義上的項目管理是以固定的建制完成變更的施工項目，無法進行資源的合理配置。同時，公司和項目的成本界定不清，由于創(chuàng)效主體——項目部受分公司領導，不干脆對公司負責，項目負盈不負虧，獎罰難以到位，致使項目部責任不清，壓力不大，在成本管理、經(jīng)營指標方面經(jīng)常出現(xiàn)了嚴峻失控現(xiàn)象。近些年，隨著市場的大規(guī)模拓展，特殊是外部市場的開發(fā)和外部施工項目的逐年增多，原有的管理模式已經(jīng)不能適應市場競爭的須要，構(gòu)建什么樣的管理模式已經(jīng)關系到企業(yè)的生存和發(fā)展。該公司從2003年起實行了一系列扁平化運作和相適應的改革，取消中間管理建制，組建由公司干脆管理的施工項目部，逐步將金字塔式管理模式向兩級管理、兩層分別的扁平化管理模式過渡；取消了大部分施工分公司，構(gòu)建了三大租賃