2021-2022年遼寧省營口市注冊會計公司戰(zhàn)略與風險管理真題(含答案)

2021-2022年遼寧省營口市注冊會計公司戰(zhàn)略與風險管理真題(含答案)學校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(20題)1.下列選項中，不屬于政府直接干預的內(nèi)容是（）。

A.不履行合同B.沒收企業(yè)資產(chǎn)C.關稅壁壘D.未能實施當?shù)胤?/p>

2.為了更好的進行消費者分析，通常需要對市場進行細分，以下不屬于市場細分的基礎是（）。

A.人口細分B.地理細分C.價值細分D.工業(yè)細分

3.一家公司對農(nóng)作物有持續(xù)的需求，和農(nóng)夫在四月份或更早的時候進行接觸，就六月份農(nóng)夫收獲的農(nóng)作物價格達成一致，雙方就這種農(nóng)作物簽訂了六月份按固定價格購買該農(nóng)作物的合同，這種合同是（）。

A.期權合同B.互換合同C.期貨合同D.遠期合同

4.甲公司相關財務數(shù)據(jù)列示如下：銷售增長率6％可持續(xù)增長率5％投資資本回報率4％資本成本3％甲公司所應選擇的財務戰(zhàn)略是（）。

A.回購股份B.重組C.兼并成熟企業(yè)D.出售

5.甲公司是上海一家服裝生產(chǎn)企業(yè)，甲公司的目標市場選擇戰(zhàn)略是集中市場營銷戰(zhàn)略。下列選項中符合其目標市場選擇戰(zhàn)略的是（）。

A.為不同年齡層次的顧客提供一款高檔服裝

B.為老年消費者提供各種檔次的服裝

C.為青年、中年和老年消費者提供不同款式服裝

D.為老年消費者提供高檔服裝

6.中國神華集團有限責任公司(簡稱神華集團)是于l995年10月經(jīng)國務院批準設立的國有獨資公司，是中央直管國有重要骨干企業(yè)，是以煤炭為基礎，電力、鐵路、港口、航運、煤制油與煤化工為一體，產(chǎn)運銷一條龍經(jīng)營的特大型能源企業(yè)。神華集團采用的公司層戰(zhàn)略屬于（）。

A.非相關多元化戰(zhàn)略

B.密集型成長戰(zhàn)略

C.相關多元化戰(zhàn)略

D.一體化戰(zhàn)略

7.債權融資是許多企業(yè)的融資方式，與股權融資相比，該方式的特點是（）。

A.限制較少B.與股權融資相比，融資成本較高C.簡單易行，并且不用稀釋股東權益D.需要按期還本付息，對企業(yè)的壓力大

8.甲公司是－家國際計算機企業(yè)，為了進－步夯實自身的競爭實力，決定采取并購的方式擴大企業(yè)規(guī)模，并獲得相關經(jīng)營資源。為此，該公司把眼光投向了行業(yè)內(nèi)具有－定資源的小計算機公司，并對這些公司的價值進行評估。以下選項中，該公司可用的分析工具是（）。

A.情景設計B.市盈率法C.波士頓矩陣D.決策樹

9.下列屬于產(chǎn)業(yè)五種競爭力模型中戰(zhàn)略性障礙的是（）。

A.規(guī)模經(jīng)濟B.限制進入定價C.經(jīng)驗曲線D.市場優(yōu)勢

10.

第

20

題

注冊會計師對ABC公司的生產(chǎn)成本項目設定了如下項目目標。通過實施檢查領、發(fā)料憑證、產(chǎn)量和工時記錄、人工費用分配表、材料費用分配表、制造費用分配表等原始憑證的順序編號是否有重號或缺號的情況，可以證實（）目標。

A.生產(chǎn)業(yè)務是根據(jù)管理層一般或特定的授權進行的

B.記錄的成本為實際發(fā)生的

C.成本以正確的金額在恰當?shù)钠陂g及時記錄于適當?shù)馁~戶

D.對存貨實施保護措施，保管人員與批準，記錄的人員相互獨立

11.某保險公司為了防范不可抗力可能損毀信息系統(tǒng)中的客戶資料風險，采用了在異地設立數(shù)據(jù)備份中心的措施。設立異地備份中心屬于一般控制中的（）。

A.設備控制B.備份控制C.業(yè)務連續(xù)性控制D.邏輯訪問控制

12.下列有關組織文化與組織設計間關系的陳述，正確的是（）。

A.組織的規(guī)范化有利于形成鼓勵創(chuàng)新的組織文化

B.管理層次越多，越有利于培養(yǎng)員工的自主性和主動性

C.以內(nèi)部招聘為主的組織有利于形成穩(wěn)定的組織文化

D.個人績效評估體系有利于培養(yǎng)員工的合作精神

13.借款人為了規(guī)避利率上升的風險，在利率期權操作上應該()。

A.購買看漲期權

B.購買看跌期權

C.同時購買看漲期權和看跌期權

D.不購買任何期權

14.下列關于債務重組的說法中，錯誤的是（）。

A.在重組過程中，必須考慮不同資金提供者的利益

B.采取債務重組的公司是處于財務困難的公司

C.從一種債務轉(zhuǎn)為另一種債務可改善借款的靈活性

D.管理命令可為實施恢復計劃留出余地

15.胃公司為了應對可能發(fā)生的風險，建立了專項風險基金，專門用于風險接受的損失補償，以形成抗風險的有力后盾，這種風險應對策略是（）。

A.風險保留

B.風險降低

C.風險轉(zhuǎn)移

D.風險規(guī)避

16.某國今年的社會經(jīng)濟增長理想，國內(nèi)外消費強勁，玩具生產(chǎn)商預計在圣誕節(jié)前訂單會有15%～20%的增長，因此在第三季度就開始生產(chǎn)各種玩具，以減少在第四季度不能滿足市場需求的壓力。從平衡產(chǎn)能和需求關系的角度考慮，該生產(chǎn)廠商采用的方法是（）

A.訂單庫存式生產(chǎn)B.庫存生產(chǎn)式生產(chǎn)C.資源訂單式生產(chǎn)D.訂單生產(chǎn)式生產(chǎn)

17.實施戰(zhàn)略時，由于全體員工沒有理解和接受戰(zhàn)略出現(xiàn)差異而導致的戰(zhàn)略失效稱為（）。

A.早期失效B.偶然失效C.晚期失效D.預期失效

18.古風公司針對管理或行政性質(zhì)的職位，都是由企業(yè)內(nèi)部的現(xiàn)有員工來補充空缺。古風公司該種招聘方式缺點是（）

A.對招聘對象是否適合該工作判斷不夠準確

B.可能導致人才選拔的局限性。

C.無法調(diào)動員工的積極性

D.花費大量招聘和選拔時間及費用

19.評估戰(zhàn)略備選方案的成功標準不包括()。

A.可行性標準B.可接受性標準C.適宜性標準D.可理解性標準

20.甲公司是一家飲料企業(yè)，近年來致力于農(nóng)村市場的開發(fā)，2010年收購了乙果汁飲料公司，并全面更換了乙公司的管理團隊。2011年乙公司產(chǎn)品的市場份額下降，為了重新贏得原有市場，2012年初需要重新制定果汁飲料競爭戰(zhàn)略。該競爭戰(zhàn)略屬于()。

A.公司戰(zhàn)略B.職能戰(zhàn)略C.業(yè)務單位戰(zhàn)略D.產(chǎn)品戰(zhàn)略

二、多選題(20題)21.甲公司是一家生產(chǎn)高檔不銹鋼表殼的企業(yè)，產(chǎn)品以出口為主，以美元為結算貨幣。公司管理層召開會議討論如何管理匯率風險，與會人員提出不少對策。關于這些對策，以下表述正確的有()。

A.部門經(jīng)理劉某提出“風險規(guī)避”策略：從國外進口相關的原材料，這樣可以用外幣支付采購貨款，抵消部分人民幣升值帶來的影響

B.財務部小王提出“風險轉(zhuǎn)移”策略：干脆公司把目標客戶從國外轉(zhuǎn)移到國內(nèi)，退出國外市場，這樣就從根本上消除了匯率風險

C.負責出口業(yè)務的副總張某提出“風險控制”策略：加強對匯率變動趨勢的分析和研究，以減少匯率風險帶來的損失

D.業(yè)務員李某提出“風險對沖”策略：運用套期保值工具來控制匯率風險

22.

第

39

題

海爾集團是我國企業(yè)中多元化戰(zhàn)略成功的典型，擁有96大門類15100多個規(guī)格的產(chǎn)品群，那么，多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢包括（）。

23.百花服裝是一家生產(chǎn)設計服裝的企業(yè)，該企業(yè)在戰(zhàn)略實施中制訂營銷計劃時，進行了市場細分，該企業(yè)結合自身的情況，主要研究了如下方面：細分市場的大小是否足以在財務上具有可行性和獲利性，是否符合集團的目標和資源?？梢钥闯?，該企業(yè)主要考慮的因素包括()。

A.適應性B.穩(wěn)定性C.足量性D.可衡量性

24.下列關于內(nèi)部控制實施體系的說法中，正確的有（）。

A.以法制為推動

B.以企業(yè)實施為主體

C.企業(yè)應當根據(jù)有關法律法規(guī)、規(guī)范及其配套辦法，制定本企業(yè)的內(nèi)部控制制度并組織實施

D.以政府監(jiān)管和社會評價為保障

25.跨越企業(yè)是一家汽車生產(chǎn)企業(yè)。最近該企業(yè)宣布進入健身器材領域，從事健身器材的生產(chǎn)。從公司戰(zhàn)略層次角度分析，該企業(yè)的戰(zhàn)略包括（）

A.總體戰(zhàn)略B.多元化戰(zhàn)略C.職能戰(zhàn)略D.發(fā)展戰(zhàn)略

26.XBRL(可擴展商業(yè)報告語言)的作用很廣泛，企業(yè)的各種信息，特別是財務信息，都可以通過XBRL在計算機互聯(lián)網(wǎng)上有效地進行處理。在XBRL下，大量的會計信息會通過開放的INTERNET傳遞，置身于開放的網(wǎng)絡中，如果沒有切實有效的網(wǎng)絡安全保障，就會面臨被截取、篡改、泄露機密等安全風險。在我國推行XBRL的過程中，基于對網(wǎng)絡安全的擔憂，可以在技術上對網(wǎng)絡財務報告從數(shù)據(jù)的采集、加工、生產(chǎn)、發(fā)布和傳遞等各個環(huán)節(jié)采取安全防范措施，如()。

A.賦予不同信息使用者不同的報告閱讀權限B.采用簽名加密處理C.啟動防火墻D.更新殺毒軟件，抵御黑客、病毒的攻擊

27.企業(yè)可聘請有資質(zhì)、信譽好、風險管理專業(yè)能力強的中介機構對企業(yè)全面風險管理工作進行評價，出具風險管理評估和建議專項報告。報告一般應包括（）的實施情況、存在缺陷和改進建議。

A.風險管理基本流程與風險管理策略B.企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)建設C.風險管理組織體系與信息系統(tǒng)D.全面風險管理總體目標

28.以下可能導致戰(zhàn)略失效的有（）。

A.推出不被消費者接受的產(chǎn)品B.戰(zhàn)略實施過程中各種信息不能有效傳遞C.主管人員玩忽職守D.戰(zhàn)略不能適應外部環(huán)境的巨變

29.下列各項關于企業(yè)采購環(huán)節(jié)內(nèi)部控制措施的表述中，錯誤的有()。

A.不得安排同一機構辦理采購業(yè)務的全對程

B.對于超預算和預算外采購項目，應先辦理請購手續(xù)，再履行預算調(diào)整程序

C.大宗采購應當根據(jù)市場行情制定最高采購限價，并對最高采購限價適時調(diào)整

D.一般物資或勞務的采購可以采用詢價或定向采購的方式并簽訂合同協(xié)議

30.

第

31

題

在其他條件不變時，可以通過下列（）途徑提高企業(yè)市場增加值。

31.百花服裝是一家生產(chǎn)設計服裝的企業(yè)，該企業(yè)在戰(zhàn)略實施中制訂營銷計劃時，進行了市場細分，該企業(yè)結合自身的情況，主要研究了如下方面：細分市場的大小是否足以在財務上具有可行性和獲利性，是否符合集團的目標和資派?？梢钥闯?，該企業(yè)主要考慮的因素包括（）。

A.適應性B.穩(wěn)定性C.足量性D.可衡量性

32.

第

30

題

某企業(yè)投資資本回報率為12%，銷售增長率為8%，企業(yè)資本成本為11%，可持續(xù)增長率為6%，對該企業(yè)財務戰(zhàn)略的選擇說法中正確的是（）。

33.當企業(yè)處于財務戰(zhàn)略矩陣第二象限的情況時，下列說法中正確的有（）。

A.此時企業(yè)處于減損價值型現(xiàn)金剩余狀態(tài)

B.此時企業(yè)處于創(chuàng)造價值型現(xiàn)金剩余狀態(tài)

C.企業(yè)首選戰(zhàn)略是提高投資資本回報率

D.企業(yè)首選戰(zhàn)略是利用剩余現(xiàn)金加速增長

34.以下描述屬于風險評估特點的有（）。

A.既要評估現(xiàn)有風險，也要評估潛在的風險

B.可能是正規(guī)的量化風險評估程序，也可能是不太正規(guī)的方法

C.應覆蓋企業(yè)經(jīng)營的所有層面以及企業(yè)的所有活動

D.評估的最佳時機是訂立年度計劃或定期計劃的過程

35.甲公司是國內(nèi)－家大型體育用品企業(yè)，擁有國內(nèi)市場份額第－的體育品牌，具有很高的知名度和較高的消費者忠誠度。經(jīng)過多年的努力，企業(yè)形成了完善的規(guī)章制度，建立了遍布全國的專賣店銷售網(wǎng)絡。公司員工在企業(yè)創(chuàng)始人的帶領下，以“產(chǎn)業(yè)報國”為價值觀，形成了極強的凝聚力。根據(jù)上述信息，可以判斷甲公司擁有的無形資源有（）。

A.品牌B.專賣店C.規(guī)章制度D.企業(yè)文化

36.20世紀80年代，中國政府提出了“以市場換技術”的利用外資政策，在中國投資的跨國公司積極配合，向“二型”企業(yè)----先進技術型或產(chǎn)品出口型企業(yè)發(fā)展：要么投入先進技術獲取中國市場；要么利用其自身的外銷渠道將中國具有優(yōu)勢的傳統(tǒng)工業(yè)產(chǎn)品打入國際市場。中外的這種戰(zhàn)略方式不屬于（）

A.對抗B.和解C.協(xié)作D.折中

37.關愛企業(yè)年初新上市的嬰兒洗護用品，我國對嬰幼兒產(chǎn)品專門做出了相關規(guī)范，但關愛企業(yè)生產(chǎn)的嬰兒沐浴露因含有大量皂莢，清潔能力過強，使得使用此產(chǎn)品的很多小嬰兒皮膚紅腫，過敏，導致大量消費者投訴，最終關愛企業(yè)立即召回市場上現(xiàn)存的全部該產(chǎn)品，重新開發(fā)適合嬰兒皮膚的產(chǎn)品。該企業(yè)涉及到的不規(guī)范的控制措施有（）

A.沒有根據(jù)國家和行業(yè)相關產(chǎn)品質(zhì)量的要求，切實提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務水平

B.沒有滿足消費者的需求

C.沒有規(guī)范生產(chǎn)流程，建立嚴格的產(chǎn)品質(zhì)量檢驗制度

D.產(chǎn)品的售后服務能力不規(guī)范

38.甲公司是一家國際知名電子設備生產(chǎn)企業(yè)，旗下?lián)碛卸鄠€品牌。2008年金融危機發(fā)生以后，甲公司整體發(fā)展每況愈下。對此公司通過多方面的措施來改善經(jīng)營狀況，首先建立了新的管理控制系統(tǒng)，其次從價格和渠道入手調(diào)整營銷策略；同時，該公司還將旗下一些虧損的品牌直接出售。該公司采取的策略包括（）。

A.緊縮與集中戰(zhàn)略B.轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略C.放棄戰(zhàn)略D.穩(wěn)定戰(zhàn)略

39.內(nèi)部審計部門的獨立性體現(xiàn)在()。

A.對所審計的活動保持獨立性

B.直接向董事會或?qū)徲嬑瘑T會報告

C.如果主管審計師向高管報告日常行政事務，董事會必須采取額外措施保證這種報告關系不會影響獨立性

D.審計師具備必要的知識、技能和訓練

40.不同的決策者對最佳戰(zhàn)略的定義各有不同。下列選項中，可以作為評估戰(zhàn)略備選方案的標準的有（）

A.可行性標準B.適宜性標準C.便捷性標準D.可接受性標準

三、簡答題(10題)41.甲電器產(chǎn)業(yè)公司是世界上最大的電器公司之－，其合理的組織結構是成功的關鍵因素之－。甲電器公司采用分級管理、分級核算。公司經(jīng)營管理分兩級，即總公司－級，業(yè)務部門－級?？偣驹O有最高領導層與－套健全的職能機構。總公司以下按照不同產(chǎn)品設立業(yè)務部門，業(yè)務部門經(jīng)理對該業(yè)務部門的經(jīng)營管理負總責，業(yè)務部門下設職能機構。

總裁李某以集中四個主要功能來平衡分權之舉。首先，甲公司設立嚴格的財務制度．由財務主管負責直接向總裁報告其財務狀況．并且訂立了嚴格的會計制度；其次，甲公司建立公司銀行，各部門的利潤都匯總于此，同時各部門增加投資時，必須向公司銀行貸款；第三．實行人事管理權的集中，甲公司認為人才是公司最重要的資源，每－位超過初中學歷的員工都必須經(jīng)過總公司的仔細審核，所有的管理人員的升遷都必須經(jīng)過總公司的仔細審查；第四。甲公司采取集中訓練制度，所有的員工都必須經(jīng)過甲公司價值觀的訓練。認同企業(yè)的價值觀，努力為企業(yè)創(chuàng)造價值做出貢獻。

這樣就形成了－種分權與集權的結合．但世界市場風云變幻莫測，分權與集權的機械式結合并不總是能應付自如。因此，甲公司總是不斷地根據(jù)實際情況，對其結合方式和程度進行淵整．以確保其組織的活力。

要求：

(1)根據(jù)以上資料，判斷甲公司采取的組織結構類型，并簡述其優(yōu)缺點；

(2)甲公司所有的員工都必須經(jīng)過甲公司價值觀的訓練，認同企業(yè)的價值觀，努力為企業(yè)創(chuàng)造價值做出貢獻。簡述企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造價值的途徑。

42.一香煙生產(chǎn)企業(yè)，經(jīng)過分析后，決定采用產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。針對本國現(xiàn)有的吸煙人群推出一款新型香煙。產(chǎn)品最初推向市場的時候，為使自己的產(chǎn)品獲得穩(wěn)定的銷路，給消費者留下美好的印象，公司著力培養(yǎng)自己產(chǎn)品的特色，取得了較好的效果。但不曾想到的是，隨后的幾年中，由于越來越多的消費者認識到吸煙的危害，開始戒煙，同時很多公司要求員工不能在辦公室吸煙，吸煙消費者的數(shù)量開始急劇下降，造成公司的產(chǎn)品銷售開始下滑。針對這一情況，該公司決定改變策略，決定將其新型香煙產(chǎn)品推向吸煙者數(shù)量很多的鄰國。經(jīng)過努力，該公司在鄰國市場上取得良好的業(yè)績，銷售增長率、相對市場占有率均較高。

要求：根據(jù)以上資料及有關理論，回答下列問題：

(1)該公司在本國市場上最初的戰(zhàn)略失效屬于什么類型?

(2)根據(jù)波士頓矩陣法，該公司產(chǎn)品在鄰國市場上屬于什么類型的產(chǎn)品?

43.瑞典汽車制造商沃爾沃與中國新東家吉利就在華擴張計劃產(chǎn)生分歧。

據(jù)多名知情人士透露，吉利希望在中國再建至多3家工廠，以便從中國高速增長的汽車需求量中獲利，而位于瑞典哥德堡的沃爾沃管理層希望在擴張之前先確立扎實的商業(yè)計劃。

“如果沒有盈利數(shù)據(jù)和良好的利潤率來為商業(yè)計劃提供支撐，董事會是不會做出投資決定的，”一位要求匿名的知情人士表示，“在學會跑步之前我們必須先學會走路?！?/p>

圍繞發(fā)展策略的辯論，標志著迄今為止中國汽車制造商最大海外品牌收購案面臨的第一個重大考驗。2010年3月，吉利同意從福特汽車手中收購沃爾沃之時，其董事長誓言將保護其管理獨立性和高端形象。

大慶市與上海嘉定區(qū)為吉利15億美元收購沃爾沃的交易提供了融資幫助，期望沃爾沃能將擬議中的汽車或發(fā)動機工廠設在自己的轄區(qū)內(nèi)。在中國，沃爾沃目前在福特與長安汽車的合資工廠生產(chǎn)S40緊湊型轎車和軸距加長版S80轎車，該合約將于2015—2018年到期。2010年沃爾沃在華銷量略多于3萬輛一其中近一半為進口車，因此面臨高額關稅一是中國快速增長汽車市場中一個相對較小的角色。

沃爾沃首席執(zhí)行官斯特凡·雅各比希望在十年內(nèi)使公司的全球銷量翻番，達到80萬輛，發(fā)展策略的一部分就是在華擴張。如今中國汽車市場規(guī)模已經(jīng)超過美國。不過他希望在采取進一步行動之前，先為在華工廠確立清晰的商業(yè)理由，并明確資金來源。

根據(jù)一名聽取了審議內(nèi)容介紹的人士描述，沃爾沃內(nèi)部關于在華發(fā)展策略的討論“激烈，但沒有鬧翻”。

沃爾沃拒絕就討論內(nèi)容置評。吉利則將問題轉(zhuǎn)給了沃爾沃新任中國區(qū)董事長沈暉?！拔覀儺斎幌Ｍ谥袊l(fā)展一這是我們的目標所在，”沈暉向英國《金融時報》表示，“我們只是需要制定出一個計劃，顧及融資可能性和適合中國顧客的產(chǎn)品。”

要求：

(1)按收購資金來源考慮，簡要分析此次收購行為的類型；

(2)簡述企業(yè)并購的主要動機；

(3)簡要分析并購失敗的主要原因。

44.佳寶公司是國內(nèi)一家知名的家用廚房電器制造商，主要生產(chǎn)三大類廚房用電器，分別是電烤箱、洗碗機和消毒柜，全部供應國內(nèi)市場。佳寶公司所在產(chǎn)業(yè)電烤箱、洗碗機、消毒柜的市場增長率分別為：4％、9％、20％；佳寶公司的三種產(chǎn)品的市場占有率分別為：電烤箱的市場占有率為8％，洗碗機的市場占有率為30％，消毒柜的市場占有率為30％；佳寶公司三種產(chǎn)品最大競爭對手的市場占有率分別為：電烤箱市場的最大競爭對手是華夏公司，其市場占有率為40％；洗碗機市場的最大競爭對手是海藍公司，其市場占有率為15％；消毒柜市場的最大競爭對手是達能公司，其市場占有率為20％。假設市場增長率以10％為分界線，10％以上為高增長率，10％以下為低增長率；相對市場占有率以1．0為分界線劃分成高、低兩個區(qū)域。請用波士頓矩陣進行分析，并回答以下幾個問題。

根據(jù)波士頓矩陣分析洗碗機、消毒柜和電烤箱三個戰(zhàn)略業(yè)務單位所屬的類型；

45.甲公司為國內(nèi)大型基建公司，現(xiàn)正考慮承接一項在非洲坦桑尼亞的未經(jīng)開發(fā)山區(qū)的大型橋梁工程。甲公司董事會認定該工程有三大風險：

(1)由于地勢險峻，容易造成嚴重的意外傷亡事故；

(2)該合同以當?shù)刎泿沤Y算，而當?shù)刎泿诺膮R率近月來大幅波動；

(3)工程可能延誤，甲公司需為此承擔經(jīng)濟責任。

要求：列舉并說明七種常見的風險管理工具，對甲公司上述三項風險各提供一個合適的風險管理工具，并說明原因。

46.早在1994年，G公司已經(jīng)在家電行業(yè)取得巨大成功。為了最大限度利用市場機會和已有的品牌地位，G公司在1995年投資1．5億元興建了年產(chǎn)100萬輛摩托車的生產(chǎn)線。雖然G公司的摩托車業(yè)務在1997年上半年取得了近10億元的銷售業(yè)績，但由于G公司摩托車主要消費對象是大中城市中收入較高的人群，而主要的大中城市都于1997年前后相繼實行了“禁摩令”，封閉了G公司的摩托車消費市場，2005年G公司不得不將摩托車業(yè)務低價轉(zhuǎn)讓給其他公司。隨后，G公司于1997年又斥資7．2億元收購了國內(nèi)一家汽車廠，上馬中型卡車項目，成為首家非汽車企業(yè)入主汽車行業(yè)的企業(yè)。但是，G公司在汽車制造方面缺乏高素質(zhì)的管理人員，對相關業(yè)務流程的監(jiān)管及持續(xù)改進能力不足，同時沒有對汽車市場需求與行業(yè)發(fā)展狀況進行深入調(diào)研和分析，其生產(chǎn)的車型與市場需求脫節(jié)，企業(yè)的發(fā)展受到競爭對手的制約。最終，中型卡車業(yè)務也以出售的結局收場。2009年G公司宣布進入房地產(chǎn)行業(yè)，希望高回報率的房地產(chǎn)業(yè)能給企業(yè)發(fā)展帶來新的轉(zhuǎn)機。然而，之后不久政府對房地產(chǎn)行業(yè)進行宏觀調(diào)控，房地產(chǎn)業(yè)進入了一個“寒冬期”，資金鏈緊張，房地產(chǎn)銷售面積大降。而作為一個沒有房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)驗的行業(yè)“新手”，要想在宏觀政策收緊的情況下，從眾多經(jīng)驗豐富、實力雄厚、擁有良好品牌的房地產(chǎn)企業(yè)中奪取市場份額無疑難度極大。2010年G公司房地產(chǎn)業(yè)務虧損近千萬元。在國內(nèi)家電產(chǎn)品的市場需求巨大，行業(yè)發(fā)展前景十分廣闊的背景下，G公司將大量資源轉(zhuǎn)向與主業(yè)完全不相關的領域，使原有的核心能力基本喪失殆盡。要求：簡要分析G公司發(fā)展進程中所表現(xiàn)出的主要運營風險。

47.H公司是東北一家民營企業(yè)，1996年創(chuàng)建時僅有50萬元資金和5個員工。近年來市場對其產(chǎn)品需求不斷升溫，吸引了數(shù)十家企業(yè)進入該地區(qū)。該企業(yè)產(chǎn)品在市場有一定的競爭能力，企業(yè)經(jīng)濟效益也不錯。公司規(guī)模也不斷擴大，部門增加到十個部門，人員發(fā)展到150多人。創(chuàng)辦人自任總經(jīng)理，同時配備了兩位副總經(jīng)理共同組成領導班子。三個人的領導班子工作有魄力，開拓創(chuàng)新意識強，但公司所有事務無論大小都由總經(jīng)理一人決定，甚至一線員工有問題都會直接找總經(jīng)理，更不用說那些部門之間扯皮的事，因此總經(jīng)理經(jīng)常超負荷工作。近一段時期來，隨著業(yè)務量增大，企業(yè)經(jīng)營狀況有所下降。為改變這種狀況，總經(jīng)理召集各個部門的負責人及全體領導班子共同研究。經(jīng)討論決定，要立即調(diào)整企業(yè)組織機構，按產(chǎn)品和業(yè)務范圍分成8個分公司。調(diào)整后，各分公司負責人的責權利統(tǒng)一，工作積極性得到極大提高，企業(yè)的經(jīng)營狀況有明顯好轉(zhuǎn)。為了在競爭中立于不敗之地，正確地進行經(jīng)營戰(zhàn)略和策略的選擇，H公司對現(xiàn)有的各經(jīng)營領域進行了綜合分析。結果發(fā)現(xiàn)，公司經(jīng)營的甲產(chǎn)品雖然一直具有較高的相對市場占有率，但該產(chǎn)品的市場增長率已經(jīng)開始呈下降趨勢；現(xiàn)在市場增長率較高的是乙產(chǎn)品，而H公司的乙產(chǎn)品相對市場占有率較低。再進一步調(diào)查發(fā)現(xiàn)，乙產(chǎn)品的目標市場需求潛量很大，且公司有實力與競爭對手抗衡。為進一步提高市場競爭力，企業(yè)加大技術創(chuàng)新的力度，依托雄厚的資金和技術力量，以開發(fā)全新產(chǎn)品為目標，充分利用某科研機構應用研究的成果，一舉獨占新產(chǎn)品地位。新產(chǎn)品投入市場后，消費者反響不錯，產(chǎn)品的銷量開始增加。根據(jù)市場部門反饋回來的信息，新產(chǎn)品市場容量很大，且競爭的潛在威脅不大。有關部門綜合各方面的信息后，認為消費者對新產(chǎn)品有所認識，急于購買，對較高的產(chǎn)品價格愿意接受。于是撰寫分析報告報主管領導并提出當前企業(yè)應采取的營銷策略。

要求：

根據(jù)以上資料及有關理論，回答下列問題：

(1)該企業(yè)在進行組織結構調(diào)整前主要的問題是什么?你有什么解決辦法?

(2)該企業(yè)組織機構調(diào)整后，企業(yè)組織機構的形態(tài)是什么類型?

(3)為甲和乙兩種產(chǎn)品提出今后經(jīng)營領域發(fā)展的建議。

(4)根據(jù)有關部門綜合各方面的信息，你認為目前企業(yè)應采取什么樣的定價策略?

48.甲公司為一家中國企業(yè)，P公司、S公司為歐洲企業(yè)，S公司為P公司的全資子公司。甲公司計劃向P公司收購S公司100％的股權，并購項目建議書部分要點如下：要點1：甲公司為一家建筑企業(yè)，在電力建設的全產(chǎn)業(yè)鏈(規(guī)劃設計、工程施工與裝備制造)中，甲公司的規(guī)劃設計和工程施工能力處于行業(yè)領先水平，但尚未涉及進入裝備制造領域。在甲公司承攬的EPC(設計—采購—施工)總承包合同中，電力工程設備均向外部供應商采購。為形成全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，甲公司擬通過并購方式提升電站風機等電力工程設備的技術水平和制造能力。要點2：P公司為一家大型多元化集團企業(yè)，涉及電氣工程、信息與通訊、家電、風機、照明等多個經(jīng)營領域。近年來，受外部經(jīng)濟環(huán)境，尤其是歐洲經(jīng)濟狀況影響，P公司經(jīng)營出現(xiàn)困難。為集中資源，鞏固其在信息與通訊、電氣工程等多個業(yè)務領域的領先地位，P公司決定對風機、照明等業(yè)務予以剝離出售，降低營運的復雜性，S公司就在本次剝離出售計劃范圍內(nèi)。要點3：S公司為一家裝備制造企業(yè)，以自主研發(fā)為基礎，在電站風機領域擁有世界領先的研發(fā)能力和技術水平。S公司風機業(yè)務90％的客戶來自歐美，在歐美市場享有較高的品牌知名度和市場占有率，銷售一直保持著較高增長水平。雖然S公司擁有領先的技術和良好的業(yè)績，但是風機業(yè)務并非S公司所屬集團的核心業(yè)務。要求：(1)根據(jù)要點1和要點3，從并購雙方所處的產(chǎn)業(yè)分類，指出甲公司并購S公司的并購類型及理由；(2)根據(jù)要點2，指出P公司所采取的總體戰(zhàn)略類型；(3)根據(jù)要點3，運用波士頓矩陣，指出S公司風機業(yè)務在市場中所屬的業(yè)務類型，并說明理由；同時指出其下一步應該采取的戰(zhàn)略及管理組織形式。

49.2002年，創(chuàng)業(yè)時的H公司，只生產(chǎn)風扇，需要的是當機立斷的決策機制。當時采用直線式管理，簡單直接、環(huán)節(jié)清晰。幾年后H公司已經(jīng)發(fā)展成為集團企業(yè)，直線式管理的弊端漸顯。各個產(chǎn)品經(jīng)營單位只埋頭生產(chǎn)，整個集團的五大類、近千種產(chǎn)品統(tǒng)一由銷售公司負責推廣。產(chǎn)銷脫節(jié)的矛盾使原有的市場優(yōu)勢漸漸失去。2008年，H集團開始了事業(yè)部制的體制改革試點，一年后，改革全面鋪開。集團負責總體發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)發(fā)展取向、投資導向、資本經(jīng)營和品牌經(jīng)營，原有的五大類核心產(chǎn)品生產(chǎn)單位組建成五個事業(yè)部，實行開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務一體化，事業(yè)部自主權的充分落實帶來了活力。各事業(yè)部由原先單純的“生產(chǎn)型企業(yè)”變成了“市場型企業(yè)”，在市場經(jīng)營中主動出擊，快速反應。

H集團副總裁陳先生描述道：實行事業(yè)部制以前，總裁一天到晚忙得焦頭爛額，原材料沒有了，找總裁；產(chǎn)品有次品，找總裁?？偛贸闪恕按蟊Ｄ贰?。改革后，高層干部把以往埋頭拉車的時間，用來抬頭看路了，從日常工作中解脫出來，有時間思考企業(yè)文比、經(jīng)營方針等戰(zhàn)略問題。要求：

(1)簡要分析H公司創(chuàng)業(yè)時采取的組織結構類型之所以是適宜的，并取得成功的原因。

(2)簡要分析H集團后來實行事業(yè)部制組織結構之所以是適宜的，并取得成功的原因。

50.萊凱公司是一家設計、開發(fā)、銷售運動鞋的公司。其經(jīng)營的運動鞋包括健身鞋、跑步鞋、訓練鞋、慢跑鞋和散步鞋，在運動鞋市場，三個主要的公司統(tǒng)治著市場：耐克，銳步和吉爾。這些公司都比萊凱公司資金雄厚，資源豐富。1992年，萊凱的銷售收入是1210萬美元，而耐克是34億美元，銳步是30億美元，吉爾是4．3億美元。運動鞋市場被認為是一個成熟的市場。然而，一部分細分市場卻快速膨脹，該公司之所以能夠在巨頭壟斷的情況下占據(jù)較高的市場份額，除了整個行業(yè)增長的原因之外，與它自身的高度專業(yè)化、技術革新和迷人的形象和樣式也有著密不可分的關系。要求：(1)根據(jù)上述資料，你認為萊凱公司應當采取哪種競爭戰(zhàn)略?(2)采取該種戰(zhàn)略應具備什么條件?(3)采取該戰(zhàn)略的主要風險有哪些?

四、綜合題(3題)51.

第

55

題

G3是一種新技術產(chǎn)品手機，在它首次上市時，價格會極高，但隨著產(chǎn)品進入生命周期的后期階段，企業(yè)會逐漸為產(chǎn)品制定較低價格。這種定價策略是（）。

52.

第

54

題

針對A公司以往出現(xiàn)的對公司品牌的宣傳投入不夠，難以滿足公司日益拓寬的業(yè)務需求和競爭需求的問題，公司市場部門開始有針對性地研究市場商機和客戶關注事件，增加市場推廣宣傳投入，適時參與社會關注的熱點活動及公益活動，從而提升公司品牌影響力。比如，針對2005年以來“超級女生”熱潮，A公司成功參與主辦“2006超級女生演唱會”，以回饋客戶的方式做新業(yè)務、資費、品牌、服務等方面的促銷和宣傳，此外，公司也成功組織VIP高爾夫俱樂部業(yè)余賽和策劃E拇指手機文學創(chuàng)作大賽等活動，通過這一系列公眾關注度較高的活動將公司品牌及業(yè)務深入廣大用戶及非用戶群體中。該營銷戰(zhàn)略屬于（）。

53.中國農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料集團公司（簡稱“中國農(nóng)資集團”）是全國性的集生產(chǎn)、流通、服務為一體的專業(yè)經(jīng)營化肥、農(nóng)藥、農(nóng)膜和種子、農(nóng)機具等農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料的大型企業(yè)集團。中國農(nóng)資集團是中國供銷集團有限公司所屬全資企業(yè)，總資產(chǎn)300億元人民幣，銷售收入超過720億元，化肥等農(nóng)資銷售量達2500萬噸以上。中國農(nóng)資集團擁有遍布全國的農(nóng)資經(jīng)營網(wǎng)絡體系，以“中國農(nóng)資連鎖配送為農(nóng)服務工程”和“農(nóng)資下鄉(xiāng)工程”為核心，在20多個省市自治區(qū)建有2個萬噸級碼頭、11條鐵路專用線、37個國家級化肥儲備庫、800個農(nóng)資配送中心、18000多家農(nóng)資連鎖經(jīng)營店和4000個農(nóng)民專業(yè)合作社，輻射地域達1200多個農(nóng)業(yè)主產(chǎn)縣?！笆晃濉逼陂g，中國農(nóng)資集團通過加強供銷系統(tǒng)內(nèi)的聯(lián)合重組，控股或相對控股了河北、山東、河南、湖北、江西等省市農(nóng)資公司，進一步提高了市場服務能力。通過向上游延伸，加強資源掌控能力，在國內(nèi)外控制鉀鹽礦儲量近5億噸，為農(nóng)服務能力不斷提升。中國農(nóng)資集團擁有11家全資二級子公司，1家控股二級子公司，主要通過各子公司開展業(yè)務。各個子公司獨立經(jīng)營，并保留其原本的企業(yè)名稱，集團較少參與其子公司的市場戰(zhàn)略。中國農(nóng)資集團對其各子公司實行預算管理，并通常使用增量預算方式進行戰(zhàn)略控制，子公司預算需經(jīng)集團預算管理委員會批準后執(zhí)行。2010年9月，中國農(nóng)資集團在化肥市場低迷時期，收購了魯南化肥廠，并在收購后更換了其總經(jīng)理和財務總監(jiān)，并計劃全面改變魯南化肥廠的經(jīng)營策略?！笆濉逼陂g，中國農(nóng)資集團將繼續(xù)秉承“誠實守信、團結合作、與時俱進、服務三農(nóng)，，的經(jīng)營理念，按照“產(chǎn)業(yè)延伸、結構調(diào)整、模式轉(zhuǎn)變、制度創(chuàng)新”的戰(zhàn)略方針，不斷鞏固現(xiàn)有優(yōu)勢業(yè)務，探索和開拓新的業(yè)務領域和業(yè)務模式，形成以化肥生產(chǎn)和銷售為核心，以農(nóng)藥、農(nóng)膜、農(nóng)機機械、種業(yè)為重要業(yè)務板塊，各業(yè)務板塊協(xié)同發(fā)展的經(jīng)營格局。中國農(nóng)資集團將依托完備的農(nóng)資服務產(chǎn)業(yè)鏈和遍布全國的經(jīng)營網(wǎng)絡，通過“中國農(nóng)資”品牌，為農(nóng)民提供“打包農(nóng)業(yè)增產(chǎn)服務”，積極參與新農(nóng)村建設。要求：（1）簡述中國農(nóng)資集團所采用的公司總體戰(zhàn)略類型；（2）2010年11月，集團公司啟動2011年度預算編審工作，此時集團公司應要求魯南化肥廠編制何種預算?說明這種預算類型的優(yōu)缺點；（3）判斷該企業(yè)采用的組織結構類型，并說明該組織結構類型的主要特點；（4）針對集權型和分權型兩大企業(yè)內(nèi)決策的層級結構類型，分析其優(yōu)點及缺點，并結合中國農(nóng)資集團的具體情況，選出較為適合中國農(nóng)資集團的決策層級結構的類型。

參考答案

1.D政府的不作為或直接干預可能對企業(yè)產(chǎn)生政治風險。政府的不作為是指政府未能發(fā)出企業(yè)要求的許可證，或者政府未能實施當?shù)胤?。直接干預包括：不履行合同、貨幣不可兌換、不利的稅法、關稅壁壘、沒收資產(chǎn)或限制將利潤帶回母國。

2.D【答案】D

【解析】市場細分是把具有盈利能力和明確特征的市場進行細分，通?？苫谝韵禄A細分：人口細分、地理細分、應用細分、價值細分、心理細分、品牌忠誠度、生活形態(tài)、購買特性等。

3.D【答案】D

【解析】雙方簽訂的在未來的某個時間按一定價格購買或銷售一項資產(chǎn)的協(xié)議屬于遠期合同。期貨合同和期權合同強調(diào)合同的標準化。

4.C【正確答案】：C

【答案解析】：要先進行判斷：

銷售增長率－可持續(xù)增長率＝6%－5%＝1%＞0→現(xiàn)金短缺

投資資本回報率－資本成本＝4%－3%＝1%→創(chuàng)造價值

應該采用增值型現(xiàn)金短缺戰(zhàn)略。有關的財務戰(zhàn)略選擇如下：

首先，應判明這種高速增長是暫時性還是長期性的。如果高速增長是暫時的，企業(yè)應通過借款來籌集所需資金，等到銷售增長率下降后企業(yè)會有多余現(xiàn)金歸還借款；如果預計這種情況會持續(xù)較長時間，則必須采取提高可持續(xù)增長率和增加權益資本來解決資金短缺問題。提高可持續(xù)增長率的方法包括提高經(jīng)營效率和改變財務政策兩種。增加權益資本包括增發(fā)股份和兼并成熟企業(yè)兩種。（參見教材160～161頁）

【該題針對“價值創(chuàng)造和增長率矩陣”知識點進行考核】

5.D【答案】D

【解析】選項A屬于無差異市場營銷戰(zhàn)略；選項B、C屬于差異市場營銷戰(zhàn)略；選項D屬于集中市場營銷戰(zhàn)略。

6.C神華集團屬于高度多元化的公司，各業(yè)務間存在聯(lián)系，所以該公司采取的是相關多元化戰(zhàn)略。

7.C債權融資的特點是：①限制較多；②額度有限；③需要按期還本付息，對企業(yè)的壓力大；④與股權融資相比，融資成本較低、融資的速度也較快，并且方式也較為隱蔽。

8.B本題考核并購對象價值評估的方法。管理層要對并購對象的價值進行評估，可采用以下幾種方法：(1)市盈率法；(2)目標企業(yè)的股票現(xiàn)價；(3)凈資產(chǎn)價值(包括品牌)；(4)股票生息率；(5)現(xiàn)金流折現(xiàn)法；(6)投資回報率。

9.B產(chǎn)業(yè)五種競爭力模型潛在進入者的進入威脅中提及行為性障礙，也稱戰(zhàn)略性障礙，包括限制進入定價和進入對方領域兩種情況。其他三個選項均屬于結構性障礙，因此，選項B正確。

10.B憑證的編號情況一般可以證實兩類認定，即“存在或發(fā)生”與“完整性”，選項B為前者，選項中未列進后者。

11.C【答案】C

【解析】業(yè)務連續(xù)性是指企業(yè)在信息系統(tǒng)支持中斷的情況下繼續(xù)經(jīng)營能力以及發(fā)生災難性事件情況下的生存能力。通過災難備份和災難恢復以確保業(yè)務的連續(xù)性。災難備份是指為了減少災難發(fā)生時或發(fā)生后造成的損失而采取的各種防范措施，如：本地備份異地保存。災難恢復是指在發(fā)生計算機系統(tǒng)災難后，在遠離災難現(xiàn)場的地方重新組織系統(tǒng)運行和恢復營業(yè)的過程。

12.C【答案】C

【解析】組織文化是指控制組織內(nèi)行為、工作態(tài)度、價值觀以及關系設定的規(guī)范。簡單地說，組織文化是指組織成員的共同價值觀體系，它使組織獨具特色，區(qū)別于其他組織。組織文化與組織設計的關系：(1)組織的規(guī)范化。組織中高度的規(guī)范化可以帶來行為的可預測性、次序性和行為的一致性。與制度化相同，高度的規(guī)范化可能不利于形成鼓勵多樣化、革新的組織文化。(2)組織的管理層次。管理層次較少、組織結構趨于扁平的組織有利于上下級之間的溝通，較為靈活，開放，從而鼓勵員工的自主決斷。(3)集權程度。集權程度越高，越不利于在組織中形成民主、參與、開放、自主的文化。(4)招聘制度。員工的多樣化程度低、以內(nèi)部招聘為主的組織傾向于擁有強調(diào)穩(wěn)定和連續(xù)性的文化，而反之，多樣化程度高、以外部招聘為主的組織重視靈活性和創(chuàng)新的價值。(5)績效評估體系。如果企業(yè)擁有一種合作的組織文化，那么強調(diào)個人績效的評估體系顯然是不適宜的。如果企業(yè)希望擁有一種冒險、創(chuàng)新的組織文化，則績效評估體系應該將重點放在評價創(chuàng)新的努力上，而不是以成敗論英雄，這樣才不至于降低員工創(chuàng)新的熱情。

13.A[答案]A

[解析]借款人可以通過購買看漲期權，設定他們必須支付的利率最大值。出借人可以通過購買看跌期權，設定他們將收取的利息最小值。

14.B【答案】B

【解析】采取債務重組方案的企業(yè)可能是處于財務困難的公司，也可能是發(fā)展穩(wěn)健的公司，選項B錯誤。

15.A風險保留包括風險接受、風險吸收和風險容忍，甲公司建立專項風險基金，專門用于風險接受的損失補償，是一種風險接受策略，屬于風險保留。

16.B該公司是在收到訂單或知道需求量之前就開始生產(chǎn)產(chǎn)品，屬于庫存生產(chǎn)式生產(chǎn)。

17.A【答案】A

【解析】戰(zhàn)略失效分，為早期失效、偶然失效、晚期失效三種，在戰(zhàn)略實施初期，由于新戰(zhàn)略還沒有被全體員工理解和接受，或者戰(zhàn)略實施者對新的環(huán)境、工作還不適應，就有可能導致早期失效；晚期失效是指當戰(zhàn)略推進一段時間之后，原先對戰(zhàn)略環(huán)境條件的預測與現(xiàn)實變化發(fā)展的情況之間的差距會隨著時間的推移變得越來越大，戰(zhàn)略所依賴的基礎就顯得越來越糟，從而使失效率大為提高；在戰(zhàn)略實施過程中，偶然會因為一些意想不到的因素導致戰(zhàn)略失效，這就是偶然失效。

18.B選項A、C、D不符合題意，內(nèi)部招聘的優(yōu)點有：

（1）晉升現(xiàn)有員工的方式能調(diào)動員工積極性，培養(yǎng)員工的忠誠度，激發(fā)員工的工作熱情，并且有助于鼓舞員工的整體士氣；

（2）通過使用管理現(xiàn)有員工掌握的信息和數(shù)據(jù)進行選拔，對招聘對象是否適合該工作判斷更加準確；

（3）能節(jié)約大量招聘和選拔時間及費用；

（4）如果招聘后還需要培訓，內(nèi)部招聘的員工能夠更快地適應培訓的要求；

選項B符合題意，最適合該工作的員工未必在企業(yè)內(nèi)部，內(nèi)部招聘可能導致人才選拔的局限性。

綜上，本題應選B。

19.D本題考核戰(zhàn)略選擇過程。評估備選方案通常使用三個標準：適宜性標準、可接受性標準、可行性標準。

20.C業(yè)務單位戰(zhàn)略關注的是在特定市場、行業(yè)或產(chǎn)品中的競爭力。戰(zhàn)略業(yè)務部門在公司總體戰(zhàn)略的指導下作出相應戰(zhàn)略決策的權力，包括對特定產(chǎn)品、市場、客戶或地理區(qū)域作出戰(zhàn)略決策。

21.CD選項A屬于“風險對沖”策略；選項B屬于“風險規(guī)避”策略。

【名師點題】解答本題的關鍵是掌握風險對沖、風險規(guī)避和風險控制的內(nèi)涵。

22.AC多元化戰(zhàn)略可以有效地分散企業(yè)的風險并獲得高利潤的機會，在不同領域發(fā)展提高企業(yè)的競爭力，但與市場占有率和成本并沒有直接的關系。

23.AC在細分市場時，考慮如下因素很重要。(D可衡量性。是否有充分的已公布數(shù)據(jù)使集團能夠精確地識別并選擇應納入細分市場的企業(yè)。②可進入性。銷售力量或促銷媒體是如何有效進入細分市場的。③適應性。細分市場是否符合集團的目標和資源。④穩(wěn)定性。細分市場是否在一定時間內(nèi)保持穩(wěn)定，這樣可在未來對其進行預測。⑤足量性。細分市場的大小是否足以在財務上具有可行性和獲利性。

24.ABCD本題考核內(nèi)部控制的實施體系，以上四個選項都是正確的。

25.AC選項A、C正確，公司戰(zhàn)略的層次包括總體戰(zhàn)略、業(yè)務單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，B企業(yè)是一家多元化發(fā)展的公司，從公司戰(zhàn)略層次的角度來看，B企業(yè)的戰(zhàn)略必然包括總體戰(zhàn)略、業(yè)務單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略；

選項B錯誤，多元化戰(zhàn)略指企業(yè)進入與現(xiàn)有產(chǎn)品和市場不同的領域；

選項D錯誤，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略強調(diào)充分利用外部環(huán)境的機會，充分發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢資源，以求企業(yè)在現(xiàn)有基礎上向更高一級的方向發(fā)展；

綜上，本題應選AC。

26.ABCD最常見的網(wǎng)絡控制措施有：防火墻、數(shù)據(jù)加密、授權和病毒防護。所以，選項A、B、C、D均正確。

27.ABCD【答案】ABCD

【解析】風險管理評估和建議專項報告一般應包括以下幾方面的實施情況、存在缺陷和改進建議：(1)風險管理基本流程與風險管理策略；(2)企業(yè)重大風險、重大事件和重要管理及業(yè)務流程的風險管理及內(nèi)部控制系統(tǒng)的建設；(3)風險管理組織體系與信息系統(tǒng)；(4)全面風險管理總體目標。

28.ABCD【答案】ABCD

【解析】戰(zhàn)略失效的原因主要有以下幾點：(1)企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通，企業(yè)戰(zhàn)略未能成為全體員工的共同行動目標，企業(yè)成員之間缺乏協(xié)作共事的愿望；(2)戰(zhàn)略實施過程中各種信息的傳遞和反饋受阻；(3)戰(zhàn)略實施所需的資源條件與現(xiàn)實存在的資源條件之間出現(xiàn)較大缺口；(4)用人不當，主管人員、作業(yè)人員不稱職或玩忽職守；(5)公司管理者決策錯誤，使戰(zhàn)略目標本身存在嚴重缺陷或錯誤；(6)企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時難以適應等。選項A屬于決策的錯誤，戰(zhàn)略目標本身存在錯誤。

29.ABC企業(yè)除小額零星物資或服務外，不得安排同一機構辦理采購業(yè)務全過程。所以，選項A錯誤；對于超預算和預算外采購項目，應先履行預算調(diào)整程序，由具備相應審批權限的部門或人員審批后，再行辦理請購手續(xù)。所以，選項B錯誤；大宗采購等應當采用招投標方式確定采購價格，其他商品或勞務的采購，應當根據(jù)市場行情制定最高采購限價，并對最高采購限價適時調(diào)整。所以，選項C錯誤。

【名師點題】解答本題的關鍵是掌握采購環(huán)節(jié)內(nèi)部控制的要求與措施。

30.AB當“投資資本回報率－資本成本”為正值時，提高增長率會提高市場增加值；當“投資資本回報率－資本成本”為負值時，降低增長率會提高企業(yè)市場增加值。

31.AC在細分市場時，考慮如下因素很重要。①可衡量性。是否有充分的已公布數(shù)據(jù)使集團能夠精確地識別并選擇應納入細分市場的企業(yè)。②可進入性。銷售力量或促銷媒體是如何有效進入細分市場的。③適應性。細分市場是否符合集團的目標和資源。④穩(wěn)定性。細分市場是否在一定時間內(nèi)保持穩(wěn)定，這樣可在未來對其進行預測。⑤足量性。細分市場的大小是否足以在財務上具有可行性和獲利性。

32.BD

33.BD

34.ABCD【答案】ABCD

【解析】以上說法均正確。

35.AD【解析】本題考核企業(yè)資源分析。企業(yè)的規(guī)章制度屬于組織資源，專賣店屬于有形資源，企業(yè)的品牌和企業(yè)文化屬于企業(yè)的無形資源。

36.ABD選項A符合題意，對抗是堅定行為和不合作行為的組合，企業(yè)利益相關者運用這種模式處理矛盾與沖突，目的在于使對方徹底就范，根本不考慮對方的要求，并堅信自己有能力實現(xiàn)所追求的目標；

選項B符合題意，和解是不堅定行為與合作行為的組合，一方利益相關者面對利益矛盾與沖突時，設法滿足對方的要求，目的在于保持或改進現(xiàn)存的關系；通常表現(xiàn)為默認和讓步；

選項C不符合題意，協(xié)作是堅定行為與合作行為的組合，在對待利益矛盾與沖突時，既考慮自己利益的滿足，也考慮對方的利益，力圖尋求相互利益的最佳結合點，并借助于這種合作，使雙方的利益都得到滿足；本題中中國政府和跨國公司相互配合，實現(xiàn)市場目標，屬于此類；

選項D符合題意，折中是中等程度的堅定性和中等程度的合作性行為的組合，通過各方利益相關者之間的討價還價，相互做出讓步，達成雙方都能接受的協(xié)議。

綜上，本題應選ABD。

37.ABC選項A、B符合題意，企業(yè)應當根據(jù)國家和行業(yè)相關產(chǎn)品質(zhì)量的要求，從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，切實提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務水平，努力為社會提供優(yōu)質(zhì)安全健康的產(chǎn)品和服務；

選項C符合題意，企業(yè)應當規(guī)范生產(chǎn)流程，建立嚴格的產(chǎn)品質(zhì)量控制和檢驗制度，嚴把質(zhì)量關，禁止缺乏質(zhì)量保障、危害人民生命健康的產(chǎn)品流向社會；

選項D不符合題意，最終關愛企業(yè)立即召回市場上現(xiàn)存的全部該產(chǎn)品，產(chǎn)品售后服務并沒有瑕疵。

綜上，本題應選ABC。

38.ABC案例中，甲公司“建立了新的管理控制系統(tǒng)”屬于緊縮與集中戰(zhàn)略中的機制變革，“從價格和渠道入手調(diào)整營銷策略”屬于轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略的具體做法之一，“將旗下一些虧損的品牌直接出售”則屬于放棄戰(zhàn)略。因此，本題應選ABC。

39.ABCABC【解析】獨立性：(1)對所審計的活動保持獨立性；(2)直接向董事會或?qū)徲嬑瘑T會報告；(3)如果主管審計師向高管報告日常行政事務，董事會必須采取額外措施保證這種報告關系不會影響獨立性。

40.ABD選項A、B、D正確，選項C錯誤，評估戰(zhàn)略備選方案通常使用三個標準：

（1）可行性標準：對戰(zhàn)略的評估最終還要落實到戰(zhàn)略收益、風險和可行性分析的財務指標；

（2）可接受性標準：考慮選擇的戰(zhàn)略能否被企業(yè)利益相關者所接受，實際上并不存在最佳的、符合各方利益相關者的統(tǒng)一標準，經(jīng)理們和利益相關團體的不同的價值觀和期望在很大程度上影響著戰(zhàn)略的選擇；

（3）適宜性標準：考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服了劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度，是否有助于企業(yè)實現(xiàn)目標；

綜上，本題應選ABD。

41.(1)公司經(jīng)營管理分兩級，即總公司－級，業(yè)務部門－級?？偣驹O有最高領導層與－套健全的職能機構?？偣疽韵掳凑詹煌a(chǎn)品設立業(yè)務部門，業(yè)務部門經(jīng)理對該業(yè)務部門的經(jīng)營管理負總責，業(yè)務部門下設職能機構?？梢钥闯黾坠静扇〉氖钱a(chǎn)品事業(yè)部制組織結構。產(chǎn)品事業(yè)部制結構的優(yōu)點：－是生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動和工作可以通過事業(yè)部／產(chǎn)品經(jīng)理來予以協(xié)調(diào)和配合。二是各個事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域。這就是說，由于這種結構更具靈活性，因此更有助于企業(yè)實施產(chǎn)品差異化。三是易于出售或關閉經(jīng)營不善的事業(yè)部。

采用產(chǎn)品事業(yè)部制的缺點是：－是各個事業(yè)部會為了爭奪有限資源而產(chǎn)生摩擦。二是各個事業(yè)部之間會存在管理成本的重疊和浪費。三是若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào)。四是若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，事業(yè)部的高級管理層會缺乏整體觀念。

(2)企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造價值的途徑包括：①文化簡化了信息處理；②文化補充了正式控制；③文化促進合作并減少討價還價成本。

【EnglishAnswers】

(1)Therearetwolevelsincompanysoperation,corporatelevelanddivisionallevel.

Productdivisionsaresetupbelowcorporatelevel,divisionalmanagersareresponsibleforoverallmanagementofoperations,andfunctionsaresetupineachdivision.ItindicatesthatJiaCompanyadoptsproductdivisionalorganizationalstructure.

Theadvantagesofproductdivisionalstructure..

First,differentfunctionalactivitiesandworksrelatingtoproductionandsalesofdifferentproductscouldbecoordinatedandCOOl,cratedbydivisionalorproductmanagers.

Second,eachdivisioncouldputmoreemphasizeonitsownarea.Thatistosay,duetotheflexibilityofthestructure,itismorehelpfultoachieveproductdifferentiation.

Third,itiseasytosellorshutdownlossmakingdivisions.Thedisadvantagesofproductdivisionalstruc-

ture:

First,conflictsmayexistarisingfromcompetinglimitedresourcesbetweendivisions.

Second,thereisoverlapandwastemanagementcostsbetweeneachdivision.

Third,withtheincreasednumberofproductdivisions,itbecomesdifficulttocoordinatewitheachother.

Fourth,withtheincreasednumberofproductdivisions,theseniormanagementarelackofoverallconceptofthecompany.

(2)Thecreationofthevalueofthecompanyisattributedbycompanyculturethroughthreeways,

①culturesimplifiesinformationprocessing,②cultureatthesametimesupplementsformalcontrol；③cultureimprovescooperationandreducedthecostinthecourseofbargainingprocess.

42.(1)由于該公司推出新型香煙后，最初銷售狀況良好，但隨著市場環(huán)境發(fā)生改變，企業(yè)面對的現(xiàn)實市場狀況與最初的預測開始產(chǎn)生越來越大的差距，戰(zhàn)略所依賴的基礎就顯得越來越糟，從而使失效率大為提高，這屬于戰(zhàn)略失效中的晚期失效。

(2)由于該產(chǎn)品推向鄰國后，在鄰國市場上取得了良好的業(yè)績，銷售增長率、相對市場占有率均較高，由此可以判斷屬于波士頓矩陣中的明星產(chǎn)品。

43.【答案】

(1)按收購資金來源劃分，此次收購屬于杠桿收購。

(2)并購的主要動機有：

①避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會，規(guī)避各種風險。

②獲得協(xié)同效應。協(xié)同效應產(chǎn)生于互補資源，而這些資源于正在開發(fā)的產(chǎn)品或市場是相互兼容的，協(xié)同效應通常通過技術轉(zhuǎn)移或經(jīng)營活動共享來得以實現(xiàn)。用系統(tǒng)理論剖析這種協(xié)同效果，可以分為三個層次：第一，并購后的兩個企業(yè)的“作用力”的時空排列得到有序化和優(yōu)化，從而使企業(yè)獲得“聚焦效應”。例如，并購后，兩個企業(yè)在生產(chǎn)、營銷和人員方面的統(tǒng)一調(diào)配，可以獲得這種效應。第二，并購后的企業(yè)內(nèi)部不同“作用力”發(fā)生轉(zhuǎn)移、擴散、互補，從而，改變了公司的整體功能狀況。例如，公司內(nèi)部的轉(zhuǎn)移定價、信息、人員、產(chǎn)品種類、先進技術與管理、分銷渠道、商標品牌、融資渠道等資源優(yōu)勢互補與共享都是這種效應的體現(xiàn)。第三，并購后兩個企業(yè)內(nèi)的“作用力”發(fā)生耦合、反饋、互激振蕩，改變了作用力的性質(zhì)和力量。例如，在公司內(nèi)部的技術轉(zhuǎn)讓、消化、吸收以及技術創(chuàng)新后的再反饋中，可以得到這種效應。

③克服企業(yè)負外部性，減少競爭，增強對市場的控制力。微觀經(jīng)濟學的理論表明，企業(yè)負外部性的一種表現(xiàn)是“個體理性導致集體非理性”。兩個獨立企業(yè)的競爭表現(xiàn)為這種負外部性，其競爭的結果往往使其兩敗俱傷，而并購戰(zhàn)略可以減少殘酷的競爭，同時還能夠增強對其他競爭對手的競爭優(yōu)勢。

(3)企業(yè)并購失敗的主要原因一般有以下幾個方面：

①并購后不能很好地進行企業(yè)整合。企業(yè)文化的整合是最基本、最核心，也是最困難的工作。企業(yè)文化是否能夠完善地融為一體影響著企業(yè)生產(chǎn)運營的各個方面。如果并購企業(yè)與被并購企業(yè)在企業(yè)文化上存在很大的差異，企業(yè)并購以后，被并購企業(yè)的員工不喜歡并購企業(yè)的管理作風，并購后的企業(yè)便很難管理，而且會嚴重影響企業(yè)的效益。

②決策不當?shù)牟①?。企業(yè)在并購前，或者沒有認真地分析目標企業(yè)的潛在成本和效益，過于草率地并購，結果無法對被并購企業(yè)進行合理的管理；或者高估并購后所帶來的潛在的經(jīng)濟效益，高估自己對被并購企業(yè)的管理能力，結果遭到失敗。

③支付過高的并購費用。當企業(yè)想以收購股票的方式并購上市公司時，對方往往會抬高股票價格，增加收購的代價。另外，企業(yè)在采用競標方式進行并購時，也往往要支付高于標的價格才能成功并購。這種高代價并購會增加企業(yè)的財務負擔，使企業(yè)從并購的一開始就面臨著效益的挑戰(zhàn)。凡此種種，企業(yè)在并購時應引起注意，避免由于準備不足或過于自信而造成并購失敗。

44.根據(jù)材料可知佳寶公司所在產(chǎn)業(yè)洗碗機的市場增長率為9％小于10％屬于低速增長。相對市場占有率為30％÷15％=2大于1。因此可以判斷洗碗機屬于現(xiàn)金牛業(yè)務。該公司所在產(chǎn)業(yè)消毒柜的市場增長率為20％大于10％屬于高速增長相對市場占有率為30％÷20％=1．5大于1因此可以判斷消毒柜屬于明星業(yè)務。該公司所在產(chǎn)業(yè)電烤箱的市場增長率為4％小于10％屬于低速增長相對市場占有率為8％÷40％=0．2小于1因此可以判斷電烤箱屬于瘦狗業(yè)務。Accordingtomaterials．thegrowthrateofmarketfordish—washingmachinewhichJiabaoCompanyengaginginis9％，lessthan10％soislowspeedincreasing．Relativemarketshareis30％÷15％=2，greaterthan1．Therefore，dish—washingmachineiscashcowtransaction．ThegrowthrateofmarketfordisinfectioncabinetwhichthisCompanyengaginginis20％，morethan10％soishighspeedincreasing，relativemarketshareis30％÷20％=1．5，greaterthan1，therefore，disinfectioncabinettransactionisstartransaction．ThegrowthrateofmarketforelectricovenwhichthisCompanyengaginginis4％，lessthan10％soislowspeedincreasing，relativemarketshareis8％÷40％=0．2，lowerthan1，therefore，electricovenisdogtransaction．

45.【答案】

風險管理工具共有七種：風險承擔、風險規(guī)避、風險轉(zhuǎn)移、風險轉(zhuǎn)換、風險對沖、風險補償和風險控制。

(1)風險承擔。風險承擔亦稱風險保留、風險自留。風險承擔是指企業(yè)對所面臨的風險采取接受的態(tài)度，從而承擔風險帶來的后果。

(2)風險規(guī)避。風險規(guī)避是指企業(yè)回避、停止或退出蘊含某一風險的商業(yè)活動或商業(yè)環(huán)境，避免成為風險的所有人。

(3)風險轉(zhuǎn)移。風險轉(zhuǎn)移是指企業(yè)通過合同將風險轉(zhuǎn)移到第三方，企業(yè)對轉(zhuǎn)移后的風險不再擁有所有權。轉(zhuǎn)移風險不會降低其可能的嚴重程度，只是從一方移除后轉(zhuǎn)移到另一方。

(4)風險轉(zhuǎn)換。風險轉(zhuǎn)換是指企業(yè)通過戰(zhàn)略調(diào)整等手段將企業(yè)面臨的風險轉(zhuǎn)換成另一個風險。

(5)風險對沖。風險對沖是指采取各種手段，引入多個風險因素或承擔多個風險，使得這些風險能夠互相對沖，也就是使這些風險的影響互相抵消。

(6)風險補償。風險補償是指企業(yè)對風險可能造成的損失采取適當?shù)拇胧┻M行補償。風險補償表現(xiàn)在企業(yè)主動承擔風險，并采取措施以補償可能的損失。

(7)風險控制。風險控制是指控制風險事件發(fā)生的動因、環(huán)境、條件等，來達到減輕風險事件發(fā)生時的損失或降低風險事件發(fā)生的概率的目的。

對于甲公司容易造成意外傷亡事故的風險，可采用風險轉(zhuǎn)移策略，為其職工購買保險，讓保險公司代為承擔風險；對甲公司面臨的匯率風險，可采用風險對沖的策略，可與銀行簽訂合同進行貨幣互換以降低風險；對于工程可能延誤的經(jīng)濟責任，則采取風險控制策略，從工程開始進行時，便加緊進度以避免誤期情形的發(fā)生。

46.①產(chǎn)品結構、新產(chǎn)品研發(fā)方面可能引發(fā)的風險?！癎公司將大量資源轉(zhuǎn)向與主業(yè)完全不相關的領域，使原有的核心能力基本喪失殆盡”。②新市場開發(fā)，市場營銷策略(包括產(chǎn)品或服務定價與銷售渠道，市場營銷環(huán)境狀況等)方面可能引發(fā)的風險?！爸饕拇笾谐鞘卸加?997年前后相繼實行了‘禁摩令’，封閉了G公司的摩托車消費市場”“作為一個沒有房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)驗的行業(yè)‘新手’，要想在宏觀政策收緊的情況下，從眾多經(jīng)驗豐富、實力雄厚、擁有良好品牌的房地產(chǎn)企業(yè)中奪取市場份額無疑難度極大”。③企業(yè)組織效能、管理現(xiàn)狀、企業(yè)文化，高、中層管理人員和重要業(yè)務流程中專業(yè)人員的知識結構、專業(yè)經(jīng)驗等方面可能引發(fā)的風險?！霸谄囍圃旆矫嫒狈Ω咚刭|(zhì)的管理人員”。④對現(xiàn)有業(yè)務流程和信息系統(tǒng)操作運行情況的監(jiān)管、運行評價及持續(xù)改進能力方面引發(fā)的風險?！皩ο嚓P業(yè)務流程的監(jiān)管及持續(xù)改進能力不足，同時沒有對汽車市場需求與行業(yè)發(fā)展狀況進行深入調(diào)研和分析”。

47.(1)根據(jù)案例材料可知，H公司所有事務無論大小都由總經(jīng)理一人決定，甚至一線員工有問題都會直接找總經(jīng)理，更不用說那些部門之間扯皮的事，因此總經(jīng)理經(jīng)常超負荷工作。由此判斷主要問題是管理層級過短(過于扁平)，管理幅度不平衡。解決辦法是進行組織架構重組。權力適度下放。

(2)該企業(yè)組