-商務(wù)運(yùn)營管理第4章

4/9/2023此處添加公司信息4.1.1項(xiàng)目定義1、項(xiàng)目定義：項(xiàng)目是指只發(fā)生一次、不太可能重復(fù)的運(yùn)營活動。2、項(xiàng)目的例子：英吉利海峽隧道、三峽工程、黃浦江隧道和大橋等等。項(xiàng)目可以是一項(xiàng)建設(shè)工程，例如航天載人工程、北京電子對撞機(jī)工程、上海中環(huán)線工程、京滬高速鐵路工程。也可是科研課題，例如研制禽流感疫苗、開發(fā)一項(xiàng)系統(tǒng)軟件。這些項(xiàng)目都有一個明確、清晰的目標(biāo)，要求在預(yù)定的時間內(nèi)完成，在有限各種資源的約束條件下，將參與項(xiàng)目的有關(guān)人員組織、協(xié)調(diào)起來，以完成這些項(xiàng)目。4.1項(xiàng)目的特征（2014年選答題六—26、27）第一頁，共47頁。4/9/2023此處添加公司信息4.1.2目的、目標(biāo)和管理項(xiàng)目具有如下特征：1、有開始與結(jié)束。這意味著項(xiàng)目是由生命周期的。從運(yùn)營管理的角度看，時間管理是項(xiàng)目的最重要特征；2、有可識別的顧客。項(xiàng)目必須是被委托的，顧客有可能與承擔(dān)項(xiàng)目的單位不同的人、組織，或者是組織的一部分，但顧客并不是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的一部分；3、目標(biāo)。承接項(xiàng)目應(yīng)該滿足可識別顧客的要求，所以，顧客必須明示其目標(biāo)是什么。而且隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，目標(biāo)可能會改變。顧客的需要一旦改變，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就應(yīng)該開發(fā)新技術(shù)，發(fā)現(xiàn)新問題解決這些問題，以推動各項(xiàng)改變達(dá)成目標(biāo)；

第二頁，共47頁。4/9/2023此處添加公司信息4、約束。任何項(xiàng)目必然受到項(xiàng)目可用時間、所用的資源和資金數(shù)量的限制。項(xiàng)目管理涉及資源與費(fèi)用和成果之間的平衡；5、需要單個的和持續(xù)的管理。這意味著應(yīng)該有一個項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，它掌握一系列專用的資源，以及會計(jì)和控制系統(tǒng)。項(xiàng)目經(jīng)理在時間、費(fèi)用約束之內(nèi)，實(shí)現(xiàn)對全部項(xiàng)目目標(biāo)負(fù)責(zé)；6、成果、時間、費(fèi)用。

第三頁，共47頁。4/9/2023此處添加公司信息4.1.3顧客

1、顧客到一家商店，選擇一臺電視機(jī)。這臺電視機(jī)可能具有一系列唯一的特性。然而，這不是一個項(xiàng)目，應(yīng)該歸于持續(xù)生產(chǎn)。因?yàn)檫@臺電視機(jī)并不具有不可重復(fù)性。

2、假如一個顧客到一家高質(zhì)量的瓷器制造廠，要求定制一件特殊設(shè)計(jì)的瓷畫，它不是該企業(yè)提供、生產(chǎn)的正常產(chǎn)品系列的一部分，而且生產(chǎn)制造這一件特殊設(shè)計(jì)的瓷畫非常費(fèi)錢，并且為顧客專用。這些相關(guān)的過程意味著該制造是一個項(xiàng)目。

3、總結(jié)——對顧客而言，項(xiàng)目中涉及到的產(chǎn)品是唯一的，而且項(xiàng)目會要求更多的計(jì)劃和更多的資源、費(fèi)用。第四頁，共47頁。4.2項(xiàng)目管理模型4.2.1項(xiàng)目管理1、項(xiàng)目管理基礎(chǔ)用圖形表示為:第五頁，共47頁。2、從項(xiàng)目管理基礎(chǔ)示意圖中可以得出，所有的項(xiàng)目管理有三個特征：(1)、成果：顧客確實(shí)期望從項(xiàng)目中得到什么。(2)、時間:何時成果。(3)、費(fèi)用:顧客支付什么或者是交付項(xiàng)目的成本。

第六頁，共47頁。3、項(xiàng)目啟動之前、實(shí)施過程中、完成結(jié)束時（1）、項(xiàng)目啟動之前，項(xiàng)目提供方（項(xiàng)目的實(shí)施者、業(yè)主）與顧客一定要進(jìn)行充分協(xié)商，以就預(yù)期成果、時間、費(fèi)用等達(dá)成一致，形成一個雙方認(rèn)可的正式合同。（2）、項(xiàng)目實(shí)施過程中，需要評審項(xiàng)目的進(jìn)展。有時會修正項(xiàng)目的成果、時間、費(fèi)用之間的平衡。（3）、項(xiàng)目結(jié)束時，績效和成果可能與所花費(fèi)的時間進(jìn)行對比、對照，成果應(yīng)該是真實(shí)的，而不是項(xiàng)目開始時的預(yù)期成果。交付的延期或者沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)可能會受到顧客的懲罰。顧客和項(xiàng)目經(jīng)理都會關(guān)注合格的水平，即項(xiàng)目的質(zhì)量情況。第七頁，共47頁。4/9/2023此處添加公司信息4、成果、時間和費(fèi)用的動態(tài)平衡觀念是項(xiàng)目生命周期的理論的核心

第八頁，共47頁。5、擴(kuò)展的項(xiàng)目管理模式流程圖第九頁，共47頁。6、（圖4-3）擴(kuò)展的項(xiàng)目管理模式有兩個重點(diǎn)：（1）、特定項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與組織背景之間的關(guān)系；（2）、項(xiàng)目管理運(yùn)用的技術(shù)，特別是時間和資金的管理。7、項(xiàng)目組合管理項(xiàng)目的規(guī)?？缍群艽螅瑥拇笮偷叫⌒?，從簡單到復(fù)雜，從農(nóng)業(yè)、工業(yè)到軍事，無所不包。期望用一種、同一水平、死板的管理方式來進(jìn)行項(xiàng)目管理顯然是不合時宜的。簡單的項(xiàng)目管理、控制適合于小型的項(xiàng)目；復(fù)雜的項(xiàng)目管理可能更加適合大型的項(xiàng)目等等。當(dāng)然還有其他因素影響著項(xiàng)目，這就是項(xiàng)目組合管理。第十頁，共47頁。4.2.2項(xiàng)目生命周期管理（包括三項(xiàng)內(nèi)容）

圖4-2項(xiàng)目生命周期概念適合于大型的項(xiàng)目，同樣也適合于小型項(xiàng)目，它為項(xiàng)目經(jīng)理提供了一個關(guān)鍵事項(xiàng)框架。1、初期項(xiàng)目計(jì)劃包括:（2014單項(xiàng)選擇題4）

(1)、與顧客建立關(guān)系，在成果、時間和費(fèi)用方面達(dá)成一致，并形成適宜的文件，例如基于雙方共同認(rèn)可的合同。(2)、將項(xiàng)目與組織架構(gòu)聯(lián)系起來，任命項(xiàng)目經(jīng)理。(3)、正式的計(jì)劃活動，確定所需的資源，制定適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量、時間和費(fèi)用的控制機(jī)制。該計(jì)劃的關(guān)鍵是確定決定項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)。它是項(xiàng)目必須從事的任務(wù)清單，其中包括工作開始和完工的順序，完工時間估計(jì)和每項(xiàng)任務(wù)所需的資源。

第十一頁，共47頁。工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)——項(xiàng)目必須從事的任務(wù)清單，對于小型項(xiàng)目可能比較簡單，而對于大型的項(xiàng)目，則不可能簡單，這樣就產(chǎn)生了另外兩個概念：（1）、任務(wù)層次——將項(xiàng)目的各個部分劃分為子任務(wù)，即一個大型項(xiàng)目可以分解成為一系列小型項(xiàng)目。這些小型項(xiàng)目本身也可能進(jìn)一步分解。直到得到一系列可識別的項(xiàng)目為止。（2014單項(xiàng)選擇題8）

教材P104第二段的案例第十二頁，共47頁。（2）、滾動波浪。在有些項(xiàng)目中，不可能詳細(xì)地計(jì)劃各個子項(xiàng)目，因?yàn)檫@些子項(xiàng)目可能在未來幾年后才發(fā)生。在這種情況下，有必要制定一個概略計(jì)劃，說明子項(xiàng)目細(xì)節(jié)。而詳細(xì)計(jì)劃只有到近期將實(shí)施是那些子項(xiàng)目才可用。教材P104第4段，新產(chǎn)品開發(fā)就是一個很好的例子。

隨著信息的積累的增加和問題的解決，不斷地精煉項(xiàng)目計(jì)劃，是項(xiàng)目管理中一項(xiàng)有效的方法。所以，最好的做法是從粗略計(jì)劃開始，并且隨著進(jìn)展補(bǔ)充某些細(xì)節(jié)。第十三頁，共47頁。2、主要項(xiàng)目活動。主要項(xiàng)目活動是為顧客提供最后成果。項(xiàng)目經(jīng)理關(guān)注的是組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、建立工作模式、細(xì)化每天工作計(jì)劃、解決問題和控制。主要項(xiàng)目活動更重要的方面是控制應(yīng)該在成果、時間和費(fèi)用三個關(guān)鍵方面展開。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：不是在固定編制基礎(chǔ)上執(zhí)行共同工作，而是由與顧客需求相關(guān)的技能的員工組成，在從事其他工作之前完成該項(xiàng)目。控制有可能由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員實(shí)施，也可能由外部人員實(shí)施。這些外部成員可能是顧客的公司，也可能是項(xiàng)目提供者的企業(yè)?？刂瓶赡苁浅掷m(xù)的過程，或者是偶然的發(fā)生在項(xiàng)目特殊節(jié)點(diǎn)上的。第十四頁，共47頁。3、項(xiàng)目終止，就是項(xiàng)目活動的完工。因此，項(xiàng)目終止應(yīng)該包括以下幾點(diǎn):(1)、成果、時間和費(fèi)用的最終評價。這有可能形成項(xiàng)目的最終報告。(2)、必須向顧客或者最終使用者移交項(xiàng)目成果和相關(guān)結(jié)論。(3)、外部顧客應(yīng)該為其安排最終結(jié)算。(4)、應(yīng)該為參與項(xiàng)目的工作人員，包括項(xiàng)目經(jīng)理，制定重新部署的相關(guān)計(jì)劃。(5)、應(yīng)該進(jìn)行項(xiàng)目的正式評價，以便為未來的項(xiàng)目管理提供經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。第十五頁，共47頁。4.2.3組織背景下的項(xiàng)目管理1、傳統(tǒng)的組織架構(gòu)，等級式組織，寶塔式結(jié)構(gòu)直線制、直線職能制為代表。第十六頁，共47頁。

●直線職能制以直線制為基礎(chǔ)，在各級生產(chǎn)行政領(lǐng)導(dǎo)者之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理。直線管理人員——對下級發(fā)布命令，指令；職能管理人員——對下級進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，以貫徹直線管理的指示、意圖，起參謀作用。優(yōu)點(diǎn)：在保持直線制統(tǒng)一指揮優(yōu)點(diǎn)的基礎(chǔ)上，吸收了職能制發(fā)揮專業(yè)管理部門作用的長處。缺點(diǎn)：各職能部門之間橫向聯(lián)系較差，容易發(fā)生脫節(jié)和矛盾。特別是當(dāng)各職能部門分別隸屬于不同的行政領(lǐng)導(dǎo)時，仍然存在多頭領(lǐng)導(dǎo)的問題。

廠長科室科室車間主任車間主任車間主任科室科室第十七頁，共47頁。2、現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)一般采用矩陣制、事業(yè)部制，它們是扁平化的組織結(jié)構(gòu)。第十八頁，共47頁。矩陣制組織把按職能劃分的部門同按產(chǎn)品（工程項(xiàng)目）劃分的部門結(jié)合起來，即在同一組織結(jié)構(gòu)中既有縱向職能部門又有橫向的管理系統(tǒng)。廠長科室科室科室科室AAAABBBBCCCCA產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品優(yōu)點(diǎn)：彈性靈活、集中優(yōu)勢解決問題；資源共享，交流暢通。缺點(diǎn)：組織復(fù)雜，雙向領(lǐng)導(dǎo)，易產(chǎn)生臨時觀念。適應(yīng)對象：重大工程與項(xiàng)目、單項(xiàng)重大事務(wù)的臨時性組織。第十九頁，共47頁。●事業(yè)部制把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，按照產(chǎn)品種類或地區(qū)劃分，建立事業(yè)部。各事業(yè)部實(shí)行相對獨(dú)立的經(jīng)營，有獨(dú)立的產(chǎn)品或市場，實(shí)行獨(dú)立核算，每個事業(yè)部都是一個利潤中心。

是一種“分權(quán)式”組織形式：公司最高管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)重大方針政策的制定，掌握影響公司成敗的重大問題的決策權(quán)；事業(yè)部的經(jīng)理根據(jù)總公司的指示，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)其主管的事業(yè)部的工作。在事業(yè)部的內(nèi)部又設(shè)立不同的職能部門。

第二十頁，共47頁。董事會經(jīng)理總務(wù)人事財務(wù)技術(shù)事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3總務(wù)人事財務(wù)技術(shù)采購生產(chǎn)銷售……第二十一頁，共47頁。事業(yè)部制優(yōu)點(diǎn)：有利于公司最高管理者擺脫日常行政事務(wù)，專心致力于公司的戰(zhàn)略決策，充分調(diào)動各事業(yè)部的積極性，提高組織經(jīng)營的靈活性和適應(yīng)能力，培養(yǎng)人才，發(fā)現(xiàn)人才，使用人才，便于考核。事業(yè)部制缺點(diǎn)：職能機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置，容易造成人、財、物的浪費(fèi)；職權(quán)下放過多，最高管理層的控制能力有所削弱，不利于全局協(xié)調(diào)；實(shí)行獨(dú)立核算，容易使各事業(yè)部產(chǎn)生本位主義，忽視企業(yè)的整體利益和長遠(yuǎn)發(fā)展。事業(yè)部制適應(yīng)對象：大型企業(yè)、跨國公司、多元化經(jīng)營企業(yè)。第二十二頁，共47頁。4/9/2023此處添加公司信息

3、就項(xiàng)目管理而言，有三種可能的矩陣系統(tǒng)：（2013年單項(xiàng)選擇題9）（1）、職能矩陣：一位項(xiàng)目經(jīng)理協(xié)調(diào)現(xiàn)有職能專家的全部工作。財務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)預(yù)算，與職能經(jīng)理協(xié)商確定的結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。職能經(jīng)理負(fù)責(zé)管理、指導(dǎo)員工，在規(guī)定的預(yù)算分配內(nèi)達(dá)成各項(xiàng)成果。這種體系在協(xié)調(diào)兩個交叉的職能方面可能會有一些問題。（2）、項(xiàng)目矩陣：設(shè)有項(xiàng)目經(jīng)理在規(guī)定時期內(nèi)支配分配到一個項(xiàng)目的員工。項(xiàng)目經(jīng)理變成為所有項(xiàng)目人員的直線經(jīng)理，并對他們的工作負(fù)責(zé)。這個系統(tǒng)解決了控制、溝通和保持全體員工，以項(xiàng)目為關(guān)注焦點(diǎn)的問題。然而，所有員工都受雇于項(xiàng)目，其職能也許不能完全覆蓋到其他任務(wù)和項(xiàng)目。第二十三頁，共47頁。4/9/2023此處添加公司信息（3）、平衡矩陣：這是一種更加復(fù)雜的解決方案。設(shè)有職能經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理，他們共同負(fù)責(zé)要完成的工作。職能矩陣和項(xiàng)目矩陣確保在任何一個時間節(jié)點(diǎn)上命令統(tǒng)一，而平衡矩陣允許更加靈活的安排，相應(yīng)地一個人可以就自己工作的不同方面向不同的經(jīng)理負(fù)責(zé)。這是一種理想的解決方案，它實(shí)現(xiàn)有效的分配資源和低費(fèi)用，但是問題也存在，難以協(xié)調(diào)，溝通也會出問題。這種方案的有效實(shí)施，需要專門的管理技術(shù)和綜合平衡的能力。第二十四頁，共47頁。4.2.4（項(xiàng)目）經(jīng)理作用：（項(xiàng)目）經(jīng)理必須由他的角色和責(zé)任來確定，同時還要考慮他必需的技能和能力，以及他的個人特質(zhì)。1、要實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目、顧客和雇主的正式目標(biāo)。2、必須激發(fā)項(xiàng)目成員實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的愿望3、技術(shù)技能、管理技能和控制技能也是必須的。應(yīng)具備的能力：號召力、交流能力、應(yīng)變能力、性格方面的能力。第二十五頁，共47頁。項(xiàng)目經(jīng)理具有的能力：1.號召力。調(diào)動下屬工作積極性的能力；2.交流能力。有效傾聽、勸告和理解他人行為的能力；3.應(yīng)變能力。每個項(xiàng)目均具有獨(dú)特之處，而且每個項(xiàng)目在實(shí)施過程中都可能發(fā)生千變?nèi)f化的情況，項(xiàng)目管理是一個動態(tài)的過程，這就要求項(xiàng)目經(jīng)理必須具有靈活應(yīng)變的能力；4.性格方面的能力。項(xiàng)目經(jīng)理必須要自信、熱情，始終能夠充滿激情和活力，才能有效地調(diào)動起員工的工作熱情。第二十六頁，共47頁。4.3項(xiàng)目管理方法4.3.1工作分解結(jié)構(gòu)（WBS

）

1、工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)是指為了向顧客提供規(guī)定的成果，許多活動和工作組合必須作為項(xiàng)目的一部分來完成。項(xiàng)目中有一些零碎的工作，這些工作能按照邏輯得到識別，它們不需要再進(jìn)一步分成更小的單元。2、把一個項(xiàng)目，按一定的原則分解，項(xiàng)目分解成任務(wù)，任務(wù)再分解成一項(xiàng)項(xiàng)工作，再把一項(xiàng)項(xiàng)工作分配到每個人的日?；顒又?，直到分解不下去為止。3、WBS總是處于計(jì)劃過程的中心，也是制定進(jìn)度計(jì)劃、資源需求、成本預(yù)算、風(fēng)險管理計(jì)劃和采購計(jì)劃等的重要基礎(chǔ)。同時確保項(xiàng)目或工作按照邏輯順序開展。第二十七頁，共47頁。舉例：見教材P109圖4-4某公司要進(jìn)行大樓翻新，這個項(xiàng)目就可能分解為三個子項(xiàng)目——辦公室本身的翻新、大樓頂部翻新和地基翻新。要有效地翻新辦公室，就有必要重新調(diào)整辦公室的布置、重新布線、裝飾和鋪新地毯。如果有必要，這些工作還可以進(jìn)行進(jìn)一步分解。第二十八頁，共47頁。4、工作分解后活動的原則為了確保有效地計(jì)劃各項(xiàng)工作，進(jìn)行工作工作結(jié)構(gòu)分解后每項(xiàng)活動都必須滿足以下準(zhǔn)則：（1）、每項(xiàng)活動都應(yīng)命名，以便適用于項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)；（2）、活動與活動之間必須建立關(guān)聯(lián)；（3）、必須有人對每個項(xiàng)目的完成負(fù)責(zé)；（4）、必須評估完成每個項(xiàng)目的時間長度；（5）、必須商定完成每項(xiàng)活動的資源并得到配給；（6）、每項(xiàng)活動的費(fèi)用都要估計(jì)并納入預(yù)算；（7）、每項(xiàng)活動都應(yīng)該有適宜的控制機(jī)制。第二十九頁，共47頁。4/9/2023此處添加公司信息5、關(guān)聯(lián)活動的兩種方式：包含——一些活動是其他活動的一部分。先行——有些活動需要在其他活動開始之前完成。緊前（先行）關(guān)系：表明了一項(xiàng)活動必須在另一項(xiàng)活動開始之前完成。第三十頁，共47頁。4/9/2023此處添加公司信息時間和費(fèi)用估計(jì)1、時間驅(qū)動估計(jì)：項(xiàng)目中有些活動，無論如何配給資源，都要在規(guī)定的時間期限內(nèi)完成。例如，外部組織可能會參加，或者有固定活動期的活動是項(xiàng)目中的一項(xiàng)活動。在這種情況下，活動的時間估計(jì)會與資源無關(guān)。2、資源驅(qū)動估計(jì)：活動的持續(xù)時間常常取決于所使用的資源。如果資源是固定的和可利用的，那么活動的持續(xù)時間可以根據(jù)工作速度進(jìn)行估計(jì)。如果這個方法不行，則必須采用其他類型的臨時性估計(jì)方法。采用這種臨時性估計(jì)，在以后必須進(jìn)行修正。第三十一頁，共47頁。4/9/2023此處添加公司信息3、自上而下估計(jì)：在過去相類似的工作經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，可以直接估計(jì)完成整個項(xiàng)目或主要的子項(xiàng)目的可能時間。在這種情況下，總持續(xù)時間為確定子活動持續(xù)時間的目標(biāo)提供了框架。4、自下而上估計(jì)：利用在工作分解結(jié)構(gòu)中識別出來的各項(xiàng)任務(wù)的時間估計(jì)，得到完成整個項(xiàng)目所需要的時間。5、開發(fā)項(xiàng)目。有些項(xiàng)目引人了新方法或活動。在這樣的環(huán)境下，很難估計(jì)項(xiàng)目的持續(xù)時間、資源和涉及的費(fèi)用。這就意味著一定要對項(xiàng)目進(jìn)度定期評審，以測量成果并有可能預(yù)測未來績效。6、滾動波浪估計(jì)第三十二頁，共47頁。項(xiàng)目排程

（2012年案例分析題、2013年案例分析題）

項(xiàng)目排程的技術(shù)由專業(yè)電腦軟件來進(jìn)行。關(guān)鍵的方法是關(guān)鍵工序分析，它是項(xiàng)目資源分配和預(yù)算的重要前提。

結(jié)合課堂案例進(jìn)行

，教材P111-P115

第三十三頁，共47頁。1、繪制出網(wǎng)絡(luò)圖（1）、網(wǎng)絡(luò)圖概念（2）、常見的網(wǎng)絡(luò)圖2、雙代號網(wǎng)絡(luò)圖（1）、雙代號網(wǎng)絡(luò)圖的構(gòu)成（2）、繪制雙代號網(wǎng)絡(luò)圖的原則、注意的問題（3）、雙代號網(wǎng)絡(luò)圖的案例5個3、雙代號網(wǎng)絡(luò)圖時間參數(shù)的計(jì)算（1）、作業(yè)時間參數(shù)的計(jì)算（2）、節(jié)點(diǎn)的時間參數(shù)計(jì)算（3）、活動（作業(yè)、工作）的時間參數(shù)計(jì)算第三十四頁，共47頁。（2）、節(jié)點(diǎn)的時間參數(shù)計(jì)算A、節(jié)點(diǎn)的最早開始時間

首先，從開始節(jié)點(diǎn)計(jì)算，順著箭頭方向，從左到右，直到結(jié)束節(jié)點(diǎn)（終點(diǎn)節(jié)點(diǎn)）

；其次，做加法；第三，取最大值。B、節(jié)點(diǎn)的最遲完工（完成、結(jié)束）時間首先，從結(jié)束節(jié)點(diǎn)（終點(diǎn)節(jié)點(diǎn)）開始計(jì)算，逆著箭頭方向，從右到左，直到開始節(jié)點(diǎn)；其次，做減法；第三，取最小值。第三十五頁，共47頁。（3）、活動（作業(yè)、工作）的時間參數(shù)計(jì)算。A、計(jì)算所有活動的“最早開始時間”和“最早完成時間”所應(yīng)遵循的原則：對于所有的活動，估計(jì)完成時間=估計(jì)開始時間+分配給任務(wù)的時間對于所有沒有緊前活動的活動，開始時間=0對于其他活動而言，最早開始時間是完成所有的緊前活動時間的最大估計(jì)值最早開始時間，是前置時間的最后完成時間。最早完成時間，是指其所有緊前工作全部完成后，本工作有可能完成的最早時間。

第三十六頁，共47頁。B、計(jì)算“最晚開始時間”和“最晚完成時間”應(yīng)遵循的原則：最晚開始時間=最晚完成時間-相關(guān)的所有活動所需的時間最晚完成時間=沒有“后續(xù)活動”的所有活動的項(xiàng)目持續(xù)時間最晚完成時間是所有活動的所有“后續(xù)活動”的最少時間最遲完成時間，是在不影響整個任務(wù)按期完成的條件下，本工作最遲必須完成的時間。浮動時間/富余時間=最晚完成時間-最早的完成時間或=最晚開始時間-最早開始時間第三十七頁，共47頁。C、關(guān)鍵工序分析

（2014年選答題六—28）關(guān)鍵工序分析：用以確定完成某一項(xiàng)活動所需時間的一系列連續(xù)關(guān)鍵活動的排序。關(guān)鍵工序分析有助于對整個項(xiàng)目時間進(jìn)度的把握。關(guān)鍵工序：浮動時間=0的工序；浮動時間的計(jì)算：

浮動時間=活動最晚完成時間–活動最早完成時間或者浮動時間=活動最晚開始時間–活動最早開始時間指流程圖中線路最長的那條線路中的所有工序。它的發(fā)展直接關(guān)系到整個工期的順利完成。從開始時間到結(jié)束事件最長的路線的距離，也是項(xiàng)目的完成時間。第三十八頁，共47頁。D、關(guān)鍵路線：網(wǎng)絡(luò)圖中由關(guān)鍵工序組成的從發(fā)點(diǎn)到收點(diǎn)的路線。關(guān)鍵路線可能不是唯一的。在采取一定的技術(shù)和組織后措施后，關(guān)鍵路線可能發(fā)生變化。E、富余時間：指在同一節(jié)點(diǎn)上最早開工時間和最晚開工時間之差。有富余時間的結(jié)合點(diǎn)，對工程的進(jìn)度影響不大，屬于非關(guān)鍵工序。無富余時間或富余時間最少的結(jié)合點(diǎn)，就是關(guān)鍵工序。F、虛工序：沒有持續(xù)時間，即持續(xù)時間為零。在網(wǎng)絡(luò)圖中僅反應(yīng)邏輯關(guān)系。G、節(jié)點(diǎn)：反映的是前后工作的交接點(diǎn)，只是一個“瞬間”，被稱為“事件”。節(jié)點(diǎn)表示工作之間的連結(jié)，指表示指向節(jié)點(diǎn)的工作全部完成后，該節(jié)點(diǎn)后面的工作才能開始這件事。第三十九頁，共47頁。.順推法和倒推法順推法時計(jì)算過程如下：1.對于每個事件，最早事件時間是0；2.對于每個后續(xù)事件，最早事件時間是所有到來活動中最大者(最早事件時間+活動時間)；3.項(xiàng)目持續(xù)時間是最終事件的最早事件時間，也會是那個事件的最晚事件時間。倒推法時計(jì)算過程如下：1.對于每個事件，最晚事件時間是所有離開活動中的最小者(最晚事件時間一活動時間）；2.第一個事件的最后事件時間一定是0；3.對于每個事件，最晚事件時間與最早事件時間的差值就是該事件的“松弛”時間。4/9/2023此處添加公司信息第四十頁，共47頁。4.3.4資源分配1、當(dāng)工作分解結(jié)構(gòu)和活動的4個時間參數(shù)計(jì)算出來之后，項(xiàng)目的完成時間、浮動時間（時總差）也可以確定。下面就是資源的分配，因?yàn)橘Y源總是稀缺的、有限的。所以在分配資源之前，確定項(xiàng)目活動時間是第一位。2、確定項(xiàng)目活動時間時需要考慮的原則：（1）、與其他項(xiàng)目共享的資源涉及到什么?

（2）、現(xiàn)金流涉及到什么?例如，如果各項(xiàng)活動較早展開，這樣可能會導(dǎo)致費(fèi)用提前支出，但是也有可能更早產(chǎn)生收益；

（3）、蘊(yùn)涵的管理風(fēng)險是什么?例如，早開始很可能為一旦發(fā)生的緊急事件提供了更多的時間；

（4)、涉及的管理教訓(xùn)是什么?例如，某個項(xiàng)目較早的開始，可能會獲得一些有益于整個項(xiàng)目的新知識。4/9/2023此處添加公司信息第四十一頁，共47頁。費(fèi)用和進(jìn)度控制

1、一旦計(jì)劃好項(xiàng)目，開始工作，下一個階段的工作就是項(xiàng)目管理。其中控制技術(shù)要求監(jiān)視成果，并且與事先確定的標(biāo)準(zhǔn)對比，然后采取必要的糾正措施。

2、控制是持續(xù)進(jìn)行的活動，所以當(dāng)需要采取措施時，就應(yīng)該