生產(chǎn)計(jì)劃與物控管理培訓(xùn)教程物控管理方案與生產(chǎn)計(jì)劃

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P&C部生產(chǎn)計(jì)劃與物控管理培訓(xùn)教程2P&C部組織架構(gòu):P&C部PMCPMS生產(chǎn)計(jì)劃物料控制倉庫管理物流管理訂單處理費(fèi)用報(bào)銷市場(chǎng)聯(lián)絡(luò)統(tǒng)計(jì)分析3P&C主要工作內(nèi)容：1、生產(chǎn)計(jì)劃；2、物料采購計(jì)劃及訂購；3、倉庫管理；4、出貨管理；5、訂單處理；6、費(fèi)用報(bào)銷；7、統(tǒng)計(jì)分析。P&C工作4P&C部部門間工作流程生產(chǎn)部總經(jīng)辦技術(shù)部營銷部P&C部技術(shù)資料物料采購生產(chǎn)計(jì)劃及物料控制訂單處理及支持5

運(yùn)用材料(Material)、機(jī)械設(shè)備(Machine)、人(Man)、結(jié)合作業(yè)方法(Method)，使用相關(guān)檢測(cè)手段(Measure)，在適宜的環(huán)境(Environment)下，達(dá)成品質(zhì)(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，謂之生產(chǎn)。運(yùn)用“5M1E”達(dá)成“Q、C、D”的活動(dòng)—生產(chǎn)1、生產(chǎn)的本質(zhì):5M1E人Man機(jī)Machine料Material法Method測(cè)Measure環(huán)境Environment一、生產(chǎn)計(jì)劃62、生產(chǎn)的型態(tài)：一、預(yù)估需求計(jì)劃型應(yīng)一個(gè)由不特定顧客所構(gòu)成的市場(chǎng)需求，對(duì)產(chǎn)品的式樣、品質(zhì)、規(guī)格等先做預(yù)估，再從事生產(chǎn)的型態(tài)。如食品、服裝、汽車、家電等行業(yè)。根據(jù)市場(chǎng)計(jì)劃及相關(guān)信息作出銷售預(yù)測(cè)，根據(jù)預(yù)測(cè)設(shè)定最底庫存量來有計(jì)劃安排生產(chǎn)的一種方式。二、訂單生產(chǎn)型每次生產(chǎn)時(shí)，都依客戶所要求的式樣、品質(zhì)、規(guī)格等進(jìn)行組織與安排的生產(chǎn)類型。典型的如：造船、土建工程等。不進(jìn)行銷售預(yù)測(cè)，接到客戶訂單后立即安排生產(chǎn)的一種方式。三、混合生產(chǎn)型應(yīng)產(chǎn)品多品種化、規(guī)格個(gè)別化（少批量多品種）要求及短交期要求，防止高成本而將共同的零配件或半成品、材料做預(yù)估生產(chǎn)。如食品、服裝、汽車、家電等行業(yè)。如食品、服裝、汽車、家電等行業(yè)。生產(chǎn)計(jì)劃73、訂單生產(chǎn)與預(yù)估計(jì)劃生產(chǎn)的比較

類型項(xiàng)目個(gè)別訂貨生產(chǎn)型預(yù)估（計(jì)劃）生產(chǎn)型訂貨（接單）方式按客戶的訂貨生產(chǎn)假想不特定多數(shù)的顧客需求計(jì)劃生產(chǎn)產(chǎn)品的規(guī)格按客戶的要求，變化多考慮多數(shù)的顧客，事先確定生產(chǎn)的反復(fù)性因規(guī)格等變化多，所以小連續(xù)性、反復(fù)性大生產(chǎn)的批量通常較小比較大庫存持有原材料、零件，有時(shí)持有在制品庫存但基本無成品庫存原材料、在制品及成品均持有庫存生產(chǎn)設(shè)備使用通用機(jī)械的情形較多備有專用機(jī)械的情形較多生產(chǎn)編組依機(jī)械別配置，使之具有通用性依加工系列、產(chǎn)品形狀的生產(chǎn)線別組成的情形較多生產(chǎn)計(jì)劃8市場(chǎng)預(yù)測(cè)銷售計(jì)劃接單須生產(chǎn)的產(chǎn)品及數(shù)量產(chǎn)能計(jì)劃(調(diào)整)編制月生產(chǎn)計(jì)劃周日計(jì)劃各種安排及準(zhǔn)備安排生產(chǎn)生產(chǎn)能力基準(zhǔn)庫存計(jì)劃4、預(yù)估計(jì)劃生產(chǎn)程序生產(chǎn)計(jì)劃9訂單營銷部P&C部物料需求人力需求生產(chǎn)計(jì)劃/制造命令人事部總經(jīng)辦生產(chǎn)部生產(chǎn)工藝圖配方表生產(chǎn)程序單機(jī)器產(chǎn)能人力記錄人工、機(jī)器設(shè)備計(jì)劃材料需求計(jì)劃工作進(jìn)度計(jì)劃前期準(zhǔn)備工作5、銷售與P&C運(yùn)作流程圖生產(chǎn)計(jì)劃10客戶營銷部P&C生產(chǎn)部⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑴訂單下達(dá)⑵交期回復(fù)⑶訂單通知⑷交貨期確認(rèn)/通知⑸交期變更通知⑹交期變更協(xié)調(diào)/確認(rèn)⑺制造命令⑻生產(chǎn)變更通知6、銷售與P&C運(yùn)作流程圖生產(chǎn)計(jì)劃11生產(chǎn)部門客戶銷售部門產(chǎn)銷1、產(chǎn)能設(shè)定2、最佳排程3、用料計(jì)劃4、產(chǎn)銷控制(A)(a)(B)(b)(C)(c)(A)1.訂單2.變更單(a)1.交期答復(fù)2.變更協(xié)調(diào)(B)1.銷售目標(biāo)2.銷售計(jì)劃3.訂單變更通知(b)1.訂單內(nèi)容不明反應(yīng)2.交期安排、異常反應(yīng)(C)1.生產(chǎn)計(jì)劃2.生產(chǎn)日程安排3.制造通知修改(c)1.生產(chǎn)日?qǐng)?bào)2.異常報(bào)告7、部門間工作鏈接流程圖生產(chǎn)計(jì)劃12生產(chǎn)計(jì)劃8、編排生產(chǎn)計(jì)劃應(yīng)考慮因素：1、市場(chǎng)需求；2、產(chǎn)能；3、人力；4、交期；銷售計(jì)劃、產(chǎn)品品類分析生產(chǎn)定額分析，每臺(tái)設(shè)備的產(chǎn)量\時(shí)間人力合理分配、安排材料交期、出貨交期13P&C部生產(chǎn)計(jì)劃與物料需求計(jì)劃制定生產(chǎn)計(jì)劃PMC/PMS總經(jīng)理總經(jīng)辦月銷售計(jì)劃訂單統(tǒng)計(jì)資料出貨資料銷售統(tǒng)計(jì)分析資料產(chǎn)品月需求計(jì)劃月生產(chǎn)計(jì)劃月物料需求計(jì)劃成品庫存欠貨統(tǒng)計(jì)庫存/在途物料批準(zhǔn)物料采購需求計(jì)劃表留檔、核對(duì)下單采購倉庫收發(fā)管理庫存管理收發(fā)料管理生產(chǎn)管理周生產(chǎn)計(jì)劃14生產(chǎn)計(jì)劃1、銷售計(jì)劃與分析

P&C部根據(jù)訂單評(píng)審表、出貨單進(jìn)行周月統(tǒng)計(jì)，形成周月訂單出貨數(shù)據(jù)資料。并根據(jù)周月統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)及市場(chǎng)信息等相關(guān)資料進(jìn)行周、月銷售分析，包括對(duì)客戶（省會(huì)、辦事處、經(jīng)銷商、單店等）分析、產(chǎn)品分析（后3個(gè)月銷售量、庫存量分析、退貨、價(jià)格、賣點(diǎn)分析等）、促銷費(fèi)用分析等并提出建議與措施。并負(fù)責(zé)編制《周月統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告》報(bào)總經(jīng)理審閱及發(fā)相關(guān)部門參考。

P&C部根據(jù)各經(jīng)銷商或辦事處匯總的產(chǎn)品月需求計(jì)劃及《周月統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告》、公司銷售目標(biāo)、市場(chǎng)信息等綜合考慮，并以此制定《產(chǎn)品月銷售計(jì)劃》，于每月25日前召集廠長(zhǎng)、總經(jīng)辦、P&C部會(huì)議討論，確定各產(chǎn)品當(dāng)月銷售量及下3個(gè)月產(chǎn)品的預(yù)測(cè)銷售情況。銷售計(jì)劃制定15生產(chǎn)計(jì)劃

1、P&C部根據(jù)市場(chǎng)營銷部、總經(jīng)辦等部門開會(huì)確認(rèn)的《產(chǎn)品月銷售計(jì)劃》、成品庫存、欠貨統(tǒng)計(jì)及其他統(tǒng)計(jì)預(yù)測(cè)資料編排當(dāng)月生產(chǎn)計(jì)劃及下3個(gè)月預(yù)計(jì)生產(chǎn)計(jì)劃，并召集廠長(zhǎng)、市場(chǎng)營銷部、總經(jīng)辦確認(rèn)生產(chǎn)數(shù)量是否合理，確認(rèn)無誤后由PMC部負(fù)責(zé)制定《月生產(chǎn)計(jì)劃》2、P&C部根據(jù)確認(rèn)后的《月生產(chǎn)計(jì)劃》、欠貨狀況、物料狀況、生產(chǎn)產(chǎn)能、人力綜合考慮制定《周生產(chǎn)計(jì)劃》，通常情況下《周生產(chǎn)計(jì)劃》安排生產(chǎn)的每款單品總數(shù)量不應(yīng)超過《月生產(chǎn)計(jì)劃》中對(duì)應(yīng)產(chǎn)品的數(shù)量。

3、P&C部根據(jù)確認(rèn)后的《月生產(chǎn)計(jì)劃》計(jì)算出每款物料的需求量并結(jié)合在庫物料、在途物料、采購周期制定當(dāng)月每款物料的需求總量，編制《月物料需求計(jì)劃》；對(duì)于采購周期較長(zhǎng)并需要重點(diǎn)需控制的物料（如香精、色素等）根據(jù)3個(gè)月的預(yù)測(cè)生產(chǎn)計(jì)劃確認(rèn)總的物料需求并在《月物料需求計(jì)劃》中重點(diǎn)標(biāo)注需重點(diǎn)控制物料，交由廠長(zhǎng)、總經(jīng)辦會(huì)簽后報(bào)總經(jīng)理審批。確認(rèn)無誤后發(fā)總經(jīng)辦留檔并對(duì)P&C的物料訂購計(jì)劃進(jìn)行核對(duì)。附重要物料控制清單。

4、P&C部根據(jù)《周生產(chǎn)計(jì)劃》、《月物料需求計(jì)劃》、當(dāng)前物料庫存、已訂購未回等資料制定《物料采購需求計(jì)劃表》，交總經(jīng)辦確認(rèn)并采購。

5、PMC將與采購共同確認(rèn)好的《物料采購需求計(jì)劃表》發(fā)放倉庫，倉庫負(fù)責(zé)對(duì)物料的交期、數(shù)量進(jìn)行反饋與跟蹤。

2、生產(chǎn)及物料計(jì)劃的制定

16生產(chǎn)計(jì)劃

3、成品及重要物料控制與分析

1、PMC負(fù)責(zé)每周一對(duì)在庫產(chǎn)品數(shù)量、庫存期限提出分析報(bào)告，倉庫實(shí)行顏色標(biāo)識(shí)與管理，超過1個(gè)月、2個(gè)月、3個(gè)月以上產(chǎn)品進(jìn)行分類標(biāo)識(shí)。并對(duì)2個(gè)月以上部品實(shí)行報(bào)警機(jī)制。

2、PMC每周一前對(duì)庫存主要物料提出分析報(bào)告并根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行評(píng)估，預(yù)測(cè)消化處理時(shí)間。若出現(xiàn)呆滯物料時(shí)，召集技術(shù)部、品控部及其他相關(guān)部門負(fù)責(zé)對(duì)庫存物料呆滯（含改版、積壓、不良）提出消化處理意見并將結(jié)果報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)后立即執(zhí)行。見附件重要物料控制清單。

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庫房規(guī)劃不好，造成空間利用的困難；倉儲(chǔ)管理制度不健全，不規(guī)范或執(zhí)行力度不足，造成帳、物不一的現(xiàn)象；未明訂各項(xiàng)具體作業(yè)流程，在作業(yè)上無從遵循，造成執(zhí)行上的困難；受生產(chǎn)計(jì)劃的影響很大，造成收、發(fā)料的配合問題及料帳的整理問題；呆廢料的處理不及時(shí)；手工作業(yè)不規(guī)范，導(dǎo)致庫存管理電腦化難以推動(dòng)。企業(yè)庫存管理經(jīng)常存在的問題二、物控管理18企業(yè)庫存管理運(yùn)作架構(gòu)運(yùn)作程序作業(yè)要點(diǎn)管理辦法/表單庫存規(guī)劃擬定庫存計(jì)劃倉儲(chǔ)規(guī)劃、布置物料搬運(yùn)倉庫布置圖庫位標(biāo)示圖倉庫管理規(guī)范制度設(shè)計(jì)表單設(shè)計(jì)事務(wù)流程分析工作職責(zé)分配、確立倉庫組織規(guī)劃管理規(guī)定制訂收、發(fā)、存單表組織職責(zé)、崗位說明領(lǐng)、發(fā)、退料管理規(guī)定盤點(diǎn)管理規(guī)定驗(yàn)收管理規(guī)定呆廢料管理規(guī)定倉儲(chǔ)作業(yè)驗(yàn)收或退領(lǐng)發(fā)或補(bǔ)或退委外儲(chǔ)存盤點(diǎn)分工/職別日?qǐng)?bào)表看板帳務(wù)處理庫存帳冊(cè)庫存分析數(shù)量管理異常反應(yīng)物料卡帳冊(cè)庫存報(bào)表呆廢料表盤盈虧分析表物控管理19企業(yè)物料管理的要點(diǎn)：不斷料不讓制造單位領(lǐng)不到需要的物料，產(chǎn)生待料的現(xiàn)象。不呆料不讓物料成為呆料。不囤料進(jìn)料適時(shí)、適量，不至于因過量、過時(shí)而囤積。物控管理20企業(yè)物料管理的職能適時(shí)(RightTime)適質(zhì)(RightQuality)適量(RightQuantity)適價(jià)(RightPrice)適地(RightPlace)物控管理21生產(chǎn)企業(yè)物料管理運(yùn)作圖訂單銷售計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃用料計(jì)劃配方表采購計(jì)劃存量管理基準(zhǔn)到貨時(shí)間進(jìn)料驗(yàn)收作業(yè)倉儲(chǔ)管理出、入庫作業(yè)（控制）物控管理22庫存管理的課題

企業(yè)為了保證生產(chǎn)和銷售的連續(xù)性、均衡性，需要保有一定的庫存，但如何在保證生產(chǎn)和銷售的連續(xù)性和均衡性的前提下，確定一個(gè)合理的、經(jīng)濟(jì)的庫存量，是庫存管理的一個(gè)重要課題。物控管理23物料管理ABC法

對(duì)物料應(yīng)用ABC分析法，采用重點(diǎn)管理原則，實(shí)行分類控制。A類物料價(jià)值高、品種少的物料，重點(diǎn)管理控制，依生產(chǎn)方式制訂物料需求計(jì)劃。B類物料價(jià)值較高、品種較少的物料，重點(diǎn)管理控制，依生產(chǎn)方式制訂物料需求計(jì)劃。C類物料價(jià)值低、品種多的物料，常規(guī)管理控制，制訂存量管理標(biāo)準(zhǔn)，集中定量/定期補(bǔ)充。物控管理24ABC管理法

是以庫存物品單個(gè)品種的庫存資金占總庫存資金的累計(jì)百分比為基礎(chǔ)，進(jìn)行分類，并實(shí)行分類管理。類別：A、B、C金額比例：7：2：1品種比例：1：2：7物控管理25A、B、C分類特征品種項(xiàng)數(shù)占總項(xiàng)數(shù)的比例類別物品耗用金額占總耗用金額的百分比10%20%70%B70%20%10%AC26A、B、C分類原則

具體到一個(gè)企業(yè)，就是對(duì)一個(gè)時(shí)期（通常為一年）的物品消耗進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，分別計(jì)算其品種、金額占總品種、總金額的比例。將其分成A、B、C三類，即重點(diǎn)、次之，抓住重點(diǎn)，兼顧B、C類，做到花較小的代價(jià)取得較好的經(jīng)濟(jì)效果。物控管理27A、B、C分類步驟庫存物資項(xiàng)目年需要量（件）單價(jià)（元）需用資金量（元）A——15A——34A——21B——7B——15B——28B——81CD——84CD——91G——4G——15G——25H——1050100047510260060010002000300010060044020003.001.052.0010.000.505.000.2511.000.100.400.102.500.25150.001,050.00950.00100.001,300.002,000.00250.0022,000.00300.0040.0060.001,100.00500.00合計(jì)30,800.00一、依統(tǒng)計(jì)資料，以每種物品的年使用量乘以單價(jià)，得出全年每種物品的總價(jià)值。物控管理28級(jí)別庫存物資品種庫存資金占總庫存資金（%）累積（%）占總品種的%ACD——8422,000.0071.471.47.7BB——28B——15G——25A——34A——213,000.001,300.001,100.001,050.00950.009.84.23.63.43.124.038.5CH——10CD——91B——81A——15B——7G——15G——4500.00300.00250.00150.00100.0060.0040.001.61.00.80.50.30.20.14.653.8二、按每種物品的全年總價(jià)值的大小進(jìn)行排列；三、計(jì)算出每中物品全年總價(jià)值占全部物品總價(jià)值的百分比；四、依各種物品所占的百分比分出類別。物控管理必是物料ABC類怎么分？29庫位規(guī)劃與配置1、依物品繳出庫情況、包裝、方式等規(guī)劃所需庫位及其面積，以使庫位空間得到有效利用。2、配合庫內(nèi)設(shè)備（如車、消防設(shè)施、通風(fēng)設(shè)備、電源等）及所使用的儲(chǔ)運(yùn)工具規(guī)劃運(yùn)輸通道；3、為方便出入庫，物品必須面向通道進(jìn)行保管；4、出入頻繁的物品應(yīng)配置于進(jìn)出便捷的部位；5、同一品種在同一地方保管；6、依據(jù)先進(jìn)先出的原則來對(duì)物品進(jìn)行出庫操作；7、將各項(xiàng)物品依品名、規(guī)格、批號(hào)劃定庫位，標(biāo)明于“庫位配置圖”上，并隨時(shí)顯示庫存動(dòng)態(tài)。物控管理30平面布置和立體布置通道B區(qū)A區(qū)C區(qū)D區(qū)E區(qū)通道A1A2A3B1B2B3C1C2C3ABC依物品的體積、重量、類別規(guī)劃儲(chǔ)放位置。在不影響搬運(yùn)的原則下盡量考慮空間的使用，如儲(chǔ)物架，并于編號(hào)。物控管理31物品堆放

應(yīng)會(huì)同質(zhì)量管理人員，依物品包裝形態(tài)及質(zhì)量要求設(shè)定物品堆放方式及堆積層數(shù)，以避免物品受擠壓而影響質(zhì)量。物控管理32庫位標(biāo)示

依層次類別、庫位流水編號(hào)、通道類別、倉庫類別進(jìn)行庫位編號(hào)，并于適當(dāng)位置作明顯標(biāo)示；繪制“庫位標(biāo)示圖”懸掛于倉庫明顯處。物控管理33入庫控制流程驗(yàn)收物品確定是否有明顯缺陷并及時(shí)作出補(bǔ)救措施物品確認(rèn)物品的品種、數(shù)量和質(zhì)量檢驗(yàn)送貨單審核物品入庫安排表物品運(yùn)往何處、位于該處的哪一區(qū)、哪一個(gè)貨架，編碼為多少等，然后據(jù)之安排裝卸作業(yè)，以結(jié)束物品入庫程序。物控管理34庫存報(bào)警安全庫存報(bào)警根據(jù)存貨的安全庫存量，當(dāng)現(xiàn)有的庫存低于安全庫存時(shí)，即發(fā)出庫存補(bǔ)充單。呆滯品報(bào)警讓企業(yè)隨時(shí)了解哪些產(chǎn)品屬于滯銷品，從而對(duì)滯銷品進(jìn)行處理并調(diào)整經(jīng)營策略。保質(zhì)期報(bào)警依企業(yè)對(duì)物品保質(zhì)期的設(shè)定，使企業(yè)在維護(hù)信譽(yù)的同時(shí)減少不必要的浪費(fèi)。物控管理35收料作業(yè)管理

倉管根據(jù)供應(yīng)商送貨單開立“收料單”一式四聯(lián)，經(jīng)驗(yàn)收合格后送P&C部經(jīng)理核對(duì)確認(rèn)后第一聯(lián)送會(huì)計(jì)部門，第二\三\四聯(lián)送相關(guān)部門。倉管應(yīng)就入庫內(nèi)容與“送貨單”的內(nèi)容確實(shí)核對(duì)，如發(fā)現(xiàn)送貨時(shí)間、產(chǎn)品代號(hào)、品名、規(guī)格、數(shù)量、包裝或嘜頭等不符時(shí)，應(yīng)立即通知送貨單位更正及其他處理方法。物控管理36領(lǐng)料作業(yè)管理

生產(chǎn)部門領(lǐng)用材料時(shí)，由領(lǐng)用經(jīng)辦人員開立“領(lǐng)料單”經(jīng)生產(chǎn)主管核簽后，向倉庫辦理領(lǐng)料；進(jìn)廠材料在檢驗(yàn)中，因急用而需領(lǐng)料時(shí)，其“領(lǐng)料單”應(yīng)經(jīng)生產(chǎn)主管核簽，并于單據(jù)注明，方可領(lǐng)用。物控管理37退料作業(yè)管理

生產(chǎn)部對(duì)于領(lǐng)用的材料，在使用時(shí)遇有材料質(zhì)量異常，用料變更或用余時(shí)，生產(chǎn)部應(yīng)注記于“退料單”內(nèi)，再連同料品繳回倉庫；材料質(zhì)量異常欲退料時(shí)，應(yīng)先將退料品及“退料單”送品質(zhì)部檢驗(yàn)，并將檢驗(yàn)結(jié)果注記于“退料單”內(nèi)，再連同料品繳回倉庫；對(duì)于使用單位退回的料品，倉庫人員應(yīng)依檢驗(yàn)退回的原因，研判處理對(duì)策，會(huì)同相關(guān)部門及時(shí)處理。物控管理38物控管理附件:1、成品入庫單

2、成品出庫單

3、材料入庫單

4、領(lǐng)料單

5、退料單39帳、物、卡三合一管理“有料必有帳，有帳必有料，且料帳要一致”，物料有了平面及立體布置規(guī)劃，且又能整齊擺放，物料標(biāo)示朝外，所有要用的物料，都能很迅速地取出。物料管理除了有料、帳外，每一種物料都應(yīng)設(shè)立“物料卡”。庫存帳目管理物控管理40物料卡物料名稱物料編號(hào)存放位置物料等級(jí)□A□B□C安全存量訂購點(diǎn)最高存量前置時(shí)間日期入庫出庫結(jié)存日期入庫出庫結(jié)存////////////////////物控管理41呆料處理作業(yè)管理P&C部門應(yīng)于每月初，依料庫類別的原材料中最近六個(gè)月無異動(dòng)（異動(dòng)的依據(jù)以配料單及領(lǐng)料單為準(zhǔn)），或異動(dòng)數(shù)量未超過庫存量30%的材料，列出“六個(gè)月無異動(dòng)呆料明細(xì)表”，送交相關(guān)部門。物控管理42庫存成本問題

庫存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于企業(yè)，且?guī)齑尜M(fèi)用占庫存物品價(jià)值的20%~40%，故企業(yè)庫存成本控制是十分重要的。庫存決策的內(nèi)容集中于運(yùn)行方面，包括生產(chǎn)部署策略，如采用推式生產(chǎn)管理還是拉式生產(chǎn)管理；庫存控制策略，如各庫存點(diǎn)的最佳訂貨量、最佳訂貨點(diǎn)、安全庫存水平的確定等。物控管理43庫存相關(guān)成本有三大類成本對(duì)庫存決策起到?jīng)Q定性的重要作用，即采購成本、庫存持有成本和缺貨成本。這些成本之間互相沖突或存在悖反關(guān)系。要確定訂購量補(bǔ)足某種產(chǎn)品的庫存，就需要對(duì)其相關(guān)成本進(jìn)行權(quán)衡。總成本庫存持有成本采購成本和缺貨成本00總的相關(guān)成本訂購數(shù)量Q物控管理44生產(chǎn)企業(yè)存量管制

實(shí)施存量管制，是企業(yè)庫存管理的一種基本有效的管理方法。定期檢討庫存周轉(zhuǎn)率物料庫存時(shí)間越長(zhǎng)，其周轉(zhuǎn)率就越低，就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)資金的積壓及成本增加的雙重?fù)p失。為此，必須運(yùn)用各種方法控制物料周轉(zhuǎn)率。物控管理45A、材料庫存周轉(zhuǎn)率：B、在制品或制成品周轉(zhuǎn)率：上述A與B兩式計(jì)算所得的周轉(zhuǎn)率越高，則表示材料/產(chǎn)品庫存越低，資金的運(yùn)用越有效，通常對(duì)生產(chǎn)企業(yè)而言，可將其換算成周轉(zhuǎn)次數(shù)，應(yīng)為4次以上。年耗用材料成本期初與期末平均材料存貨金額周轉(zhuǎn)率=年銷貨成本期初與期末平均存貨金額周轉(zhuǎn)率=物控管理46C、材料周轉(zhuǎn)天數(shù)：D、在制品或制成品存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)：上述C、D兩式計(jì)算所得周轉(zhuǎn)天數(shù)至少要低于90天，當(dāng)然天數(shù)越少越好。365庫存材料周轉(zhuǎn)率=365在制品或成品存貨周轉(zhuǎn)率=物控管理47設(shè)定存量管制基準(zhǔn)管制因素存量管理（P）計(jì)劃（D）執(zhí)行（C）考核（A）行動(dòng)數(shù)量平均庫存量實(shí)際庫存量不足欠料請(qǐng)購太多呆料設(shè)法降低標(biāo)準(zhǔn)月用量實(shí)際月用量超（領(lǐng)）用分析、改善時(shí)間呆滯期限庫存時(shí)間呆滯料處理、預(yù)防購備時(shí)間實(shí)際時(shí)間交期延誤催料金額標(biāo)準(zhǔn)庫存額實(shí)際金額過高分析、改善存量管制基準(zhǔn)設(shè)定與管制參考表物控管理48批量訂貨方式

批量訂貨就是當(dāng)庫存經(jīng)使用而逐漸減少至一定數(shù)量時(shí)，就發(fā)出訂單；“一定數(shù)量”是指在事前決定的存量基準(zhǔn)，亦即訂貨點(diǎn)，因此又稱為訂貨點(diǎn)法；批量訂貨，須先決定訂貨點(diǎn)和訂貨量，所以管理簡(jiǎn)便；批量訂貨，即當(dāng)庫存降低到定貨點(diǎn)時(shí)，就補(bǔ)足一定數(shù)量的貨，如此循環(huán)不已。物控管理49庫存量期間訂貨量訂貨入庫訂貨訂貨入庫入庫物控管理50批量訂貨的特征即使不知道需求的變動(dòng)也能管理；不適合于需求量變動(dòng)劇烈的項(xiàng)目；運(yùn)作費(fèi)用可減少；可進(jìn)步為自動(dòng)訂貨制度；訂貨事務(wù)作業(yè)平均化；庫存量容易增加。物控管理51批量訂貨的適合對(duì)象消費(fèi)、使用量基本固定的物料；容易獲得和保管的物料；價(jià)格較便宜的物料；即以B、C類物料為對(duì)象的庫存管理方法物控管理52批量訂貨方式的設(shè)定求得平均每天消耗量；確定訂貨前置時(shí)間；設(shè)定安全庫存量；設(shè)定訂貨點(diǎn)；確定每次的訂貨量；求得最大庫存量。物控管理53批量訂貨方式的計(jì)算公式安全存量：

=緊急訂貨周期（天）×每天消耗量訂貨點(diǎn)：

=正常訂貨周期（天）×每天消耗量+安全存量定期法的訂購量：

=預(yù)定訂貨周期（天）×每天消耗量經(jīng)濟(jì)批量：

2×一年的使用量×一次的訂貨費(fèi)用一年的庫存維持比率×單價(jià)注：庫存維持比率由：利息%，物料腐朽度%。保管費(fèi)%及其他構(gòu)成。=物控管理54最大庫存量

=訂購量+安全庫存案例：某物品屬常備性物料，擬采用批量訂貨管制方式經(jīng)統(tǒng)計(jì)得出：平均每天耗用：200kg；訂購周期：正常6天，緊急4天；考慮廠商備料時(shí)間、生產(chǎn)時(shí)間、運(yùn)輸時(shí)間、驗(yàn)收時(shí)間等。定期法管理：每月采購3次，每10天訂貨1次。物控管理55

則批量定貨管制所需確定的項(xiàng)目如下：安全存量=200kg×4（天）=800kg訂貨點(diǎn)=200kg×6（天）+800kg=2000kg訂購量=200kg×10（天）=2000kg最高存量=2000kg+800kg=2800kg物控管理56批量訂貨方式的實(shí)施方法

采用批量定貨，是為了簡(jiǎn)化對(duì)B、C類物料的管理，為此應(yīng)盡量避免依賴帳冊(cè)的管理，多采用現(xiàn)貨本位的目視管理方式。下面我們來介紹幾種方法。物控管理57雙箱法

將物料存放于兩個(gè)貨架或容器（箱子）內(nèi)。先使用其中一個(gè)貨架，用完轉(zhuǎn)而使用另一個(gè)貨架的貨。此時(shí)即刻補(bǔ)貨，補(bǔ)的貨放置前一貨架。兩個(gè)貨架不斷循環(huán)使用，即為雙箱法。這個(gè)方法可以一眼看出是否已達(dá)到訂貨點(diǎn)，，所以不必借助倉庫帳，此外，由于這個(gè)方法是輪流使用兩個(gè)貨架，所以有促進(jìn)庫存新陳代謝的優(yōu)點(diǎn)。整體法

對(duì)小物品/零件如果一個(gè)一個(gè)地去管理，實(shí)在費(fèi)時(shí)又麻煩。而整箱/袋地管理，則省事得多。對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)有保障的供應(yīng)商，為節(jié)省包裝的手續(xù)及驗(yàn)貨的麻煩，大多采取此管理法。整體法實(shí)施說明

訂貨量就是單位箱份的量；不同的物品，使用的箱也不盡相同，但應(yīng)是裝固定數(shù)量的標(biāo)準(zhǔn)容器；為方便管理，須在箱外有相應(yīng)的顏色標(biāo)識(shí)，表示裝置的物品、數(shù)量。物控管理58三架法

將同一物品，放置于三層貨架。先使用上層的貨，用完后訂貨，然后使用中層的貨，當(dāng)中層的貨用完，正常情況下，所訂的貨應(yīng)到位并放入上層貨架。若此時(shí)上層的貨未到，就要催貨。三架法實(shí)施說明

最下層的貨放安全庫存量，很少變動(dòng)，要注意保存期限及變損程度，盡量予以滾動(dòng)使用；中層放訂貨點(diǎn)庫存量減安全存量的余數(shù)；上層放最高存量扣除安全存量與中層存量后的余數(shù)。物控管理59定期訂貨方式

基本特征：訂貨時(shí)期一定訂貨量不固定較好應(yīng)對(duì)需求的變動(dòng)減少訂貨量定期訂貨的適用對(duì)象單價(jià)高的A類物品；需求變動(dòng)大，且不穩(wěn)定的物品；共用性差，專用性強(qiáng)，且不易保管的物品；訂貨前置時(shí)間長(zhǎng)的物品；可以預(yù)測(cè)需求量的物品。物控管理60定期訂貨方式每次訂貨量的計(jì)算

訂貨量=（訂貨周期+前置時(shí)間）的預(yù)定消耗量+安全庫存量-現(xiàn)在庫存量-現(xiàn)在不足的訂貨量預(yù)定消耗量：按訂單或計(jì)劃計(jì)算出來安全庫存量：從過去數(shù)月的差異中，找出最大的差異?，F(xiàn)在庫存量：計(jì)算訂購量時(shí)的庫存量現(xiàn)在不足的訂貨量：到目前為止未入庫的訂貨量物控管理61批量訂貨與定期訂貨方法比較

方法比較項(xiàng)目批量訂貨方式定期訂貨方式管理要點(diǎn)1、降低購買經(jīng)費(fèi)2、為防止庫存不足，供應(yīng)度增加。1、縮減周轉(zhuǎn)金2、為防止庫存不足，供應(yīng)度增加。特征訂貨量固定變動(dòng)訂貨時(shí)間不固定固定適合對(duì)象單價(jià)便宜（B、C類）高（A類）訂貨量比較穩(wěn)定變動(dòng)大消耗量高不穩(wěn)定共用性大少前置時(shí)間不一定比較長(zhǎng)預(yù)測(cè)性可優(yōu)點(diǎn)1、事務(wù)處理簡(jiǎn)單，管理容易。2、訂貨費(fèi)用減少（經(jīng)濟(jì)批量）1、能夠?qū)?yīng)需求的變化；2、庫存量減少；3、可同時(shí)訂購許多物品。缺點(diǎn)1、不能對(duì)應(yīng)需求的變化；2、容易流于形式；3、由于期限不定，可能增加費(fèi)用。1、事務(wù)處理繁雜；2、事務(wù)量不固定；3、必須努力管理。運(yùn)用要點(diǎn)1、中心檢討定貨和安全存量的基準(zhǔn)值；2、和制造部門密切聯(lián)系。1、做正確的需求預(yù)測(cè)和生產(chǎn)計(jì)劃；2、從訂貨量的變動(dòng)提高管理的精密度。物控管理62盤存控制

在日常的生產(chǎn)活動(dòng)中，所有物料的進(jìn)出，均有相關(guān)單據(jù)、帳冊(cè)記錄來管理。但在實(shí)際調(diào)查現(xiàn)物時(shí)，卻會(huì)發(fā)現(xiàn)“帳面庫存”與“實(shí)際庫存”有出入，是什么原因呢？人，都有出錯(cuò)的可能，會(huì)出現(xiàn)誤記或漏記；保管中，物品可能會(huì)有破損、變質(zhì)；有些物品，會(huì)因產(chǎn)品設(shè)計(jì)的變更，而派不上用場(chǎng)；盤存的目的了解企業(yè)的資產(chǎn)：庫存在財(cái)務(wù)上屬于盤存資產(chǎn)，企業(yè)計(jì)算損益時(shí)，必須正確掌握盤存。從盤存中，可看出企業(yè)的庫存是否合理。如庫存太多，表示企業(yè)的經(jīng)營受到壓迫。使出入庫管理，儲(chǔ)存管理狀態(tài)變得清晰：盤存不但有助于了解庫存的數(shù)量及品質(zhì)，也能了解庫存管理狀態(tài)，改進(jìn)管理。物控管理63盤存的種類帳面盤存每項(xiàng)出、入庫的數(shù)量金額記錄在帳面上加以統(tǒng)計(jì)計(jì)算，求出帳面上的庫存額；實(shí)地盤存實(shí)際調(diào)查倉庫的庫存數(shù)，計(jì)算出庫存額。物控管理64定期盤存作業(yè)

規(guī)定一定的期限如三個(gè)月、六個(gè)月進(jìn)行一次盤存。這時(shí)，倉庫、制程中所有的物料都要同時(shí)做盤存。同時(shí)盤存，是把所有的物品一起盤存。這時(shí)，必須停止出入庫、轉(zhuǎn)移等物流活動(dòng)。為不影響正常的生產(chǎn)，應(yīng)盡量利用假日加班做盤存。物控管理65定期盤存作業(yè)

規(guī)定一定的期限如三個(gè)月、六個(gè)月進(jìn)行一次盤存。這時(shí)，倉庫、制程中所有的物料都要同時(shí)做盤存。同時(shí)盤存，是把所有的物品一起盤存。這時(shí)，必須停止出入庫、轉(zhuǎn)移等物流活動(dòng)。為不影響正常的生產(chǎn)，應(yīng)盡量利用假日加班做盤存。物控管理66一、制訂盤存計(jì)劃同時(shí)盤存必須停止物的流動(dòng)。因此關(guān)于何時(shí)盤存、作業(yè)量多大、盤存人員分工協(xié)作等，必須事先做好計(jì)劃。盤存計(jì)劃執(zhí)行時(shí)，就得依實(shí)際盤存情況做好盤存記錄。原則上，盤存記錄必須一個(gè)品目備一張。物控管理67二、盤存記錄及應(yīng)用盤存作業(yè)使用的記錄有很多種，如盤存?zhèn)髌?、盤存卡、盤存架等。記錄的選擇不同，盤存的方法也會(huì)有差異。企業(yè)應(yīng)依實(shí)際加以選擇利用。1、盤存?zhèn)髌卑从?jì)劃要求制成盤存?zhèn)髌保ㄓ涗浧访?、品?hào)等）；送交盤存人；記錄現(xiàn)貨的數(shù)量及日期；撕去一半（表示已盤）；撕去的一半收回做統(tǒng)計(jì)等盤存處理。日期：

品名：

品號(hào)：數(shù)量：日期：

品名：

品號(hào)：數(shù)量：○印盤存處理傳票（送交）現(xiàn)貨（收回）傳票①②③④⑤傳票一分為二表示已盤物控管理682、盤存卡盤存卡是要收回，不能留在現(xiàn)貨處的。按計(jì)劃要求，做成盤存卡（記入品號(hào)等）；送交盤存人；記錄現(xiàn)貨數(shù)量及盤存日期；收回作盤存處理。1、材料編號(hào)材料類別1、材料編號(hào)材料類別2、材料名稱：3、數(shù)量單位4、存放地區(qū)代號(hào)2、材料名稱：3、數(shù)量單位4、存放地區(qū)代號(hào)填卡盤點(diǎn)卡號(hào)核對(duì)填卡盤點(diǎn)卡號(hào)第一聯(lián)第二聯(lián)盤存卡物控管理693、盤存架按計(jì)劃要求，做成新的盤存架；送交現(xiàn)貨處盤存人；在原有（舊）的盤存架上，填入現(xiàn)貨的數(shù)量及日期；（舊盤存架為上次盤存時(shí)所做，其上記錄著從上次盤存至現(xiàn)在的出入庫情況。）把余數(shù)（現(xiàn)貨數(shù)）轉(zhuǎn)記到新盤存架上；收回舊盤存架作盤存處理；新盤存架轉(zhuǎn)倉庫管理。物控管理70循環(huán)盤存作業(yè)

是一種時(shí)常做盤存的方法，即對(duì)規(guī)定應(yīng)該盤存的物項(xiàng)，每三天做一次盤存，順序循環(huán)下去。對(duì)在制品而言，其狀態(tài)是變動(dòng)的，如采取循環(huán)盤存，很難掌握確實(shí)的動(dòng)態(tài)，一般是采用定期盤存的方法。一、盤存計(jì)劃循環(huán)盤存是要在一定的周期內(nèi)，順序盤存各規(guī)定物項(xiàng)的庫存。所以事先要計(jì)劃好盤存時(shí)間間隙、周期、物項(xiàng)及先從哪個(gè)項(xiàng)目盤起等。二、盤存記錄及應(yīng)用與定期盤存法相同三、循環(huán)盤存的作業(yè)循環(huán)盤存的指導(dǎo)思想，是以更少的投入產(chǎn)生更好的效果。1、把某些規(guī)定好的庫存品件數(shù)，以每天或每三天為一周期，順序盤存下去；2、價(jià)值越高的庫存品，盤存的次數(shù)越多，價(jià)值越低的庫存品，則盡量減少盤存次數(shù)；3、循環(huán)盤存的對(duì)象，通常是重要的物品（A類或A、B類物品）。物控管理71原物料成品盤點(diǎn)表備注盤虧盤盈盤點(diǎn)數(shù)量帳面金額帳面數(shù)量單位規(guī)格品名料號(hào)填報(bào)日期：年月日頁次：P&C部：盤點(diǎn)人員：倉管：填表：物控管理72搬運(yùn)的管理

搬運(yùn)是物流系統(tǒng)的構(gòu)成要素之一，是指在物流過程中，為運(yùn)輸和保管的需要而對(duì)貨物進(jìn)行的裝卸、搬運(yùn)、堆垛、取貨、理貨分類等或與之相關(guān)的作業(yè)。與運(yùn)輸具有地點(diǎn)功率，保管具有時(shí)間功率相比，搬運(yùn)是一種不創(chuàng)造價(jià)值的物流活動(dòng)。但卻是物流環(huán)節(jié)不可或缺的一環(huán)。搬運(yùn)的分類搬運(yùn)作業(yè)分類定義企業(yè)對(duì)該作業(yè)效率的評(píng)估裝卸將物品裝上運(yùn)輸機(jī)具或由運(yùn)輸機(jī)具卸下搬運(yùn)是物品在較短的距離內(nèi)移動(dòng)堆碼將物品或包裝貨物進(jìn)行碼放、堆垛等作業(yè)取出將物品從保管場(chǎng)所取出分類將物品按品種、發(fā)貨方向、客戶需求等進(jìn)行分類理貨將物品備齊，以便隨時(shí)裝貨物控管理73搬運(yùn)合理化盡量在搬運(yùn)作業(yè)中應(yīng)用單元貨載；盡量避免多余的搬運(yùn)作業(yè)，防止和消除無效作業(yè)；提高易于移動(dòng)的“搬運(yùn)活性”；盡可能地利用重力或使搬運(yùn)作業(yè)機(jī)械化；務(wù)使搬運(yùn)流程不受阻滯，處于連續(xù)的流動(dòng)狀態(tài)，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)化。物控管理課程安排單元單元名稱第一章多種少量式生產(chǎn)管理手法導(dǎo)入第二章多種少量式生產(chǎn)的計(jì)劃管理第三章多種少量式生產(chǎn)管制與交期管理第四章有效的物料控制方法生產(chǎn)計(jì)劃與物料管理之二：

第二章多種少量式生產(chǎn)的計(jì)劃管理一、產(chǎn)銷協(xié)調(diào)管理二、生產(chǎn)計(jì)劃的種類三、生產(chǎn)計(jì)劃的步驟了解程序計(jì)劃掌握日程基準(zhǔn)產(chǎn)能與負(fù)荷分析進(jìn)行生產(chǎn)計(jì)劃安排四、生產(chǎn)管理的電腦化

加強(qiáng)產(chǎn)銷配合建立產(chǎn)銷管理制度，制定產(chǎn)銷權(quán)責(zé)制定緊急訂單的處理原則分析生產(chǎn)周程與區(qū)分部門權(quán)責(zé)制造、生管、物控部門積極配合產(chǎn)銷組織規(guī)劃與部門協(xié)調(diào)

維持一產(chǎn)一銷之對(duì)等組織形態(tài)營業(yè)、生管與制造部門職掌及權(quán)責(zé)之明確化建立產(chǎn)銷管理制度以維持生產(chǎn)計(jì)劃、出貨計(jì)劃與銷售管理之穩(wěn)定性產(chǎn)銷協(xié)調(diào)必須與企業(yè)經(jīng)營相配合產(chǎn)銷協(xié)調(diào)要項(xiàng)高階主管扮演仲裁與決策之角色，使產(chǎn)銷配合密切銷售、生管、制造皆須步調(diào)一致產(chǎn)銷計(jì)劃與出貨計(jì)劃由生產(chǎn)與銷售兩部門共同擬定并遵行規(guī)定緊急訂單、特殊規(guī)格的接受范圍，使產(chǎn)銷配合更順利產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì)（一）1.會(huì)議宗旨產(chǎn)銷溝通協(xié)調(diào)，促進(jìn)生產(chǎn)活動(dòng)之順利進(jìn)行，達(dá)到產(chǎn)銷配合之交貨目的。2.資料準(zhǔn)備①業(yè)務(wù)：★銷售及業(yè)務(wù)狀況★出貨狀況及客戶要求②生管：★生產(chǎn)計(jì)劃及生產(chǎn)異常狀況★產(chǎn)能負(fù)荷狀況★物料需求及進(jìn)料狀況產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì)（二）③其他：有關(guān)的產(chǎn)銷配合事宜（包括人員、設(shè)備、材料等的準(zhǔn)備或異常狀況）3.報(bào)告內(nèi)容★上一周產(chǎn)量報(bào)告★產(chǎn)量差異原因及分析報(bào)告★下一周生產(chǎn)預(yù)定活動(dòng)狀況及協(xié)調(diào)事宜★業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)報(bào)告及協(xié)調(diào)事項(xiàng)★協(xié)調(diào)決議案之報(bào)告

產(chǎn)銷協(xié)調(diào)方式概況圖客戶營業(yè)部門生管部門制造部門交貨通知訂單交期答復(fù)訂單交貨變更協(xié)調(diào)交貨變更通知制造通知生產(chǎn)變更通知生產(chǎn)計(jì)劃的種類類別管理報(bào)表對(duì)象期間期別備注長(zhǎng)期長(zhǎng)期生產(chǎn)計(jì)劃表產(chǎn)品群2～3年季/半年采用滾動(dòng)計(jì)劃方式大日程年度生產(chǎn)計(jì)劃表產(chǎn)品群產(chǎn)品別年度月/季中期3～6個(gè)月生產(chǎn)計(jì)劃表產(chǎn)品別季/半年月中日程月份生產(chǎn)計(jì)劃表產(chǎn)品別零組件別月周/月短期小日程周生產(chǎn)計(jì)劃表產(chǎn)品別零組件別周/十日周/日日生產(chǎn)計(jì)劃表產(chǎn)品別零組件別三日/日日銷售預(yù)測(cè)銷售計(jì)劃預(yù)計(jì)生產(chǎn)計(jì)劃實(shí)際生產(chǎn)計(jì)劃庫存計(jì)劃產(chǎn)能需求計(jì)劃物料需求計(jì)劃自制計(jì)劃托外加工實(shí)際庫存計(jì)劃訂貨生產(chǎn)管理方針生產(chǎn)生產(chǎn)計(jì)劃基本體系

生產(chǎn)銷售計(jì)劃訂單記錄表訂單別交期表產(chǎn)能負(fù)荷表作業(yè)途程表基本生產(chǎn)計(jì)劃大日程計(jì)劃中日程計(jì)劃制程別日程表小日程計(jì)劃制程別負(fù)荷表瓶頸制程負(fù)荷表生產(chǎn)準(zhǔn)備檢控表制程別日程表瓶頸制程日程表制程別負(fù)荷表修正負(fù)荷表修正日程表進(jìn)度管制表外包管制表進(jìn)料管制表作業(yè)途程表操作程序表生產(chǎn)計(jì)劃作業(yè)程序圖大日程生產(chǎn)計(jì)劃（例）

月份項(xiàng)目一月份二月份三月份四月份五月份六月份設(shè)計(jì)圖樣材料計(jì)劃采購計(jì)劃程序計(jì)劃工數(shù)計(jì)劃外包計(jì)劃設(shè)備計(jì)劃資源管理計(jì)劃日程計(jì)劃繳交生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)品別：×××月生產(chǎn)計(jì)劃表（例）本月份工作

天NO.批號(hào)客戶別產(chǎn)品名稱數(shù)量金額制造單位開工完工預(yù)定出貨日備注

月份生產(chǎn)計(jì)劃表（例）NO.品名批號(hào)客戶批量計(jì)劃量12345……293031制造單位：共

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周生產(chǎn)計(jì)劃表（例）No.品名批號(hào)客戶批量交期一二三四五六七備注×日×日×日×日×日×日×日制造單位：共

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頁周生產(chǎn)計(jì)劃表（例）No.品名批號(hào)客戶批量交期一28二29三30四1五2六3日4一5二6三7制造單位：共

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頁生產(chǎn)計(jì)劃的實(shí)施步驟

了解程序計(jì)劃掌握日程基準(zhǔn)產(chǎn)能與負(fù)荷分析進(jìn)行生產(chǎn)計(jì)劃安排

了解程序計(jì)劃加工工程之順序各工程之作業(yè)內(nèi)容在各工程中應(yīng)使用之機(jī)械設(shè)備，尤其是必要之工模具等各工程之標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間各工程所必需之作業(yè)人數(shù)及技能程度繼續(xù)生產(chǎn)產(chǎn)品之標(biāo)準(zhǔn)批數(shù)材料之需要量與品質(zhì)要求材料之取法與材料之尺寸次序號(hào)碼與緩急順序其他必要的事項(xiàng)

掌握日程基準(zhǔn)的基本時(shí)間產(chǎn)品設(shè)計(jì)需要時(shí)間接到訂單到物料分析需要時(shí)間向廠商購買材料需要時(shí)間物料運(yùn)輸需要時(shí)間生產(chǎn)需要時(shí)間

掌握日程基準(zhǔn)的作用明確整個(gè)流程如何銜接簡(jiǎn)化整個(gè)流程，縮短時(shí)間，以爭(zhēng)取訂單流程中各段工作，協(xié)調(diào)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，可以作為：業(yè)務(wù)部門接單的標(biāo)準(zhǔn)交貨前置時(shí)間生管作生產(chǎn)計(jì)劃的依據(jù)各段工作進(jìn)度控制的指標(biāo)產(chǎn)能分析的目的近期確定生產(chǎn)能量之現(xiàn)況，作為生產(chǎn)安排及接單交貨期之決定依據(jù)。遠(yuǎn)期A.預(yù)估市場(chǎng)需求，以對(duì)長(zhǎng)期的產(chǎn)能需求預(yù)做安排，并對(duì)前置期較長(zhǎng)的設(shè)備及機(jī)器事先規(guī)劃訂購；B.對(duì)長(zhǎng)期的人力需求作計(jì)劃預(yù)測(cè)；C.分析現(xiàn)行方法，利用IE手法，提高產(chǎn)能以減少浪費(fèi)、降低成本。

作業(yè)／工時(shí)／產(chǎn)能分析圖工作內(nèi)容周程非周程寬放異?？?jī)效加工取放1.備料2.機(jī)器調(diào)整3.檢查4.清潔

……1.私事2.疲勞3.遲延

……1.不良2.機(jī)器故障3.換模4.停工

……1.效率2.加工速度

…工時(shí)／產(chǎn)能周程工時(shí)／產(chǎn)能標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)／產(chǎn)能最適當(dāng)工時(shí)／產(chǎn)能實(shí)際生產(chǎn)工時(shí)／產(chǎn)能地地工時(shí)／產(chǎn)能產(chǎn)能分析與管理的實(shí)施實(shí)施產(chǎn)能負(fù)荷管理必須先建立標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)或標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量充分運(yùn)用產(chǎn)能負(fù)荷分析資料，且重視對(duì)策之提出及實(shí)施與檢討改善產(chǎn)能的方法很多，隨企業(yè)問題的不同而采取不同方式在工廠實(shí)務(wù)運(yùn)作中，調(diào)整余力需采取適當(dāng)對(duì)策平時(shí)為維持產(chǎn)能平衡，亦需采取適當(dāng)措施負(fù)荷分析的注意要點(diǎn)人力負(fù)荷應(yīng)注意有無對(duì)員工技能的特殊要求設(shè)備負(fù)荷應(yīng)注意有無大小機(jī)臺(tái)或其他特殊要求產(chǎn)品負(fù)荷著重在于了解是否超過每一產(chǎn)品單產(chǎn)的瓶頸產(chǎn)能負(fù)荷分析表工程別分析時(shí)段產(chǎn)能分析正常班可稼動(dòng)天數(shù)說明可稼動(dòng)設(shè)備數(shù)每班人數(shù)每日班次設(shè)備產(chǎn)能時(shí)間人力產(chǎn)能時(shí)間加班可加班時(shí)間設(shè)備可