領(lǐng)導(dǎo)力制定目標(biāo)與愿景

卓越的領(lǐng)導(dǎo)與管理

GeorgeChuWorkshop歡迎參加講師介紹：GeorgeChu

朱正中曾任可口可樂中國(guó)有限公司濃縮液部總經(jīng)理可口可樂市場(chǎng)部總經(jīng)理副總裁可口可樂申美食品飲料公司副總裁及總經(jīng)理香港友信行 首席執(zhí)行官M(fèi)PI首席運(yùn)營(yíng)官ThomasConsultingCo.中國(guó)區(qū)總經(jīng)理上海美商會(huì)董事現(xiàn)任崇理咨詢資深顧問恒安及永樂家電獨(dú)立董事（香港上市公司）上海交通大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)教授MBA課程蒙牛、恒安、安踏、中智、光明乳業(yè)、惠爾康、弗列加長(zhǎng)期顧問第一部分：領(lǐng)導(dǎo)與管理LeadershipandManagement

領(lǐng)導(dǎo)是個(gè)人用來影響團(tuán)體成員,以實(shí)現(xiàn)團(tuán)體目標(biāo)的一個(gè)過程,而團(tuán)體的成員認(rèn)為這種影響是合理的。Leadershipisaprocessbyusingpersonalinfluencetopursuegroup’sgoals，thememberofgroupconvinceleader’sinfluenceisreasonableandacceptable。什么是領(lǐng)導(dǎo)？1-領(lǐng)導(dǎo)管理有能力前瞻未來（Forwardthinking）以及正確的時(shí)間視野（timeperspective）優(yōu)秀的企業(yè)家（管理者)具備有前瞻的能力(forwardthinking) 明智的決定強(qiáng)烈的危機(jī)感 對(duì)市場(chǎng)變化敏感 掌握機(jī)會(huì)

“未來十年商業(yè)的變化要比過去五十年的還多。如果80年代的主題是品質(zhì)，90年代是企業(yè)再造，那么2000年后的關(guān)鍵是速度。當(dāng)商業(yè)速度快到某一個(gè)程度，商業(yè)的本質(zhì)隨即跟著改變?！薄葼枴どw茨BillGates通用與豐田的管理者的差別通用與豐田曾經(jīng)是并駕齊驅(qū)的汽車公司。但是為什么在2007年，在美國(guó)的市場(chǎng)，豐田已經(jīng)超越了豐田。七年前豐田已經(jīng)看到美國(guó)市場(chǎng)發(fā)展酒精汽油混合的汽車，即使賠錢，也愿意為了未來投入大量研發(fā)資金。研發(fā)制造出Prius（hybrids）。前幾年是以賠錢在賣此類汽車，直到2006年，在美國(guó)開始營(yíng)利。更重要的如今，Prius成為美國(guó)市場(chǎng)最熱門的汽車，是最環(huán)保的汽車。但是在當(dāng)時(shí)通用卻認(rèn)為制造一種賠錢的汽車在生意角度上是不可接受的。因此不再投資。但是到了2006年，通用才加速發(fā)展酒精汽油混合汽車。事實(shí)上是在豐田的后面加速追趕。沃爾瑪早在1985年就啟用人造衛(wèi)星對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理，之后一直引領(lǐng)著商業(yè)技術(shù)革新的潮流，像條形碼技術(shù)就是他們率先使用的。在沃爾瑪，每一家分店都與阿肯色總部相連，分店的溫度，銷售業(yè)績(jī)，顧客停留時(shí)間，購(gòu)買行為模式等信息通通匯集到總部。這些技術(shù)上的創(chuàng)新使得他們?cè)诟鞣矫媾嘤鹱约邯?dú)特而讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的優(yōu)勢(shì)。據(jù)調(diào)查AMRResearch公司提供的數(shù)據(jù)，2005年平均每個(gè)美國(guó)零售業(yè)巨頭幾乎所在高科技方面投資7600萬美元，必004年的6400萬增長(zhǎng)18%。理解市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)變化是無情的是無序的是比較的是變化的微利競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力

中國(guó)現(xiàn)在正進(jìn)入一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)突變的時(shí)期，所謂突變時(shí)期是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的來源要發(fā)生變化。這個(gè)變化主要提現(xiàn)在兩個(gè)方面：第一個(gè)方面是過去企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的來源很大程度上是依靠消耗大量資源而獲得規(guī)模和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)力方式要逐漸轉(zhuǎn)化為通過更好的節(jié)約資源獲得競(jìng)爭(zhēng)力，這是一個(gè)重大轉(zhuǎn)折的關(guān)頭。第二重要表現(xiàn)是，中國(guó)企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)力要從主要依靠了用低價(jià)資源來獲得競(jìng)爭(zhēng)力，轉(zhuǎn)變?yōu)橛心芰酶邇r(jià)格的資源來獲得競(jìng)爭(zhēng)力。我們知道中國(guó)企業(yè)過去大量的是用低價(jià)格的資源，包括自然資源，環(huán)境資源，人力資源，技術(shù)資源。企業(yè)是逐漸処于在啞鈴的狀態(tài)企業(yè)每天面臨劇增的壓力與挑戰(zhàn)市場(chǎng)上價(jià)格與服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)資源成本的快速提升競(jìng)爭(zhēng)策略中一個(gè)關(guān)鍵性問題是公司在業(yè)界中的定位.

定位決定了公司的利潤(rùn),市場(chǎng)份額情形.

通常一般競(jìng)爭(zhēng)策略能帶到競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有三個(gè)方面:

成本領(lǐng)先 CostLeadership

高區(qū)分 Differentiation

焦距 Focus供應(yīng)商的核心競(jìng)爭(zhēng)力

質(zhì)量成本不斷改進(jìn)市場(chǎng)為導(dǎo)向關(guān)注并提升效率是企業(yè)運(yùn)作的核心關(guān)鍵新航的成本加減航空業(yè)的60%左右成本在中短期都是固定成本，而對(duì)航空公司來說，最大的兩項(xiàng)開支就是飛機(jī)和航油。但是新航在對(duì)待這兩個(gè)大頭的問題上，新航采取了截然不同的態(tài)度。在飛機(jī)使用年限上，新航有著嚴(yán)格的規(guī)定，通常機(jī)齡超過6年以上的飛機(jī)即宣告“退休”。對(duì)于一些機(jī)齡超過十年還在繼續(xù)使用的航空公司來說，這樣做幾乎不可想象。很簡(jiǎn)單，因?yàn)樗鼤?huì)大幅度地拉高航空公司的成本。但是新航則認(rèn)為，飛機(jī)使用年限影響著整體經(jīng)營(yíng)水平。“飛機(jī)年限短的機(jī)型通常比較先進(jìn)，航油利用率高而且新飛機(jī)可靠安全，發(fā)生問題幾率小，從而可以避免因?yàn)楹桨嘌诱`而產(chǎn)生的額外成本；最重要的是新飛機(jī)通常會(huì)受旅客的青睬和認(rèn)同?！睒I(yè)者也同意這種做法是“欲先取之，必先與之”的做法實(shí)際上會(huì)降低整個(gè)的運(yùn)營(yíng)成本。MOREforLESSMoreVarietyLessMoneyMoreQualityLessTimeMoreServiceLessComplexityEfficientOperationEfficiency(EOE)“共同努力來達(dá)成顧客更好、更快以及更便宜的要求！”-ECREuropeDefinition

什么是EOE?

全球手機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)劇烈，Gartner市場(chǎng)調(diào)研的統(tǒng)計(jì)數(shù)字顯示，去年第四季度，諾基亞全球手機(jī)市場(chǎng)占有率已經(jīng)升到36.2%。摩托羅拉則從去年的17.8%升到21.5%。不過由于采用降價(jià)策略與諾基亞競(jìng)爭(zhēng)，摩托羅拉的毛利率由12%左右降低至4.4%，諾基亞的毛率則由15.3%上升到17.8%

員工如何創(chuàng)造價(jià)值Employees,000Employee,0000100200300400500010020030040050030025020015010050300250200150100501994Netincomeperemployeefortop1502004Netincomeperemployeefortop

150Averagenetincomeperemployee=$21,000Averagenetincomeperemployee=$64,000成本和效率是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的源頭

在英特爾2005年390億美元的銷售額中，凈利潤(rùn)高達(dá)90億美元，凈利潤(rùn)率是14.35%。該公司的首席財(cái)務(wù)官安迪·布萊恩特表示技術(shù)創(chuàng)新與生產(chǎn)成本是高利潤(rùn)的基礎(chǔ)。技術(shù)創(chuàng)新與成本的控制是高效管理的成果。布萊恩特說：“一個(gè)晶體管的成本已從20世紀(jì)60年代中期的5.5美元，降到現(xiàn)在的十億分之一美元?！惫救绾纬蔀榭蛻舻脑鲋殿檰?/p>

HowCompanycanbecomeanvalue-addedconsultanttoitsclients,notasales-drivenco.是顧問而不是產(chǎn)品銷售的公司技術(shù)，管理和服務(wù)人員的一體化切實(shí)了解并翻譯客戶的需要為客戶提供方案跟進(jìn)與客戶溝通他們可獲得利益轉(zhuǎn)變成可執(zhí)行方案協(xié)助引導(dǎo)客戶解決問題跟蹤、評(píng)估方案的成果從收入、市場(chǎng)份額、成本、產(chǎn)品品質(zhì)、人員優(yōu)化，體現(xiàn)成果終端成為企業(yè)差異化的重心1，企業(yè)的重點(diǎn)在往下移 零售終端-門店管理，渠道的作用，顧客的反饋，企業(yè)的公眾形象2，整個(gè)價(jià)值鏈的重心下移 價(jià)值的創(chuàng)造-越靠近終端，可創(chuàng)造的價(jià)值可以越大3，終端一直是企業(yè)的軟肋 投資太大，執(zhí)行力覆蓋不到，變化的因數(shù)太多4，顧客變化快過于企業(yè)的變化 需求，認(rèn)知，知識(shí)領(lǐng)導(dǎo)管理行為,特性與技能相互作用決定有效性行為專業(yè)技能知識(shí)性格有效性領(lǐng)導(dǎo)精神Establishdirectionbudgetandplanning立定方向規(guī)劃與預(yù)算Aligningpeople整合群眾，建立團(tuán)隊(duì)Organizingandstaffing分工合作Inspiringandmotivating鼓勵(lì)，啟發(fā)和激勵(lì)團(tuán)隊(duì)Monitoringandproblemsolving控制與問題解決Producingchanges促進(jìn)改革Producingorder維護(hù)穩(wěn)定建立文化領(lǐng)導(dǎo)管理美國(guó)一般商學(xué)院是教學(xué)生分析企業(yè)如何成功，但達(dá)特茅斯學(xué)院教授芬克斯坦（SydneyFinkelstein）反其道而行，他教的是——切記那些大企業(yè)是如何搞砸的，不要犯同樣的錯(cuò)。

善於跨界的韓國(guó)三星，就曾踢到鐵板。韓國(guó)記者成和鏞在《二○一五年的三星》書中提到，三星1936年從碾米廠起家，不斷跨界擴(kuò)張到運(yùn)輸業(yè)、不動(dòng)產(chǎn)，如今已成國(guó)際級(jí)科技大廠。

創(chuàng)辦人李秉其1987年交棒給三子李健熙。在秉持「除了老婆孩子，什么都可以變」的李健熙掌舵下，三星業(yè)績(jī)大幅成長(zhǎng)；自信滿滿的他，1990年代末砸下數(shù)億美元成立三星汽車。

然而，汽車業(yè)務(wù)卻成了三星跨界版圖中，一個(gè)不太光彩的短暫火花。ＢＢＣ報(bào)導(dǎo)，三星汽車短短幾年就負(fù)債40億美元，最后在2000年賣給法國(guó)雷諾，讓雷諾繼併購(gòu)日產(chǎn)之后，進(jìn)一步進(jìn)軍韓國(guó)汽車市場(chǎng)，民族自尊心極強(qiáng)的韓國(guó)人因而痛批李健熙為「失敗的ＣＥＯ」。

面臨新競(jìng)爭(zhēng)

企業(yè)原本賴以成功的策略，為何一碰到新競(jìng)爭(zhēng)就失靈？原本杰出憂秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，為何在關(guān)鍵時(shí)刻顯得盲目？領(lǐng)導(dǎo)人執(zhí)著於過去的成功法則，錯(cuò)估競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，往日英明將化為灰燼。

回想通用汽車的往日榮景，令人唏噓。通用曾穩(wěn)居汽車業(yè)霸主達(dá)47年，市佔(zhàn)率一度超過50％。然而，後來美國(guó)人不再愛美國(guó)車，來自日、韓的亞洲車攻下佔(zhàn)近4成市場(chǎng)，歐洲車也增加到7％。通用在美國(guó)的銷量，從1980年的44％掉到24.6％，去年虧損高達(dá)106億美元。專家預(yù)測(cè)，近年來聲勢(shì)直竄的豐田，最快在2007年就會(huì)超越通用，成新霸主。

麥當(dāng)勞原本穩(wěn)坐全球速食餐廳霸主，經(jīng)營(yíng)哲學(xué)被不斷傳誦。但后來新竟?fàn)幷呷浩?，TacoBell、漢堡王、肯德雞急起直追，甚至超越。專家認(rèn)為，麥當(dāng)勞當(dāng)初營(yíng)造歡樂的用餐環(huán)境，虜獲兒童的心，進(jìn)而把父母拉進(jìn)店里的策略成功；但後來加盟店氾濫，出餐速度與品質(zhì)良莠不齊，加上現(xiàn)代人重視健康飲食觀念，終於從成功巔峰開始走下坡。

企業(yè)在與時(shí)間賽跑時(shí)，如何面對(duì)瞬息萬變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，是當(dāng)前重要課題。然而，無論對(duì)企業(yè)或個(gè)人，每一次犯錯(cuò)，都是奠定下一次成功的基石；每一次失敗，都潛藏下一個(gè)成功密碼。如何解碼、再攀顛峰，這把金鑰匙，掌握在優(yōu)秀管理者的手中。2，領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)變革的 觸酶劑企業(yè)要成長(zhǎng)不能一成不變，因?yàn)槭聵I(yè)形態(tài)隨著科技、市場(chǎng)、時(shí)間不斷改變，按照昨日舊的模式運(yùn)轉(zhuǎn)，在今日可能就會(huì)失敗。

領(lǐng)導(dǎo)與管理對(duì)市場(chǎng)的變化有敏感的理解和觀察力,也能正確地解讀市場(chǎng),趨勢(shì)，變化及競(jìng)爭(zhēng)。然后才能有適當(dāng)?shù)牟呗约靶袆?dòng)來應(yīng)對(duì)。所以領(lǐng)導(dǎo)和管理需有著卓越感知市場(chǎng)的能力。領(lǐng)導(dǎo)的能力領(lǐng)導(dǎo)的能力學(xué)習(xí)能力以身作則獎(jiǎng)罰分明專業(yè)能力創(chuàng)建未來遠(yuǎn)景溝通說服力危機(jī)處理作正確決定一個(gè)世紀(jì)造成的差異——企業(yè)運(yùn)作變化運(yùn)作模式產(chǎn)品運(yùn)作范圍財(cái)務(wù)庫(kù)存策略領(lǐng)導(dǎo)工作期望改進(jìn)流程團(tuán)隊(duì)人力資源垂直整合大量生產(chǎn)國(guó)內(nèi)，地區(qū)季度性月份由上到下獨(dú)裁保障一點(diǎn)一點(diǎn)自里到外產(chǎn)出獲取利潤(rùn)檔案薪酬管理虛假整合效率生產(chǎn)全球隨時(shí)小時(shí)由下往上激發(fā)個(gè)人成長(zhǎng)革命性從外到內(nèi)成長(zhǎng)有機(jī)體動(dòng)態(tài)策略

3-領(lǐng)導(dǎo)力制定目標(biāo)與愿景領(lǐng)導(dǎo)力-第一是能設(shè)定與溝通目標(biāo)與愿景描繪共同愿景

在某種意義上,領(lǐng)導(dǎo)者生活在未來。在他們還沒有開始某個(gè)項(xiàng)目以前,他們已經(jīng)能夠“看到”事情的結(jié)果是什么樣子,就像設(shè)計(jì)師繪制藍(lán)圖或者工程師構(gòu)建模型一樣。對(duì)未來清晰的想象推動(dòng)著他們前進(jìn)。只有領(lǐng)導(dǎo)能看到未來愿景還不足以在組織內(nèi)部形成一場(chǎng)運(yùn)動(dòng),或在公司里做出重大的改變。沒有追隨者的人不是領(lǐng)導(dǎo)。要讓人追隨就要讓追隨者自己接受這個(gè)愿景。領(lǐng)導(dǎo)者不能命令人,只能啟發(fā)人們獻(xiàn)身于事業(yè)。MaterialsandServicesmustbeobtainedinaneconomicandcompetitivemanner必須以經(jīng)濟(jì)以及競(jìng)爭(zhēng)的方式獲取企業(yè)有清楚的目標(biāo)孫子說：“上下同欲者勝”2001年，世界500強(qiáng)排名，沃爾瑪首次榮登榜首，這也是商業(yè)零售業(yè)首次成為世界第一，之后連續(xù)4年排名500強(qiáng)之首。這樣一個(gè)令人贊賞的結(jié)果，它的創(chuàng)始人山姆，沃爾頓并沒有親眼看到，但他預(yù)見了，因?yàn)樗呀?jīng)為沃爾瑪是定了令人心動(dòng)的愿景并富有激情地傳播。在20世紀(jì)80年代中期，他就通過衛(wèi)星電視向10多萬員工充滿神圣地要求：“現(xiàn)在，請(qǐng)你們舉起右手---記住我們?cè)谖譅柆數(shù)氖难?，跟我念：我莊嚴(yán)地承諾和聲明，從今以后，每當(dāng)客戶走近我身邊10英尺時(shí)，我就會(huì)微笑。就在山姆病危時(shí)，他仍不忘與公司高層探討沃爾瑪?shù)脑妇?。在?qū)使一周前，他提出了沃爾瑪要在2000年使得銷售額達(dá)到1250億美元的目標(biāo)和成為世界最偉大零售商，這是山姆留給企業(yè)的一座燈塔，引導(dǎo)沃爾瑪?shù)膯T工到2001年完成了2100億美元的驚人銷售收入。企業(yè)目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)個(gè)人差異個(gè)人目標(biāo)執(zhí)行過程個(gè)人利益障礙企業(yè)文化是內(nèi)部凝聚力定了明確目標(biāo)（SMART），不表示目標(biāo)就會(huì)被達(dá)成。1，確認(rèn)達(dá)成目標(biāo)所必備的條件2，找出達(dá)成目標(biāo)的障礙一個(gè)企業(yè)成功的要素有哪些？首先離不開企業(yè)總體的經(jīng)營(yíng)思路，也就是把目標(biāo)轉(zhuǎn)變成策略的能力。有了清楚的戰(zhàn)略模式后。其次，思考總體經(jīng)營(yíng)思路需要各種計(jì)劃和方案來體現(xiàn)，我們稱之為戰(zhàn)術(shù)；一般支撐戰(zhàn)術(shù)的因素有組織結(jié)構(gòu)，人員能力，內(nèi)部系統(tǒng)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及市場(chǎng)的趨勢(shì)。領(lǐng)導(dǎo)力-第二有戰(zhàn)略思考計(jì)劃的能力系統(tǒng)組織人才競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)執(zhí)行管理企業(yè)成長(zhǎng)的七大因素策略目標(biāo)企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)目標(biāo)外在環(huán)境的變化領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)在未來現(xiàn)在未來戰(zhàn)術(shù)型領(lǐng)導(dǎo)管理策略型領(lǐng)導(dǎo)管理時(shí)間方位在中國(guó)快速變化場(chǎng)及惡性競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境，管理領(lǐng)導(dǎo)就必須兩手都抓，適當(dāng)調(diào)節(jié)。做對(duì)的事情把事情作對(duì)

戰(zhàn)略就是長(zhǎng)期決策和方向「所有能長(zhǎng)期維系競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)一定走“差異化“這項(xiàng)策略的，如何管理好”差異化”是長(zhǎng)程事業(yè)策略的精華和核心。」

BruceHenderson,BostonConsultingCo.

4-建立企業(yè)核心的能力CorporateCoreCompetitiveness

執(zhí)行的能力 效率，循環(huán)時(shí)間，準(zhǔn)確

Capabilityofexecution Efficiency,timerecycle,preciseness

學(xué)習(xí)的能力 反映企業(yè)文化，互動(dòng)

Capabilityoflearning Reflectingcorporatecultureandinteraction創(chuàng)新的能力 新產(chǎn)品，新理念，新系統(tǒng)

Capabilityofcreation Newproduct,newideaandnewsystem應(yīng)變的能力 反映動(dòng)態(tài)組織

Adaptability Reflectingthemovingoforganization協(xié)調(diào)的能力 反映內(nèi)部合作，清楚的目標(biāo)

Capabilityofcoordination Reflectinginternalcooperationandclearobjectives

危機(jī)處理預(yù)防的能力 反映內(nèi)部機(jī)動(dòng)

Capabilityofcrisispreventionandhandling. Reflectinginternalflexibility

領(lǐng)導(dǎo)及管理的能力 成為團(tuán)隊(duì)，建立企業(yè)文化

Leadershipandmanagementcapability Developingteamandbuildingcorporateculture

轉(zhuǎn)化目標(biāo)，策略到可執(zhí)行的方案公司競(jìng)爭(zhēng)策略大方向措施執(zhí)行方案中高層管理目標(biāo)轉(zhuǎn)化基層管理具體措施執(zhí)行方案細(xì)節(jié)執(zhí)行方案管理層公司管理層公司下屬KPI考核制度資源整合資源利用定時(shí)匯報(bào)反饋SMART3W定時(shí)評(píng)估及修整可衡量的目標(biāo)高層管理目標(biāo)制定領(lǐng)導(dǎo)力-第三是建立企業(yè)部門的文化企業(yè)文化不是空洞口號(hào),而是核心的價(jià)值觀有不少企業(yè)走進(jìn)了文化的誤區(qū).這些企業(yè)無論國(guó)有還是私營(yíng)都對(duì)文化高度重視,在工廠門口,老板辦公室都有一條或幾條標(biāo)語,如誠(chéng)信,求實(shí),創(chuàng)新,拼搏,奉獻(xiàn)等等,其中也不乏”以質(zhì)量打市場(chǎng),靠信譽(yù)求發(fā)展”等意味深長(zhǎng)的至理名言,其目的無非是想對(duì)人造成沖擊,昭示本企業(yè)的文化內(nèi)涵.說起來,這些詞語并沒錯(cuò),但必需明確的是,企業(yè)文化絕不是名言警句而已.而是全員工認(rèn)同并能落實(shí)到的核心價(jià)值.哪怕文字并不朗朗上口,只要能喚起全體員工的認(rèn)同和醒覺,并能自覺行動(dòng),成為上下一致的哲學(xué)信仰和企業(yè)精神,那同樣是很好的文化.企業(yè)文化就是企業(yè)的價(jià)值觀及做事的方法

一位曾經(jīng)在健力寶負(fù)責(zé)企業(yè)文化的人士描述了他在2004年5-6月期間的一次調(diào)查：當(dāng)時(shí)，企業(yè)文化中心分別與健力寶的十幾位部門副總經(jīng)理以上人員進(jìn)行長(zhǎng)期間的訪談。有位部門經(jīng)理說：“健力寶存在缺乏目標(biāo)，發(fā)展方向不明確等方面的問題.”還有位部門總經(jīng)理則說：“重組后的健力寶有新的理念，但是很多只停留在口頭上，流于形式，說的是一套，做的是另一套。”另一位則說：“健力寶到底有沒有明確的遠(yuǎn)景和目標(biāo)？說沒有也講不過去，但都不是作為公司發(fā)展最基本的東西。-如3M公司在公司的運(yùn)作的策略已經(jīng)確定每年的利潤(rùn)，40%是從新產(chǎn)品銷售出來的。那3M的各部門的執(zhí)行是按照這策略出來的-如麥當(dāng)勞在去年進(jìn)行了策略轉(zhuǎn)變-Greenburg重新要求企業(yè)回到QSCV后…-Fedex要求速度，準(zhǔn)確-海爾的策略是用優(yōu)異的服務(wù)突出表現(xiàn)-肯德基的策略是“冠軍”CHAMPS競(jìng)爭(zhēng)者市場(chǎng)趨勢(shì)經(jīng)濟(jì)變化顧客要求顧客的變化顧客期望市場(chǎng)調(diào)研市場(chǎng)分析可行性策略性分析資源分配內(nèi)部流程修改新產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)人員思維改變執(zhí)行跟蹤評(píng)估外部?jī)?nèi)部不斷改進(jìn)市場(chǎng)部跨流程,機(jī)能運(yùn)作顧客滿意度顧客滿意度成為企業(yè)不斷改進(jìn)努力

的驅(qū)動(dòng)力-顧客服務(wù)為導(dǎo)向第二部分：

管理之術(shù)在中國(guó)的管理層人員1，對(duì)管理人員的提拔更多是基于其技術(shù)水平，而非管理人員應(yīng)具有的特性2，管理者很難能夠把與員工的關(guān)系處理得適中3，管理人員多半希望能提高自己的技術(shù)能力，認(rèn)為發(fā)展技能是安身立命之本4，不理解在員工不同的職業(yè)生涯，員工的期望值也不同5，認(rèn)為做事是工作的表現(xiàn)，不理解為企業(yè)創(chuàng)造人才是更大的貢獻(xiàn)幾個(gè)令人思考的問題：管理者（經(jīng)理人）的價(jià)值是什么？在公司里誰需要誰？你在公司里的價(jià)值是什么？事實(shí)一：管理是一種透過他人之力，將事情完成的互動(dòng)過程。事實(shí)二：你對(duì)你員工的需要，遠(yuǎn)大于他們對(duì)你的需要。事實(shí)三：你的價(jià)值是來自你的員工做了什么，而不是你做了些什么。事實(shí)四：最終價(jià)值是集合團(tuán)隊(duì)力量滿足顧客不斷變化的需求領(lǐng)導(dǎo)管理者認(rèn)識(shí)人 是企業(yè)最大的資產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)力第五是理解認(rèn)識(shí)企業(yè)最重要的資產(chǎn)

Ifyouareplanningforoneyear,growrice;Ifyouareplanningfor20years,growtrees;ifyouareplanningforcenturies,growpeople培育人才是百年之計(jì)傳統(tǒng)化專業(yè)人士與現(xiàn)代化專業(yè)人士的差異傳統(tǒng)化經(jīng)理人 現(xiàn)代化經(jīng)理人1，年資是工作的資產(chǎn) 1，年資并非資產(chǎn)，反成為包袱2，經(jīng)驗(yàn)勝于其他 2，不斷成長(zhǎng)學(xué)習(xí)才是關(guān)鍵3，以不變應(yīng)萬變 3，變是經(jīng)理人必需具備的條件4，人際關(guān)系第一 4，關(guān)系是建立在能力之上5，與下屬的關(guān)系是我是老板 5，我們是個(gè)團(tuán)隊(duì)6，價(jià)值的體現(xiàn)是基于老板的領(lǐng)導(dǎo)6，價(jià)值的體現(xiàn)是靠員工的執(zhí)行7，員工是完成任務(wù)的工具 7，原工才是且最重要的資產(chǎn)8，專業(yè)的技能是生存的基礎(chǔ) 8，溝通，協(xié)調(diào)是必要的工具9，做事時(shí)被賦予的最重要任務(wù) 9，管理人才，激勵(lì)人才，挖掘 人才才是重要10，以人治事 10，以系統(tǒng)，流程治事11，強(qiáng)調(diào)做事 11，強(qiáng)調(diào)結(jié)果管理層的思維是

ManagementThinking1.我是老板，你是下屬

2.我有權(quán)利，你有義務(wù)

3.我動(dòng)腦子，你動(dòng)手

4.你做事，我考評(píng)

5.沒有我，哪有你

6.我布置命令，你做事

7.作得好是我，作砸了是你8.我要的最優(yōu)先，你的事可延后9.我日子好過，你才能過10,我的變化快于你計(jì)劃

Mychangeisfasterthanyourplan.

管理者變成了怪物

ManagersBecomeMonsters

嘴巴大眼近視耳朵小奉承的話稱贊的話順意的話吹捧的話最喜歡聽的四個(gè)現(xiàn)代話高層管理只聽想聽的話,下屬只說高管想聽的話

松下幸之助創(chuàng)造的商業(yè)的奇跡中，就體現(xiàn)了這種基本中層原理。1933年，松下決定投資開發(fā)小馬達(dá)，之所以要開發(fā)小馬達(dá)，是因?yàn)樗上掳l(fā)現(xiàn)家用電器中，使用小馬達(dá)作驅(qū)動(dòng)的電器越來越多。過去馬達(dá)都是使用在大機(jī)器里，但是如今家用電器現(xiàn)代化的趨勢(shì)，使得像電風(fēng)扇這樣的很多家電涌現(xiàn)出來，這些家電都需要用到小馬達(dá)。松下幸之助就委任一個(gè)非常優(yōu)秀的研發(fā)人員中尾，擔(dān)任新品研發(fā)部長(zhǎng)。中尾接任后，帶著部下買來的通用電器生產(chǎn)的小馬達(dá)，著迷地進(jìn)行拆卸與研究。有一天，松下幸之助正好經(jīng)過中尾的實(shí)驗(yàn)室，看到了中尾如此認(rèn)真地工作，松下非但沒有表?yè)P(yáng)他，卻狠狠地批評(píng)了中尾：“你是我最器重的研究人才，可是你的管理才能我實(shí)在不敢恭維?，F(xiàn)在，公司的規(guī)模已經(jīng)相當(dāng)大了，研究項(xiàng)目日日增多，你即使一天48小時(shí)工作，也無論如何完成不了那么工作，所以作為研究部長(zhǎng)，你的主要職責(zé)就是制造10個(gè)，甚至100個(gè)像你這樣擅長(zhǎng)研究的人，我相信你能做到?！彼上聻槭裁匆@樣講？因?yàn)樗上抡J(rèn)為，中層應(yīng)當(dāng)作中層的事，而不是身為領(lǐng)導(dǎo)管理者，行為卻是做技術(shù)人員的活。如果這種思維不變，中尾雖然可以把電動(dòng)器研發(fā)出來，但是這樣的話，松下就永遠(yuǎn)做不大。結(jié)果，松下公司不僅研究出了開放型的三相誘導(dǎo)型電動(dòng)機(jī)，而且還擠垮了日本最大的電機(jī)生產(chǎn)廠家---百川電機(jī)。百川電機(jī)的老總來找松下說：“我們是專門做馬達(dá)的，你是做電器的。我做了一輩子馬達(dá)，我有很多優(yōu)秀的電機(jī)專家，可是你居然用三年的時(shí)間把我擊破產(chǎn)了。你推出的產(chǎn)品既比我的技術(shù)水平高，也比我的更受市場(chǎng)歡迎，你是哪里找來的專家打敗了我？：松下說：“我的所有專家全是內(nèi)部的員工！我只是把更多的員工變成了專家。你有幾十個(gè)優(yōu)秀專家，卻沒有幾百個(gè)優(yōu)秀的員工，我正好相反！”大部分的員工具有的思維是…

Reactive(反應(yīng)性)notproactive(非積極主動(dòng))ProcessOriented(強(qiáng)調(diào)過程)notResultOriented(強(qiáng)調(diào)結(jié)果)Conservative(保守)notaRisktaker(冒風(fēng)險(xiǎn))Lessresponsibility(少責(zé)任)、Lessdecision(少作決定)&Lessmistake(少犯錯(cuò))Win-Loss(輸贏)notWin-Win(雙贏)Independent(單打獨(dú)斗)notaInterdependent(互賴)Negativemindset(看事喜歡從負(fù)面來看)(先否定)Independentproblemsolvingskill(獨(dú)立解決問題的能力)Watchyourthoughts

注意你的思想Watchyourwords

注意你的言語；theybecomewords

它會(huì)成為你的言語；theybecomeactions

它會(huì)成為行動(dòng)Watchyouractions

注意你的行動(dòng)；theybecomehabits

它會(huì)成為習(xí)慣Watchyourhabits

注意你的習(xí)慣；theybecomecharacter

它會(huì)成為你的個(gè)性WatchyourCharacter

注意你的個(gè)性；itbecomeyourdestiny

它決定你的命運(yùn)Action

思維、原則及過程

看作得英國(guó)的管理大師,查爾斯,韓第(CharlesHandy)被問到如何成為一個(gè)優(yōu)秀的管理的人?他的回答是優(yōu)秀的管理者知道自己在做什么,而且有熱情,并能把熱情傳播出去.CharlesHandyistheauthorofTheElephantandtheFlea掌握工作,先掌握自己“以為自己會(huì)失敗,你已經(jīng)失敗了”“以為自己沒有勇氣,你已經(jīng)失去膽量”“以為自己會(huì)輸,你已經(jīng)輸了”“如果想贏,但缺乏信心,你就不可能勝”“成功與否,信心第一”足球教練紐曼(JimNewman)潛力信心激勵(lì)啟發(fā)實(shí)力/潛力的循環(huán)實(shí)力輔導(dǎo)/激勵(lì)許多