生產(chǎn)計(jì)劃與交期管理PPT教程生產(chǎn)計(jì)劃的種類及安排方法

生產(chǎn)計(jì)劃與交期管理

21世紀(jì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)面臨空前的挑戰(zhàn)！??！21世紀(jì)經(jīng)營(yíng)的挑戰(zhàn)——?dú)w納起來(lái)有七大特色：1.多批2.少量3.短交期4.低售價(jià)5.高物流6.零不良7.快開(kāi)發(fā)產(chǎn)銷之間的沖突業(yè)務(wù)部門的期望訂單量可大小不拘產(chǎn)品種類能多樣化交貨期能愈短愈好制造部門的期望訂單量愈大愈好產(chǎn)品種類愈少愈好交貨期愈長(zhǎng)愈好負(fù)責(zé)安排生產(chǎn)計(jì)劃的部門應(yīng)該是由生管負(fù)責(zé)如何安排可化解雙方?jīng)_突的“生產(chǎn)計(jì)劃”？生管安排的生產(chǎn)計(jì)劃當(dāng)然是要充分配合客戶交貨期的，但因?yàn)椋何锪瞎┝喜患叭绷锨闆r嚴(yán)重停工、怠料、變計(jì)劃客戶要求交期短生產(chǎn)交期>交貨交期預(yù)測(cè)訂單不準(zhǔn)庫(kù)存太多積壓資金、管理浪費(fèi)生管壓力重重，吃力不討好，因?yàn)?如何提高生產(chǎn)計(jì)劃的準(zhǔn)確率？是當(dāng)今制造業(yè)的共同難題，也是當(dāng)務(wù)之急著要解決的困境。首先探討影響生產(chǎn)計(jì)劃準(zhǔn)確性的因素有哪些？生產(chǎn)計(jì)劃不準(zhǔn)確，準(zhǔn)確率低，大家都沒(méi)信心:(一)屬于生管本身的問(wèn)題:1.手工生產(chǎn)排程技巧不夠純熟；2.既使使用電腦安排主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）也時(shí)有差錯(cuò)；3.未考慮產(chǎn)能負(fù)荷，以無(wú)限產(chǎn)能安排生產(chǎn)計(jì)劃，當(dāng)然會(huì)有問(wèn)題；4.生產(chǎn)排程所需基礎(chǔ)資料，例如標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)、工藝途程等資料有偏差；5.生產(chǎn)進(jìn)度掌控不夠嚴(yán)謹(jǐn)，缺乏及時(shí)回饋系統(tǒng)及緊密的稽查的技巧；6.生管的權(quán)威未建立，生產(chǎn)計(jì)劃缺乏約束力；7.生管的應(yīng)變力及機(jī)動(dòng)力不足。(二)屬于制造部門的問(wèn)題:生產(chǎn)技術(shù)有待加強(qiáng)，準(zhǔn)備工時(shí)長(zhǎng)制程品質(zhì)不良時(shí)有發(fā)生，重制返工多換模換線時(shí)間太長(zhǎng)設(shè)備故障率高，可動(dòng)率低(三)屬于營(yíng)業(yè)部門的問(wèn)題1.短交期、多樣、少量訂單特多；2.臨時(shí)客戶插單情況嚴(yán)重。(四)屬于資材部門的問(wèn)題1.采購(gòu)/外協(xié)管理能力不足；2.供應(yīng)商交期不準(zhǔn)，延誤交期司空見(jiàn)慣；3.庫(kù)存料帳不準(zhǔn)；4.缺物控專責(zé)人員、物料控制不夠嚴(yán)謹(jǐn)、物料供應(yīng)計(jì)劃不全。生產(chǎn)型態(tài)的種類：分三種一、計(jì)劃生產(chǎn)即存貨生產(chǎn)型態(tài)（MTS=MakeToStock）二、訂單生產(chǎn)（MTO=MakeToOrder）型態(tài)三、計(jì)劃與訂單生產(chǎn)混合型態(tài)隨著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的需要，訂單生產(chǎn)(MTO)有陸陸續(xù)續(xù)作了一些調(diào)整及修改；1.CTO（ConfigureToOrder）：先備料并生產(chǎn)至加工完成狀態(tài)，待接到客戶訂單再裝配生產(chǎn)入庫(kù)出貨；2.BTO（BuildToOrder）：先備料、待接客戶訂單，才生產(chǎn)加工及裝配入庫(kù)出貨；3.DTO（DesignToOrder）：接客戶訂單后，才開(kāi)始設(shè)計(jì)→生產(chǎn)計(jì)劃→備料→生產(chǎn)→出貨，也就是ODM的方式。生產(chǎn)計(jì)劃的種類一、年或季生產(chǎn)計(jì)劃通用于計(jì)劃生產(chǎn)或稱存貨生產(chǎn)的公司工廠，又叫“大日程生產(chǎn)計(jì)劃”。二、月生產(chǎn)計(jì)劃通用于訂單生產(chǎn)的公司工廠，又叫“中日程生產(chǎn)計(jì)劃”三、周生產(chǎn)計(jì)劃通用于訂單生產(chǎn)的公司工廠，又叫“小日程生產(chǎn)計(jì)劃”四、日生產(chǎn)計(jì)劃通用于訂單生產(chǎn)的公司工廠，又叫“日生產(chǎn)指示”

一般而言，計(jì)劃生產(chǎn)（存貨生產(chǎn)）因?yàn)槭窍壬a(chǎn)才進(jìn)行銷售，生產(chǎn)計(jì)劃的變動(dòng)性較低，也較容易擔(dān)當(dāng)，相反的，訂單生產(chǎn)的變動(dòng)率較高，安排生產(chǎn)計(jì)劃的挑戰(zhàn)性就愈高，尤其處于這21世紀(jì)的特殊經(jīng)營(yíng)型態(tài)，那更是高難度了。生產(chǎn)計(jì)劃的安排方法1.庫(kù)存政策：

(1)成品與半成品庫(kù)存要多少？

(2)淡旺季的庫(kù)存各多少？

(3)產(chǎn)品生命周期（LC=LifeCycle）策略的影響有多大？

(4)不需庫(kù)存的政策，例如，純訂單生產(chǎn)或代工特性的生產(chǎn)。2.銷售預(yù)測(cè):

這是最為重要的一項(xiàng)，市場(chǎng)分析正不正確，影響銷售預(yù)測(cè)正確性至巨。3.產(chǎn)能分析計(jì)劃（包括人員/機(jī)器設(shè)備/生產(chǎn)線的多寡）及產(chǎn)銷協(xié)調(diào)的緊密結(jié)合。一、計(jì)劃生產(chǎn)（訂貨生產(chǎn)）的年或季生產(chǎn)計(jì)劃：前題條件的考慮：計(jì)劃(存貨)生產(chǎn)計(jì)劃的格式范例:產(chǎn)品產(chǎn)品庫(kù)存量銷售預(yù)測(cè)量生產(chǎn)計(jì)劃量預(yù)估庫(kù)存量銷售預(yù)測(cè)量計(jì)劃生產(chǎn)量預(yù)估庫(kù)存量(注)本月生產(chǎn)計(jì)劃量=本月銷售預(yù)測(cè)量-上月庫(kù)存量-預(yù)估入庫(kù)量+庫(kù)存已指派出貨量+最低安全存量★如何使該計(jì)劃更具有可看性?依客戶別/產(chǎn)品別做更明確的資料分析；通過(guò)SCM(供應(yīng)鏈管理)系統(tǒng)，掌握客戶庫(kù)存；從季（三個(gè)月）預(yù)測(cè)至分月預(yù)測(cè)，甚至分周預(yù)測(cè)更佳；更即時(shí)的預(yù)測(cè)資料更新。1.確實(shí)掌握銷售預(yù)測(cè)更準(zhǔn)確：也從季至月至周搭配配合；影響生產(chǎn)計(jì)劃的準(zhǔn)確性因素（庫(kù)存水準(zhǔn)/銷售預(yù)測(cè)/訂單狀況/產(chǎn)能限制等）；2.生產(chǎn)計(jì)劃的機(jī)動(dòng)應(yīng)變因應(yīng)：3.定期檢討產(chǎn)銷計(jì)劃的差異原因，探討修正方向及策略，期使計(jì)劃更臻完善。4.每月定期(例如:10日)檢討后，每月25日發(fā)布次三個(gè)月或更多個(gè)月的季生產(chǎn)規(guī)劃。5.已使用MRP或ERP的公司工廠，則可利用電腦展開(kāi)MPS(MasterProductionSchedule主生產(chǎn)排程)但必須與MRP及CRP(產(chǎn)能規(guī)劃)充分復(fù)核。二、月生產(chǎn)計(jì)劃的擬定方法1.與營(yíng)銷部門確定訂單、批量及交期是否正確？2.如果有季生產(chǎn)計(jì)劃復(fù)核，是否有差異？是否要調(diào)整產(chǎn)能、用料等？3.確定生產(chǎn)排程相關(guān)的各項(xiàng)配合作業(yè)，例如采購(gòu)/外協(xié)/品管/生產(chǎn)技術(shù)等是否就緒？如果沒(méi)有，是否有把握趕上，不會(huì)延誤投產(chǎn)？4.每月20日開(kāi)產(chǎn)銷會(huì)議擬定下月生產(chǎn)計(jì)劃，每月25日發(fā)布。訂單生產(chǎn)的月生產(chǎn)計(jì)劃格式范例:產(chǎn)品訂單NO制令NO生產(chǎn)數(shù)123453031備注…部門別：年月日年月三、周生產(chǎn)計(jì)劃的安排方法:1.由月生產(chǎn)計(jì)劃修改、調(diào)整而來(lái)；2.客戶插單的調(diào)整；3.再次與業(yè)務(wù)確認(rèn)客戶訂單交期；4.采購(gòu)/外協(xié)/品管/生產(chǎn)技術(shù)等亦在復(fù)核之列；5.每周四下午三時(shí)召開(kāi)產(chǎn)銷會(huì)議確定下周生產(chǎn)計(jì)劃，當(dāng)日下班前發(fā)布。周生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)品訂單No.制令No.生產(chǎn)數(shù)周一周二周三周四周五周六11/111/211/311/411/511/66.為保證周生產(chǎn)計(jì)劃的如期完成，生產(chǎn)前的查檢尤其重要，可利用下表查核之周次:部門:日期:查檢者:生產(chǎn)前準(zhǔn)備查檢表產(chǎn)品:四、日生產(chǎn)計(jì)劃(即日生產(chǎn)指示)的安排方法1.依據(jù)周生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)整、修改而來(lái)2.每日中午前生管，把明日一天的生產(chǎn)指示(計(jì)劃)先發(fā)給: ①采購(gòu)確認(rèn)供料無(wú)慮，有問(wèn)題趕快回饋修改； ②倉(cāng)儲(chǔ)確認(rèn)發(fā)料沒(méi)問(wèn)題，有問(wèn)題趕快回饋修改； ③生產(chǎn)技術(shù)ok，有問(wèn)題趕快回饋修改； ④業(yè)務(wù)確認(rèn)客戶交期，有問(wèn)題趕快回饋修改；3.每日下午三時(shí)，上述四單位代表，在生產(chǎn)指示上簽字負(fù)責(zé)，明日可100%達(dá)標(biāo)，否則追究責(zé)任。初期會(huì)議以半小時(shí)為限，一個(gè)月內(nèi)縮短為五分鐘，三個(gè)月內(nèi)由“每日生產(chǎn)指示”，擴(kuò)大為“三日生產(chǎn)指示”，如都能確實(shí)100%達(dá)標(biāo)，再擴(kuò)大為“周生產(chǎn)計(jì)劃”。4.面臨21世紀(jì)經(jīng)營(yíng)型態(tài)的改變、周生產(chǎn)計(jì)劃的達(dá)標(biāo)率愈來(lái)愈低，生管老是背負(fù)“生產(chǎn)計(jì)劃不準(zhǔn)的罵名”，不只別的部門沒(méi)有信心，連生管的信心也喪失，所以“日生產(chǎn)指示”不失為一種有效的生產(chǎn)計(jì)劃，但必須要有“日生產(chǎn)指示”形同圣旨的觀念及100%達(dá)標(biāo)的決心，否則連一天都掌控不了，其他都免談了。料機(jī)器工具技能交期管理生產(chǎn)計(jì)劃只是一種指揮生產(chǎn)的工具，最終目的是制造部門能夠按排程如期完成入庫(kù)，準(zhǔn)時(shí)出貨交到客戶手上，并收到貨款。交期延誤原因銷售預(yù)測(cè)不準(zhǔn)：尤其存貨式計(jì)劃生產(chǎn)與訂單生產(chǎn)并存的工廠；不合理緊急插單與訂單變更的影響；材料調(diào)集與稽催管理的缺失；車間現(xiàn)場(chǎng)體質(zhì)未做相對(duì)應(yīng)的提升； 生產(chǎn)技術(shù)面 現(xiàn)場(chǎng)管理面生管技巧的問(wèn)題解決方法營(yíng)銷部門努力：銷售分析及市場(chǎng)掌握要準(zhǔn)，預(yù)測(cè)才準(zhǔn)；采購(gòu)：開(kāi)發(fā)可機(jī)動(dòng)配合的廠商；生管：建立迅速有效的產(chǎn)銷中心的樞扭；質(zhì)量：質(zhì)量把關(guān)要恰到好處；生技工藝：使準(zhǔn)備作業(yè)工時(shí)大幅縮短的工作改善及制程品質(zhì)不良大幅減少。生產(chǎn)進(jìn)度控制

因此為了交期不出問(wèn)題，則交期管理也是很重要的一環(huán)，其與生產(chǎn)計(jì)劃的銜接，必須充分掌控生產(chǎn)進(jìn)度，掌控得好，交期不出狀況，掌控得不好，則交期就很難管理了。故在此簡(jiǎn)單扼要的說(shuō)明生產(chǎn)進(jìn)度控制的方法，以“日生產(chǎn)指示”為例，可以目視化的管理為之，而且要?jiǎng)討B(tài)化的掌控。產(chǎn)品線名線長(zhǎng)日期

年月日每小時(shí)時(shí)段計(jì)劃產(chǎn)量每小時(shí)累計(jì)每小時(shí)累計(jì)信號(hào)實(shí)際產(chǎn)量每小時(shí)累計(jì)差異每小時(shí)累計(jì)信號(hào)交期管理的意義及目的

指業(yè)務(wù)接單開(kāi)始至產(chǎn)品出貨到客戶手中為止的時(shí)間管理即為“交期管理”，目的是借由管理的功能，將交期時(shí)間不只不延誤，還要縮到愈短愈好，才愈有競(jìng)爭(zhēng)力。交期管理的三大范疇新產(chǎn)品企劃新產(chǎn)品設(shè)計(jì)新產(chǎn)品試作新產(chǎn)品評(píng)價(jià)量產(chǎn)設(shè)計(jì)內(nèi)外制決定工程計(jì)劃設(shè)備計(jì)劃工作準(zhǔn)備量產(chǎn)試作評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)接單生產(chǎn)計(jì)劃物料調(diào)達(dá)制造品保出貨運(yùn)籌廣泛的交期管理，應(yīng)該還包括開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)及生產(chǎn)準(zhǔn)備的兩個(gè)交期的管理（如上列表），但此兩種交期的管理，不屬于我們的講題范圍。我們的主題是與生產(chǎn)計(jì)劃有關(guān)的交期管理，如下表所列：客戶下單業(yè)務(wù)接單生產(chǎn)計(jì)劃排程發(fā)布物料計(jì)劃采購(gòu)入庫(kù)加工生產(chǎn)成品入庫(kù)安排船期出貨交貨接單交期排程交期供料交期生產(chǎn)交期出貨交期縮短“接單交期”洽詢客戶報(bào)價(jià)、議價(jià)客戶下單轉(zhuǎn)給生管業(yè)務(wù)員的溝通技巧及判斷客戶的本領(lǐng)報(bào)議價(jià)速戰(zhàn)速?zèng)Q的本事洽請(qǐng)客戶早些下單，可分批交貨及增加下單頻率的好處。以最快速度轉(zhuǎn)交如何縮短各交期時(shí)間？縮短“排程交期”年、季別生產(chǎn)排程計(jì)劃月別生產(chǎn)排程計(jì)劃周別生產(chǎn)排程計(jì)劃日別生產(chǎn)排程計(jì)劃排程的時(shí)間設(shè)法縮短排程的時(shí)間設(shè)法縮短排程的時(shí)間設(shè)法縮短實(shí)際日生產(chǎn)指示，達(dá)標(biāo)率要求100%周生產(chǎn)計(jì)劃的交期管理程序：每周接單，每周出貨，以周為單位，排定生產(chǎn)指示順序生產(chǎn)。第一周：接單周第二周：備料/生產(chǎn)周第三周：生產(chǎn)/集結(jié)周第四周：裝配/出貨周例交期時(shí)間：四周程序：每日接單，每日出貨，以日為單位，排定生產(chǎn)指示、順序生產(chǎn)。星期一：接單星期二：備料/生產(chǎn)日星期三：生產(chǎn)/集結(jié)日星期四：裝配日星期五：出貨日例交期時(shí)間：五日日生產(chǎn)指示的交期管理縮短“供料交期”1.請(qǐng)購(gòu)→采購(gòu)單據(jù)作業(yè)時(shí)間縮短；2.慎選供應(yīng)商并績(jī)效考核→淘汰不良廠商；3.掌控供應(yīng)商的產(chǎn)能避免超越產(chǎn)能致交期延誤；4.密切跟催廠商供料如期到位；5.對(duì)供應(yīng)商的品質(zhì)采主動(dòng)輔導(dǎo)；6.提升廠商具有免檢入廠的實(shí)力；7.建立與供應(yīng)商及外協(xié)、共生的關(guān)系，主動(dòng)輔導(dǎo)其改善；8.廠內(nèi)IQC作業(yè)時(shí)間縮短；9.倉(cāng)儲(chǔ)材料入庫(kù)、領(lǐng)退料時(shí)間縮短?？s短“生產(chǎn)交期”1.改變傳統(tǒng)的功能別布置為產(chǎn)品別的流線布置；2.由批量流變更為一個(gè)流；3.實(shí)施平準(zhǔn)化生產(chǎn)，減少換模批量，縮短換模換線時(shí)間；4.消除離島作業(yè)，朝同步化生產(chǎn)努力；5.生產(chǎn)進(jìn)度目視化管理，便于確實(shí)掌控進(jìn)度；6.貫徹品質(zhì)三不原則，提升良品率；7.掌握減少不良的要領(lǐng)，降低不良率；8.改善瓶頸工程，提升全線生產(chǎn)速度；9.隨時(shí)維持生產(chǎn)線的平衡，提高產(chǎn)量速率；10.運(yùn)用TPM全員生產(chǎn)保全，提高設(shè)備可動(dòng)率。生產(chǎn)交期管理1.以周別序號(hào)表示出貨交期，在現(xiàn)場(chǎng)容易看出有無(wú)延誤；2.開(kāi)始投產(chǎn)時(shí)，即制作周別順序碼。例如：順序碼的目視管理法：0545年碼周碼代表2005年，第45周要交貨的產(chǎn)品3.隨著生產(chǎn)的進(jìn)行，不同的交貨期的產(chǎn)品，可一目了然有無(wú)延誤。4.對(duì)周別碼不習(xí)慣，也可用日期碼。例1216月碼日碼代表12月16日要出貨的產(chǎn)品縮短“出貨交期”1.掌控成品生產(chǎn)完成直接入貨柜（走庫(kù)）——JIT；2.成品庫(kù)存愈少，出貨周轉(zhuǎn)率愈高，即要降低成本庫(kù)存；3.消除預(yù)測(cè)性的生產(chǎn)方式，以免成品庫(kù)存太多；4.成品組合配套要嚴(yán)密控制搭配；5.具有快速換模換線的能力；6.生產(chǎn)線布置盡量小線多線化；7.說(shuō)服客戶一貨柜制8種不同的產(chǎn)品就可出貨，而不是要等8種產(chǎn)品都生產(chǎn)齊了，才8個(gè)貨柜分裝8種不同產(chǎn)品一起出；8.請(qǐng)求客戶改變下單頻率，例如：原為三個(gè)月下單一次，改為一個(gè)月一次，再改為一周一次；9.出貨的陸?？者\(yùn)輸期，必須及早與確實(shí)掌握。交期管理的績(jī)效指標(biāo)(KPI)：一、交期達(dá)成率的指標(biāo)：

1.供料的三準(zhǔn)率（準(zhǔn)時(shí)、準(zhǔn)量、準(zhǔn)質(zhì)）

2.出貨的三準(zhǔn)率（準(zhǔn)時(shí)、準(zhǔn)量、準(zhǔn)質(zhì)）

3.生產(chǎn)的三準(zhǔn)率（準(zhǔn)時(shí)、準(zhǔn)量、準(zhǔn)質(zhì)）二、存貨指標(biāo)：

1.存貨周轉(zhuǎn)率：銷售金額除以平均存貨

2.存貨停滯率：呆料占存貨的比率交期管理做得好不好，可以用下列指標(biāo)評(píng)定績(jī)效：三、空間指標(biāo)

1.倉(cāng)庫(kù)空間：倉(cāng)庫(kù)占用面積

2.廠房空間：廠房平均每一平方公尺可以生產(chǎn)多 少金額之空間生產(chǎn)力四、財(cái)務(wù)面指標(biāo)：

1.現(xiàn)金流量：表示手頭上有多少現(xiàn)金可以運(yùn)用；

2.物流費(fèi)用：表示有關(guān)物料采購(gòu)、資材管理、儲(chǔ)運(yùn) 費(fèi)用的總體費(fèi)用之多寡；

3.材料、半制品、成品的金額多寡。Thanks!

生產(chǎn)計(jì)劃與控制實(shí)務(wù)生產(chǎn)計(jì)劃（PLAN

系指生管部門對(duì)于未來(lái)的生產(chǎn)活動(dòng)，建立一套有組織、有系統(tǒng)、而完整的預(yù)定計(jì)劃，以完成企業(yè)所賦予的產(chǎn)銷目標(biāo)。

換言之，就是在生產(chǎn)之前對(duì)于未來(lái)要生產(chǎn)的產(chǎn)品種類、數(shù)量、成本、方法、設(shè)備、生產(chǎn)期間以訂出一套最經(jīng)濟(jì)、最可行的事前計(jì)劃。

此種事前計(jì)劃系對(duì)人員、材料、設(shè)備、資金、以及其他因素作全面性的最佳組織安排。

生產(chǎn)管理（ProductionControl）的意義⊙「生產(chǎn)」的意義將投入的資源轉(zhuǎn)換成用以滿足顧客需求的有形產(chǎn)品或無(wú)形的勞務(wù)。

生產(chǎn)要素●資本產(chǎn)品（制造業(yè)）●土地勞務(wù)（服務(wù)業(yè)）●勞力「技術(shù)」與「管理」●資材（原料、物料）

●設(shè)備⊙「生產(chǎn)管理」的意義將投入的資源轉(zhuǎn)換成有形產(chǎn)品的過(guò)程中充分加以控制使生產(chǎn)力提高的一種管理方法。投入轉(zhuǎn)換過(guò)程產(chǎn)出生產(chǎn)力的意義●耕地每單位米收獲量、銷貨額●耕作人每人平均米收獲量、銷貨額●作業(yè)時(shí)間每單位之米收獲量、銷貨額●投入肥料每單位之米收獲量、銷貨額●設(shè)備1億日?qǐng)A之平均產(chǎn)量●汽油一公升之平均公里數(shù)●每小時(shí)平均原稿張數(shù)●每員平均理發(fā)顧客數(shù)、銷貨額●材料一噸平均制品數(shù)量、生產(chǎn)額生產(chǎn)力=產(chǎn)出（Output)

投入(Input)●招待費(fèi)每100日?qǐng)A之契約訂貨額

●電動(dòng)玩具每臺(tái)之銷貨額

●員工每員平均之產(chǎn)銷額

●店鋪每坪平均銷貨額

●咖啡豆每公斤平均銷貨額

●汽車教練每人平均處理數(shù)、銷貨額

●每房間平均銷貨額

●教育費(fèi)用每單位之生涯薪資勞動(dòng)生產(chǎn)力●物的生產(chǎn)力=生產(chǎn)量人員·時(shí)間（1）每員平均生產(chǎn)量=生產(chǎn)量人員（2）每單位時(shí)間生產(chǎn)量=生產(chǎn)量時(shí)間（3）1單位平均時(shí)間=時(shí)間生產(chǎn)量

●價(jià)值的生產(chǎn)力=銷貨額·生產(chǎn)額·附加價(jià)值·利潤(rùn)人員·用人費(fèi)

（1）每員平均銷貨額=銷貨額（生產(chǎn)額）（生產(chǎn)額）人員（2）每員平均附加價(jià)值=附加價(jià)值人員（3）每員平均利潤(rùn)=利潤(rùn)（營(yíng)業(yè)利益）（營(yíng)業(yè)利益）人員（4）用人費(fèi)對(duì)銷貨倍數(shù)=銷貨額用人費(fèi)（5）用人費(fèi)對(duì)附加價(jià)值倍數(shù)=附加價(jià)值用人費(fèi)（6）用人費(fèi)對(duì)利潤(rùn)倍數(shù)=利潤(rùn)用人費(fèi)

資本生產(chǎn)力●物的生產(chǎn)力=生產(chǎn)量設(shè)備臺(tái)數(shù)·運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間·原材料（1）設(shè)備1臺(tái)平均生產(chǎn)量=生產(chǎn)量設(shè)備臺(tái)數(shù)（2）設(shè)備運(yùn)時(shí)間平均產(chǎn)量=生產(chǎn)量運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間（3）原材料平均生產(chǎn)量=生產(chǎn)量原材料●價(jià)值的生產(chǎn)力=附加價(jià)值總資本·固定資產(chǎn)（1）總資本投資效率=附加價(jià)值總成本×100%（2）設(shè)備投資效率=附加價(jià)值固定資產(chǎn)×100%生產(chǎn)活動(dòng)系統(tǒng)循環(huán)（投入）（過(guò)程）（管理要素）（產(chǎn)出）

人員品質(zhì)（Q）管理技術(shù)市場(chǎng)制品材料設(shè)備交期（D）成本（C）資金利潤(rùn)⊙提高生產(chǎn)力即指：最少的人員產(chǎn)出更多更好最少的材料而滿足顧客的產(chǎn)品最少的設(shè)備及維護(hù)費(fèi)用滿足顧客的基本條件Q（Quality）：品質(zhì)D（Delivery）：交期、產(chǎn)品、效率C（Cost）：成本、價(jià)格

生產(chǎn)管理的目標(biāo)

（一）

滿足顧客所要求的產(chǎn)品品質(zhì)（二）

滿足顧客所要求的交貨期限（三）滿足顧客所要求的產(chǎn)品數(shù)量

（四）

盡可能在最低成本下生產(chǎn)1．尋找價(jià)廉物美的其它特料來(lái)源2．尋找足以降低成本之新制方法3．實(shí)施員工教育與技術(shù)訓(xùn)練4．推行各種降低成本之改善活動(dòng)

（五）使資產(chǎn)周轉(zhuǎn)盡可能最大

銷售額⊙總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)數(shù)=（期初總資產(chǎn)+期末固定資產(chǎn)）÷2⊙固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)數(shù)=銷售額（期初固定資產(chǎn)+期末固定資產(chǎn)）÷2銷售成本⊙存貨周轉(zhuǎn)數(shù)=（期初存貨+期末存貨）÷2

生產(chǎn)的型態(tài)研討

一、按「制造/排程方法」區(qū)分連續(xù)性生產(chǎn)間斷性生產(chǎn)二、按「采單方式」區(qū)分存貨式生產(chǎn)Make–to–Stock

訂單式生產(chǎn)Make–to–Order◎連續(xù)性生產(chǎn)所謂連續(xù)生產(chǎn)是指在工廠之一端將原料投入后，依照其制造程序，經(jīng)過(guò)連續(xù)不斷的制造過(guò)程，最后產(chǎn)品在工廠另一端產(chǎn)出的生產(chǎn)方式。（如：化學(xué)工業(yè)品、近代大量生產(chǎn)品、汽車、家電產(chǎn)品等等）在連續(xù)生產(chǎn)下，產(chǎn)品品質(zhì)穩(wěn)定，生產(chǎn)設(shè)備固定，制造程序不變，產(chǎn)品設(shè)計(jì)亦經(jīng)過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化?！蜷g斷性生產(chǎn)所謂間歇性生產(chǎn)是指一次機(jī)器的籌備（set-up），其使用時(shí)間十分短暫，若要再制造下一批的訂貨，機(jī)械就得重新再籌備。（常見(jiàn)于多種少量的訂貨生產(chǎn)行業(yè)，如：拉鏈、膠皮……等）。此種生產(chǎn)方式下，產(chǎn)品設(shè)計(jì)大都未標(biāo)準(zhǔn)化，且生產(chǎn)數(shù)量也大多有限?！虼尕浭缴a(chǎn)系根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查及銷售預(yù)測(cè)作計(jì)劃的生產(chǎn)，其經(jīng)營(yíng)保持庫(kù)存產(chǎn)品數(shù)量，以應(yīng)付市場(chǎng)的需要，無(wú)一定的顧客或買主，一切憑調(diào)查與售貨經(jīng)驗(yàn)以決定每月的生產(chǎn)量?！蛴唵危ㄘ洠┦缴a(chǎn)所謂訂貨生產(chǎn)是根據(jù)顧客之訂貨單計(jì)劃的生產(chǎn)，如無(wú)訂貨單，生產(chǎn)工作即停頓。其共同之形式為擁有一般用途的機(jī)器，只要有足夠的設(shè)計(jì)技術(shù)、加工技術(shù)，即可按照顧客所提出的規(guī)格予以設(shè)計(jì)和制造。

不同企業(yè)規(guī)模之生管部門組織形態(tài)

與制造單位平行廠長(zhǎng)生管課

幕僚型廠長(zhǎng)室幕僚型

副廠長(zhǎng)兼

助理兼廠長(zhǎng)副廠長(zhǎng)廠長(zhǎng)助理

廠長(zhǎng)中型企業(yè)中小型企業(yè)小型企業(yè)極小型企業(yè)廠長(zhǎng)生管室廠長(zhǎng)

幕僚型廠長(zhǎng)生管室總公司生管部地區(qū)廠生管室

多層式生管單位大型企業(yè)生產(chǎn)管理部門職責(zé)

主管主任1.生產(chǎn)相關(guān)制度之?dāng)M定與修訂事項(xiàng)。2.生管課工作方針及計(jì)劃之?dāng)M定與達(dá)成事項(xiàng)。3.人員工作之分派與督導(dǎo)事項(xiàng)。4.課內(nèi)各項(xiàng)行政事務(wù)之處理事項(xiàng)。5.生產(chǎn)異常反應(yīng)與協(xié)調(diào)處理事項(xiàng)。6.定單交期核定及異常反應(yīng)事項(xiàng)。7.生產(chǎn)各項(xiàng)績(jī)效之評(píng)價(jià)與報(bào)告處理事項(xiàng)。8.生產(chǎn)檢討會(huì)議之召集與記錄事項(xiàng)。9.上級(jí)臨時(shí)交辦事項(xiàng)。

生管股1.生產(chǎn)日程計(jì)劃之?dāng)M定與進(jìn)度管制事項(xiàng)。2.生產(chǎn)負(fù)荷統(tǒng)計(jì)及產(chǎn)能平衡調(diào)度。3.物料需求計(jì)劃之?dāng)M定事項(xiàng)。4.物料訂購(gòu)之開(kāi)單與進(jìn)度跟催事項(xiàng)。5.托外加工之開(kāi)單與進(jìn)度跟催事項(xiàng)。6.制造批次用料之管制事項(xiàng)。7.交期異常反應(yīng)及追蹤，改善等協(xié)調(diào)處理事項(xiàng)。8.上級(jí)臨時(shí)交辦事項(xiàng)。

采購(gòu)股1.采購(gòu)方式之設(shè)訂及市場(chǎng)行情之調(diào)查事項(xiàng)。2.供應(yīng)商、協(xié)力廠之訪查、選擇及決定事項(xiàng)。3.詢價(jià)、比價(jià)、議價(jià)、訂購(gòu)與簽約作業(yè)。4.托外加工之發(fā)包與載運(yùn)事項(xiàng)事項(xiàng)。5.供應(yīng)商與協(xié)力廠之聯(lián)系，輔導(dǎo)與評(píng)價(jià)事項(xiàng)。6.供應(yīng)商與協(xié)力廠基本資料之建立與保管事項(xiàng)。7.進(jìn)料交期控制與逾交之跟催。8.進(jìn)料品質(zhì)、數(shù)量之異常處理。9.付款整理與審查。10.上級(jí)臨時(shí)交辦事項(xiàng)。

倉(cāng)儲(chǔ)股1.庫(kù)房料架之規(guī)劃及整理與安全維護(hù)。2.材（物）料、半成品、成品入庫(kù)之點(diǎn)檢、登帳及儲(chǔ)存保管事項(xiàng)。3.材料發(fā)放之批次管制及載運(yùn)事項(xiàng)。4.進(jìn)廠材料及托外加工不合格品之退回及協(xié)調(diào)處理事項(xiàng)。5.呆、廢料之預(yù)防及反應(yīng)處理事項(xiàng)。6.成品之裝箱打包與出貨安排事項(xiàng)。7.庫(kù)存品之盤點(diǎn)與帳務(wù)核對(duì)事項(xiàng)。8.提供有關(guān)庫(kù)存之動(dòng)態(tài)資料。9.上級(jí)臨時(shí)交辦事項(xiàng)。編制1人實(shí)際1人差異1人生產(chǎn)管理的機(jī)能循環(huán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)生產(chǎn)目標(biāo)工作研究（IE改善）成本管理品質(zhì)管理工程管理品質(zhì)維持等品質(zhì)提高品質(zhì)保證QA成本維持等成本降低交期確保等生產(chǎn)期間縮短存量減少提高營(yíng)業(yè)額與營(yíng)業(yè)利益率提高營(yíng)業(yè)資本的周轉(zhuǎn)率提高經(jīng)營(yíng)資本對(duì)營(yíng)業(yè)利益率企業(yè)的存續(xù)與發(fā)展生產(chǎn)計(jì)劃與管制之關(guān)系生產(chǎn)管制生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)管制生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃與生產(chǎn)管制之關(guān)系生產(chǎn)計(jì)劃（PLAN）系指生管部門對(duì)于未來(lái)的生產(chǎn)活動(dòng)，建立一套有組織、有系統(tǒng)、而完整的預(yù)定計(jì)劃，以完成企業(yè)所賦予的產(chǎn)銷目標(biāo)。換言之，就是在生產(chǎn)之前對(duì)于未來(lái)要生產(chǎn)的產(chǎn)品種類、數(shù)量、成本、方法、設(shè)備、生產(chǎn)期間以訂出一套最經(jīng)濟(jì)、最可行的事前計(jì)劃。此種事前計(jì)劃系對(duì)人員、材料、設(shè)備、資金、以及其他因素作全面性的最佳組織安排?！干a(chǎn)管制」（CONTROL）

系指對(duì)產(chǎn)品制造過(guò)程中之每一個(gè)生產(chǎn)階段的流程充分加以控制，使能按預(yù)定的日程內(nèi)，以最低的成本，制造出合乎規(guī)格及品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)與預(yù)定數(shù)量之產(chǎn)品。其目的既在達(dá)成「時(shí)間、數(shù)量、品質(zhì)、成本」之配合。生產(chǎn)計(jì)劃與控制之概略程序生產(chǎn)管制中期方針短期方針利潤(rùn)計(jì)劃銷售計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃途程安排預(yù)算計(jì)劃日程安排負(fù)荷分析工作指派進(jìn)度跟催長(zhǎng)期計(jì)劃（產(chǎn)銷配合）

生產(chǎn)計(jì)劃的意義與內(nèi)容

生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)規(guī)劃（廣義）生產(chǎn)安排（狹義）生產(chǎn)量計(jì)劃產(chǎn)品庫(kù)存計(jì)劃設(shè)備投資計(jì)劃主要原物料預(yù)算研究發(fā)展計(jì)劃制造成本預(yù)算負(fù)荷安排途程安排日程安排

負(fù)荷分析（LOADING）亦稱：3M分析

Material材料Man人員Machine設(shè)備一、材料分析（Material）1.產(chǎn)品構(gòu)成分析零件表（BOM）項(xiàng)目圖面號(hào)碼零件名稱零件簡(jiǎn)圖材質(zhì)素材尺寸數(shù)量每臺(tái)毛重凈重備注2.決定零件自制或外購(gòu)任何一產(chǎn)品均由若干零件或組配件所組成,此等的零件究應(yīng)何者由工廠自制,何者應(yīng)向外購(gòu)買,應(yīng)妥慎決定,其必要考量因素如下:A成本:自制或外購(gòu)何者成本較低B交期:自制或外購(gòu)何者較能滿足交貨期限交貨期限的要求C品質(zhì):自制或外購(gòu)何者品質(zhì)較能均勻穩(wěn)定D數(shù)量:自制或外購(gòu)何者較能充分而穩(wěn)定的供應(yīng)E技術(shù):自制時(shí)是否有此等零件制造的技術(shù)F設(shè)備:自制時(shí)是否有此等零件制造的設(shè)備3.物料計(jì)劃展開(kāi)與管理:

A物料計(jì)劃的意義與功用所謂物料計(jì)劃即配合生產(chǎn)課制造工作之進(jìn)行,而事先加以計(jì)劃物料之需用狀況.物料計(jì)劃做得不好,不是倉(cāng)庫(kù)物料庫(kù)存太多積壓大量資金,就是生產(chǎn)線常發(fā)生斷線停工的現(xiàn)象,是故物料計(jì)劃在物料管理活動(dòng)中為十分重要的一環(huán),良好的物料管理活動(dòng)中為十分重要的一環(huán),良好的物料計(jì)劃,必具有下列各種功用:1)

良好物料計(jì)劃可確定某一時(shí)期物料的需用量,使產(chǎn)銷活動(dòng)賴以推動(dòng).2)

采購(gòu)部門獲得可靠之物料計(jì)劃,得以早日準(zhǔn)備采購(gòu)活動(dòng),并覺(jué)得適當(dāng)?shù)牟少?gòu)時(shí)機(jī),以最有利之條件采購(gòu)物美價(jià)廉之對(duì)象.3）財(cái)務(wù)部門依據(jù)物料計(jì)劃,可以計(jì)算所需資金的概數(shù),而預(yù)作準(zhǔn)備以利資金之調(diào)度

4)

物料管理部門藉著“物料計(jì)劃”得以控制物料之庫(kù)存,減少呆料之發(fā)生,使得資金積壓現(xiàn)象得以減少.5）良好的物料計(jì)劃得以消除生產(chǎn)線斷料停工之現(xiàn)象,而使生產(chǎn)線繼續(xù)不斷生產(chǎn)下去.

B物料的分類:

A)類～材料項(xiàng)目占總項(xiàng)目的百分比極少,但其價(jià)值占總價(jià)值的百分比很高.一般是指項(xiàng)目占10%左右,而價(jià)值約占70%左右之材料.這類材料屬于重要材料,因此,對(duì)其存量管理控制特別嚴(yán)謹(jǐn).

B)類—材料項(xiàng)目占總項(xiàng)目比率不多,約占25%左右,而其價(jià)值占總價(jià)值的比率次高于(A)類,約為20%左右.這類材料屬于重要材料,對(duì)其存量管理之控制程度,僅次于(A)類材料.C）類—材料項(xiàng)目占總項(xiàng)目的比率最多,約占65%左右,但其價(jià)值占總價(jià)值的比率最低之程度可略予放松,以免徒增管理成本.

A類存貨B類存貨C類存貨

10%70%25%20%65%10%%項(xiàng)目?jī)r(jià)值項(xiàng)目?jī)r(jià)值項(xiàng)目?jī)r(jià)值70價(jià)值百分比2010102030406080100

C

B

A102565項(xiàng)目百分比

A類存貨：項(xiàng)目占10%，價(jià)值占70%B類存貨：項(xiàng)目占25%，價(jià)值占20%

C類存貨：項(xiàng)目占65%，價(jià)值占10%物料ABC分析卡1.將所有物料庫(kù)存項(xiàng)目先建立ABC分析卡器材編號(hào)：年度（a)每年預(yù)計(jì)使用量(b)√A每年使用金額（A）=(a)×(b)2.ABC分析卡依「年使用金額」大小優(yōu)先順序排列3.將順序后之ABC分析卡上之資料登入ABC表上區(qū)分項(xiàng)目單價(jià)

全年使用量全年使用金額

VE系數(shù)編號(hào)%a×b=AA累計(jì)%系數(shù)√A√A累計(jì)%A12345670.71.22.22.93.74.45.2470.08.029.05.09.22.9720.01，65023，750m6,00025,0008,500m25,00090789，600190，000174，000125，00078，20072，50064，800789，600979，6001，153，6001，178，6001，256，8001，329，3001，394，10040.950.759.861.665.168.872.2888.7435.9417.1357.5279.8269.5254.6888.71，324.61，741.72，095.22，375.02，644.52，899.110.014.819.623.526.629.032.5B89105.96.67.41.5600.01，125.040,000703760，00048，00041，6751，454，1001，502，4001，543，77575.377.880.0245.0219.8204.13，144.13，363.93，568.055.237.740.034353625.226.026.727.023.03.5120kg140磅8703，2403，2203，0593，2403，2203，05994.594.794.957.056.755.45，969.26，025.96，081.066.867.568.0C37383928.228.929.63.177.015.4875351732，7132，6952，6641，837，2831，839，9781，842，64493.295.395.452.357.051.66，185.76，237.76，289.369.869.970.312913013195.696.397.116.035.065.05218070651，930，5541，930，5941，930，6591001001008.98.48.08，881.88，890.28，898.299.599.699.7（元）（a）4.將ABC分析表上之物料項(xiàng)目予以劃分「A、B、C」之類5.制作ABC分析匯總表類別預(yù)計(jì)年使用價(jià)值項(xiàng)目項(xiàng)目百分比累計(jì)項(xiàng)目百分比預(yù)計(jì)年使用量總值年使用總值百分比累計(jì)使用總百分A212，000以上36.76.72，835，20066.866.8B104，005∫212，000613.320.0

898，60521.288.0C104，005以下3680.0100.0510，21712.0100.0

6.繪制ABC分析圖1009080706050403020100

年使用值（百分比）102030405060708090100

A6.713.321.2C100.088.066.8

B12.0類別物料年使用值A(chǔ)6.7%66.8%

B13.3%21.2%

C80.0%12.0%

C、存量管制的方法:1)

復(fù)倉(cāng)別2）定量請(qǐng)購(gòu)法3）定期請(qǐng)購(gòu)法所謂定期請(qǐng)購(gòu)管制法,是指請(qǐng)購(gòu)周期固定,例如:每月、每季、每半年…等,而每次請(qǐng)購(gòu)周期之預(yù)計(jì)(或計(jì)劃)用量及現(xiàn)有庫(kù)存量(包括已訂未交量)之動(dòng)態(tài)與考慮之安全存量,以決定當(dāng)期之請(qǐng)購(gòu)量.這種管制法適用于大宗性質(zhì)之常備材料或A、B、C分析之A類材料.4）現(xiàn)用現(xiàn)構(gòu)法有時(shí)物料之請(qǐng)購(gòu),事先并不能有良好之計(jì)劃性,而購(gòu)備時(shí)間(LEADTIME)往往比指用期間長(zhǎng).在這種情況下,上述四種方法不容易應(yīng)用,而必須采用<現(xiàn)用現(xiàn)購(gòu)法>.所謂現(xiàn)用現(xiàn)購(gòu)法是在物料計(jì)劃不佳或物料很難計(jì)劃時(shí),急著使用(現(xiàn)用)某種物料,因庫(kù)存短缺,而趕緊請(qǐng)購(gòu)(現(xiàn)購(gòu))之一種物料管理方法.這種<現(xiàn)用現(xiàn)購(gòu)法>在物料管理實(shí)務(wù)上,十分普遍.

D、物料需求計(jì)劃展開(kāi)(MATERIALREQUIEMENTPLANNING簡(jiǎn)稱MRP)客戶名稱：分批用量請(qǐng)購(gòu)表產(chǎn)品編號(hào)：訂單編號(hào)：產(chǎn)品名稱：交貨日期：—年—月—日制表日期：—年—月—日項(xiàng)次零件名稱零件編號(hào)材質(zhì)規(guī)格單位單位用量需求量本月下月合計(jì)（A）庫(kù)存量（B）安全庫(kù)存員（C）已購(gòu)未入量（D）計(jì)劃請(qǐng)購(gòu)量A-B+C-D進(jìn)料計(jì)劃數(shù)量日期物料計(jì)劃處理程序項(xiàng)目12345678910111210-2885088077070060070070090095085085070020-6050050050050050050050060060060060070030-15700700700700700700700700800700700700項(xiàng)目12345678910111210-2860085070070070070070080080080080080020-6040050050050050050060060060060060060030-15700700700700700700700700700700700700銷售計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃

材料分析2#冷軋鋼26000磅16#鋼皮36000磅1/16”元條765磅3/16”元寶螺絲9040磅油漆14000加侖棕色底漆7040磅制成品庫(kù)存計(jì)劃人員與設(shè)備分析（產(chǎn)能與負(fù)荷試算分析）

1.

產(chǎn)能與負(fù)荷試算分析之意義系指對(duì)機(jī)器設(shè)備以及人員之生產(chǎn)能力,予以適當(dāng)?shù)陌才?其目的在于了解生產(chǎn)能力的運(yùn)用情形,以及生產(chǎn)能力的平衡情形.<生產(chǎn)能力>是指一個(gè)生產(chǎn)企業(yè),一個(gè)工廠,一條生產(chǎn)線,一個(gè)生產(chǎn)部門或一個(gè)作業(yè)站一定時(shí)間內(nèi)之最高生產(chǎn)能量而言.

生產(chǎn)能力與人機(jī)負(fù)荷的關(guān)系有下列三種情況:A.

A、能力>負(fù)荷B.

B、

能力=負(fù)荷C.

C、能力<負(fù)荷就企業(yè)經(jīng)營(yíng)而言,以B之情形最為理想.

2.產(chǎn)能衡量

A機(jī)械自動(dòng)生產(chǎn)之型態(tài)所謂[機(jī)械自動(dòng)生產(chǎn)]即是由操作員將原料投入后，可以由機(jī)械自動(dòng)生產(chǎn)完成?！褬?biāo)準(zhǔn)產(chǎn)以=現(xiàn)論產(chǎn)能×標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)用率×標(biāo)準(zhǔn)收料率

B人工生產(chǎn)之型態(tài)所謂[人工生產(chǎn)]就是操作員以簡(jiǎn)易制造工具或機(jī)器從事生產(chǎn)，其產(chǎn)能與其人員之操作熟練度有密切的關(guān)系。⊙標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間=觀測(cè)時(shí)間×評(píng)比×（1+寬放率%）⊙標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能=可供生產(chǎn)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間3.負(fù)荷之衡量

負(fù)荷工作量以工數(shù)表示,通常多以工時(shí)(MAN-HOUR)或機(jī)時(shí)(MACHINE-HOUR)表示.其計(jì)算方式如下:

⊙人數(shù)(機(jī)臺(tái)數(shù))×工作時(shí)間×工作期間=工數(shù)

⊙標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)(每件)×計(jì)劃生產(chǎn)量(件)=工數(shù)

4.產(chǎn)能與負(fù)荷試算分析之方法

A、測(cè)定基本生產(chǎn)能量:就企業(yè)現(xiàn)有之設(shè)備與人員,計(jì)算其在正常狀況下,究竟有多少生產(chǎn)能力.

B、確定工作負(fù)荷量:依據(jù)制造途程安排所設(shè)定的工時(shí)標(biāo)準(zhǔn),對(duì)于每一產(chǎn)品或每批產(chǎn)品,分別計(jì)算其各制造所需工數(shù).

AC-03標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)算工數(shù)制程110分/件10分×200件÷60分33.3工時(shí)制程215分/件15分×200件÷60分50工時(shí)制程312分/件12分×200件÷60分40工時(shí)合計(jì)123.3工時(shí)注:本例未考慮不良率之問(wèn)題.

C、訂定綜合工作負(fù)荷

使用機(jī)器產(chǎn)品制程所需工時(shí)作業(yè)負(fù)荷負(fù)荷率

沖床YA-03YA-05YA-1230工時(shí)120.6工時(shí)56.4工時(shí)

207工時(shí)

彎管機(jī)YA-03YA-0520.4工時(shí)66.8工時(shí)87.2工時(shí)

CO2焊接機(jī)YA-03YA-05YA-1232.4工時(shí)148.4工時(shí)86.6工時(shí)

267.4工時(shí)

企業(yè)每月（周）之生產(chǎn)量確定后，即可著手編制「綜合工作負(fù)荷表」以了解各種機(jī)器（或各制程，各部門）在該月（周）之工作負(fù)荷情形。注：負(fù)荷率=作業(yè)負(fù)荷×100%生產(chǎn)能力

D、產(chǎn)能負(fù)荷均衡化

⊙余力過(guò)多之采行措施1.限制加班2.減少勤務(wù)體系3.減少稼動(dòng)天數(shù)4.協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)部門拓展代工訂單5.外購(gòu)協(xié)件收回自制6.裁減人員⊙能力不足之采行措施1.加班或多班制2.發(fā)/外購(gòu)或外協(xié)3.增加設(shè)備或臨時(shí)工/季節(jié)工

_____月產(chǎn)能與負(fù)荷試算分析表

制表日期：____年____月____日生產(chǎn)單位A人員數(shù)或機(jī)臺(tái)數(shù)

B勤務(wù)體制8H×班

C稼動(dòng)天數(shù)

D出勤率或稼動(dòng)率產(chǎn)能工時(shí)E=A×B×C×D負(fù)荷工時(shí)（F）負(fù)荷率G=F/E異常分析調(diào)整對(duì)策核準(zhǔn)審查制作途程（Routing）安排（一）途程系指工作之順序與方法,即系一種決定制程之工作.途程安排(Routing)根據(jù)產(chǎn)品設(shè)計(jì)圖與施工說(shuō)明決定作業(yè)之順序.

(二）功用良好之途程安排,所獲得之功用,簡(jiǎn)單綜合言之有下列幾點(diǎn):

1.可使工作路線最短,完工迅速.

2.原料或半成品之搬運(yùn)工作,可以節(jié)省.

3.原物料之消耗與報(bào)廢率,可減少至最小限度.

4.加工程序順流而下,有條不紊,提高人員與設(shè)備之工作效率.

5.可使作業(yè)進(jìn)度與方法標(biāo)準(zhǔn)化.

6.工作人員,對(duì)機(jī)器之使用,無(wú)需自行計(jì)劃,一切均按途程計(jì)劃進(jìn)行.

7.品質(zhì)優(yōu)良,成本減低,且可如期交貨.

程序名稱

ASME

符號(hào)主要結(jié)果意義例加工或操作(Operation)

生產(chǎn)或完成物件有意實(shí)施予或接受物理或化學(xué)變化的狀態(tài)。或?yàn)橄乱恢瞥潭鞯臏?zhǔn)備工作的狀態(tài)。1.鉆床上鉆一圓孔。2.打字。搬運(yùn)(Transp–ortation)移動(dòng)表示原料、零件或產(chǎn)品有某位置移動(dòng)到另一位置的狀態(tài)。1.手推車運(yùn)送物料。2.攜公文送請(qǐng)簽閱。檢驗(yàn)(Inspec–tion)鑒別鑒定原料、零件、或產(chǎn)品之?dāng)?shù)量或品質(zhì)是否規(guī)格或標(biāo)準(zhǔn)相符。1.持量規(guī)檢驗(yàn)加工件尺寸。2.審查傳票內(nèi)容。遲延(Delay)阻礙或等待表示原料、零件、或產(chǎn)品處于停止?fàn)顟B(tài)，不需請(qǐng)求可將其移動(dòng)之短時(shí)停止或等待。1.半制品等待搬運(yùn)。儲(chǔ)存(storage)保管表示原料、零件、或產(chǎn)品不在加工或檢驗(yàn)而處于儲(chǔ)存的狀態(tài)。此為有管理的等待現(xiàn)象，非經(jīng)允許不可將工作物移動(dòng)。1.物料或成品存于倉(cāng)庫(kù)。2.公文之歸檔。生產(chǎn)的五種現(xiàn)象

OPC操作程序圖（OperationProcessChart）制品名稱節(jié)溫器圖號(hào)

DWC#82103

日期

年

月

日

A-176，插頭（1）1/16〞六角冷抽鋼A-253，調(diào)整螺絲（1）1/4〞六角冷抽鋼A-116，套盒（1）20CA準(zhǔn)壓鋼切斷(M-△△△)11.0DM0-9粗車尺寸26.0DM0-5車至尺寸3.0DM0-17.80-10精車尺寸19.00-6攻螺紋7.80-2沖壓成形0.30-11鍍鎳3.00-7鍍鎳12.00-3細(xì)部壓成形INS-2W-133,定位梢(2)1/2〞X3/32〞鋼線裝固定螺絲于調(diào)整螺絲

檢驗(yàn)

DW檢驗(yàn)9.00-4鍍鎳

M-70固定螺絲(2)DW檢驗(yàn)INS-1INS-30-80-120-130-160-17INS-5檢驗(yàn)并試驗(yàn)焊調(diào)整螺絲

裝螺絲于插頭加油于螺絲并調(diào)節(jié)綁插頭于套盒中54/3檢驗(yàn)并試驗(yàn)0-14定長(zhǎng)切斷

3.0DM

0-15

INS-430.0鍍鎳12.8

15.7

0.3

DW

潤(rùn)滑劑31.8檢驗(yàn)

作業(yè)次數(shù)時(shí)間175操作程序圖（例）貼膠紙油漆

AC裝配圖（Assembly’Chart）①②③④⑤SA-1A-1裝配偏心桿于底座上底座

⑨⑩（11）（12）（13）⑥⑦⑧（14）偏心桿

握把

手柄

A-2活塞

梢子

壓力墊

A-3SA-2球形鈕

墊圈（2只）

六角螺絲（2個(gè)）

A-4六角螺絲

固定環(huán)

頂蓋

A-5A-6A-7A-8裝活塞、肖子、壓力墊于底座上將球形鈕裝于底座上裝配固定環(huán)與項(xiàng)蓋于總配件上檢查去油噴漆包裝以備裝運(yùn)包裝箱

油壓控制器裝配圖日程(Scheduling)安排

(一）制造日程安排之意義與目的：系指將產(chǎn)品于制造前預(yù)為安排其制造時(shí)間,即安排產(chǎn)品制造開(kāi)工及完工時(shí)間.其主要的目的如下:A安排未來(lái)新工作之進(jìn)度.B確定產(chǎn)量及交貨期.C確保外構(gòu)的材料、零件、工具等能配合生產(chǎn)需要而及時(shí)獲得.D使事先預(yù)知未來(lái)生產(chǎn)瓶頸之所在,以使事先加以解決.E使全廠各工作負(fù)荷平衡、生產(chǎn)線平衡、效率最高、成本最低.（二）制造日程安排之方式:

A集中安排方式:系將全廠進(jìn)度日程之安排,交由生產(chǎn)管理部門內(nèi)集中辦理。B分散安排方式：系制將所有制程進(jìn)度日程之安排，交由各制造部門之主管負(fù)責(zé)辦理。

C半集中安排方式:系指將所有主要制造日程的安排,交由生產(chǎn)管理部門集中集中處理.

（三）制造日程安排之步驟:

一般企業(yè)制造日程安排的內(nèi)容可分為大日程計(jì)劃、中日程計(jì)劃及小日程計(jì)劃等三類。

A大日程計(jì)劃（MasterSchedule）：

決定企業(yè)各月別或季別的生產(chǎn)產(chǎn)品種類與數(shù)量叫做「大日程計(jì)劃」，一般是以「月」或「季」為時(shí)間單位。大日程計(jì)劃系以總生產(chǎn)日程表來(lái)表示，其格式如下：交貨日期訂單編號(hào)產(chǎn)品編號(hào)產(chǎn)品名稱生產(chǎn)數(shù)量

一月二月三月

（三）基準(zhǔn)日程計(jì)劃設(shè)定[基準(zhǔn)日程計(jì)劃]是基於在已知各種制程或零件的制造時(shí)間之下，從交貨日期到算出制品或零件的開(kāi)工時(shí)間，以達(dá)成如期交貨之目的，的想法而設(shè)定的。

如：加工3天，檢驗(yàn)2天，預(yù)定於3月5日完工。故根據(jù)基準(zhǔn)日程計(jì)劃制造應(yīng)於2月27日下午開(kāi)工。

143?天2天加工檢驗(yàn)加工預(yù)定完成日3月5日28日1日2日3日4日5日5?543210B中日程計(jì)劃（ManufacturingSchedule)

決定零件的制造單位別與制造日程別的制造計(jì)劃，叫做[中日程計(jì)劃]，一般是以[旬][月]為時(shí)間單位。中日程計(jì)劃系以生產(chǎn)預(yù)定表示，其表格格式如下：交貨日期訂單號(hào)碼產(chǎn)品名稱零件訂單量生產(chǎn)預(yù)定開(kāi)工日期預(yù)定完工日期備注C小日程計(jì)劃（DetilSchedule)

小日程計(jì)劃是決定廠內(nèi)各工程、機(jī)械、單位等日別，時(shí)間別的生產(chǎn)量之計(jì)劃。一般是以周或旬為時(shí)間單位。小日程計(jì)劃系以作業(yè)預(yù)定表來(lái)表示，其格式如下：機(jī)器別日期3/173/183/193/203/213/22﹩110：30

JC-107320010：0011：00

AJ-1055000

AJ-105500015：00加工前機(jī)器準(zhǔn)備所等待時(shí)間加工時(shí)間加工后等待搬運(yùn)時(shí)間零件或制品搬運(yùn)的時(shí)間制程1制程2制程3制程4制程50日1日2日3日4日5日制造日程倒算配號(hào)543210零件別內(nèi)容第一周第二周第三周第四周第五周零件A計(jì)劃實(shí)績(jī)11223344零件B計(jì)劃實(shí)績(jī)11223344零件C計(jì)劃實(shí)績(jī)11223344零件D計(jì)劃實(shí)績(jī)11223434零件別內(nèi)容第一周第二周第三周第四周第五周零件A計(jì)劃累計(jì)500500500100050015005002000實(shí)績(jī)累計(jì)150150200350250600200800零件B計(jì)劃累計(jì)40040040080040012004001600實(shí)績(jī)累計(jì)44044038082042012404301670零件C計(jì)劃累計(jì)600600600120060018006002400實(shí)績(jī)累計(jì)610610580119057017605802340零件D計(jì)劃累計(jì)40040040080040012004001600實(shí)績(jī)累計(jì)180180200370210590190780例三：例二：生產(chǎn)管制的意義與內(nèi)容一、生產(chǎn)管制的意義工作分派生產(chǎn)管制進(jìn)度跟催

（機(jī)能）（內(nèi)容）二、工作指派Dispatching(一）工作指派的意義所謂『工作指派』即是按制造日程安排之順序，分別將生產(chǎn)工作指派給適當(dāng)?shù)纳a(chǎn)單位或人員，在指派時(shí)并規(guī)定其工作地點(diǎn)或使用機(jī)器。工作分派時(shí)通常采用『制造命令單』作為指派

的依據(jù)。制造命令單

時(shí)間控制數(shù)量控制品質(zhì)控制成本控制制造命令單日期：機(jī)器號(hào)碼工令號(hào)碼件數(shù)品名零件號(hào)碼操作方式工人姓名時(shí)間完成件數(shù)開(kāi)始接受件完工廠件經(jīng)過(guò)時(shí)間領(lǐng)班（二）工作指派的方式：

A集權(quán)式的工作分派

B分權(quán)式的工作分派（三）工作分派板的應(yīng)用『工作分派板』可以協(xié)助現(xiàn)場(chǎng)的管理者，了解及管制現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員工作執(zhí)行的進(jìn)度，一般工廠皆在現(xiàn)場(chǎng)中布置『工作分派板』以收到管制的效果。

工作分派板

機(jī)械NO1號(hào)車床2號(hào)車床作業(yè)者名準(zhǔn)備中3號(hào)車床大久保神崎佐藤作業(yè)中下次作業(yè)作業(yè)票作業(yè)票作業(yè)票作業(yè)票作業(yè)票作業(yè)票作業(yè)票作業(yè)票作業(yè)票（四）制造途程單的應(yīng)用

制造途程單

產(chǎn)品名稱：生產(chǎn)命令：產(chǎn)品編號(hào)：批量：產(chǎn)品圖號(hào)：損壞率：材料：日期：施工施工施工所需機(jī)所需所需機(jī)器準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)每小時(shí)每件規(guī)定日期號(hào)碼說(shuō)明單位器名稱工具人工備工時(shí)（分/件）工資工資開(kāi)工完工三、進(jìn)度跟催（Follw—Up）（一）跟催的意義與目的所謂『跟催』乃指跟蹤催促而言，即是在制造途程中與日程排定并將工作分派出去后，隨即采取跟蹤催促的工作，其活動(dòng)主要是報(bào)生產(chǎn)現(xiàn)況與搜集生產(chǎn)資料，并將實(shí)際生產(chǎn)進(jìn)度與預(yù)定生產(chǎn)日程的差異加以調(diào)整，及作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。（二）跟催的形態(tài)是否排工或訂購(gòu)跟催（發(fā)包）是否如期完工A材料跟催制造工作能否得順利進(jìn)行，往往有賴于材料適時(shí)、適質(zhì)、適量的供應(yīng)，故在制造之前必須跟催材料是否齊備及合乎品質(zhì)要求。材料跟催應(yīng)為倉(cāng)儲(chǔ)部門或采購(gòu)部門的責(zé)任，制造部門人員不必?fù)?dān)負(fù)材料跟催的職責(zé)，但在生產(chǎn)之前，亦應(yīng)注意材料供應(yīng)的情形，以免影響生產(chǎn)。

材料跟催表