石家莊建工集團有限公司咨詢項目試點分公司績效管理手冊

績效管理手冊 北京外企太和企業(yè)管理顧問有限公司石家莊建工項目團隊石家莊建工集團有限公司咨詢項目試點分公司績效管理手冊北京外企太和企業(yè)管理顧問有限公司目錄第一章總則 1第一條 引言 1第二條 本手冊適用范圍 1第三條 績效管理意義 1第四條 績效管理原則 1第五條 重要概念說明 2第六條 注意事項 2第二章績效管理機構與組織體制 3第七條 績效管理機構 3第八條 績效薪酬管理委員會領導小組 3第九條 績效薪酬管理委員會執(zhí)行小組 3第十條 績效管理委員會申訴中心 4第十一條 績效管理組織體制 4第三章績效考核體系 5第十二條 總體設計思路 5第十三條 公司經(jīng)營目標體系的形成 5第十四條 團隊績效目標建立 6第十五條 個人績效管理指標設計 7第十六條 個人績效管理指標設定原則 8第十七條 個人績效管理指標權重分配原則 8第十八條 績效考核目標確定 9第十九條 員工業(yè)績合同構成說明 9第四章績效管理實施 10第二十條 績效管理實施原則 10第二十一條 績效考核周期 10第二十二條 績效考核的時間安排 10第二十三條 績效考評打分 11第二十四條 績效考核結果處理與計算 13第五章績效考核結果運用 15第二十五條 浮動薪酬分配 15第二十六條 薪酬等級的調(diào)整 17第二十七條 員工職業(yè)生涯發(fā)展 17第二十八條 員工培訓與發(fā)展 18第六章特殊情況處理 19第二十九條 績效環(huán)境變化下的業(yè)績合同變更 19第三十條 員工崗位變動時的績效管理 19第三十一條 員工主動離職情況下的績效考核 19第三十二條 解聘情況下的績效考核 20第三十三條 開除情況下的績效 20第三十四條 員工績效考核等級特殊規(guī)定 20第七章績效管理制度修訂 21第三十五條 績效管理制度修訂的組織 21第三十六條 績效管理內(nèi)容修訂流程 21第八章績效考核申訴與監(jiān)督 22第三十七條 申訴條件 22第三十八條 申訴處理 22第三十九條 申訴反饋 22第四十條 考核結果的監(jiān)督 22第九章附則 23第四十一條 生效時間 23第四十二條 解釋權 23附錄1績效管理流程圖 24附錄2績效管理操作程序 24附錄3員工績效管理檔案 27表1：業(yè)績合同 表2：目標達成標準及措施計劃表 30表3：績效記錄表 32表4：員工年終績效總結記錄 34 北京外企太和企業(yè)管理顧問有限公司石家莊建工項目團隊PAGE28第一章 總則引言為促進石家莊建工集團有限公司（下文簡稱集團公司）分公司經(jīng)營管理活動的有序進行和價值增值，在《石家莊建工集團有限公司績效管理手冊》的指導下特制定本管理辦法。以進一步提升本公司的經(jīng)營管理水平。本手冊適用范圍本手冊為績效管理手冊，分公司經(jīng)理由集團公司經(jīng)營管理團隊進行考核，不在本手冊的考核范圍之內(nèi)，其他員工均屬本手冊的適用范圍?？冃Ч芾硪饬x1．集團公司戰(zhàn)略目標的分解與落實通過績效管理體系，將集團公司戰(zhàn)略目標、年度經(jīng)營目標逐級分解落實到本公司各部門及各崗位，以保證在分公司、部門目標和崗位目標實現(xiàn)的情況下支持整個分公司經(jīng)營目標的實現(xiàn)。保證集團公司整體經(jīng)營目標的實現(xiàn)。2．為加強主管及員工間的溝通提供有效的管理工具績效管理為員工與主管人員進行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展方面的相互溝通提供了一個全面且易于操作的管理工具。3．建立績效提升的良好機制績效管理強調(diào)持續(xù)的績效溝通與指導，以幫助員工達成任務目標；并與科學合理的激勵機制相掛鉤，形成一個不斷強化的正反饋過程，促進員工績效的持續(xù)改善，從而推動本公司乃至集團公司業(yè)務發(fā)展和效益提高，最終實現(xiàn)本分公司經(jīng)營和管理水平的不斷提升。績效管理原則1．過程控制原則績效管理強調(diào)考核人與被考核人在整個績效期內(nèi)進行持續(xù)的績效溝通，考核人需要根據(jù)被考核者的績效表現(xiàn)，對被考核者進行必要的指導，以保證被考核人績效目標和團隊整體績效目標的達成。2．制度公開原則績效管理所有標準及流程以制度的形式明文規(guī)定，在分公司內(nèi)部形成確定的組織、時間、方法和標準，便于考核人與被考核人按照規(guī)范化的程序進行操作，以保證程序公平。3．信息反饋原則在績效管理過程結束時，考核人需要通過面談的形式把績效考核結果反饋給被考核人，聽取被考核人對考核結果的意見，對考核結果存在的問題及時修正或做出合理解釋，同時確認下一步的績效改進計劃。重要概念說明1．團隊績效考核團隊績效考核是針對分公司、項目、機關職能部門目標完成情況所進行的評價，用于衡量團隊貢獻與合作。2．崗位績效考核崗位績效考核是針對各崗位目標完成情況所進行的評價，用于衡量個人貢獻與努力。3．績效管理指標績效管理指標是用來衡量工作績效表現(xiàn)的定量或定性指標，是對工作完成效果的最直接衡量方式。4．業(yè)績合同業(yè)績合同是發(fā)約人與受約人以契約的形式，為確認考核期內(nèi)受約人應實現(xiàn)的工作績效所訂立的書面協(xié)議。注意事項本制度主要對員工日常工作績效表現(xiàn)進行管理，如員工出現(xiàn)重大過失，應執(zhí)行石家莊建工集團有限公司相關管理制度（如員工手冊相關規(guī)定）。第二章績效管理機構與組織體制績效管理機構為使分公司的績效管理規(guī)范有效運行，特成立管理機構進行相關決策與監(jiān)督執(zhí)行?？冃Ч芾沓ＴO機構為績效薪酬管理委員會，分為績效管理委員會領導小組、執(zhí)行小組、申訴中心?？冃匠旯芾砦瘑T會領導小組績效薪酬管理委員會領導小組績效薪酬管理委員會執(zhí)行小組績效薪酬管理委員會申訴中心績效薪酬管理委員會領導小組1．分公司績效薪酬管理委員會領導小組構成（具體人員由分公司確定）主任：經(jīng)理成員：黨支部書記、各副經(jīng)理2．領導小組職責主要負責確定績效管理整體思路框架；審核績效管理辦法；監(jiān)督檢查績效管理辦法的執(zhí)行狀況；對績效考核進行監(jiān)督檢查；對績效管理糾紛進行最終裁決?？冃匠旯芾砦瘑T會執(zhí)行小組1．分公司績效薪酬管理委員會執(zhí)行小組成員構成組長：常務副組長：副組長：成員：各科室科長、項目經(jīng)理2．績效管理委員會執(zhí)行小組職責主要負責績效管理辦法的執(zhí)行；組織制定績效考核指標；收集分析績效信息；監(jiān)督檢查績效管理制度與辦法的執(zhí)行情況；組織進行各部門績效考核并收集核算季度、年度的各部門績效考核結果；匯總各考核期崗位考核結果。績效管理委員會申訴中心1．分公司績效管理委員會申訴中心成員構成（待定）由于機構和人員比較少，分公司不設置專門的申訴機構，由領導小組兼任申訴機構的職責。2．申訴中心職責負責接受、審核、處理績效管理申訴；負責協(xié)調(diào)績效管理中的常規(guī)性矛盾；發(fā)現(xiàn)績效管理中存在的問題并提出相應建議。績效管理組織體制1．直線制組織體制分公司的各層級管理人員均被納入績效管理效果的責任人，一般而言，員工的直接主管為考核人，隔級主管為監(jiān)督審核人。2．績效管理組織者、職責（1）組織者為黨支部書記負責績效管理日常的監(jiān)督、協(xié)調(diào)與技術咨詢工作。（2）績效薪酬管理委員會執(zhí)行小組績效薪酬管理委員會執(zhí)行小組負責本部門/項目績效考核數(shù)據(jù)的收集與計算，提供給考核人，并收集考核結果，計算最終考核得分，將結果報到分公司績效管理委員會領導小組進行審核。風險抵押金績效考核體系風險抵押金總體設計思路在績效考核與獎金分配體系中，采用了分公司績效和個人績效相結合的方法，希望以此為導向激勵員工更多的關注團隊績效，以達到促進分公司綜合發(fā)展的目的。根據(jù)項目業(yè)績、分公司整體業(yè)績、個人考核業(yè)績、根據(jù)項目業(yè)績、分公司整體業(yè)績、個人考核業(yè)績、來確定項目部人員工資構成年度績效獎金+7=個人實得工資個人基本工資年度績效獎金+7=個人實得工資個人基本工資根據(jù)部門業(yè)績、根據(jù)部門業(yè)績、分公司業(yè)績、個人考核業(yè)績、來確定年度績效獎金+7=個人實得工資個人基本工資年度績效獎金+7=個人實得工資個人基本工資分公司以前有獎金的概念但沒有依據(jù)績效管理來發(fā)放，所以第一步主要把績效考核的理念灌輸給員工，讓員工知道工作績效的評判標準，知道干多干少不一樣，干好干壞也不一樣，干多的人和干好的人拿到的工資多，把工作業(yè)績和個人薪酬掛鉤，調(diào)動員工的積極性，隨著考核理念的逐步接受，結合薪酬設計的分步實施，逐步加大考核的力度。分公司經(jīng)營目標體系的形成1．明確集團公司的戰(zhàn)略、年度經(jīng)營目標及分公司年度經(jīng)營目標明確集團公司的長遠戰(zhàn)略目標，根據(jù)集團公司的戰(zhàn)略目標、年度經(jīng)營目標制定分公司年度經(jīng)營目標。2．找出實現(xiàn)目標的關鍵成功因素根據(jù)對相關利益方（集團公司、外部客戶要求和分公司內(nèi)部管理要求）需求的分析找出實現(xiàn)本分公司年度經(jīng)營目標的關鍵成功因素。3．確定與關鍵成功因素相關聯(lián)的活動按照分公司業(yè)務流程與管理流程找到與關鍵成功因素密切相關的活動。4．制定能夠明確判斷活動完成情況的指標對要測評的活動有針對性地建立具體的指標，其實質是把分公司想要管控的方面落實到具體的指標上。5．形成分公司的績效目標體系以上步驟完成的最終成果是形成分公司的經(jīng)營目標體系公司目標公司目標項目/部門績效目標個人績效目標團隊績效目標自上而下分解團隊績效目標建立團隊績效目標的層次分為兩層：分公司級團隊績效目標、項目/科室級績效目標各層級團隊績效目標的初步落實根據(jù)業(yè)務流程和科室職責，將集團公司、分公司的績效目標初步分解落實到相應項目、科室。3．各層級研究調(diào)整團隊績效目標在分析各科室、項目核心業(yè)務職能、明確工作流程的基礎上，各科室、項目提出績效管理指標和目標值的建議值。4．各團隊績效目標平衡由分公司經(jīng)理對各科室、項目的績效目標進行審核、調(diào)整，提交分公司績效薪酬委員會，由分公司績效薪酬委員會平衡各部門績效目標，保證與分公司總體目標的一致性和全面性。5.各團隊績效目標最終確定以分公司的經(jīng)營目標為基礎確定本科室、項目的績效考核重點。6.團隊績效應用范圍根據(jù)團隊績效的層次，應用于不同的員工群體的考核——公司級團隊績效考核結果應用于公司機關各部門負責人（含）、項目經(jīng)理以上人員的浮動薪酬分配；項目/科室團隊績效考核結果應用于公司項目/科室內(nèi)部所有員工的浮動薪酬分配；個人績效管理指標設計總體設計思路：產(chǎn)出指標產(chǎn)出指標投入指標參量指標總績效目標行為/素質類指標過程類指標結果類指標關鍵績效指標（KPI)關鍵業(yè)績指標1．效益類指標確認對效益價值增長有直接影響關系的三個方面，主要包括收入增長、成本降低和資金占用水平的降低與資金占用效益的增加。反映分公司整體經(jīng)營的價值創(chuàng)造結果。2．運營類指標確認分公司必須做好的內(nèi)部經(jīng)營過程，主要包括現(xiàn)有生產(chǎn)過程的監(jiān)督與改進，如質量與效率；同時關注經(jīng)營過程的創(chuàng)新與價值增值過程。3．組織類指標確立分公司長期成長與進步的基礎結構，具體內(nèi)容包括培訓員工、組織制度與工作程序優(yōu)化。對于本分公司的公司價值的長期增長具有持久影響。以上三類關鍵業(yè)績指標在分公司運營發(fā)展中相輔相成。一般而言，組織類指標的完成將促進營運類指標的完成，營運類指標的完成會促進效益類指標的完成，最終實現(xiàn)本分公司的整體目標。效益類指標效益類指標營運類指標組織類指標目標實現(xiàn)行為/素質類指標確立本分公司成長與進步的行為基礎，具體內(nèi)容包括員工工作態(tài)度、團隊協(xié)作、業(yè)務技能與管理技能/責任四個方面。對于本分公司的公司價值的長期增長具有持久影響。個人績效管理指標設定原則1．戰(zhàn)略導向原則績效管理指標以集團公司的戰(zhàn)略目標為導向，由集團公司的戰(zhàn)略目標分解得出分公司經(jīng)營目標；由分公司經(jīng)營目標分解得出項目、科室的績效管理指標；由項目、科室的績效管理指標分解出員工個人績效管理指標；基于關鍵價值驅動因素，與分公司的發(fā)展階段相適應。2．關鍵性原則績效管理指標應反映關鍵經(jīng)營活動的效果，突出工作重點和關鍵任務，而非面面俱到。3．可控性原則 績效管理指標應與職責范圍相匹配，被考核方應對考核指標有足夠的影響力和控制力。4．可衡量原則績效管理指標應當可被衡量，可以是定量的衡量標準，也可以是定性的衡量標準。基于上述原則，根據(jù)各個崗位的業(yè)務特征、工作產(chǎn)出、工作重點的不同，設計、選取針對性的三級績效考核指標。個人績效管理指標權重分配原則1．對分公司經(jīng)營目標實現(xiàn)影響高的指標權重高2．對被考核者影響直接且顯著的指標權重高3．綜合性強的指標權重高4．權重分配在同級別、同類型崗位之間應具有一致性，又要兼顧每個崗位的獨特性，因此可以有一定的浮動范圍5．每一項的權重一般不要小于5%，否則對績效的影響太微弱績效考核目標確定績效管理指標目標值的確定，可根據(jù)批準的年度計劃、財務預算及崗位工作計劃，由相關部門/崗位提出建議，上級領導最終審核確定?？蓞⒖歼^去相類似指標在相同市場環(huán)境下完成的平均水平，并根據(jù)情況的變化予以調(diào)整或參照一些行業(yè)指標、技術指標、監(jiān)管指標來確定合理的水平。員工業(yè)績合同構成說明1．編號：此份業(yè)績合同的編號。2．受約人信息：包括受約人姓名、所在部門、職位。3．發(fā)約人信息：按管理權限來確定，包括姓名、所在部門、職位。4．受約人與發(fā)約人的關系發(fā)約人為受約人的直接上級主管，具體確定參考職位說明書相關規(guī)定。5．合同有效期：本合同有效的起止時間，周期為一年。6．各項指標的權重、標準和目標值由上下級在充分溝通的基礎上協(xié)商確定。

績效管理實施績效管理實施原則1．分公司領導驅動原則績效管理與集團公司的戰(zhàn)略實現(xiàn)與分公司經(jīng)營計劃密切相關，需與特定的目標掛鉤并由分公司的公司領導層管理人員驅動。因此，績效管理的實施是一個從上至下全面督導和協(xié)同的過程。2．雙向溝通原則績效管理過程強調(diào)上下級的相互溝通，在溝通的基礎上由上級進行決策，以保證目標清晰的傳達和雙方理解目標的一致性。3．持續(xù)改善原則實施績效管理的目的是及時發(fā)現(xiàn)問題及其原因，并找到解決措施，幫助員工消除障礙實現(xiàn)目標。因此，各級管理人員在實行考核監(jiān)督的同時，注意進行及時的業(yè)務指導和培訓。通過績效管理不斷提高員工能力、改進其績效表現(xiàn)，最終促成分公司整體目標的實現(xiàn)?？冃Э己酥芷诳己酥芷诘脑O定要體現(xiàn)績效管理的及時性和成本之間的平衡。崗位績效考核指標的考核周期根據(jù)其業(yè)務特征、不同層級考核指標特征的差異，對不同的崗位、不同的考核指標設定不同的考核周期。具體如下表所示——職能科室員工：考核周期人員工作業(yè)績考核行為考核公司業(yè)績考核基層員工月度年度職能科室負責人季度年度年度分公司級領導年度年度項目部員工：考核周期人員工作業(yè)績考核行為考核公司業(yè)績考核基層員工月度年度項目經(jīng)理項目施工周期年度年度績效考核的時間安排1．月度考核月度考核期結束后3日內(nèi)，各項目、部門負責人將本項目、部門人員的工作業(yè)績考核結果以電子版和文字版的形式報給公司辦公室，辦公室根據(jù)對工作業(yè)績的考核結果計算被考核人員的績效工資。待形成良性循環(huán)后，考核周期可以調(diào)整為季度考核。2．季度考核季度考核期結束后5日內(nèi)，各項目、科室將對本項目、部門員工的考核結果以文字版（最好有電子版）的形式報給公司辦公室，公司辦公室根據(jù)對員工工作業(yè)績的考核結果計算被考核人員的績效工資。形成良性循環(huán)后，考核周期可以調(diào)整到半年考核。3．年度考核年終考核結束后7日內(nèi)，分公司各項目、科室考核人將被考核人的考核結果以電子版和文字版的形式報到公司辦公室，公司辦公室將考核結果匯總整理后報公司績效薪酬考核委員會，經(jīng)審核通過后，公司辦公室根據(jù)考核結果及相關財務數(shù)據(jù)計算被考核人的年底績效工資，并根據(jù)考核結果按比例評選公司的優(yōu)秀員工?？冃Э荚u打分對于量化指標的考評，由于有數(shù)據(jù)的支持，只需要相關部門及時提供數(shù)據(jù)并作相應的核算即可。對于非量化指標的考評打分，使用行為錨定等級量表結合關鍵時間記錄，有相關的考評人來給予相應的等級打分。量表示例如下——績效考核結果處理與計算首先，如果考核結果分布比較合理，我們建議盡量不要使用下面的修正得分與強制分布方法。我們希望績效考核結果要滿足正態(tài)分布，或者說要合理拉開距離。然而，基于太和的實踐經(jīng)驗：考核結果要么密集分布在高位區(qū)，要么就集中在中間地帶，即形成考核中常見的“趨中效應”，因此，當分公司實際考核結果出現(xiàn)“趨中效應”時，我們建議，分公司可針對采用系統(tǒng)內(nèi)強制分布法。同時，我們發(fā)現(xiàn)在同一系統(tǒng)內(nèi)進行強制分布的時候，不同的評分主體存在自身的打分風格即打分寬松度不一，導致系統(tǒng)內(nèi)不同部門內(nèi)員工的績效得分可比性較差，為了解決這個問題我們推薦使用系統(tǒng)工程的標準分概念來進行處理?？己私Y果得分處理通常，我們所說的“打分主體風格不同”更多的是針對諸如行為素質類指標或關鍵績效指標中定性部分的指標，由于評判標準相對定性，因此打分主體可能由于自身的偏好出現(xiàn)打分的松緊程度不一樣。所以我們需要修正的對象是考核指標中的行為素質類指標與KPI中的定性指標。行為素質類指標1、我們將系統(tǒng)內(nèi)各部門內(nèi)部各員工（不含部門負責人）的行為素質類指標得分進行平均取其平均值Pi，它代表每個部門打分人的打分風格；2、取各部門平均值Pi的平均值Pj，Pj＝∑Pi/n，它代表整個系統(tǒng)的打分風格，因此將作為我們的修正基準；3、求修正系數(shù)，ki＝Pj/Pi4、修正后的員工績效得分Pf＝ki×Pe,Pe為員工的原始得分。對于關鍵績效指標中的定性指標1、對各部門各被考核者的所有定性指標得分進行算術平均，結果為Ri,它代表每個部門打分人的打分風格；2、取各部門內(nèi)崗位定性指標均值Ri的平均值Rj,Rj＝∑Ri/n它代表整個系統(tǒng)的打分風格，因此將作為我們的修正基準；；3、求修正系數(shù)，ki＝Ra/Rv4、修正后員工各項定性指標的績效得分Rf＝ki×Re,Re為員工各項定性指標的原始得分。考核結果得分匯總劃分考核等級正態(tài)分布的操作步驟確定各系統(tǒng)績效等級1、計算系統(tǒng)內(nèi)各部門負責人KPI得分的平均值；2、績效薪酬委員會根據(jù)各系統(tǒng)內(nèi)部門負責人KPI的平均值，確定各系統(tǒng)的績效等級，其結果也應合理拉開差距，即結果也呈標準正態(tài)分布，否則也推薦進行強制分布。確定各系統(tǒng)內(nèi)績效等級的正態(tài)分布比例根據(jù)項目、職能科室業(yè)績考核成績確定各項目、科室的優(yōu)秀人員分配數(shù)序號考核分數(shù)考核分數(shù)與算術平均數(shù)的相對比例各項目、科室相對系數(shù)乘以平均優(yōu)秀人員數(shù)各項目、科室分配的優(yōu)秀人員的人數(shù)180示例0.932944606示例3.35860058332901.0495626823.77842565643850.9912536443.5685131244881.0262390673.6944606414考核分數(shù)總和343考核分數(shù)的算術平均數(shù)85.75目前現(xiàn)有人數(shù)72優(yōu)秀員工的比例人數(shù)14.4每個項目、科室分到的平均優(yōu)秀人員比例數(shù)3.6計算步驟：確定各項目、科室所得的考核分數(shù)算出算術平均數(shù)：把考核分數(shù)加總后除以中心數(shù)量公司目前在崗人員數(shù)乘以20%，為優(yōu)秀人員的比例再根據(jù)優(yōu)秀人員比例數(shù)算出各中心平均優(yōu)秀人員比例計算各項目、科室所得分數(shù)與項目、科室算術平均數(shù)的比值用各項目、科室的算術平均數(shù)的比值乘以各項目、科室分到的平均優(yōu)秀人數(shù)再根據(jù)結果進行四舍五入的調(diào)整績效考核結果運用浮動薪酬分配根據(jù)部門業(yè)績根據(jù)部門業(yè)績、個人考核業(yè)績來確定職能科室人員年度績效工資+7＝個人實得工資年度績效工資+7＝個人實得工資個人基本工資根據(jù)項目業(yè)績根據(jù)項目業(yè)績、分公司整體業(yè)績、個人考核業(yè)績、來確定年度績效工資個人基本工資個人實得工資項目部人員年度績效工資個人基本工資個人實得工資+7＝+7＝2、基本工資和績效工資的比例隨著薪酬曲線的變化，逐步拉大考核比例，加大考核力度?？冃Р糠直壤S著員工層級的增加而增加,反映了不同員工對公司業(yè)績的影響程度。示例示例3、考核內(nèi)容所占的比例4、績效工資的發(fā)放因績效工資由幾部分構成，每部分的考核周期不一樣，年底匯總形成全年的績效工資。基層員工的績效工資由每月的工作業(yè)績考核績效工資和年底的行為考核績效工資構成，具體計算方式如下：年度的績效工資=工作業(yè)績考核績效工資+年底行為考核績效工資舉例如下：一位基層員工的月工資是900元（基本工資的比例為80%，績效工資的比例為20%），其中基本工資為720元，績效工資為180元；180元的績效工資又分為兩部分（工作業(yè)績考核績效工資的比例為80%即144元，行為考核績效工資的比例為20%即36元）：144元作為月度工作業(yè)績考核績效工資基數(shù)，再乘以績效工資發(fā)放比例得出績效工資；另外36元累計到年底共432元作為行為考核績效工資基數(shù)，再乘以績效工資發(fā)放比例得出績效工資。職能科室負責人（項目經(jīng)理）的績效工資由每季（施工周期）的工作業(yè)績考核績效工資、年底的行為考核績效工資以及年底公司業(yè)績考核績效工資構成，具體計算方式如下：年度的績效工資=工作業(yè)績考核績效工資+年底行為考核績效工資+年底公司業(yè)績考核績效工資舉例如下：一位中層員工的工資是1500元（基本工資的比例為70%，績效工資的比例為30%），其中基本工資為1050元，績效工資為450元；450元的績效工資又分為三部分（其中季度工作業(yè)績考核績效工資的比例為60%即270元，行為考核績效工資的比例為10%即45元，公司業(yè)績考核績效工資的比例為30%即135元）：其中270元累計到季度共870元作為季度工作業(yè)績考核績效工資基數(shù)，再乘以績效工資發(fā)放比例得出績效工資；另外45元累計到年底共540元作為行為考核績效工資基數(shù)，再乘以績效工資發(fā)放比例得出績效工資；另外135元累計到年底共1620元作為公司業(yè)績考核的績效工資基數(shù)，再乘以公司業(yè)績完成比例得出績效工資。高層員工的績效工資由年底的工作業(yè)績考核績效工資和年底公司業(yè)績考核績效工資構成，具體計算方式如下：年度的績效工資=工作業(yè)績考核績效工資+年底公司業(yè)績考核績效工資舉例如下：一位高層員工的工資是2000元（基本工資的比例為65%，績效工資的比例為35%），其中基本工資為1300元，績效工資為700元；700元的績效工資又分為兩部分（其中年度工作業(yè)績考核績效工資的比例為50%，公司業(yè)績考核績效工資的比例為50%）：其中350元累計到年底共4200元作為年底工作業(yè)績考核績效工資基數(shù)，再乘以績效工資發(fā)放比例得出績效工資；另外350元累計到年底共4200元作為公司業(yè)績考核的績效工資基數(shù)，再乘以公司業(yè)績完成比例得出績效工資。5、考核分數(shù)與績效工資發(fā)放的比例對應關系考核分數(shù)對應的績效工資發(fā)放比例考核分數(shù)(分)對應績效工資的發(fā)放比例120150%100125%85106%80100%7594%7088%60分以下0%備注:考核分數(shù)80分，對應100%的績效工資是計算對應發(fā)放比例的標準考核分數(shù)所對應的績效工資的發(fā)放比例為=考核分數(shù)*100%/80分60分以下（不包括60分）對應的績效工資發(fā)放比例為0薪酬等級的調(diào)整1、根據(jù)績效考核結果，評選優(yōu)秀員工，每年評選的優(yōu)秀員工薪酬晉升一檔；2、累計兩年被評選為優(yōu)秀員工，如果公司上級崗位有空缺，有資格作為空缺崗位的后選人參加竟聘。員工職業(yè)生涯發(fā)展年度績效考核結束后，要將所有人員的績效分數(shù)進行體系分析，按照績效分數(shù)進行排序，優(yōu)勝劣汰，進入相應的人才庫，以便于分別為這些不同績效表現(xiàn)者設計職業(yè)發(fā)展計劃。對績效突出、素質好、有創(chuàng)新能力的優(yōu)秀管理人員，通過崗位輪換、特殊培訓等方式，從素質和能力上進行全面培養(yǎng)，在班子調(diào)整補充人員時，優(yōu)先予以提拔重用。對績效不能達到要求、能力改進并不明顯的員工，應考慮轉崗，讓其在更合適的崗位上發(fā)揮作用。員工培訓與發(fā)展培訓內(nèi)容各部門根據(jù)各本部門的工作特點自行計劃培訓內(nèi)容，之后將計劃提交本分公司辦公室，辦公司收集匯總上報集團公司人力資源部，辦公室結合集團公司培訓計劃制定本公司員工培訓計劃。培訓的組織以上內(nèi)容的培訓由本分公司職能科室或項目部負責組織實施。為保證培訓順利高效的組織進行，各部門應當培訓工作提供必要的支持。公司評先公司各員工績效考核的結果可以作為分公司內(nèi)部評先的重要標準。

特殊情況處理績效環(huán)境變化下的業(yè)績合同變更1．業(yè)績合同變更前提條件由于受集團公司業(yè)務發(fā)展計劃的變更、組織結構的調(diào)整，以及分公司經(jīng)營計劃的調(diào)整；市場外部環(huán)境的重大變化，或一些不可抗拒因素等非個人主觀可控因素的影響，員工《業(yè)績合同》可以在年度內(nèi)進行修改。2．業(yè)績合同變更程序規(guī)定（1）業(yè)績合同簽約任一方認為業(yè)績合同需要進行調(diào)整時，需向另一方提出書面申請。（2）業(yè)績合同的簽約雙方需要進行正式的會談，對相關內(nèi)外部因素對業(yè)績合同的影響進行討論。若雙方同意對原業(yè)績合同進行修改，雙方需共同出具書面材料說明修改業(yè)績合同的原因，并將提議修改業(yè)績合同的申請和雙方出具的書面材料提交績效薪酬委員會審核。若另一方不同意修改業(yè)績合同，需出具書面材料對不同意修改的理由進行說明，提交績效薪酬委員會審核。（3）若績效薪酬委員會同意修改此業(yè)績合同，需出具書面材料對同意修改合同進行確認。此業(yè)績合同簽約雙方在得到績效薪酬委員會的書面確認后修改業(yè)績合同。若績效薪酬委員會不同意修改業(yè)績合同，需出具書面材料對不同意修改的理由進行說明。（4）合同修改完畢后，修改后的業(yè)績合同、前述一方提議修改業(yè)績合同的申請、簽約雙方所出具的書面材料和績效薪酬委員會的書面確認需報人力資源部備案。（5）在對業(yè)績合同進行修改以前，原業(yè)績合同仍然有效。員工崗位變動時的績效管理員工崗位變動后，其業(yè)績合同需要隨之進行調(diào)整以適應新崗位的要求。員工崗位變動后，應由該員工原業(yè)績合同的發(fā)約人對該員工截至到崗位變動日期為止的績效進行評估。該員工新崗位的主管領導應與該員工一起商討確定該員工新到崗日期至本考核期末期間的主要工作任務和績效管理指標、目標、相應指標的權重，并簽訂業(yè)績合同。考核期末，由員工新崗位業(yè)績合同的發(fā)約人在綜合考慮該員工前期績效結果的基礎上對該員工進行考核。員工主動離職情況下的績效考核員工因故主動離開集團公司，分公司根據(jù)該員工截止到離開當日的工作表現(xiàn)，根據(jù)業(yè)績合同確定的考核指標和目標計算該員工的績效考核分值并確定獎懲方案，報公司領導審批后，根據(jù)公司薪酬管理規(guī)定向員工支付浮動工資。支付工作需在員工離開集團公司當日起10個工作日內(nèi)完成。解聘情況下的績效考核由于分公司客觀原因造成的與員工解聘，該員工與主管領導簽訂的業(yè)績合同同時終止，分公司向員工支付浮動工資。浮動工資的支付工作需在員工離開集團公司當日起10個工作日內(nèi)完成。開除情況下的績效考核按照集團公司的制度開除的員工，該員工與主管領導簽訂的業(yè)績合同同時終止，分公司不向員工支付本考核期內(nèi)的浮動工資。若已經(jīng)結束的績效考核期的績效獎勵未向該員工支付，分公司仍需按照應向員工支付的獎勵金額向員工支付績效獎勵。上述獎勵的支付工作需在員工離開集團公司當日起10個工作日內(nèi)完成。員工績效考核等級特殊規(guī)定員工在工作中出現(xiàn)以下情況的，其績效考核分數(shù)視為0，浮動工資扣發(fā)，同時執(zhí)行集團公司、分公司相關制度規(guī)定：1．因瀆職給集團公司、分公司造成重大損失的；2．出現(xiàn)違法、違規(guī)行為的；3．無故曠工超過規(guī)定的；4．不服從分公司安排的；5．其他嚴重違反集團公司、分公司紀律或損害集團公司、分公司利益的行為?？冃Ч芾碇贫刃抻喛冃Ч芾碇贫刃抻喌慕M織1．績效管理制度修訂的意義分公司績效薪酬委員會負責修正分公司現(xiàn)有績效考核制度與考核實際情況可能存在的矛盾，同時根據(jù)集團公司、分公司的發(fā)展需要進行前瞻性的制度規(guī)范，從而使分公司績效考核制度有效完善并易于操作，最終提高員工工作績效。2．績效管理制度修訂的組織公司績效薪酬委員會根據(jù)各層級執(zhí)行小組和在年終考核結束后，匯總當期主要情況和問題，組織進行制度的修訂。制度修訂小組由分公司領導、項目經(jīng)理、職能科室負責人等相關員工組成，分公司經(jīng)理擔任組長。修訂結果報公司績效薪酬委員會通過并上報集團公司備案，于下年度實施。重大緊急情況可隨時召開制度修訂會議。績效管理內(nèi)容修訂流程1．修訂議案的提出任何對考核制度有疑問的員工都有權向部門負責人提出考核制度修訂意見或方案，并由部門負責人向公司績效薪酬委員會執(zhí)行小組提出書面《考核制度修訂提案》。2．修訂議案的受理（1）不定期考核制度修訂提議的受理公司績效管理執(zhí)行小組接到提交的考核制度修訂提案后，需要對提議中出現(xiàn)的問題進行深入調(diào)查了解，并根據(jù)調(diào)查結果擬訂《修訂提議調(diào)查報告》，提請公司績效管理領導小組召開考核制度修訂會議最終決策修改意見。（2）定期考核期間修訂提議的受理年度績效考核結束的后2周是廣泛收集分公司員工對績效考核制度修訂提議的時間，這期間的修訂提議將由辦公室集中轉交制度修訂小組，辦公室針對修訂提議收集基礎資料；辦公室將在隨后的1周時間內(nèi)定期組織制度修訂小組成員討論考核制度修訂提議，最終決定哪些修訂提議需要在本年度制度修訂會議上通過投票方式?jīng)Q定。3．制度修訂過程在年度考核制度修訂會議上，修訂提案通過采取投票方式?jīng)Q定。各修訂提案需有三分之二以上參會委員投票贊成，方可通過提案。辦公室負責整理通過的修訂提案，并根據(jù)修訂提案修訂績效考核制度，由分公司經(jīng)理簽發(fā)后生效。

績效考核申訴與監(jiān)督申訴條件在績效管理過程中，員工如認為受不公平對待或對考核結果有爭議，有權在績效考核反饋結束后10個工作日內(nèi)向本公司績效薪酬委員會申訴。員工向本公司績效薪酬委員會申訴時需要以書面形式提交申訴報告，績效薪酬委員會負責將員工申訴統(tǒng)一記錄備案。申訴處理1．績效薪酬委員會對申訴報告進行審核，決定是否需要召開由申訴人、申訴人領導、績效薪酬委員會組成的申訴評審會。2．如果員工申訴內(nèi)容屬實，申訴評審會需要按績效考核流程對申訴人重新進行績效考核，此次考核結果即該員工本考核期內(nèi)的考核成績。3．申訴評審會還需要確定績效考核人對員工考核過程中是否存在不公平現(xiàn)象。如果發(fā)現(xiàn)員工績效考核人在考核過程確有不公平行為，將采取相應的處罰措施。申訴反饋1．申訴提出之日起5個工作日內(nèi)應給予爭議雙方書面處理意見答復。2．申訴評審會完成后的2個工作日內(nèi)將考核結果以書面形式反饋給申訴人。考核結果的監(jiān)督1．各部門的績效考核原始記錄（打分的依據(jù)、證據(jù)、意見等）必須保留，以備查驗。2．每次考核結束以后，公司績效薪酬委員會隨機抽取幾個部門，對考核結果進行復檢，防止出現(xiàn)主管根據(jù)個人關系的好壞為下屬員工進行打分的現(xiàn)象，減少考核中的不公平。3．復檢采取重新打分的方式，由公司績效薪酬委員會選取與復檢部門相關聯(lián)部門的員工，組成復檢小組，對復檢部門的所有員工按照其正常的績效考核流程與方式進行打分。4．對于復檢結果與正式考核結果差異較大的部門，公司績效薪酬委員會應查閱該部門的績效考核原始文件，如認定該部門的績效考核中確實存在不公平現(xiàn)象，上報公司績效薪酬委員會領導小組審核后，對該部門的相關人員進行處罰，具體文件由相關部門另行規(guī)定。附則生效時間本手冊自正式頒布之日起實施。解釋權如對本手冊內(nèi)容有疑問或意見，請與辦公室聯(lián)系。辦公室擁有本管理手冊的解釋權。附錄1績效管理流程圖附錄2績效管理操作程序責任部門/崗位流程描述時間分公司管理層分公司管理層分公司管理層分公司管理層績效薪酬委員會領導小組績效薪酬委員會領導小組績效薪酬委員會領導小組分公司經(jīng)理績效薪酬委員會領導小組各部門、項目主管領導績效薪酬委員會領導小組分公司經(jīng)理主管領導與部門第一負責人辦公室崗位任職者與其直接上級主管崗位任職者與其直接上級主管制定能夠明確判斷活動完成情況的指標開始根據(jù)集團公司要求制定分公司年度經(jīng)營目標確立與關鍵成功因素密切相關的活動（需要測評的主要活動）確定業(yè)務流程和管理流程找出實現(xiàn)目標的關鍵成功因素確定組織結構，明確各部門職責公司績效目標體系建立（指標及目標值）制定能夠明確判斷活動完成情況的指標開始根據(jù)集團公司要求制定分公司年度經(jīng)營目標確立與關鍵成功因素密切相關的活動（需要測評的主要活動）確定業(yè)務流程和管理流程找出實現(xiàn)目標的關鍵成功因素確定組織結構，明確各部門職責公司績效目標體系建立（指標及目標值）根據(jù)流程和部門職責初步落實各部門績效目標各部門分析核心業(yè)務，研究調(diào)整本部門績效目標審批選擇、分解或設定各崗位績效考核指標崗位績效目標體系建立（指標及目標值）審批否否NYNYNN責任部門/崗位流程描述時間崗位任職者與其直接上級主管崗位任職者與其直接上級主管崗位任職者直接上級主管相關部門直接上級主管直接上級主管崗位任職者相關部門崗位任職者與其直接上級主管直接上級主管直接上級主管崗位任職者相關部門相關部門開始簽訂員工《業(yè)績合同》溝通制定個人階段目標、行動計劃實施階段計劃溝通與輔導收集信息和數(shù)據(jù)階段考評結果反饋年度績效考評結果匯總及階段考評年度績效考評結果反饋階段績效考評結果與獎金掛鉤績效管理材料歸檔是否需要調(diào)是否接受考評結果開始簽訂員工《業(yè)績合同》溝通制定個人階段目標、行動計劃實施階段計劃溝通與輔導收集信息和數(shù)據(jù)階段考評結果反饋年度績效考評結果匯總及階段考評年度績效考評結果反饋階段績效考評結果與獎金掛鉤績效管理材料歸檔是否需要調(diào)是否接受考評結果年度績效考評結果運用申訴績效目標調(diào)整申訴YNYNNY是否接受考評結YNYYNYN 績效管理手冊附錄3員工績效管理檔案石家莊建工集團員工績效管理檔案單位：員工編號：員工姓名： 北京外企太和企業(yè)管理顧問有限公司石家莊建工項目團隊PAGE35目錄表1：業(yè)績合同 錯誤！未定義書簽。表2：目標達成標準及措施計劃表 30表3：績效記錄表 32表4：員工年終績效總結記錄 34表1：業(yè)績合同員工業(yè)績合同編號：受約人信息：發(fā)約人信息：代表姓名代表姓名職位職位合同有效期200年月日至200年月日績效指標：指標類別一級指標二級指標權重（%）考核分數(shù)備注關鍵業(yè)績指標（半年考核）效益類營運類組織類備注：1、正向指標：實際完成情況越高越好；2、負向指標：實際完成情況越低越好；3、扣分指標：不占權重，以實際發(fā)生的情況進行扣減分值。績效最終得分：受約人簽字發(fā)約人簽字請簽字確認業(yè)績合同：請簽字確認業(yè)績合同：簽字日期：200年月日簽字日期：200年月日表2：目標達成標準及措施計劃表目標達成標準及措施計劃表開始時間200年月結束時間200年月所在單位部門負責人上級主管主管對被考核人績效考核目標/指標的意見：工作重點工作目標和標準采取的措施可能存在的問題所需資源（技能、授權、人員配合等）：負責人簽字上級主管簽字表3：績效記錄表績效記錄表文件編號：時間地點被考核人所在部門上級主管所在部門績效完成情況和差異分析記錄：指標類別二級指標指標值指標完成情況權重（%）績效指標得分本考核期實際完成情況指標完成情況差異分析關鍵業(yè)績指標（半年考核）行為素質類（年度考核）無需填寫目標值總權重：100%績效總得分：績效考核等級：待改進事項：改進措施：改進后應達到的目標：考核期浮動工資計算基數(shù)：￥金額大寫：考核期個人績效系數(shù)考核期團隊績效系數(shù)考核期浮動工資實際發(fā)放額：￥金額大寫：主管簽字：被考核人簽字：PAGE36表4：員工年終績效總結記錄員工年終績效總結記錄文件編號：受約人信息：發(fā)約人信息：姓名：姓名：員工編號：員工編號：部門：部門：職位：職位：考核期間：200年月日至200年月日績效考核結果匯總：指標類別二級指標年中績效年終績效關鍵業(yè)績指標行為素質指標考核期考核期浮動工資計算基數(shù)金額（元）考核期浮動工資實際發(fā)放額金額（元）年中考核￥￥年終考核￥￥

論大學生寫作能力寫作能力是對自己所積累的信息進行選擇、提取、加工、改造并將之形成為書面文字的能力。積累是寫作的基礎，積累越厚實，寫作就越有基礎，文章就能根深葉茂開奇葩。沒有積累，胸無點墨，怎么也不會寫出作文來的。寫作能力是每個大學生必須具備的能力。從目前高校整體情況上看，大學生的寫作能力較為欠缺。一、大學生應用文寫作能力的定義那么，大學生的寫作能力究竟是指什么呢？葉圣陶先生曾經(jīng)說過，“大學畢業(yè)生不一定能寫小說詩歌，但是一定要寫工作和生活中實用的文章，而且非寫得既通順又扎實不可?！睂τ诖髮W生的寫作能力應包含什么，可能有多種理解，但從葉圣陶先生的談話中，我認為：大學生寫作能力應包括應用寫作能力和文學寫作能力，而前者是必須的，后者是“不一定”要具備，能具備則更好。眾所周知，對于大學生來說，是要寫畢業(yè)論文的，我認為寫作論文的能力可以包含在應用寫作能力之中。大學生寫作能力的體現(xiàn)