《藍(lán)海戰(zhàn)略》概要

1、作者的兩個發(fā)現(xiàn)：1）沒有永遠(yuǎn)卓越的企業(yè)；2）沒有永遠(yuǎn)卓越的行業(yè)；2、藍(lán)海戰(zhàn)略代表著戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的范式性轉(zhuǎn)變，即蔥花給定結(jié)構(gòu)下的定位選擇向改變市場結(jié)構(gòu)本身的轉(zhuǎn)變。藍(lán)海戰(zhàn)略是基于價值的創(chuàng)新而不是技術(shù)的創(chuàng)新，是基與對現(xiàn)有市場現(xiàn)實(shí)的重新排序和構(gòu)建而不是對未來市場的猜想和預(yù)測；既可以出現(xiàn)在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)疆域之外，也可以萌生在產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有的“紅?！敝?。藍(lán)海戰(zhàn)略鼓勵企業(yè)去沖破充滿血腥競爭的紅海，開創(chuàng)無人爭奪的市場空間，把競爭甩在腦后。3、傳統(tǒng)的邁克爾·波特企業(yè)競爭戰(zhàn)略五力結(jié)構(gòu)和三種戰(zhàn)略選擇：五力：供方侃價能力、買芳侃價能力、替代品、市場門檻和市場跟隨者。三種戰(zhàn)略選擇：成本領(lǐng)先、差異化、專業(yè)化4、開創(chuàng)藍(lán)海的作用：開創(chuàng)藍(lán)海對利潤和增長的影響86%86%14%62%38%61%38%新業(yè)務(wù)項(xiàng)目收入上的影響利潤上的影響紅海項(xiàng)目藍(lán)海項(xiàng)目5、開創(chuàng)藍(lán)海的緊迫性與日俱增：1）科技的加速發(fā)展大大提高了生產(chǎn)率，廠家向市場提供的產(chǎn)品和服務(wù)，達(dá)到前所未有的紛繁多樣：在越來越多的產(chǎn)業(yè)中，供應(yīng)超過了需求；2）全球化的趨勢使情況更加復(fù)雜化：產(chǎn)品和價格的信息瞬間傳遍全球；基于以上因素，產(chǎn)品和服務(wù)加速“貨品化”，價格戰(zhàn)越來越激烈，利潤率不斷下降。而且，根據(jù)對世界主要品牌的研究證明一個趨勢：各種品牌已經(jīng)變的越來越相似，這使得人們越來越基于價格做出選擇。6、戰(zhàn)略行動（strategicmove）,而非企業(yè)或產(chǎn)業(yè)，才是解釋藍(lán)海的開創(chuàng)以及持久的上乘表現(xiàn)的最佳分析單位。一個戰(zhàn)略行為，包含著推出一樁開辟市場的主要業(yè)務(wù)目標(biāo)所涉及的一整套管理動作和決定。7、價值創(chuàng)新：藍(lán)海戰(zhàn)略的基石（P14）：企業(yè)的戰(zhàn)略行動，才是把開創(chuàng)藍(lán)海的成功者和失敗者區(qū)別開的一貫因素。身陷紅海的企業(yè)采用的都是常規(guī)的方法，也就是在已有的產(chǎn)業(yè)秩序中樹立自己的防御地位，競相去擊敗對手。令人吃驚的是，藍(lán)海的開創(chuàng)者根本就不以競爭對手為標(biāo)桿，而是采用完全不同的一套戰(zhàn)略邏輯，也就是我們說的價值創(chuàng)新（valueinnovation）。在價值創(chuàng)新的指引下，你不是把精力放在打敗競爭對手上，而是放在全力為買方和企業(yè)自身創(chuàng)造價值飛躍上，并由此開創(chuàng)新的無人爭奪的市場空間，徹底甩脫競爭。價值創(chuàng)新對“價值”和“創(chuàng)新”同樣重視。只重價值，不重創(chuàng)新，就容易使企業(yè)把精力放在小步遞增的“價值創(chuàng)造”上；只重創(chuàng)新，不重價值，則易使創(chuàng)新僅為技術(shù)突破所驅(qū)動，或只注重市場先行，或一味追求新奇怪異，結(jié)果是常常超過買方的心理接受能力和購買力。只有企業(yè)把創(chuàng)新與效用、價格、成本整合一體時，才有價值創(chuàng)新。8、價值創(chuàng)新與“競爭的戰(zhàn)略思想”（P15）：價值創(chuàng)新挑戰(zhàn)了基于競爭的戰(zhàn)略思想中最廣為人們接受的信條，即價值和成本之間的權(quán)衡取舍關(guān)系。常規(guī)認(rèn)為，一家企業(yè)要么以比較高的成本為顧客創(chuàng)造更高的價值，要么用比較低的成本創(chuàng)造還算不錯的價值。這樣，“戰(zhàn)略”也被看作在“差異化”和“低成本”之間作出選擇。9、紅海戰(zhàn)略和藍(lán)海戰(zhàn)略之比較：紅海戰(zhàn)略藍(lán)海戰(zhàn)略競爭于已有市場空間開創(chuàng)無人爭奪的市場空間打敗競爭對手甩脫競爭開發(fā)現(xiàn)有需求創(chuàng)新和獲取新需求在價值和成本之間權(quán)衡取舍打破價值和成本之間的權(quán)衡取舍按差異化或低成本的戰(zhàn)略選擇協(xié)調(diào)公司的全套系統(tǒng)為同時追求差異化和低成本協(xié)調(diào)公司活動的全套系統(tǒng)10、基于競爭的紅海戰(zhàn)略假設(shè)，產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)條件是給定不變的，而企業(yè)則被迫在期間互相競爭。這個假設(shè)的基礎(chǔ)是學(xué)術(shù)界所說的結(jié)構(gòu)主義觀點(diǎn)。與之相反，價值創(chuàng)新所依據(jù)的觀點(diǎn)則認(rèn)為，市場界限及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)并不是給定不變的，而是可以為企業(yè)個體的行動和信仰所重新構(gòu)造。我們把這種觀點(diǎn)稱為重建主義。11、本書結(jié)構(gòu)框架：第一章：概要第一章：概要價值創(chuàng)新第二章：分析工具和框架戰(zhàn)略布局圖“剔除-減少-增加-創(chuàng)新”坐標(biāo)格四步動作框架良好戰(zhàn)略的三大特點(diǎn)制定藍(lán)海戰(zhàn)略的四大原則遵循合理的戰(zhàn)略順序：減少商業(yè)模式的風(fēng)險(xiǎn)超越現(xiàn)有需求：減少規(guī)模的風(fēng)險(xiǎn)注重全局而非數(shù)字：減少規(guī)劃的風(fēng)險(xiǎn)重建市場邊界：減少找尋的風(fēng)險(xiǎn)將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分克服關(guān)鍵組織障礙：引爆點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)法藍(lán)海戰(zhàn)略的執(zhí)行結(jié)論：藍(lán)海戰(zhàn)略的可持續(xù)性及更新藍(lán)海戰(zhàn)略的動態(tài)變化戰(zhàn)略制定原則各原則降低的風(fēng)險(xiǎn)因素重建市場邊界減少找尋的風(fēng)險(xiǎn)注重全局而非數(shù)字減少規(guī)劃的風(fēng)險(xiǎn)超越現(xiàn)有需求減少規(guī)模的風(fēng)險(xiǎn)遵循合理的戰(zhàn)略順序減少商業(yè)模式的風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略執(zhí)行原則各原則降低的風(fēng)險(xiǎn)因素克服關(guān)鍵組織障礙減少組織的風(fēng)險(xiǎn)將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分減少管理的風(fēng)險(xiǎn)12、戰(zhàn)略布局圖（藍(lán)海戰(zhàn)略分析工具一）：戰(zhàn)略布局圖既是診斷框架也是分析框架 ，用以建立強(qiáng)有力的藍(lán)海戰(zhàn)略。它能撲捉住已知市場的競爭現(xiàn)狀：這能夠使你明白競爭對手正把資金投向何處，在產(chǎn)品、服務(wù)、配送等方面，產(chǎn)業(yè)競爭正集中在哪些元素上，以及顧客從市場現(xiàn)有的相互競爭的商品選擇中得到些什么。戰(zhàn)略布局圖的橫軸表現(xiàn)的是產(chǎn)業(yè)競爭和投資所注重的各種元素，縱軸表示數(shù)量的高低、多少。13、四步動作框架（藍(lán)海戰(zhàn)略分析工具二）：為了重構(gòu)買方價值元素，塑造新的價值曲線，我們開放了一套四步動作框架。其中，為了打破差異化和低成本之間的權(quán)衡取舍關(guān)系，創(chuàng)造新的價值曲線，有四個問題對挑戰(zhàn)產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有戰(zhàn)略邏輯和商業(yè)模式而言至關(guān)重要：哪些被產(chǎn)業(yè)認(rèn)定為理所當(dāng)然的元素需要剔除？哪些元素的含量應(yīng)該被減少到產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以下？哪些元素的含量應(yīng)該被增加到產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之上？哪些山業(yè)從未有過的元素希望創(chuàng)造？增加增加哪些元素的含量應(yīng)該被增加到產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之上？創(chuàng)新哪些山業(yè)從未有過的元素希望創(chuàng)造？減少哪些元素的含量應(yīng)該被減少到產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以下？新價值曲線剔除哪些被產(chǎn)業(yè)認(rèn)定為理所當(dāng)然的元素需要剔除？14、“剔除-減少-增加-創(chuàng)新”坐標(biāo)格（藍(lán)海戰(zhàn)略分析工具三）：作為四步動作框架的輔助分析工具，敦促企業(yè)不僅提出四步動作框架所規(guī)定的四個問題，而且要在四個方面都采取行動，創(chuàng)造新的價值曲線。它給予企業(yè)四種立竿見影的好處：它促進(jìn)企業(yè)同時追求差異化和低成本，以打破價值與成本的權(quán)衡取舍關(guān)系；它可以及時提醒企業(yè)，不要只顧增加和創(chuàng)造兩方面，而提高了成本結(jié)構(gòu)，把產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計(jì)得過了頭。它容易理解，讓各級經(jīng)理都能明白，從而在戰(zhàn)略實(shí)施中能在企業(yè)上下獲得高度的參與和支持；填妥坐標(biāo)格絕非易事，這促使企業(yè)去嚴(yán)格考量產(chǎn)業(yè)中每一個競爭元素，從而去發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)中隱含的假設(shè)，競爭中的企業(yè)往往無意間把這些假設(shè)看成想當(dāng)然的事情了?！疤蕹?減少-增加-創(chuàng)新”坐標(biāo)格剔除1、2、3、4、5、……增加1、2、3、4、5、……減少1、2、3、4、5、……創(chuàng)新1、2、3、4、5、……15、良好戰(zhàn)略的三個特點(diǎn)：重點(diǎn)突出、另辟蹊徑、主題令人信服這三個特點(diǎn)可以被用作藍(lán)海創(chuàng)意的商業(yè)可行性的試金石。16、目前的企業(yè)戰(zhàn)略的六條根本性假設(shè)：1）人云亦云地為產(chǎn)業(yè)定界，并一心想成為其中最好的；2）分析產(chǎn)業(yè)時，受制于已被人們廣為接受的戰(zhàn)略集團(tuán)概念，并努力爭取在各自的戰(zhàn)略集團(tuán)中技壓群雄；3）只關(guān)注單一的買方群體，要么是購買者，要么是使用者，要么是施加影響者；4）以雷同方式為產(chǎn)業(yè)中的產(chǎn)品和服務(wù)范圍定界；5）接受產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有的功能或情感導(dǎo)向；6）在制定戰(zhàn)略時，關(guān)注同一時段，且往往是現(xiàn)階段的競爭威脅。17、重建市場邊界的六條路徑框架（藍(lán)海戰(zhàn)略的原則一）：1）跨越他擇產(chǎn)業(yè)；2）跨越戰(zhàn)略集團(tuán)；3）跨越買方鏈；4）跨越互補(bǔ)性產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目；5）跨越針對買方的功能與情感導(dǎo)向；6）跨越時間。硬碰硬的競爭開創(chuàng)藍(lán)海產(chǎn)業(yè)專注于產(chǎn)業(yè)內(nèi)的對手跨越他擇產(chǎn)業(yè)看市場戰(zhàn)略集團(tuán)專注于戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)部的競爭跨越產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同的戰(zhàn)略集團(tuán)看市場買方群體專注于更好地為買方群體服務(wù)重新界定產(chǎn)業(yè)的買方群體產(chǎn)品或服務(wù)范圍專注于在產(chǎn)業(yè)邊界內(nèi)將產(chǎn)品或服務(wù)的價值最大化跨越互補(bǔ)性產(chǎn)品和服務(wù)看市場功能-情感導(dǎo)向?qū)Ｗ⒂诋a(chǎn)業(yè)既定功能-情感導(dǎo)向下性價比的改善重設(shè)產(chǎn)業(yè)的功能與情感導(dǎo)向時間專注于適應(yīng)外部發(fā)生的潮流跨越時間參與塑造外部潮流18、他擇品(alternatives)與替代品（sub-stitutes）：形式不同但功能或核心效用相同的產(chǎn)品或服務(wù)，往往是替代品；他擇品的概念要比替代品更廣，包括功能與形式都不相同而目的卻是相同的產(chǎn)品或服務(wù)，比如去看籃球比賽和去電影院看電影。19、如何協(xié)調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃過程，做到注重全局，并在繪制戰(zhàn)略布局圖時用到各條路徑所提供的創(chuàng)意，以制定藍(lán)海戰(zhàn)略？注重全局而非數(shù)字20、戰(zhàn)略視覺化的四個步驟：1、視覺喚醒2、視覺探索3、視覺戰(zhàn)略展覽會4、視覺溝通☆通過繪制你的現(xiàn)時戰(zhàn)略布局圖，將你的業(yè)務(wù)項(xiàng)目和對手的進(jìn)行比較?！羁纯茨愕膽?zhàn)略何處需要改變☆走入基層實(shí)地探索開創(chuàng)藍(lán)海的六條路徑?！钣^察他擇產(chǎn)品和服務(wù)的獨(dú)特優(yōu)勢?！羁纯茨阈枰蕹?、創(chuàng)造和改變哪些元素?！钤趯?shí)地觀察所獲感悟的基礎(chǔ)上繪制你未來的戰(zhàn)略布局圖?！盥犎☆櫩?、競爭對手的顧客以及非顧客對你繪制的各種戰(zhàn)略布局圖的反饋意見?！钗》答佉庖姡瑯?gòu)建最好的未來戰(zhàn)略。21、PMS方位圖（先驅(qū)者-遷移者-安于現(xiàn)狀者方位圖）先驅(qū)者：一家企業(yè)的先驅(qū)者是指那些提供前所未有的價值的業(yè)務(wù)項(xiàng)目。它們是你的藍(lán)海戰(zhàn)略單位，是獲利增長的最有力的源泉。安于現(xiàn)狀者：是價值曲線和產(chǎn)業(yè)曲線的基本形狀相同的業(yè)務(wù)項(xiàng)目。它們屬于“我也是”型業(yè)務(wù)。安于現(xiàn)狀者基本上無助于企業(yè)的未來增長，他們深陷在紅海中?！斑w移者”的潛力介于兩者之間。這樣的業(yè)務(wù)項(xiàng)目對價值曲線上的各個元素進(jìn)一步發(fā)揮，以更低廉的價格向顧客提供更多的東西，卻不改變價值曲線的基本形狀。這樣的業(yè)務(wù)項(xiàng)目提供改進(jìn)的價值，卻不是創(chuàng)新性的價值，因此在戰(zhàn)略上處于紅海和藍(lán)海之間。檢驗(yàn)一套業(yè)務(wù)組合的增長潛力●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●先驅(qū)者遷移者安于現(xiàn)狀者現(xiàn)在未來●22、“超越現(xiàn)有需求”的目的就是通過新產(chǎn)品的服務(wù)統(tǒng)合最大的需求，降低了開創(chuàng)新市場所涉及的規(guī)模的風(fēng)險(xiǎn)。23、兩種常規(guī)做法：一種是只關(guān)注現(xiàn)有顧客；另一種是追求市場細(xì)分，滿足顧客間的席位差異。實(shí)施藍(lán)海戰(zhàn)略的企業(yè)，需要反其道行之：他們不應(yīng)只把視線集中在顧客身上，還需要關(guān)注非顧客；他們不應(yīng)著眼于顧客的差別，而應(yīng)基于顧客強(qiáng)烈關(guān)注的共同點(diǎn)來建立自己的業(yè)務(wù)項(xiàng)目。這使企業(yè)能夠超越現(xiàn)有需求，開啟以往并不存在的新的大眾顧客群。24、非顧客的三個層次：第一層次：徘徊在你的說邊界上，隨時準(zhǔn)備換船而走的“準(zhǔn)非顧客”在找到更好的選擇前，只是最低限度地使用現(xiàn)有市場的產(chǎn)品和服務(wù)，一旦找到更好的選擇，他們就會急切地?fù)Q船而走。第二層次：有意回避你的市場的“拒絕型非顧客”他們因?yàn)槭袌霈F(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)不可接受或超過他們的經(jīng)濟(jì)承受能力而不使用它們，他們用其他辦法來滿足自己的需要或干脆對需要置之不理。第三層次：處于遠(yuǎn)離你的市場的“未探知型非顧客”距離產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)有顧客最遠(yuǎn)，通常，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)從未把這些人定為目標(biāo)顧客或看成潛在顧客。這些人的需要以及與之相關(guān)的商業(yè)機(jī)會總是想當(dāng)然地被認(rèn)為屬于其他市場的。選最大的那一塊！25、正確的戰(zhàn)略順序：企業(yè)需要按買方效用、價格、成本和接受的順序構(gòu)建他們的藍(lán)海戰(zhàn)略：買方效用買方效用你的商業(yè)創(chuàng)意是否包含杰出的買方效用？價格你的價格是否能讓買方大眾輕松償付？成本你是否能達(dá)到成本目標(biāo)以便在價格戰(zhàn)略基礎(chǔ)上獲利？接受你在將藍(lán)海創(chuàng)意付于實(shí)踐的過程中會遇到哪些接受上的障礙？你是否從一開始就著手解決它們？一個商業(yè)上可行的藍(lán)海戰(zhàn)略否—重新思考是否—重新思考是否—重新思考是否—重新思考是26、買方效用定位圖：買方體驗(yàn)周期的六個階段1、購買2、配送3、使用4、補(bǔ)充5、維護(hù)6、處置顧客生產(chǎn)率六簡單性個效用方便性杠桿風(fēng)險(xiǎn)性趣味和形象環(huán)保性27、買方體驗(yàn)周期的六個階段：購買配送使用補(bǔ)充維護(hù)處置找到你需要的產(chǎn)品需要多久？產(chǎn)品配送需要多長時間？使用產(chǎn)品是否需要培訓(xùn)或?qū)＜覅f(xié)助你的產(chǎn)品是否還需要其他產(chǎn)品或服務(wù)做補(bǔ)充？產(chǎn)品的維護(hù)是否需要外部支持？產(chǎn)品的使用會不會產(chǎn)生廢棄物？購買產(chǎn)品的地點(diǎn)是否有吸引力且容易到達(dá)？拆開包裝并安裝新產(chǎn)品有多難？產(chǎn)品閑置時是否容易保存？如果是，要花多少錢？維護(hù)和升級產(chǎn)品有多難？處理使用后的產(chǎn)品有多難？交易環(huán)境是否安全？買方是否需要自己安排配送，如果是的話，要花多少錢？產(chǎn)品的特性和功能是否強(qiáng)大？要花多少時間？要帶給用戶多少不便與難處？維護(hù)和保養(yǎng)要花多少錢？在安全處理產(chǎn)品方面，有無法律或環(huán)境上的問題？完成一次購買行為能有多快？產(chǎn)品或服務(wù)提供的功能和選擇是否超過一般用戶所需？是否過于繁瑣花哨？獲得它們有多難？處理產(chǎn)品廢棄物要花多少錢？28、發(fā)現(xiàn)買方效用障礙：購買配送使用補(bǔ)充維護(hù)處置顧客生產(chǎn)率：顧客生產(chǎn)率的最大障礙來自買方體驗(yàn)的哪個階段？簡單性：簡單性的最大障礙來自買方體驗(yàn)的哪個階段？方便性：方便性的最大障礙來自買方體驗(yàn)的哪個階段？風(fēng)險(xiǎn)性：風(fēng)險(xiǎn)性的最大障礙來自買方體驗(yàn)的哪個階段？趣味性和形象性：趣味性和形象性的最大障礙來自買方體驗(yàn)的哪個階段？環(huán)保性：環(huán)保性的最大障礙來自買方體驗(yàn)的哪個階段？29、要為你的產(chǎn)品或服務(wù)獲得強(qiáng)勁的收入流，你必須制定正確的戰(zhàn)略價格。這一步確保買方不僅想買你的東西，而且肯定能買得起。很多企業(yè)卻反其道而行之，他們推出新商業(yè)創(chuàng)意時，先瞄準(zhǔn)追求新潮、不在乎價格的顧客，來為新產(chǎn)品或服務(wù)投石問路。隨著時間的推移他們才降低價格以吸引主流買方。然而，從一開始就知道什么樣的價格能迅速奪取目標(biāo)買方的大眾群體，已經(jīng)越來越重要了。30、競爭性產(chǎn)品和非競爭性產(chǎn)品排他性是產(chǎn)品性質(zhì)和法律體系性質(zhì)的函數(shù)31、藍(lán)海戰(zhàn)略技術(shù)性工具：大眾價格走廊幫助經(jīng)理人找到令人難以抗拒的產(chǎn)品或服務(wù)的合理定價。大眾價格走廊的兩個不同的，但卻彼此關(guān)聯(lián)的步驟：第一步：找到大眾價格走廊；第二步：在價格走廊內(nèi)選定價格水準(zhǔn)。32、第一步：找到大眾價格走廊在定價時，所有企業(yè)都會先去參看那些在形式上與他們的創(chuàng)意最相近的產(chǎn)品和服務(wù)。通常，他們是在本產(chǎn)業(yè)內(nèi)參看其他產(chǎn)品和服務(wù)。當(dāng)然，這樣的做法仍是必要的。但是，它不足以吸引新顧客。因此在確定戰(zhàn)略價格時的主要挑戰(zhàn)就是，要觀察那些會把此產(chǎn)品或服務(wù)與眾多外性各異、由傳統(tǒng)競爭對手以外的商家提供的產(chǎn)品和服務(wù)相比的人，搞清楚他們對價格的敏感度如何。看向產(chǎn)業(yè)邊界以外的一個好辦法就是列出下述兩種產(chǎn)品和服務(wù)：形式不同，功能相同；形式和功能都不相同，但總體目標(biāo)相同。列出他擇性產(chǎn)品和服務(wù)的群組使企業(yè)經(jīng)理們能看到他們能夠從其他產(chǎn)業(yè)或非產(chǎn)業(yè)挖過來的所有買方群體。這步以后，經(jīng)理們就應(yīng)標(biāo)畫出這些他擇品的價格和數(shù)量。33、上限價格：高度的法律和資源保護(hù)，不易模仿；中段價格：有一定的法律和資源保護(hù)下限價格：法律和資源保護(hù)程度低，容易模仿。34、如果下面任何提條成立，那么企業(yè)最好從一開始就把戰(zhàn)略價格定在價格走廊的中段或下限：1、他們的藍(lán)海產(chǎn)品或服務(wù)固定成本高，邊際可變成本也高；2、對買方的吸引力嚴(yán)重依賴于網(wǎng)絡(luò)外一溢效應(yīng)；3、成本結(jié)構(gòu)能從規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)大大獲益。在這種情況下，數(shù)量帶來的重大的成本優(yōu)勢，這使得恰當(dāng)定價以增加銷售量成為關(guān)鍵。35、三種杠桿實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本規(guī)劃：1、簡化運(yùn)營，從生產(chǎn)到分銷都引入成本創(chuàng)新。2、尋求合作伙伴3、改變產(chǎn)業(yè)的定價模式：出租模式、租賃模式、時間股（timeshare）、分切股（sliceshare）、VC投資；36、藍(lán)海戰(zhàn)略顧名思義就要挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，因此也可能在企業(yè)的三種利益相關(guān)人之間引發(fā)畏懼和抵觸，這三種人分別是雇員、商業(yè)伙伴和公眾。37、藍(lán)海創(chuàng)意指數(shù)表飛利浦CD-iMoto銥星電話DoCoMoi-mode效用你的產(chǎn)品和服務(wù)是否具有杰出的效用？是否有令人信服的理由促使買方去購買？--+價格你的價格是否能為買方大眾輕松地承受？--+成本你的成本結(jié)構(gòu)能滿足目標(biāo)成本嗎？--+接受你是否從一開始就解決可接受上的障礙-+/-+通過此《藍(lán)海創(chuàng)意指數(shù)表》對藍(lán)海戰(zhàn)略進(jìn)行簡單而有力的系統(tǒng)性測試。38、在執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略時面臨的四種障礙：1、認(rèn)知上的障礙：如何喚醒員工，讓他們意識到戰(zhàn)略變革的必要性。2、有限的資源：人們認(rèn)為戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)變越大，執(zhí)行它所需要的資源也就越多。然而在很多企業(yè)中，資源正被削減，而不是在增加。3、動力上的障礙：你如何鼓動關(guān)鍵人士快速并執(zhí)著地行動，以實(shí)現(xiàn)與現(xiàn)狀的決裂？4、組織政治上的障礙：認(rèn)知障礙認(rèn)知障礙沉迷于現(xiàn)狀的組織動力障礙缺乏干勁的員工資源障礙有限的資源政治障礙來自強(qiáng)大的既得利益者