SDR決策管理咨詢-信息化戰(zhàn)略制定方法論

信息化戰(zhàn)略制定方法論陶勇博士SDR決策管理咨詢董事長

內(nèi)容決策質(zhì)量要素決策、戰(zhàn)略、IT戰(zhàn)略決策的難點決策質(zhì)量戰(zhàn)略制定方法論：對話決策過程信息化戰(zhàn)略制定過程的特殊性2一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程1%2%7%公司精力的相對分布90%確定戰(zhàn)略議題確定戰(zhàn)略方向?qū)嵤┘榷☉?zhàn)略運營：實現(xiàn)價值IT戰(zhàn)略企業(yè)重要決策的有機組合企業(yè)獲得長期成功的清晰藍圖企業(yè)獲得成功的連貫行動什么市場？什么客戶群體？什么業(yè)務(wù)？賣給誰？什么價格？什么成本？有哪些？什么渠道？什么質(zhì)量和服務(wù)？市場份額收入利潤現(xiàn)金流風(fēng)險在哪里競爭？如何競爭？帶來什么價值？戰(zhàn)略規(guī)劃給出企業(yè)清晰的藍圖和連貫的行動4內(nèi)容決策質(zhì)量要素決策、戰(zhàn)略、IT戰(zhàn)略決策的難點決策質(zhì)量戰(zhàn)略制定方法論：對話決策過程信息化戰(zhàn)略制定過程的特殊性56決策的具體難題誰是決策者？（主體）決策者想要什么？（價值）我們要在什么方面做出決策？（決策）我們有哪些選擇？（備選方案）選擇某個方案之后會帶來什么結(jié)果？(不確定性）選定某個方案之后如何調(diào)動員工實施的積極性？(實現(xiàn)）7891011影響戰(zhàn)略決策質(zhì)量的因素：沒有充分的考慮到不確定性和風(fēng)險不適當?shù)臎Q策界定缺乏有創(chuàng)造性的選擇方案時間浪費在不重要的細節(jié)上不清晰的目標價值及價值取舍靠鼓吹去作決策………………12內(nèi)容決策質(zhì)量要素決策、戰(zhàn)略、IT戰(zhàn)略決策的難點決策質(zhì)量戰(zhàn)略制定方法論：對話決策過程信息化戰(zhàn)略制定過程的特殊性13您如何知道一個決策是“好”決策？………………………………14只有保證決策質(zhì)量六個要素中每一個的質(zhì)量才能確保整體決策的質(zhì)量合適的框架富有創(chuàng)造性切實可行的方案貼切可靠的信息清晰的目標價值和價值取舍合乎邏輯的正確推論付諸決策于行動的決心決策質(zhì)量要素在決策過程的每一時點都可以衡量決策的質(zhì)量決策質(zhì)量1合適的框架2富有創(chuàng)造性，切實可行的方案3貼切，可靠的信息4清晰的目標價值和價值取舍5合乎邏輯的正確推論6下定決心，將決策付諸于行動0%100%內(nèi)容決策質(zhì)量要素戰(zhàn)略制定方法論：對話決策過程分析制定評估決策信息化戰(zhàn)略制定過程的特殊性1718對話決策過程使決策者與項目組最有效地互動，

以保證制定高質(zhì)量的戰(zhàn)略框架推薦多個方案計劃理清問題所在同意框架同意計劃2.制定1.分析3.評估5.計劃4.決策戰(zhàn)略委員會項目組6.實施同意多個分析方案對話決策過程量化方案的風(fēng)險與收益1920內(nèi)容決策質(zhì)量要素戰(zhàn)略制定方法論：對話決策過程分析制定評估決策信息化戰(zhàn)略制定過程的特殊性21分析必須建立在“合理的框架”之上22決策框架是什么用以簡化和組織思維的結(jié)構(gòu) —Russo&Schoemaker,DecisionTraps我們都有想象力（框架），它們是我們思想的默默無聞的塑造者 —ThomasSowell,AConflictofVisions,198723一個框架濾出問題的相關(guān)部分并對此做一簡要說明24不合理的框架往往導(dǎo)致低劣的決策問題:太龐雜繁復(fù)結(jié)果:? 難以決斷問題:盲目結(jié)果:? 第三類錯誤—所答非所問; 正確的答案；錯誤的問題? 潛藏的威脅? 失去的機會25一個決策框架包括哪些內(nèi)容？目標—我們預(yù)定想通過決策達到的視角—設(shè)立決策框架的背景界定—在考慮問題時哪些應(yīng)包括在內(nèi)，哪些應(yīng)排除在外26在此情況下，英雄會采取何種視角？無名英雄倫敦:昨天，有個人看見警察沿著Trafalgar廣場附近的鬧市街追三個人，這個人立即抓緊了他的手杖。 他知道當警察抓歹徒時，他的職責(zé)所在。他舉起拐杖，砸向其中一個家伙的頭，然后就銷聲匿跡了。他唯一的欲望就是成為一個無名英雄AnarticleappearingintheSanFranciscoChronicle,May23,196627讀完剩下的文章后，你的觀點產(chǎn)生了怎樣的改變無名英雄那個受傷的家伙被送到醫(yī)院，醫(yī)院給他的腦袋縫了幾針。昨晚，這位30歲的演員MichaelMcStay一邊護理著受傷的頭，一邊呻吟說這部電視連續(xù)劇太真實了：“我想這就是職業(yè)風(fēng)險，但是他確實欠我一杯?！癝anFranciscoChronicleMay23,196628關(guān)于一個戰(zhàn)略的框架往往隱藏在一個個的“議題”之中；引出議題的一個有效方法是“頭腦風(fēng)暴”：解釋主題并就主題達成共識給予參加者一到二分鐘來列出自己的議題從每一位參加者處收集一個議題打破冷場為額外議題將兩個議題合并成一個如果可能,對議題進行優(yōu)化給每個參加者投票通過分類使獲得多票的參加者先出現(xiàn)辨認出高低優(yōu)先選擇事項上的自然間隔這些議題通常暗示了“挑戰(zhàn)”，它是形成戰(zhàn)略的一個基礎(chǔ)29把議題分類集中注意力在關(guān)鍵的決策、不確定性和目標價值上決策議題ODUUDOOOVUUVUUVVDDUDDDDDDDDD不確定性UUUUUU目標價值VVVVVVVVV其他OOOOOOOOO30我們用下述定義把議題分類DDDDDDDD決策決策者可控的行動– 產(chǎn)品上市 – 關(guān)閉工廠– 收買競爭對手 – 增加預(yù)算UUUUU不確定性U不可控因素– 客戶要求 – 競爭對手的價格– 法院的裁決 – 藥品的有效性VVVVVVVV目標價值V我們想要的和不想要的直接價值 間接價值– 利潤 – 市場份額 – 享樂 – 好的氣候

OOOOOOOOO其他例子:– 事實 – 過程31把決策、不確定性和目標價值分開處理使我們更加明了以后該進行的步驟DDDDDDDD決策決策階梯UUUUU不確定性U影響圖VVVVVVVV目標價值V價值度量凈現(xiàn)值+其他的?事實+過程記錄事實;強調(diào)過程事項OOOOOOOOO其他32例:生產(chǎn)工廠的現(xiàn)代化決策階梯明確地界定要做出的決策? 繼續(xù)生產(chǎn)政策給定的前提?工廠結(jié)構(gòu)和地點? 技術(shù)延伸? 產(chǎn)品范圍? 質(zhì)量和成本定位? 銷售策略決策分析焦點? 產(chǎn)品設(shè)計? 生產(chǎn)運營? 銷售計劃戰(zhàn)術(shù)決定推遲決定33決策階梯往往會揭示一些阻礙決策質(zhì)量的潛在因素? 政策可能過度限制有創(chuàng)意的方案? 尚未做出決定的政策政策? 界定范圍太窄或太寬決策“焦點”? 過早做詳細的運作分析運作決定34建立框架是一個持續(xù)的過程;重新審查框架使我們能適應(yīng)不斷變化的情況第一個框架第一個框架中積累的經(jīng)驗重新審查框架第二個框架中積累的經(jīng)驗重新審查框架第二個框架第三個框架項目組要使決策委員會認同一個框架，并不斷的審查和完善。35注意：框架只是對問題的有限描述地圖不能代表領(lǐng)土?！狦urdjieff36基礎(chǔ)的內(nèi)外部環(huán)境

及競爭分析

可以在“框架”的基礎(chǔ)之上

有效的進行

框架對于信息化戰(zhàn)略尤其重要37內(nèi)容決策質(zhì)量要素戰(zhàn)略制定方法論：對話決策過程分析制定評估決策信息化戰(zhàn)略制定過程的特殊性38方案決策階梯戰(zhàn)術(shù)政策戰(zhàn)略決策策略表有助于建立針對每一個戰(zhàn)略決策的特定選項戰(zhàn)略決策(一列一項)選項1選項2選項3 ??? ??? ??? ??? ???戰(zhàn)略表? 工廠? 技術(shù)? 產(chǎn)品? 質(zhì)量? 市場工廠技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量市場對每一決策列出一系列選擇，將每一決策的選擇結(jié)合起來就可以成為一個策略方案。針對一個決策的不同選擇應(yīng)是“互不相容”的工廠的結(jié)構(gòu)和分布技術(shù)延伸產(chǎn)品范圍質(zhì)量和成本定位市場戰(zhàn)略當前關(guān)閉#1關(guān)閉#1;建立國內(nèi)的工廠關(guān)閉#1;建立國外的工廠開始的藝術(shù)Proven當前開始的藝術(shù)Proven當前質(zhì)量和成本領(lǐng)先改善的質(zhì)量；延遲的成本降低最小的成本進步銷售質(zhì)量以及影響市場增長率銷售質(zhì)量當前例子:建立工廠的現(xiàn)代化每個完整的戰(zhàn)略方案是由一系列和諧選擇構(gòu)成的，針對每一決策都要有一個選擇當前關(guān)閉#1關(guān)閉#1;建立國內(nèi)的工廠關(guān)閉#1;建立國外的工廠開始的藝術(shù)Proven當前開始的藝術(shù)Proven當前質(zhì)量和成本領(lǐng)先改善的質(zhì)量；延遲的成本降低最小的成本進步銷售質(zhì)量以及影響市場增長率銷售質(zhì)量當前工廠構(gòu)造和分布技術(shù)延伸產(chǎn)品范圍質(zhì)量和成本定位市場策略擴張型現(xiàn)代化戰(zhàn)略方案下面是四個富有創(chuàng)造性，并切實可行的工廠現(xiàn)代化決策方案當前關(guān)閉#1;當?shù)亟◤S關(guān)閉#1;國外建廠StateofartProven當前所有類別OnebasiclineandspecialtiesValue-addedspecialtiesonly成本和質(zhì)量領(lǐng)先Improvedquality;deferredcostreductionMinimalqualityimprovementsSellquality

andinfluencemarketgrowthSellquality當前工廠構(gòu)造和分布技術(shù)延伸產(chǎn)品范圍質(zhì)量和成本定位市場策略擴張型現(xiàn)代化ModerateModernizationConsolidationRunOut戰(zhàn)略方案關(guān)閉#1一個方案的幾個重要理由有助于詮釋該方案為什么令人信服描述: 今后10年在每年20億美元，在增長率預(yù)期超過10%的生意中重新獲得質(zhì)量和成本的領(lǐng)先主要的不確定性: 來自亞洲的利用了新技術(shù)的不同生產(chǎn)質(zhì)量的低成本產(chǎn)品戰(zhàn)略:現(xiàn)代化實力? 使用現(xiàn)有的工廠和生產(chǎn)線? 使產(chǎn)品適應(yīng)顧客需求的高靈活度? 重大的的質(zhì)量進步和領(lǐng)導(dǎo)者定位不足? 所需的主要資金

-$800million? 降低成本項目需要重大的補給和裁員內(nèi)容決策質(zhì)量要素戰(zhàn)略制定方法論：對話決策過程分析制定評估決策信息化戰(zhàn)略制定過程的特殊性45評估一個方案的好壞定性？量化？……結(jié)合！46量化47量化分析的必要性和難點方案時大膽設(shè)想，評估時小心求證量化分析的輸入質(zhì)量：減少偏差與偏見量化分析太細或太粗量化分析的結(jié)果及其提煉：價值及風(fēng)險48量化分析方法小結(jié)理性化：

通過戰(zhàn)略備選方案的比較，避免單一方案的高風(fēng)險性決策量化分析定量化：將抽象的、定性的不確定性變量盡量轉(zhuǎn)化為數(shù)字表征，反映決策結(jié)果的同時可獲取相關(guān)不確定性變量/指標的信息結(jié)構(gòu)化：建立較為嚴密的邏輯結(jié)構(gòu)，分析從可控的決策因素到不確定性變量的影響，再進一步到公司價值或者項目價值的影響，嚴密的結(jié)構(gòu)可以使問題考慮全面合理，避免重大的決策沖突直觀化：通過分析與運算，清晰的反映出不確定性變量對決策的影響程度，有效把握關(guān)鍵的影響因素49影響圖確定重要的變量和決策之間的聯(lián)系可變成本固定成本利潤收入成本市場份額市場容量市場價格價值決策不確定性關(guān)系圖例細分市場50我們的判斷中常常會夾帶偏差與偏見(Biases)口頭表達認知動機偏差有效信息認知偏差514種不恰當?shù)慕?jīng)驗法則以及相關(guān)的認知誤差A(yù)nchoringAvailabilityRepresentativenessConditioning

Source:A.TverskyandD.Kahneman,“JudgmentUnderUncertainty:HeuristicsandBiases,”Science,September27,1974.52策略表與影響圖為決策量化模型提供了分析思路與基礎(chǔ)戰(zhàn)略（DecisionTable）輸入變量（InputTable）輸出總結(jié)（OutputTable）總結(jié)/排除故障計算區(qū)經(jīng)濟計量財務(wù)報表/價值衡量規(guī)劃決策量化模型表策略表影響圖凈現(xiàn)值53旋風(fēng)圖將注意力集中在最敏感的不確定性變量上只有最敏感的不確定性變量被清晰處理Onlythemostsensitiveuncertainvariableswillbeexplicitlytreated.基值=$291million生產(chǎn)狀況石油和汽油價格狀況留存(%ofprojected)沉淀因素(%ofproj.)鉆井成本狀況($K/well)油井運轉(zhuǎn)成本($/well-day)設(shè)施資本(%ofproj.)適度注水方案凈現(xiàn)值(百萬美圓)0100200300400低高低高9011020025高低503812090重要的不確定性l50054分析往往揭示一個綜合方案是最佳的戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略#1戰(zhàn)略#2戰(zhàn)略#3評估綜合戰(zhàn)略內(nèi)容決策質(zhì)量要素戰(zhàn)略制定方法論：對話決策過程分析制定評估決策信息化戰(zhàn)略制定過程的特殊性56綜合戰(zhàn)略的形成這一部分更多的是要靠經(jīng)驗，更多的是藝術(shù)在量化分析的基礎(chǔ)上，組合有感召力的戰(zhàn)略目標與重要的行動元素以一個備選方案為基礎(chǔ)，綜合其他方案的優(yōu)勢（在不沖突的前提下）綜合戰(zhàn)略產(chǎn)生的價值，經(jīng)營目標分析；比較綜合戰(zhàn)略對公司的風(fēng)險；對決策者的風(fēng)險；比較綜合戰(zhàn)略的靈敏度（AGILITY）57ValueBuildingBlocks(600)(500)(400)(300)(200)(100)-100200300UIPurchasePriceCoastCorporateGasBusinessOtherBusinessRevenueSynergyCostSavingsPresentValue($Million)NetValueCreationforUI綜合戰(zhàn)略的價值來源ExpectedValue:$4410%riskofnegativevalue綜合戰(zhàn)略的價值分布累積概率分布圖以不確定性區(qū)間顯示戰(zhàn)略選擇或者主要指標的風(fēng)險大小現(xiàn)金流凈現(xiàn)值(億元)0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%CumulativeProbability期望值:××億元例變量基值期望值累積概率分布標準差最小值10%50%90%最大值現(xiàn)金流凈現(xiàn)值6061內(nèi)容決策質(zhì)量要素戰(zhàn)略制定方法論：對話決策過程信息化戰(zhàn)略制定過程的特殊性分析制定評估決策62對一個簡短的方針的認同可以幫助信息化戰(zhàn)略項目組為一個共同目的而努力如果項目組成員在項目開始前就回答了這三個簡單問題，那么硅谷80%的項目失敗都是可以避免的。

—CharlesGolden

RedAdair

方針我們?yōu)槭裁匆鲞@些?我們將要做什么?我們?nèi)绾沃莱晒?我們?nèi)绾伪苊馐?？項目管理對信息化?zhàn)略尤其重要63信息化戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略密切配合

信息化實施與流程優(yōu)化密切配合

信息化管理機制是必要組織保證領(lǐng)導(dǎo)力Leadership配套機制Governance技術(shù)平臺Technology配套能力Competency時間管理流程優(yōu)化持續(xù)改善組織優(yōu)化機制優(yōu)化戰(zhàn)略戰(zhàn)略澄清戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃ITIT機制實施應(yīng)用IT戰(zhàn)略IT基礎(chǔ)架構(gòu)64運行和技術(shù)企業(yè)聯(lián)網(wǎng)和通信服務(wù)提供商業(yè)務(wù)部門大企業(yè)業(yè)務(wù)部門中小企業(yè)業(yè)務(wù)部門成功的業(yè)務(wù)部門和IT部門

合作模式銷售財務(wù)市場制造客戶支持業(yè)務(wù)運作客戶服務(wù)80-85%ofIT預(yù)算15-20%ofIT預(yù)算“客戶投資項目”模式65

不要技術(shù)導(dǎo)向:基于技術(shù)而不是基于業(yè)務(wù)不要將IT當作成本中心–IT是實現(xiàn)的技術(shù) 將古老的業(yè)務(wù)流程IT化(穿新鞋走老路)不要建立分離的,非互補的,無效的網(wǎng)絡(luò)化應(yīng)用不要采取跟隨戰(zhàn)略

通往成功的障礙

將古老的商務(wù)流程IT化66內(nèi)容決策質(zhì)量要素戰(zhàn)略制定方法論：對話決策過程信息化戰(zhàn)略制定過程的特殊性分析制定評估決策67生態(tài)系統(tǒng)合作伙伴制定戰(zhàn)略藍圖信息化藍圖四大成功因素領(lǐng)導(dǎo)決心配套機制執(zhí)行能力技術(shù)平臺實施藍圖1.下定決心2.發(fā)現(xiàn)3.方案分析與優(yōu)先4.執(zhí)行能力的評估5.基礎(chǔ)設(shè)施的評估6.執(zhí)行7.鑒定能力的評估信息化戰(zhàn)略與實施提高執(zhí)行能力68建立信息化戰(zhàn)略框架B–E管理層研討B(tài)-CB-B建立愿景策略方向障礙點障礙點障礙點澄清未來2年的發(fā)展愿景和戰(zhàn)略1從未來回到現(xiàn)在看看差距2B-E解決方案3B-C解決方案4B-B解決方案5可執(zhí)行的2年愿景策略要點B-E解決方案B-C解決方案B-B解決方案2年愿景動態(tài)策略庫B-E實施藍圖B-C實施藍圖B-B實施藍圖69確定戰(zhàn)略議題信息化戰(zhàn)略參與的人很多，與流程的關(guān)系密切，要在項目中將員工對新流程與新IT的培訓(xùn)當成重要任務(wù)1%2%7%公司精力的相對分布90%確定戰(zhàn)略方向?qū)嵤┘榷☉?zhàn)略運營實現(xiàn)價值信息化戰(zhàn)略內(nèi)容決策質(zhì)量要素戰(zhàn)略制定方法論：對話決策過程信息化戰(zhàn)略制定過程的特殊性分析制定評估決策71從技術(shù)角度看信息化企業(yè)的結(jié)構(gòu)員工服務(wù)I-商務(wù)客戶管理...供應(yīng)鏈管理網(wǎng)絡(luò)化應(yīng)用預(yù)備系統(tǒng)和信息存儲

基礎(chǔ)技術(shù)安全性—目錄服務(wù)—分布式對象

單一網(wǎng)絡(luò)支撐技術(shù)業(yè)務(wù)目標支撐結(jié)構(gòu)幫你建立網(wǎng)絡(luò)化應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)化應(yīng)用面向企業(yè)目標基礎(chǔ)設(shè)施提供無縫連接和安全性預(yù)備系統(tǒng)為網(wǎng)絡(luò)化應(yīng)用提供信息72Internet商務(wù)人力優(yōu)化通信/協(xié)作

客戶管理智能網(wǎng)絡(luò)服務(wù)單一網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)架構(gòu)懂網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用服務(wù)保障QoS軟件伙伴目錄支持網(wǎng)絡(luò)顧問伙伴懂應(yīng)用的網(wǎng)絡(luò)營銷企業(yè)信息化決策維度

供應(yīng)鏈管理73內(nèi)容決策質(zhì)量要素戰(zhàn)略制定方法論：對話決策過程信息化戰(zhàn)略制定過程的特殊性分析制定評估決策74量化IT投資與回報的關(guān)系示例75財務(wù)客戶關(guān)系管理優(yōu)秀的管理員工門戶知識管理13221262881423717131920BusinessCritically創(chuàng)新/新式低高低高效率創(chuàng)造新價值51141.3eERP虛擬結(jié)算電子稅務(wù)員工互聯(lián)網(wǎng)門戶電子采購知識管理電子學(xué)習(xí)輕松購物目錄銷售自動化電子假期3112.212.121.221.321.421.621.721.921.1022.124.11612.3242721.162221.51518251022.221.1221.13優(yōu)點24.224.324.4333534正在進行已規(guī)劃價值矩陣圖Deliverable76內(nèi)容決策質(zhì)量要素戰(zhàn)略制定方法論：對話決策過程信息化戰(zhàn)略制定過程的特殊性分析制定評估決策77正在進行電子ERP迅速成功虛擬結(jié)算電子稅務(wù)電子財務(wù)EIS電子采購必備容易“采摘”的果實錢坑輕松購物電子聯(lián)系中心員工門戶電子分股權(quán)電子假期eBenefits目錄工資單電子學(xué)習(xí)廣告管理信息化決策往往以優(yōu)先級和時間段排序體現(xiàn)已規(guī)劃Deliverable商業(yè)影響實施的難易度LowHighHighLow3月6月9月78銳意執(zhí)行，小步快跑工具名稱JulOJnApJlOJnApJulOJnApJulOJanApJulOJnAp1994199519961997199819996/307/38/3110/22/2912/13/293/14/305/17/3111/11/311/16/306/27/318/18/319/19/309/12/279/12/279/19/303/27/319/12/267/112/319/210/31穩(wěn)定的帳目摘要工具服務(wù)合同工具(服務(wù)合同中心)產(chǎn)品升級工具返還狀態(tài)工具返還工具訂單合同工具訂貨工具(IPC/J)電子郵件通知工具RMA/服務(wù)訂單工具(服務(wù)訂單提交)發(fā)票工具集成化商務(wù)解決方案服務(wù)合同工具(合同狀態(tài)代理)訂貨工具(IPC)交貨時間工具RMA/服務(wù)訂單工具(服務(wù)訂單狀態(tài)/部分)配置工具定價工具訂單狀態(tài)工具3/1成功的驅(qū)動力愿景驅(qū)動:要有信息化的策略解決方案庫:支持具體的愿景果斷執(zhí)行-分階段,分步驟,小步快跑使業(yè)務(wù)與IT部門目標一致–業(yè)務(wù)驅(qū)動購買,不開發(fā)-速度取勝嚴格,可依賴的測量體系通用的,可延展的結(jié)構(gòu)連續(xù)的項目運作:實時發(fā)展推進80 謀事在人，成事在天！

祝愿大家

經(jīng)過辛勤努力達到高質(zhì)量信息化戰(zhàn)略決策

并且有很好的運氣得到好的結(jié)果！信息化戰(zhàn)略實踐81演講完畢，謝謝觀看！附錄資料：不需要的可以自行刪除?企業(yè)信息化概述一、什么是企業(yè)信息化？企業(yè)數(shù)據(jù)信息的收集、處理、傳輸計算機化、網(wǎng)絡(luò)化。企業(yè)經(jīng)營、管理、生產(chǎn)信息化。企業(yè)辦公自動化（OA）企業(yè)管理信息化系統(tǒng)（指MIS/MRPII/ERP/CRM/SCM等中的某個或部分系統(tǒng)）；企業(yè)的主要產(chǎn)品實現(xiàn)CAD，CAE，CAPP/CAM；建立企業(yè)Intranet或網(wǎng)站，開展電子商務(wù)（EC）；發(fā)展DSS(DecisionSupportSystem)，ESS(ExecutiveSupportSystem)，ES(ExpertSystem)?ERP的四大核心思想

1.以業(yè)務(wù)流程重組(BPR)為先導(dǎo)傳統(tǒng)商務(wù)環(huán)境下，企業(yè)多按職能部門進行具體業(yè)務(wù)的運作與考核。按專業(yè)職能分別執(zhí)行任務(wù)，各自處理信息，阻隔了各部門間的信息交流與共享，也降低了具體業(yè)務(wù)在企業(yè)內(nèi)部的運行效率。ERP要求企業(yè)將采購、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、決策等不同部門的工作進行有效整合，依物流、資金流設(shè)計具體業(yè)務(wù)流程，及時匯總整理每日營運資料，實時跟蹤生產(chǎn)過程，處理生產(chǎn)中的動態(tài)信息，從而實現(xiàn)JIT管理，全面質(zhì)量控制，變“結(jié)果管理”為“過程管理”。實施ERP首先要進行業(yè)務(wù)流程重組。?ERP的四大核心思想2．以供應(yīng)鏈管理(SCM)為重點ERP系統(tǒng)在MRPII的基礎(chǔ)上擴展了管理范圍，它把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的制造活動以及供應(yīng)商的制造資源整合在一起，形成一個完整的供應(yīng)鏈，并對供應(yīng)鏈上的所有環(huán)節(jié)進行有效管理。供應(yīng)鏈跨越了部門與企業(yè)，形成了以產(chǎn)品或服務(wù)為核心的業(yè)務(wù)流程。包括原材料供應(yīng)商、產(chǎn)品制造商、分銷商與零售商和最終用戶。SCM從市場競爭出發(fā)，實現(xiàn)了上下游企業(yè)資源與業(yè)務(wù)的重組，大大改善了社會經(jīng)濟活動中物流與信息流運轉(zhuǎn)的效率和效果，消除了中間冗余的環(huán)節(jié)，減少了浪費，避免了延誤。?ERP的四大核心思想

3．以客戶關(guān)系管理(CRM)為中心市場的激烈競爭使企業(yè)關(guān)注的焦點逐漸由關(guān)注產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到關(guān)注客戶上來。尤其是在營銷、客戶服務(wù)等與客戶直接打交道的前臺領(lǐng)域?？蛻絷P(guān)系管理幫助企業(yè)最大限度地利用以客戶為中心的資源，并將這些資源集中應(yīng)用于現(xiàn)有客戶和潛在客戶身上。其目標是通過縮短銷售周期和降低銷售成本，通過尋求擴展業(yè)務(wù)所需的新市場和新渠道，并通過增進客戶價值、客戶滿意度、盈利能力以及客戶的忠誠度等方面來改善企業(yè)的管理。?ERP的四大核心思想

4．全面整合企業(yè)內(nèi)外資源ERP將圍繞幫助企業(yè)實現(xiàn)管理模式的調(diào)整以及為企業(yè)提供電子商務(wù)解決方案服務(wù)。它支持企業(yè)的動態(tài)聯(lián)盟、以團隊為核心的扁平化組織結(jié)構(gòu)方式和協(xié)同工作方式，通過計算機網(wǎng)絡(luò)將企業(yè)、用戶、供應(yīng)商及其他商貿(mào)活動涉及的職能機構(gòu)集成起來，實現(xiàn)信息流、物流和資金流的有效流轉(zhuǎn)和優(yōu)化。?ERP應(yīng)用效果的國際評判標準

被稱為“MRP”之父的OliverWilt開設(shè)了一家國際權(quán)威的企業(yè)資源計劃評審機構(gòu)，他把實施效果按照應(yīng)用水平定為四個級別，從優(yōu)秀開始，分別為A、B、C、D，每一級都有明確的標準。?

A級企業(yè)的標準

全公司上下必須都在有效地運用ERP系統(tǒng)，從銷售管理、客戶服務(wù)到生產(chǎn)制造和庫存管理，從車間作業(yè)到物資采購以及計劃預(yù)算等等。經(jīng)過一定的數(shù)據(jù)積累，企業(yè)的高層管理人員可以通過ERP系統(tǒng)中的決策支持系統(tǒng)，全面地了解和掌握企業(yè)的經(jīng)營狀況，準確地分析和制訂企業(yè)的發(fā)展方向，有效地控制和降低企業(yè)的運作成本。同時，企業(yè)的中層管理者可以通過ERP系統(tǒng)安排好相應(yīng)的采購計劃、生產(chǎn)計劃、銷售計劃和資金計劃。并且，企業(yè)的基層管理隊伍可以通過ERP系統(tǒng)操作下達日常的工作指令。

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B級企業(yè)的標準

在ERP系統(tǒng)的選型、實施和應(yīng)用過程中，都能得到企業(yè)的高層管理人員的支持，但在決策支持方面，ERP系統(tǒng)沒有提供足夠的幫助，而僅限于中層管理者和基層管理隊伍的使用。?

C級企業(yè)的標準

一般都以多部門局部應(yīng)用為主，ERP系統(tǒng)主要作為客戶／銷售訂單錄入、制造／作業(yè)單管理、采購計劃編制、財務(wù)憑證錄入和財務(wù)報表產(chǎn)生的工具。以庫存管理為主，企業(yè)的每個或多個部門都在獨立地運用ERP系統(tǒng)，業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門沒有完全集成。如果企業(yè)在定位上是一個集成的系統(tǒng)，只是在實施中沒有達到集成的效果，企業(yè)可以通過一定的業(yè)務(wù)流程重組(BPR)來幫助進行有效的ERP系統(tǒng)實施。如果企業(yè)選擇的并不是一個集成的系統(tǒng)，無論如何調(diào)整和實施也不能達到更高標準。?D級企業(yè)的標準ERP應(yīng)用往往是單一部門的，例如，財務(wù)部門在用，其他部門由于數(shù)據(jù)不準確，或者對系統(tǒng)缺乏全面深人的了解而擱置不用。?企業(yè)信息化的一般模式

1．前臺：建立電子商務(wù)應(yīng)用平臺(1)建立基礎(chǔ)電子商務(wù)平臺。內(nèi)容包括企業(yè)的主頁、企業(yè)產(chǎn)品的廣告宣傳、企業(yè)形象的宣傳、企業(yè)服務(wù)內(nèi)容的介紹，以及其他如電子郵件等功能。

(2)建立電子商務(wù)應(yīng)用模式。不同企業(yè)具有不同的電子商務(wù)應(yīng)用模式?？砂ㄙu方解決方案，買方解決方案和第三方交易平臺，即以中介形式在網(wǎng)上將供應(yīng)商和采購商聯(lián)系在一起，通過向客戶提供會員服務(wù)收取月租費或按交易記錄收取交易費。?企業(yè)信息化的一般模式

2．后臺：建立以ERP為核心的集成系統(tǒng)一個真正信息化的企業(yè)，企業(yè)內(nèi)外所有的工作都應(yīng)在統(tǒng)一的信息化平臺上完成。這些內(nèi)容包括企業(yè)資源計劃、計算機集成制造、供應(yīng)鏈管理、客戶關(guān)系管理、電子商務(wù)、辦公自動化等等。?企業(yè)實施信息化的風(fēng)險

根據(jù)美國史坦迪公司的調(diào)查數(shù)據(jù)，企業(yè)信息化的成功率為26％。不成功的因素包括：“撤項”、“降低項目目標”、“資金超出預(yù)算(平均超178％)”、“項目周期無限拖長(平均超230％)”。由于國內(nèi)后兩項通常不判定為失敗，因此按國內(nèi)標準美國信息化的成功率為60％左右。因此，企業(yè)實施信息化工程存在著較大風(fēng)險。