基于供應(yīng)鏈的采購管理采購供應(yīng)鏈管理

【W(wǎng)ord版，可自由編輯！】基于供應(yīng)鏈的采購管理前言2090頻繁的趨勢。原有的“縱向一體化”模式已不適合市場發(fā)展的需要，企業(yè)要想生存與發(fā)展，必須制定以盡可能快的速度、盡可能低的成本、盡可能多的產(chǎn)品品種為特征的戰(zhàn)略，將主要精力用于其核心競爭力，同時盡可能多的利用外部資源。供應(yīng)鏈管理作為一種適合新形勢企業(yè)需求的管理模式，在企業(yè)中得到廣泛運用。商和用戶更有效的開展工作。基于供應(yīng)鏈的采購管理模型1為基于供應(yīng)鏈的物資采購管理模型。實現(xiàn)這個模型的必要條件。圖1基于供應(yīng)鏈的物資采購管理模型的介紹，本文就不再作論述了。采購管理中的信息交流和對外信息傳遞系統(tǒng)。關(guān)于信息處理系統(tǒng)的解決方案有很多，但他們對采購管理的關(guān)注卻很少，有的系統(tǒng)甚至不支持采購管MRPMRPERP管理，甚至缺乏專門為采購管理設(shè)置的數(shù)據(jù)庫。因為，他們只考慮如何合理的應(yīng)用企業(yè)內(nèi)部的資源來提高效率，降低成本，而沒有考慮應(yīng)用企業(yè)外部資源來創(chuàng)造價值。也有一些專用的采購管理信息處理系統(tǒng)，但它們多是獨立于其它系統(tǒng)之外的一個獨立系統(tǒng)，沒有很好的和企業(yè)的其它系統(tǒng)集成起來。下2為這個系統(tǒng)的示意圖。圖2采購管理信息處理系統(tǒng)采購信息處理系統(tǒng)于企業(yè)管理信息系統(tǒng)的中央服務(wù)器連接。中央服務(wù)器為采購管理子系統(tǒng)提供物資需求信息和庫存信息（在實現(xiàn)零庫存后此信息將不被提供）（“聯(lián)系單”是一種供應(yīng)商與企業(yè)協(xié)商制訂的信息交流標(biāo)準(zhǔn)。聯(lián)系單中包含有物資需求情況、參考價格、供貨要求等信息。供應(yīng)商將處理此聯(lián)系單，并回復(fù)一個聯(lián)系單?；貜?fù)聯(lián)系單中包含預(yù)備供貨信息、供貨價格等信息?；貜?fù)聯(lián)系單中內(nèi)容被確認(rèn)后，將傳送到中央服務(wù)器在轉(zhuǎn)送到各相關(guān)部門，再由相關(guān)部門提出意見。意見被匯總到中央服務(wù)器，傳送至采購管理信息處理系統(tǒng)，系統(tǒng)生成聯(lián)系單發(fā)給供應(yīng)商。如此往復(fù)，直至采購過程完成為止。當(dāng)采購?fù)瓿蓵r，系統(tǒng)將把采購過程中供應(yīng)商的有關(guān)信息匯總儲存于供應(yīng)商情況數(shù)據(jù)庫中，同時根據(jù)交易物資情況更新物資情況數(shù)據(jù)庫。B、對外信息傳遞系統(tǒng)Internet遞中。也產(chǎn)生了不少模式，EDI是一種應(yīng)用較為廣泛的模式。EDI是一種電子數(shù)據(jù)交換規(guī)范，聯(lián)系雙方使用同一種規(guī)范進行數(shù)據(jù)編輯和傳遞，利用企業(yè)之間的計算機網(wǎng)絡(luò)（InternetVANs）來傳遞信息。它的特點是傳遞信息快，種類多，保密性好。但其費用昂貴，不適合中小型企業(yè)使用。所以，我E-mail來與供應(yīng)商傳遞信息。因為從效果來看,這種途徑可以滿足信息傳遞的需要，而價格EDI低很多。應(yīng)注意的是，為防止商業(yè)秘密外泄，郵件在傳遞過程中有必要加密。流。以求整個系統(tǒng)的穩(wěn)定。供應(yīng)鏈中核心企業(yè)的建立者的采購方式—聯(lián)合采購，本文就不對這個問題進行詳細(xì)討論了。與供應(yīng)商的長期契約的制訂采購之前簽訂一個購銷合同，此合同必須盡量考慮到過程中會發(fā)生的任何情況，這是很難做到的。約束功能不同，它是維持供應(yīng)鏈的一條“紐帶”，是企業(yè)與供應(yīng)商合作的基礎(chǔ)。它提供一個行為規(guī)范，這個規(guī)范不但供應(yīng)商應(yīng)該遵守，企業(yè)自己也必須遵守。它應(yīng)該包含一下內(nèi)容：A供應(yīng)鏈的采購管理的基礎(chǔ)。任何有損于合作的行為都是有害的，不管此行為是供應(yīng)商引起的還是企業(yè)自己引起的。因此對這種行為的判定和懲罰是契約的必要組成部分。B此供應(yīng)鏈才能得到的利益是激勵條款必須表現(xiàn)的。此外激勵條款應(yīng)包含激勵供應(yīng)商提高包括質(zhì)量控制水平、供貨準(zhǔn)時水平和供貨成本水平等業(yè)務(wù)水平的內(nèi)容，因為供應(yīng)商業(yè)務(wù)水平的提高意味著采購過程更加穩(wěn)定可靠，而且費用也隨之降低。C必要時對質(zhì)量進行抽查。因此，關(guān)于質(zhì)量控制的條款應(yīng)明確質(zhì)量職責(zé)，還應(yīng)激勵供應(yīng)商提高其質(zhì)量控制水平。對供應(yīng)商實行免檢，是對供應(yīng)商質(zhì)量控制水平的最高評價。契約中應(yīng)指出實行免檢的標(biāo)準(zhǔn)，和對免檢供應(yīng)商的額外獎勵，以激勵供應(yīng)商提高其質(zhì)量控制水平。D供應(yīng)鏈的采購管理良好運作的保證。因此，契約應(yīng)對信息交流提出保障措施，例如規(guī)定雙方互派通信員和規(guī)定每月舉行信息交流會議等。防止信息交流出現(xiàn)問題。地方，一定的修改和增減是必要。總結(jié)的是企業(yè)在實施這種采購管理模式時要根據(jù)自身的情況靈活實施供應(yīng)鏈運作參考模型（SCOR）簡介SCOR(Supply-ChainOperationsReference-model)是由供應(yīng)鏈協(xié)會(Supply-ChainCouncil)開發(fā)支持，適合于不同工業(yè)領(lǐng)域的供應(yīng)鏈運作參考模型。1996年春，兩個位于美國波斯頓的咨詢公司-PittiglioRabinTodd&McGrath(PRTM)和AMRResearch(AMR)-為了幫助企業(yè)更好地實施有效的供應(yīng)鏈，實現(xiàn)從基于職能管理到基于流程管理的轉(zhuǎn)變，牽頭成立了供應(yīng)鏈協(xié)會(SCC)，并于當(dāng)年底發(fā)布了供應(yīng)鏈運作參考模型(SCOR)。SCORSCOR間能夠準(zhǔn)確地交流供應(yīng)鏈問題，客觀地評測其性能，確定性能改進的目標(biāo)，并影響今后供應(yīng)鏈管理軟件的開發(fā)。流程參考模型通常包括一整套流程定義，測量指標(biāo)和比較基準(zhǔn)以幫助企業(yè)開發(fā)流程改進的策略。SCORSCOR層都可用于分析企業(yè)供應(yīng)鏈的運作。在第三層以下還可以有第四、五、六等更詳細(xì)的屬于各企業(yè)所特有的流程描述層次，這些層次中的流程定義不包括SCORSCOR(Source)，生產(chǎn)(Make)，發(fā)運(Deliver(Return)。它定義了供應(yīng)鏈SCOR略決策：

圖一?SCOR第一層流程定義-交付性能：按時或提前完成定單/計劃的比率 -發(fā)運速度：成品庫接到定單24小時內(nèi)發(fā)運的比率-完成定單性能-生產(chǎn)的柔性-資金周轉(zhuǎn)時間

-定單完成提前期-供應(yīng)鏈管理總成本-存貨供應(yīng)天數(shù)

-全部定單完成率-增值生產(chǎn)率-資金周轉(zhuǎn)次數(shù)

-供應(yīng)鏈響應(yīng)時間-保修返修成本企業(yè)不可能在上述所有供應(yīng)鏈性能指標(biāo)上達到最優(yōu)，因此，合理地選擇那些對企業(yè)的成功最為重要的指標(biāo)來評測其供應(yīng)鏈性能極為重要。SCOR26SCOR19圖二?SCOR第二層流程元素SCOR(Physicallayout)(如圖三所示)。圖三?供應(yīng)鏈的物理布局第二步就是根據(jù)企業(yè)自身供應(yīng)鏈流程的特點，適當(dāng)選擇SCOR圖四所示)。圖四?用SCOR模型第二層流程元素描述的供應(yīng)鏈流程此時，企業(yè)通過使用SCOR模型可以了解每一個流程元素需要哪些信息輸入，并期望哪些信息輸出(如圖五所示)。圖五?流程元素所需要的輸入和可能的輸出SCOR/性能屬性相關(guān)的評測尺度，以及軟件特性要求。值得注意的是，SCOR件。SCORSCORSCOR節(jié)。一旦供應(yīng)鏈重組工作完成，就可以開始進行性能指標(biāo)的評測和爭取最佳業(yè)績的工作。企業(yè)在運營中自始至終必須努力提高其供應(yīng)鏈管理的效率。在提高其自身的運作效率的同時，企業(yè)可以開始同供應(yīng)商和客戶一道發(fā)展被稱為"擴展企業(yè)"（Extendedenterprise）的一種供應(yīng)鏈成員間的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。電子采購服務(wù)隨著經(jīng)濟全球化和WTO的臨近，期縮短，利潤下降；市場競爭加劇，不斷出現(xiàn)企業(yè)間的聯(lián)合和購并以提高競爭力；企業(yè)全球化后的新的管理問題等等。企業(yè)必須以科技為武器，通過實現(xiàn)高標(biāo)準(zhǔn)的管理手段來實現(xiàn)世界一流的管理體制和企業(yè)戰(zhàn)略，建立能夠在商海中自由馳騁的現(xiàn)代企業(yè)巨艦。在經(jīng)濟壓力不斷增長的情況下，如何降低成本、創(chuàng)造利潤，將成為企業(yè)不得不面對的最重要的問題。創(chuàng)造利潤的最佳途徑：降低采購成本制造業(yè)中采購成本的比重大，采購支出通常占了企業(yè)營業(yè)額的30%-50得最佳的效果。如圖所示，在某企業(yè)的營業(yè)額中，采購支出占50%，利潤5%，其它支出45%，如果要提高利潤至7.5%,企業(yè)有兩種選擇，要么提高銷售50%，要么降低采購成本5%。因此抓住采購這個核心問題，企業(yè)就能夠用最少的資源辦最大的事情。Profit57.5Purchases50----->47.5OtherCost4545今日采購企業(yè)已經(jīng)日益認(rèn)識到采購的重要性，同時在世界環(huán)境變化如不斷增加的供貨，不斷增加的客戶需求和全球性競爭等因素的影響下，今日的采購和傳統(tǒng)的采購已經(jīng)發(fā)生一些重大的改變?？蛻絷P(guān)系管理等部門呈同等地位，變成了考慮企業(yè)戰(zhàn)略必不可少的重要因素。采購的目的更關(guān)注于價格，而不是僅僅完成采購應(yīng)預(yù)測，策略性成本控制，開發(fā)并培養(yǎng)有競爭力的供應(yīng)伙伴等方面。采購手段的多樣化，包括招標(biāo)采購、尋價采購、單一來源采購和競爭談判采購等采購的煩惱企業(yè)中采購部門角色和定位的變化，使傳統(tǒng)的采購模式有很多不便之處。在很多企業(yè)中，采購主管正在被下面這些問題所困擾：高成本7517580%20%采購時間過長了極大的時間成本和人力成本，同時對市場的反應(yīng)速度不能滿足需要。庫存過多，資本利用率低庫存。和供應(yīng)商關(guān)系緊張商；供應(yīng)商轉(zhuǎn)換成本高電子采購如何解決這些問題？隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的突飛猛進，電子采購將成為一種有效的采購方式，能夠?qū)?e-Procurement)是一個基于Web體系和工作流管理的企業(yè)采購解決方案。通過這個先進的解決方案，可以將企業(yè)的采購過程進行系統(tǒng)化、流程化管理，從而根本上實現(xiàn)提高工作效率、降低采購成本、減小采購環(huán)節(jié)等目的，電子采購?fù)瑫r幫助企業(yè)實現(xiàn)集中采購，提高交易的侃價能力，改善客戶服務(wù)質(zhì)量。在一項對全球２００家大企業(yè)的調(diào)查顯示，３０％的企業(yè)已實施了電子采購初始方案，６１％的企業(yè)已開始籌劃或考IBM的e-Procurementservice電子采購解決方案的優(yōu)勢實施了電子采購實施前的傳統(tǒng)采支出后低購高流程處理手工自動處理費用中低采購單周期錯誤率幾天中幾小時高定單狀況不可知在線可得數(shù)據(jù)冗余清晰可查電子采購包括的領(lǐng)域IBM全部流程之中，從內(nèi)部的需求分析，資金籌劃，到采購中的戰(zhàn)略分析，采購單處理，和供應(yīng)商管理中的篩選，簽約，管理和跟蹤等部分。以戰(zhàn)略開始，用技術(shù)解決IBM提供的電子采購服務(wù)，通過清晰的步驟，完整的幫助客戶實現(xiàn)量身定制的電子采購，簡單的說就是"從戰(zhàn)略開始，用技術(shù)解決"。IBM已經(jīng)實施過上百個的電子采購咨詢和實施項目，全球資深采購顧問、IT專家、商務(wù)專家已經(jīng)從中吸取了豐富的經(jīng)驗。他們將分部分的進行全方位的電子采購的咨詢和實施。效益評估在開始實施電子采購計劃之前，企業(yè)首先要做的是在合作伙伴的幫助下，從戰(zhàn)略的高度對整個電子采購項目可能對企業(yè)帶來的損益進行廣泛而深入的分析和評估。IBM能夠在支出分析、流程分析、組織分析等方面與企業(yè)一起分享自己的經(jīng)驗。采購策略IBM的專家將與企業(yè)在采購的整個流程中協(xié)同工作，提供國際先進的采購策略，包括購買策略，選擇供應(yīng)商策略，采購單合同策略，供應(yīng)商關(guān)系管理策略等來幫助企業(yè)降低采購支出。IBM的服務(wù)涉及的采購物料的各個范圍，從傳統(tǒng)的直接采購物料，MRO采購到新興的廣告采購和風(fēng)險投資的選擇，IBM都有非常豐富的資源和智慧與中國的企業(yè)一同分享。電子采購策略和流程咨詢集中采購獲得快速投資回報(ROI)正確的方案需要正確的實施降低投資的好選擇:電子商務(wù)運維服務(wù)成功案例-IBM我們以IBM就開始由傳統(tǒng)采購方式向電子采購進行轉(zhuǎn)變。1999IBM130億美元。電子采購為IBM的成本在不斷降低之中，自1995購市場已經(jīng)為IBM902000IBM47IBM5600IBMA計劃，共為參與A207億多元（新臺幣：人民幣約為4：1）的費用。一年半之前率先取得A計劃核準(zhǔn)的臺灣IBM公司，11AIBM供應(yīng)鏈企業(yè)之間的合作模式一、供應(yīng)鏈企業(yè)合作關(guān)系與合作方式的發(fā)展Lamming在《超越伙伴關(guān)系：革新的戰(zhàn)略和精細(xì)供應(yīng)》一書中，將自動化工業(yè)中企業(yè)關(guān)系的發(fā)展分為五個階段：（1975以前提高生產(chǎn)力率；擴大生產(chǎn)規(guī)模，降低單位產(chǎn)品成本。企業(yè)各忙各的，競爭比較溫和、友好，競爭壓力較輕、穩(wěn)定。自由競爭時期（1972年——1985年）極大；競爭壓力很高，具有爆炸性，令人無法忍受。合伙關(guān)系時期（1982年前后）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向縱向一體化經(jīng)營，以確保最終產(chǎn)品穩(wěn)定的質(zhì)量。企業(yè)間合作比較緊密，部分合伙具有一定的戰(zhàn)略性，競爭壓力適中?；锇殛P(guān)系時期（2090年代）風(fēng)險、行業(yè)經(jīng)營風(fēng)險都不斷增大，企業(yè)逐漸由縱向一體化經(jīng)營轉(zhuǎn)向橫向一體化經(jīng)營，采取快速響應(yīng)市場變化的競爭戰(zhàn)略。企業(yè)間確立伙伴關(guān)系，經(jīng)營合作具有一定的層次性、能動性。競爭壓力很大，但比較穩(wěn)定。戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系時期（2090年代后期）Win—Win”的合作競爭和企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟。企業(yè)間的競爭壓力非常大，但這種壓力是企業(yè)為了更好地發(fā)展而自我施加的。也有人將傳統(tǒng)的供應(yīng)關(guān)系向供應(yīng)鏈合作關(guān)系轉(zhuǎn)變劃分為兩個階段：1970s-1980s，以加強基于產(chǎn)品/物流的關(guān)系為特征；1980s-1990s1所示。高、新產(chǎn)品淘汰更快、產(chǎn)品和工序系統(tǒng)復(fù)雜性的增加、產(chǎn)品創(chuàng)新性和生產(chǎn)柔性、效率集成的要求。20的主要特征就是以產(chǎn)品/物流為核心轉(zhuǎn)向以集成/合作為核心。在集成/合作邏輯思想指導(dǎo)下，供應(yīng)商和制造商把他們的相互的需求和技術(shù)集成在一起，以實現(xiàn)為制造商提供最有用產(chǎn)品的共同目標(biāo)。因此，（R&D息、物流等）。供應(yīng)鏈管理中，供應(yīng)商需要具備革新和良好的設(shè)計能力，以保證交貨的可靠性和時間的準(zhǔn)確性，這就（JIT、TQM等要提供的活動和服務(wù)包括：控制供應(yīng)市場、管理和控制供應(yīng)網(wǎng)、提供培訓(xùn)和技術(shù)支持、為供應(yīng)商提供財務(wù)服務(wù)等等。JIT、TQM等技術(shù)的應(yīng)用，傳統(tǒng)的供應(yīng)關(guān)系實現(xiàn)向物流關(guān)系的轉(zhuǎn)變。為了達到生產(chǎn)的均衡化和物流同步化，加強了部門間、企業(yè)間的合作與溝通，物流關(guān)系階段的主要特征是基于物料的從供應(yīng)商到制造商的轉(zhuǎn)換過程的集成，除了價格，是一種作業(yè)層和技術(shù)層次的合作關(guān)系，這種關(guān)系注重的是服務(wù)的質(zhì)量和可靠性（交貨的頻繁規(guī)律和時間準(zhǔn)確率，供應(yīng)的小批量和質(zhì)量）時等方面的要求較高。但是在信息共享（透明性），服務(wù)支持（協(xié)作性），并行工程（同步性），決策（集智性），的合作與集成，于是產(chǎn)生了基于戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的企業(yè)模型。組件，使企業(yè)在多變的市場中柔性和敏捷性顯著增強，虛擬制造與動態(tài)聯(lián)盟加強了業(yè)務(wù)外包（outsourcing）這種策略的利用。企業(yè)集成即從原來的中低層次的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重組上升到企業(yè)間的協(xié)作，這是一種最高級別的企業(yè)集成模式。在這種企業(yè)關(guān)系中，市場競爭的策略最明顯的變化就是基于時間的競爭（time-based）和價值鏈及和價值讓渡系統(tǒng)管理或基于價值的供應(yīng)鏈管理。二、供應(yīng)鏈合作關(guān)系的發(fā)展改變了企業(yè)間的合作模式1所示的幾個方面。表1供應(yīng)鏈合作關(guān)系與傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系的比較傳統(tǒng)企業(yè)關(guān)系傳統(tǒng)企業(yè)關(guān)系供應(yīng)鏈合作關(guān)系相互交換的主體供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)穩(wěn)定性合同性質(zhì)物料強調(diào)價格變化頻繁單一物料、服務(wù)多標(biāo)準(zhǔn)并行考慮（交貨的質(zhì)量和可靠性等）長期、穩(wěn)定、緊密合作開放合同（長期）供應(yīng)批量信息交流

小小提供輸入檢查控制投標(biāo)評估

大少（少而精，可以長期緊密的合作大國內(nèi)和國外信息共享（電子化連接、共享各種信息）不提供質(zhì)量保證（供應(yīng)商對產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)全部責(zé)任）廣泛評估可增值的供應(yīng)商三、供應(yīng)鏈企業(yè)合作的具體合作模式及其相關(guān)問題研究1、供應(yīng)鏈企業(yè)之間合作的策略模式期合作、短期臨時性合作。長期戰(zhàn)略合作模式應(yīng)鏈管理問題。特別是戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系應(yīng)引起重視。（的開發(fā)研究中，這樣不僅可以使企業(yè)分散開發(fā)新產(chǎn)品的風(fēng)險，同時，也使企業(yè)可以獲得比單個企業(yè)更高的創(chuàng)造性和柔性。通常形成戰(zhàn)略合作關(guān)系的企業(yè)之間主要是為了實現(xiàn)在產(chǎn)品、資本、研究開發(fā)市場、銷售等方面的互補優(yōu)勢。AlteraIntel公司的合作就是一個最好的例證。AlteraCMOS邏輯設(shè)備的領(lǐng)頭企業(yè)，當(dāng)時它有了一個新的產(chǎn)品設(shè)想，但是它沒有其中硅片的生產(chǎn)能力，而作為其競爭Intel公司能生產(chǎn)，因此，他們達成一個協(xié)議：IntelAlteraAlteraIntelAltera的新產(chǎn)品。這樣兩家都通過合作獲得了單獨所不可能獲得的競爭優(yōu)勢，AlteraIntelIntelAltera的新產(chǎn)品的相關(guān)利益。其他企業(yè)采用長期的戰(zhàn)略性合作模式。中期的策略性合作點，供應(yīng)鏈企業(yè)會在不同市場需求環(huán)境下不斷更換合作對象，這也是導(dǎo)致供應(yīng)鏈的動態(tài)性的原因之一。短期臨時性合作著。這樣企業(yè)可以縮減過量的經(jīng)常性開支，降低固定成本，同時提高勞動力的柔性，提高生產(chǎn)率。合作策略模式的選擇對于企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略具有重要影響。例如，據(jù)報道，肯德基新推出的“墨西700除調(diào)料“莎莎醬”進口外，連外面那層薄薄的面皮也要進口。實際上，肯德基一直在致力于在國內(nèi)尋找供應(yīng)商，不過在整個中國卻找不到一家合格的面皮供應(yīng)商。因為所有的面皮都要做到大小、厚度、規(guī)格、韌性、溫度控制一模一樣，而且要求保證每日的供應(yīng)數(shù)量和質(zhì)量持續(xù)和長期穩(wěn)定，其背后更深層次的要求是供應(yīng)商整個生產(chǎn)的所有環(huán)節(jié)和物流過程標(biāo)準(zhǔn)、高效、精確和安全，因而要求供應(yīng)商要有長期的戰(zhàn)略考慮。這對國內(nèi)面皮供應(yīng)商而言是一個很好的機會，但遺憾的是，國內(nèi)很多供應(yīng)商更看重的是短期利潤，不能致力于長期的標(biāo)準(zhǔn)和穩(wěn)定發(fā)展，不愿下功夫整合供應(yīng)鏈系統(tǒng)，因此肯德基在國內(nèi)找不到合適供應(yīng)商的情況下，不得不從美國和澳大利亞進口面皮。國內(nèi)面皮供應(yīng)商與肯德基再次失之交臂。2、供應(yīng)鏈企業(yè)合作的運作模式從代理實體的角度來看，供應(yīng)鏈企業(yè)合作運作模式可以表現(xiàn)為以下幾種形式：一對一：即一個委托企業(yè)與一個代理企業(yè)合作，比如一個供應(yīng)商只為一個制造商提供原材料的合作，在供應(yīng)鏈管理中，強調(diào)下游企業(yè)盡可能少的減少上游企業(yè)（制造商要求盡可能少而精的供應(yīng)商在增強相互之間信任度的基礎(chǔ)上，以減少管理的復(fù)雜性和難度，這種模式下的合作，企業(yè)的聲譽以及相互之間的信任是極其重要的。以是不同零部件的供應(yīng)商，就是說在供應(yīng)鏈中處于不同的層次，相對管理難度大。對于同一零部件有幾個代理企業(yè)，相互之間的利益分配與平衡等問題是值得重視的難點。業(yè)，又作為奔馳公司的代理企業(yè)，分別為他們提供零部件。在這種模式下，委托企業(yè)對于代理企業(yè)的信息管理的要求比較高，信息沖突與泄密等問題必須處理好。勵-約束機制的設(shè)置因企業(yè)之間的交叉而更為復(fù)雜。3、基于Agent的供應(yīng)鏈環(huán)境下企業(yè)合作模式隨著信息技術(shù)的發(fā)展，供應(yīng)鏈不再是由人、組織簡單組成的實體，而是以信息處理為核心、以計算機網(wǎng)絡(luò)為工具的人-信息-組織集成的超智能體。在這樣一種情況下，供應(yīng)鏈企業(yè)可以看作是一個個的代理它是在供應(yīng)鏈環(huán)境下能獨立自主運行的實體，它具有自己的知識、目標(biāo)和能力。企業(yè)之間的合作也可以看作是代理實體之間的合作。我們把供應(yīng)鏈企業(yè)看作代理實體來研究供應(yīng)鏈企業(yè)之間的合作關(guān)系及其合作模式?；诙啻恚ˋgent）集成的供應(yīng)鏈模式（2）是涵蓋兩個世界的三維集成模式，即實體世界的人-人、組織-組織集成和軟體世界信息集成（橫向集成），體世界的人-機集成（縱向集成）。Agent是將推理機制與知識表示相結(jié)合的能動實體，在一定環(huán)境下能獨立自主地運行，作用于環(huán)境也具有知識和知識獲取與應(yīng)用的能力、有與環(huán)境進行通訊的能力、及達到目標(biāo)的事物處理的方法。在知識經(jīng)濟和信息經(jīng)濟迅速發(fā)展的今天，企業(yè)在供應(yīng)鏈的合作過程中，越來越體現(xiàn)智能體的特征，所AgentAgentAgentAgentAgent3所示。AgentInternetAgent構(gòu)成的，在不同的企業(yè)合作模式下，其結(jié)構(gòu)和耦合程度也是4Agent集成的供應(yīng)鏈企業(yè)合作的分布結(jié)構(gòu)模型。構(gòu)建供應(yīng)鏈分析的戰(zhàn)略框架姜鐵虎供應(yīng)鏈概述什么是供應(yīng)鏈？和交付的一切業(yè)務(wù)活動。供應(yīng)鏈不僅包括制造商和零件/原材料供應(yīng)商，也包括批發(fā)/分銷商，零售商和客戶本身。在一個組織內(nèi)部，供應(yīng)鏈涵蓋實現(xiàn)客戶需求的所有職能，包括新產(chǎn)品開發(fā)，采購，生產(chǎn)，分銷，財務(wù)和客戶服務(wù)等供應(yīng)鏈的目的是要使整個供應(yīng)鏈產(chǎn)生的價值最大。供應(yīng)鏈的價值是指最終產(chǎn)品銷售給客戶帶來的收入與供應(yīng)鏈滿足客戶需求所支付的總成本之差，供應(yīng)鏈營利(supplychainprofitability多數(shù)商業(yè)供應(yīng)鏈中，供應(yīng)鏈的價值與供應(yīng)鏈營利緊密相關(guān)，供應(yīng)鏈營利越高，供應(yīng)鏈也就越成功。供應(yīng)鏈的成功是根據(jù)供應(yīng)鏈營利來定義的，而不是根據(jù)單個組織的利潤來評測(側(cè)重單個組織的營利通常導(dǎo)致整個供應(yīng)鏈營利減少)。流入點，所有其它的現(xiàn)金流動只不過是發(fā)生在供應(yīng)鏈中的資金交換(假定供應(yīng)鏈各組織都是獨立的實體)，這種現(xiàn)金交換增加供應(yīng)鏈的成本。事實上，供應(yīng)流和資金流的管理來獲得最大供應(yīng)鏈營利。供應(yīng)鏈決策層次策，根據(jù)其頻度和影響的時間跨度，可分為三個階段：供應(yīng)鏈策略(或設(shè)計)的戰(zhàn)略決策包括生產(chǎn)和倉儲設(shè)施的位置和能力，在各個地點制造或存放的產(chǎn)司必須保證供應(yīng)鏈配置支持其在這一階段的戰(zhàn)略目標(biāo)。供應(yīng)鏈計劃在供應(yīng)鏈配置確定之后，公司需要有相應(yīng)的供應(yīng)鏈計劃，也即要制定一整套控制短期運作的運營政策，這一階段的決策必須滿足既定戰(zhàn)略供應(yīng)鏈配置的約哪個地點供應(yīng)那些市場，計劃庫存多少，是否外協(xié)制造，補貨和庫存政策，備貨點設(shè)定(以防缺貨)，以及促銷時間和規(guī)模等有關(guān)政策。供應(yīng)鏈運作不定因素的減少，在供應(yīng)鏈配置和計劃政策的約束下取得最優(yōu)性能。供應(yīng)鏈的設(shè)計、計劃和運作對整個供應(yīng)鏈營利和成功有著重大影響。供應(yīng)鏈流程觀供應(yīng)鏈包含了一系列流程，這些流程發(fā)生在一個組織內(nèi)部或供應(yīng)鏈中不同組織之間，它們結(jié)合在一起共同實現(xiàn)客戶對產(chǎn)品的需求。有兩種不同的方式來觀察發(fā)生在供應(yīng)鏈中的流程：周期的觀點(Cycleview)供應(yīng)鏈中的流程被分成一系列的周期，每一個流程周期都發(fā)生在供應(yīng)鏈中兩個相鄰組織的接口。對于一個由供應(yīng)商，制造商，分銷商，零售商和客戶組成的典型供應(yīng)鏈，整個供應(yīng)鏈流程可分為四個流程周期(如圖1所示)：客戶訂單周期，補貨周期，制造周期和采購周期。流程周期的觀點在考慮供應(yīng)鏈運營決策時非常有用，因為它清楚地指明了供應(yīng)鏈各成員組織的作用和責(zé)任。推(Push/Pullview)式流程是從預(yù)測客戶訂單開始，在執(zhí)行時需求是未知的，必須先做預(yù)測。供應(yīng)鏈中的推/拉邊界(push/pullboundary)是供應(yīng)鏈

圖1供應(yīng)鏈流程周期推式流程和拉式流程的分離點。以DELL公司為例，其/拉邊界。在PC所有流程都是推式流程，而裝配流程及其之后的2DELL供應(yīng)鏈的推/拉流程。推/拉的觀點對制定有關(guān)供應(yīng)鏈設(shè)計的戰(zhàn)略決策非常有用，例如供應(yīng)鏈管理中延遲產(chǎn)品差異(Postpone)的策略就很好地體現(xiàn)了這一觀點;通過對產(chǎn)品設(shè)計流程的改進，使推/充分利用規(guī)模經(jīng)濟的同時實現(xiàn)大量顧客化(Masscustomization).2Dell/供應(yīng)鏈與公司競爭戰(zhàn)略的吻合競爭和供應(yīng)鏈策略公司的競爭策略定義了公司企圖通過其產(chǎn)品和服務(wù)來滿足的一組顧客需求。例如DellPC零售商處，在銷售人員的幫助下，當(dāng)天買回一臺CompaqDell通過在線采購，側(cè)重的是品種和客戶化。因此，一個公司的競爭策略是基于客戶的優(yōu)先考慮來定義的，它瞄準(zhǔn)了一個或多個顧客段，并通過其產(chǎn)品和服務(wù)來滿足這些顧客的需求。應(yīng)鏈策略的一部分。實現(xiàn)戰(zhàn)略吻合任何公司要獲得成功，其供應(yīng)鏈策略和競爭策略必須相吻合。戰(zhàn)略吻合(Strategicfit的客戶優(yōu)先(Customerpriorities保持一致。實現(xiàn)戰(zhàn)略吻合是上面提到的供應(yīng)鏈設(shè)計階段所要考慮的一個關(guān)鍵問題。為了進一步說明戰(zhàn)略吻合的概念，我們?nèi)砸訢ellDellPC出選擇。就供應(yīng)鏈策略而言，PC/響應(yīng)譜的一端，公司可以有一個有效的供應(yīng)鏈，通過限制種類和利用經(jīng)濟規(guī)模，把能PCDellDellDell為了取得戰(zhàn)略吻合，一個公司必須保證它的供應(yīng)鏈能力支持其滿足既定顧客段(Customersegments)的能力。要做到這一點，有三個基本步驟：制定期望成本和服務(wù)要求。公司必須懂得它的供應(yīng)鏈將被設(shè)計來完成什么樣的工作。是重構(gòu)供應(yīng)鏈來支持競爭策略，或是更改競爭策略。供應(yīng)鏈驅(qū)動供應(yīng)鏈驅(qū)動框架供應(yīng)鏈策略的目的是打破效率和響應(yīng)的平衡以便取得與競爭策略的吻合。要達到這一目標(biāo)，公司要利用四個主要的供應(yīng)鏈驅(qū)動(Drivers)：庫存，運輸，設(shè)施和信息。對每個驅(qū)動，供應(yīng)鏈經(jīng)理必須在效率和響應(yīng)之間做出取舍，四個驅(qū)動的聯(lián)合作用決定了整個供應(yīng)鏈的響應(yīng)和效率。圖3給出了供應(yīng)鏈決策框架。多數(shù)公司都是先從競爭策略開略。供應(yīng)鏈性能的驅(qū)動

圖3供應(yīng)鏈決策框架義這四種供應(yīng)鏈驅(qū)動，并討論它們對供應(yīng)鏈性能的影響。庫存動，因為改變庫存政策能大大地改變供應(yīng)鏈效率和響應(yīng)。-庫存在供應(yīng)鏈中的作用庫存對供應(yīng)鏈中的物流時間也有顯著影響，物流時間是指物料進入供應(yīng)鏈到物料流出供應(yīng)鏈所花費的時間。另外，庫存對供應(yīng)鏈產(chǎn)出(throughput)-售給終端客戶的速率，也有顯著影響。在供應(yīng)鏈中，庫存和物流時間是同義的。因為減少供應(yīng)鏈物流時間能產(chǎn)生很大效益，因此，供應(yīng)鏈經(jīng)理應(yīng)當(dāng)采取措施，在不增加成本或不降低響應(yīng)的同時，減少必要的庫存。-庫存在競爭策略中的作用驅(qū)動來取得競爭策略所瞄準(zhǔn)的響應(yīng)和效率水平。-庫存決策因數(shù)生產(chǎn)，運輸或采購流程中的規(guī)模經(jīng)濟。多造成的成本和庫存不足造成的脫銷成本之間作出取舍。季節(jié)性庫存：考慮可預(yù)測的需求變化而保持的庫存。運輸運輸是把供應(yīng)鏈中的庫存從一點移到另一點。運輸可以采取多種模式和途徑的組合形式，每一種都有自己的性能特點。運輸選擇對供應(yīng)鏈響應(yīng)和效率有很大速度(響應(yīng))之間作出選擇。-運輸在供應(yīng)鏈中的作用運輸就是在供應(yīng)鏈各組織之間移動產(chǎn)品，它同其他供應(yīng)鏈驅(qū)動一樣，對供應(yīng)鏈容許供應(yīng)鏈響應(yīng)更快，但卻降低了效率。此外，一個公司將要使用的運輸類型也會影響供應(yīng)鏈中庫存水平和設(shè)施位置的決策。-運輸在競爭策略中的作用運輸在競爭策略中的作用顯著地體現(xiàn)在公司考慮最終客戶需求的時候。如果公司的競爭策略是瞄準(zhǔn)具有響