生產(chǎn)計(jì)劃制定與管理實(shí)戰(zhàn)生產(chǎn)計(jì)劃管理部門主要工作內(nèi)容

精益生產(chǎn)計(jì)劃管理

精益生產(chǎn)是指通過消除整個(gè)業(yè)務(wù)流程中資源和時(shí)間的浪費(fèi)花費(fèi)最小的資源及時(shí)交付高質(zhì)量的、滿足客戶要求的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效持續(xù)改進(jìn)的管理方法。精益生產(chǎn)其核心思想就是在企業(yè)內(nèi)部減少資源浪費(fèi)精益生產(chǎn)其核心內(nèi)容就是自働化和準(zhǔn)時(shí)化自働化——發(fā)現(xiàn)異常就停止，在自工程內(nèi)確保品質(zhì)，

提高附加價(jià)值準(zhǔn)時(shí)化——在必要的時(shí)間，生產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)

品什么是精益生產(chǎn)？

精益生產(chǎn)是指通過消除整個(gè)業(yè)務(wù)流程中資源和時(shí)間的浪費(fèi)花費(fèi)最小的資源及時(shí)交付高質(zhì)量的、滿足客戶要求的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效持續(xù)改進(jìn)的管理方法。精益生產(chǎn)其核心思想就是在企業(yè)內(nèi)部減少資源浪費(fèi)精益生產(chǎn)其核心內(nèi)容就是自働化和準(zhǔn)時(shí)化什么是精益生產(chǎn)？自働化準(zhǔn)時(shí)化輸入標(biāo)題發(fā)現(xiàn)異常就停止，在自工程內(nèi)確保品質(zhì)，

提高附加價(jià)值Wemustacceptfinitedisappointment,butwemustneverloseinfinitehope.輸入標(biāo)題在必要的時(shí)間，生產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品

去除或減少不增值的環(huán)節(jié)：把流程中冗長的環(huán)節(jié)進(jìn)行簡(jiǎn)化，提高流程增值環(huán)節(jié)的比例，縮短整個(gè)流程的時(shí)間，從而提高了流程的效率。

優(yōu)化增值的環(huán)節(jié)：這是指優(yōu)化增值環(huán)節(jié)本身，盡管這些環(huán)節(jié)在流程中是增值的，但仍然有提升的空間，所以在精益的過程中，進(jìn)一步挖掘增值環(huán)節(jié)的潛力提高增值環(huán)節(jié)的效率，會(huì)大大提高流程效率

增值環(huán)節(jié)的整合：這是指對(duì)所有增值環(huán)節(jié)整體上的優(yōu)化，增值環(huán)節(jié)如果可以并行，經(jīng)過整合后，也可以大大提高流程的效率。精益的核心理念：流程優(yōu)化前的環(huán)節(jié)流程優(yōu)化后的環(huán)節(jié)工作時(shí)間增值精益之前等待時(shí)間不增值12341234流程時(shí)間55精益之后相同的工作，但是完成時(shí)間大不一樣精益生產(chǎn)的核心理念——消除浪費(fèi)生產(chǎn)計(jì)劃管理概述5M1E人Man機(jī)Machine料Material法Method測(cè)Measure環(huán)境Environment運(yùn)用“5M1E”達(dá)成“Q、C、D”的活動(dòng)1.生產(chǎn)計(jì)劃管理的本質(zhì)、定義及目的？廣義：對(duì)生產(chǎn)活動(dòng)有關(guān)之計(jì)劃與控制所采取的各種手段。狹義：確立生產(chǎn)計(jì)劃并控制其生產(chǎn)活動(dòng)依據(jù)計(jì)劃順利進(jìn)行以達(dá)成生產(chǎn)之目的。目的:A.合乎品質(zhì)水準(zhǔn)

B.盡可能降低成本

C.在一定的期限內(nèi)完工

D.使資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)數(shù)量大

E.滿足顧客的要求

2.生產(chǎn)計(jì)劃管理的推行原則事前管理:事前周詳考慮以避免生產(chǎn)問題頻繁發(fā)生；重點(diǎn)管理:針對(duì)人、機(jī)、物,考慮其時(shí)間及數(shù)量；例外管理:對(duì)生產(chǎn)管理進(jìn)程中所發(fā)生的異?，F(xiàn)象采取適當(dāng)?shù)奶幚泶胧豢茖W(xué)管理:欲使生產(chǎn)活動(dòng)合乎經(jīng)濟(jì)性,必須收集大量相關(guān)數(shù)據(jù),以科學(xué)化的數(shù)字作精確的整體性分析。首要任務(wù)是制定生產(chǎn)計(jì)劃計(jì)劃策略:訂單生產(chǎn)(MaketoOrder);庫存生產(chǎn)(MaketoStock).組裝成半成品（AssembletoOrder）1ProgramaSemanas40-4324.000unidadesRef.A50%Ref.B25%Ref.C15%Ref.D10%Produ??oLogísticaProgramWeeks40-43Total:24.000unitsRef.A12.000+-10%Ref.B6.000+-25%Ref.C3.600+-50%Ref.D2.400+-50%ProductionLogistics執(zhí)行計(jì)劃：生產(chǎn)訂單;補(bǔ)貨訂單.32.LogisticsBoxProductionLineOrder204.LineSequencing1.OrdertoKanbanLeveling能力計(jì)劃:生產(chǎn)線/設(shè)備;物流.2ABCProductsSalesQuantity3.精益生產(chǎn)計(jì)劃

長期生產(chǎn)計(jì)劃/線體、設(shè)備計(jì)劃-需要1年以上,長時(shí)間的生產(chǎn)線體/設(shè)備的計(jì)劃,如建筑,設(shè)備,設(shè)施等-它決定企業(yè)的整體生產(chǎn)能力,并且需要大規(guī)模的資本投資,因此需要最高經(jīng)營層的參與和同意中期生產(chǎn)計(jì)劃/綜合生產(chǎn)計(jì)劃-為適應(yīng)今后1年的變化,每月制定的企業(yè)整體生產(chǎn)水平,雇傭水平,

加班水平,配套水平,庫存水平等計(jì)劃-不是個(gè)別產(chǎn)品,而是包括企業(yè)生產(chǎn)的各種產(chǎn)品,從整體生產(chǎn)角度制定短期生產(chǎn)計(jì)劃/日程計(jì)劃-在今后幾個(gè)月內(nèi)每周或每日所需的資源,活動(dòng),作業(yè)計(jì)劃及有效地滿足顧客需求而制定的生產(chǎn)計(jì)劃計(jì)劃間的關(guān)系時(shí)間線體、設(shè)備計(jì)劃總體計(jì)劃日程計(jì)劃4.能力生產(chǎn)計(jì)劃的構(gòu)成區(qū)分長期計(jì)劃（戰(zhàn)略層）中期計(jì)劃（管理層）短期計(jì)劃（作業(yè)層）計(jì)劃總?cè)蝿?wù)制定總目標(biāo)獲取所需的資源有效利用現(xiàn)有資源滿足市場(chǎng)需求適當(dāng)配置生產(chǎn)能力執(zhí)行廠級(jí)計(jì)劃管理層次高層中層低層計(jì)劃時(shí)間3~5年或更長1~1.5年小于6個(gè)月詳細(xì)程度非常概略概略具體、詳細(xì)決策變量產(chǎn)品線工廠規(guī)模設(shè)備選擇供應(yīng)渠道勞工培訓(xùn)生產(chǎn)、庫存管理系統(tǒng)類型選擇工廠作業(yè)時(shí)間勞動(dòng)力數(shù)量庫存水平外包量生產(chǎn)速率生產(chǎn)品種生產(chǎn)數(shù)量生產(chǎn)順序生產(chǎn)地點(diǎn)生產(chǎn)時(shí)間物料庫存

控制系統(tǒng)線體/設(shè)備規(guī)模(年產(chǎn)量)規(guī)模經(jīng)濟(jì)規(guī)模非經(jīng)濟(jì)最佳規(guī)模單位生產(chǎn)費(fèi)用長期計(jì)劃預(yù)測(cè)未來需求決定生產(chǎn)能力的追加量制定生產(chǎn)能力變更對(duì)應(yīng)方案線體/設(shè)備決策方案評(píng)價(jià)(1)(2)(3)(5)(4)綜合計(jì)劃過程預(yù)測(cè)未來需求制定生產(chǎn)及人力計(jì)劃實(shí)行計(jì)劃中期計(jì)劃(綜合生產(chǎn)計(jì)劃）生產(chǎn)能力-標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)能力:在正常運(yùn)行條件下一定時(shí)間內(nèi)的最大產(chǎn)量(不包括加班,臨時(shí)雇傭)-最大生產(chǎn)能力(peakcapacity):包括加班,臨時(shí)雇傭,如,1天的某幾個(gè)小時(shí)或1個(gè)月的某幾天,短期維持的生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力與生產(chǎn)任務(wù)(負(fù)荷)的平衡單品種生產(chǎn)的企業(yè)的生產(chǎn)能力-年生產(chǎn)能力=年有效工作小時(shí)數(shù)/單位產(chǎn)品臺(tái)時(shí)定額-年有效工作小時(shí)數(shù)=年有效生產(chǎn)日X每日運(yùn)行時(shí)X(1-停修率)多品種生產(chǎn)J設(shè)備的生產(chǎn)任務(wù)=ΣNiXTiX(1+Ri)Ni-產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量Ti-產(chǎn)品的在J設(shè)備上的臺(tái)時(shí)定額Ri-產(chǎn)品補(bǔ)廢品臺(tái)時(shí)系數(shù)講J設(shè)備的生產(chǎn)任務(wù)和J設(shè)備的有效工作小時(shí)數(shù)相比較可知生產(chǎn)能力是否足夠

作業(yè)時(shí)間總標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時(shí)間=生產(chǎn)量*(單位標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備時(shí)間+單位標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時(shí)間)+(所需批次*每批標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備時(shí)間)總實(shí)際作業(yè)時(shí)間=總標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時(shí)間生產(chǎn)效率(組織效率*作業(yè)者效率*機(jī)器效率)所需生產(chǎn)手段量

(機(jī)械,勞動(dòng)力)總實(shí)際作業(yè)時(shí)間一定期間內(nèi)單位生產(chǎn)手段的可能作業(yè)時(shí)間=中期計(jì)劃(綜合生產(chǎn)計(jì)劃）生產(chǎn)均衡四大戰(zhàn)略隨著需求變化采用/解雇職工,變動(dòng)雇傭水準(zhǔn)雇傭維持一定水平,利用加班和空閑時(shí)間的生產(chǎn)率變化來適應(yīng)需求變化維持一定的雇傭水平和生產(chǎn)率,用庫存及推后交貨適應(yīng)需求變化維持一定的雇傭水平和生產(chǎn)率,定制OEM量的調(diào)整適應(yīng)需求變化簡(jiǎn)單戰(zhàn)略:只用一個(gè)變量適應(yīng)需求變動(dòng)綜合戰(zhàn)略:利用兩個(gè)以上變量適應(yīng)需求變動(dòng)中期計(jì)劃(綜合生產(chǎn)計(jì)劃）聘用/解雇-招聘費(fèi)用,選拔費(fèi)用,教育培訓(xùn)費(fèi)用等招聘費(fèi)用及解雇費(fèi)用加班/休息時(shí)間-加班費(fèi)用:超過正常工作時(shí)間時(shí),超出正常工資的費(fèi)用(加班工資是正常工資的1.5~2倍)-休息時(shí)間費(fèi)用:工廠的運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間少于正常作業(yè)時(shí)間而帶來的工資浪費(fèi)庫存維持-庫存占用的資本-包括其它保管費(fèi)用,保險(xiǎn)費(fèi),損失,老化費(fèi)庫存不足-供應(yīng)停止費(fèi)用:沒有庫存時(shí)發(fā)生的喪失需求的利益與信譽(yù)引起的未來損失-遲供貨費(fèi)用:生產(chǎn)督促費(fèi)用,價(jià)格折價(jià)等供貨延遲引起的費(fèi)用-完全客觀的測(cè)定庫存不足費(fèi)用比較難,一般依經(jīng)驗(yàn)和推測(cè)等主觀因素決定定制/OEM-因生產(chǎn)能力不足交給其他廠家生產(chǎn),支付他們的費(fèi)用中期計(jì)劃(綜合生產(chǎn)計(jì)劃）流水工程（組裝線或裝配產(chǎn)業(yè)）的日程計(jì)劃期間消盡法-各產(chǎn)品按經(jīng)濟(jì)性批量大小生產(chǎn),產(chǎn)品生產(chǎn)順序根據(jù)庫存消盡期間,動(dòng)態(tài)性選擇

(基本思路:消盡期間短的產(chǎn)品先生產(chǎn),既從庫存少于未來需求的產(chǎn)品開始生產(chǎn)）-產(chǎn)品的消盡期間(周)=產(chǎn)品的現(xiàn)庫存量產(chǎn)品的周需求量-決定產(chǎn)品生產(chǎn)順序過程計(jì)算各產(chǎn)品的消盡期間最小消盡期間產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量批量生產(chǎn)結(jié)束時(shí)再計(jì)算消盡期間重復(fù)短期計(jì)劃(日程生產(chǎn)計(jì)劃）-掌握各車間工作量的大概情況,估計(jì)訂購部品何時(shí)到,工作量是否超過生產(chǎn)能力等.-但是在負(fù)荷分配中不制定作業(yè)順序及準(zhǔn)確的日程計(jì)劃-負(fù)荷分配代表性的方法有前進(jìn)負(fù)荷和后進(jìn)負(fù)荷分配負(fù)荷分配-從現(xiàn)在工作開始分配以后的作業(yè),既各訂單的處理時(shí)間累積到各車間,必要時(shí)可以超過其交貨期前進(jìn)負(fù)荷分配-將各訂單的處理時(shí)間從交貨日開始倒過來配到車間,必要時(shí)可能超過生產(chǎn)能力-主要目的是掌握各車間各時(shí)期必要的生產(chǎn)能力-根據(jù)以上內(nèi)容重新分配生產(chǎn)能力或增加總生產(chǎn)能力后進(jìn)負(fù)荷分配斷續(xù)工程（作業(yè)頻繁中斷,流程不規(guī)則）的日程計(jì)劃短期計(jì)劃(日程生產(chǎn)計(jì)劃）第一天第二天第三天8H16H24(小時(shí))訂單工作日時(shí)間ABC1車間(7)2車間(7)3車間(6)3車間(5)1車間(4)2車間(3)2車間(6)3車間(2)1車間(3)7H14H20H5H9H12H6H2H11H交貨期交貨期交貨期從時(shí)間表制定各車間的前進(jìn)負(fù)荷分配表如下1車間機(jī)器時(shí)間108642一天二天三天A(7)B(3)B(1)C(3)4102車間108642一天二天三天A(1)C(6)A(6)B(3)973車間108642一天二天三天B(5)C(2)A(2)27A(4)4前進(jìn)負(fù)荷分配

第一天第二天第三天81624(小時(shí))訂單工作日時(shí)間ABC車間1(7)車間2(7)車間3(6)3(5)1(4)2(3)2(6)3(2)1(3)111824172124111316交貨期交貨期交貨期由時(shí)間表制定各車間的后進(jìn)負(fù)荷分配表如下車間1機(jī)器時(shí)間108642一天二天三天A(4)4車間2車間3A(3)6B(4)4108642一天二天三天C(3)3A(5)8108642一天二天三天B(4)6A(6)74125不管前進(jìn),后進(jìn)負(fù)荷分配,根據(jù)需要調(diào)節(jié)訂單的開始時(shí)間既可以按期交貨,也可以滿足負(fù)荷量C(3)C(3)C(2)B(1)A(2)B(3)5后進(jìn)負(fù)荷分配負(fù)荷計(jì)劃

負(fù)荷計(jì)劃又稱為工時(shí)計(jì)劃（以工時(shí)作為負(fù)荷與能力的測(cè)定基準(zhǔn)），在生產(chǎn)計(jì)劃里只是基本的機(jī)能。此計(jì)劃為追求工作量（負(fù)荷）與能力（人、機(jī)）的平衡而擬定。

斷續(xù)工程（作業(yè)頻繁中斷,流程不規(guī)則）的日程計(jì)劃短期計(jì)劃(日程生產(chǎn)計(jì)劃）一、目的1、負(fù)荷、能力的實(shí)態(tài)把握；2、確保生產(chǎn)量與交期的對(duì)策與警報(bào)；3、維持生產(chǎn)的適當(dāng)作業(yè)率。二、計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)1、基準(zhǔn)負(fù)荷每個(gè)產(chǎn)品別、工序別的平均工時(shí)（基準(zhǔn)負(fù)荷工時(shí)）。2、基準(zhǔn)能力對(duì)人員與機(jī)械所具有的生產(chǎn)能力基準(zhǔn)值的設(shè)定及測(cè)定。三、負(fù)荷計(jì)劃要點(diǎn)1、負(fù)荷與能力必須取得平衡；調(diào)整負(fù)荷使之不集中于某一時(shí)段/工序。2、追求作業(yè)率的提高；工作量的分配不致于發(fā)生人或機(jī)械有等待的情形，尤其是重要的工序。3、使日程別（間）的負(fù)荷變動(dòng)小。實(shí)際作業(yè)中，每日的負(fù)荷都會(huì)發(fā)生變動(dòng)，為因應(yīng)日程計(jì)劃，須考慮可能出現(xiàn)的負(fù)荷量的誤差。1)先到位(FCFS:firstcomefirstserved)按到達(dá)車間的順序2)最短處理時(shí)間(SPT:shortestprocessingtime)按處理時(shí)間3)最短交貨期(EDD:earliestduedate)按交貨期最快4)最少富余時(shí)間(STR:slacktimeremaining)按富余時(shí)間最少富余時(shí)間=到交貨期所剩時(shí)間-剩余工作時(shí)間作業(yè)順序優(yōu)先規(guī)則5)緊急率(SCR:Smallestcriticalratio)按緊急率數(shù)最小的順序緊急率=到交貨期所剩時(shí)間/剩余處理時(shí)間短期計(jì)劃(日程生產(chǎn)計(jì)劃）斷續(xù)工程（作業(yè)頻繁中斷,流程不規(guī)則）的日程計(jì)劃日程計(jì)劃擬定的原則（1）按合同規(guī)定的時(shí)間要求進(jìn)行生產(chǎn)（2）照顧人力和設(shè)備的均衡負(fù)荷（3）先安排明確的生產(chǎn)任務(wù)，對(duì)尚未明確的生產(chǎn)任務(wù)按概略的計(jì)算單位作初步安排，隨著合同的落實(shí)逐步使進(jìn)度計(jì)劃具體化（4）小批生產(chǎn)的產(chǎn)品盡可能采取相對(duì)集中，輪番生產(chǎn)的方式，以簡(jiǎn)化管理工作（5）因應(yīng)產(chǎn)品多品種化、規(guī)格個(gè)別化（少批量多品種）要求及短交期要求，防止高成本而將共同的零配件或半成品、材料做預(yù)估生產(chǎn)。短期計(jì)劃(日程生產(chǎn)計(jì)劃）決定基準(zhǔn)日程

按作業(yè)的制程別/材料別表示開工及完工時(shí)期的基準(zhǔn)/先后順序。決定生產(chǎn)預(yù)定

依基準(zhǔn)日程、生產(chǎn)能力及出貨計(jì)劃的要求訂立詳細(xì)的月份生產(chǎn)計(jì)劃。安排日程

按照交期先后安排

按照客戶優(yōu)劣安排

按照制程瓶頸程度大小安排前期作業(yè)準(zhǔn)備

充分的作業(yè)準(zhǔn)備（如人員、物料的到位）及生產(chǎn)日程計(jì)劃的檢討，確保計(jì)劃的可行及達(dá)成。日程計(jì)劃擬定的步驟短期計(jì)劃(日程生產(chǎn)計(jì)劃）平準(zhǔn)化①

生產(chǎn)物品量的平準(zhǔn)化②生產(chǎn)物品種類的平準(zhǔn)化5.執(zhí)行計(jì)劃平衡能夠使材料消耗流暢，降低牛鞭效應(yīng)并且允許供貨方使用看板。平準(zhǔn)化能夠使生產(chǎn)內(nèi)容裝載流暢，允許生產(chǎn)線和一個(gè)固定的工作組一起工作(使得最佳生產(chǎn)線平衡和標(biāo)準(zhǔn)作業(yè))。1、某一周產(chǎn)量超出定時(shí)能力，支付加班費(fèi)，員工、設(shè)備超負(fù)荷2、某一周產(chǎn)量少于定時(shí)能力，員工停工等待、設(shè)備使用率低3、不知如何向供應(yīng)商訂貨生產(chǎn)量變動(dòng)大生產(chǎn)量平準(zhǔn)化生產(chǎn)物品量的平準(zhǔn)化生產(chǎn)物品種類的平準(zhǔn)化ex.月度生產(chǎn)量AAAAAAAAAA→BBBBBB→CCC→DA：1萬臺(tái)B：6千臺(tái)C：3千臺(tái)D：1千臺(tái)最少批量生產(chǎn)ABACABACABADABACABAB平準(zhǔn)化生產(chǎn)ex.生產(chǎn)作業(yè)時(shí)間A：1.1分B：0.8分C：1.0分D：1.2分最少批量生產(chǎn)平準(zhǔn)化生產(chǎn)必要工時(shí)必要工時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)平衡庫存—控制（成本）顧客—交付（滿意）制造—效率（計(jì)劃）有效的計(jì)劃生產(chǎn)加工能力產(chǎn)品結(jié)構(gòu)+BOM采購支持物料需求計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃市場(chǎng)需求銷售計(jì)劃客戶→PMC←制造計(jì)劃的“三表”

企業(yè)常見的跨部門協(xié)作不良帶來的生產(chǎn)計(jì)劃問題

銷售部門對(duì)客戶的承諾未考慮產(chǎn)能、供貨周期技術(shù)更改未考慮可能形成的呆料以及如何處理呆料未建立跨部門參與的新產(chǎn)品開發(fā)運(yùn)作程序采購信息不到倉庫，導(dǎo)致倉庫不能事先掌握到貨信息和驗(yàn)收要求生產(chǎn)計(jì)劃變更信息不能及時(shí)到達(dá)倉庫，導(dǎo)致倉儲(chǔ)配送、退換重復(fù)勞動(dòng)作業(yè)銷售部門的計(jì)劃變更同樣滯后通知生產(chǎn)及采購，致使問題發(fā)生銷售計(jì)劃變更頻繁致使生產(chǎn)、采購計(jì)劃和實(shí)施無法進(jìn)行質(zhì)量異常信息未能及時(shí)反饋到計(jì)劃、采購、生產(chǎn)等部門，導(dǎo)致生產(chǎn)受影響倉儲(chǔ)部門只停留在操作層面上，缺乏服務(wù)與主動(dòng)溝通信息的意識(shí)造成跨部門協(xié)作不良的原因

部門之間考慮自身利益缺少溝通信息主動(dòng)性運(yùn)作程序不完善人際關(guān)系影響業(yè)務(wù)操作的規(guī)范性部門之間未建立為內(nèi)部客戶服務(wù)與過程評(píng)審監(jiān)督體制管理機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理，信息溝通不暢、反應(yīng)慢客戶銷售部門生產(chǎn)部門PMC1、產(chǎn)能設(shè)定2、最佳排程3、用料計(jì)劃4、產(chǎn)銷控制（A）（a）（B）（b）（C）（c）(A)1.訂單2.變更單

(a)1.交期答復(fù)2.變更協(xié)調(diào)

(B)1.銷售目標(biāo)2.銷售計(jì)劃3.訂單變更通知

(b)1.訂單內(nèi)容不明反應(yīng)2.交期安排、異常反應(yīng)

(C)1.生產(chǎn)計(jì)劃2.生產(chǎn)日程安排3.制造通知修改

(c)1.生產(chǎn)日?qǐng)?bào)2.異常報(bào)告日常產(chǎn)銷工作鏈接流程圖產(chǎn)品編號(hào)上月底庫存量2010年7月2010年8月2010年9月銷售生產(chǎn)庫存銷售生產(chǎn)庫存銷售生產(chǎn)庫存銷售別：□內(nèi)銷□外銷編制日期：年月日說明：1、計(jì)劃周期：三個(gè)月（季）為一期，每月計(jì)劃一次；

2、計(jì)劃安排量通過產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì)決定。例表一：產(chǎn)銷綜合計(jì)劃表生產(chǎn)計(jì)劃的制定作業(yè)及加工的場(chǎng)所；作業(yè)及加工的種類、順序；標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)等。作業(yè)加工標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)及加工制程別的能力基準(zhǔn)作業(yè)及加工制程別的負(fù)荷基準(zhǔn)。制程負(fù)荷標(biāo)準(zhǔn)零件構(gòu)成表及零件表；安排分區(qū)、供給分區(qū)；批量大小、產(chǎn)出率材料零件標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)基準(zhǔn)日程表加工及裝配批量日程計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)基庫存管理分區(qū)；訂購周期；訂購點(diǎn)、訂購量；安全庫存、最高、最低庫存在制庫存標(biāo)準(zhǔn)上述計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)，每逢變化時(shí)應(yīng)及時(shí)修正并予維持！生產(chǎn)計(jì)劃制定的標(biāo)準(zhǔn)負(fù)荷計(jì)劃的管理

負(fù)荷計(jì)劃又稱為工時(shí)計(jì)劃（以工時(shí)作為負(fù)荷與能力的測(cè)定基準(zhǔn)），在生產(chǎn)計(jì)劃里只是基本的機(jī)能。此計(jì)劃為追求工作量（負(fù)荷）與能力（人、機(jī)）的平衡而擬定，因此也稱平衡能力計(jì)劃為使生產(chǎn)計(jì)劃尤其是日程計(jì)劃切實(shí)可行，有一可靠的負(fù)荷計(jì)劃是必不可少的負(fù)荷計(jì)劃的目的和標(biāo)準(zhǔn)

目的·負(fù)荷能力的實(shí)態(tài)把握；·確保生產(chǎn)量與交期的對(duì)策與警報(bào)；·維持生產(chǎn)的適當(dāng)作業(yè)率標(biāo)準(zhǔn)·基準(zhǔn)負(fù)荷：每個(gè)產(chǎn)品、工序別的平均工時(shí)（基準(zhǔn)負(fù)荷工時(shí)）·基準(zhǔn)能力:對(duì)人員與機(jī)械所具有的生產(chǎn)能力基準(zhǔn)值的設(shè)定及測(cè)定負(fù)荷計(jì)劃的要點(diǎn)

負(fù)荷與能力必須取得平衡·調(diào)整負(fù)荷使之不集中于某一時(shí)段/工序；追求作業(yè)率的提高·工作量的分配不致于發(fā)生人或機(jī)械有等待的情形，尤其是重要的工序使日程別（間）的負(fù)荷變動(dòng)小·實(shí)際作業(yè)中，每日的負(fù)荷都會(huì)發(fā)生變動(dòng)，為此在制作日程計(jì)劃時(shí)，須考慮可能出現(xiàn)的負(fù)荷量的誤差生產(chǎn)線別：品種：作業(yè)人員：作業(yè)T/T：期間：工序別最大時(shí)間最小時(shí)間平均時(shí)間作業(yè)內(nèi)容∑(各工程的作業(yè)時(shí)間)Neck工程作業(yè)時(shí)間ⅹ工程數(shù)ⅹ100LOB(%)==T/T例表三：生產(chǎn)線平衡作業(yè)效率表產(chǎn)能分析

分析項(xiàng)目·分析設(shè)備產(chǎn)能·分析人力產(chǎn)能分析方法·以標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)法再參照近期實(shí)際工時(shí)分析產(chǎn)能案例說明：

產(chǎn)能分析案例

設(shè)備產(chǎn)能分析·甲數(shù)控車床生產(chǎn)A產(chǎn)品工時(shí)為5分鐘/個(gè)（1小時(shí)/12個(gè)），近兩個(gè)月的實(shí)績(jī)?yōu)?分鐘

/個(gè)（一小時(shí)/10個(gè)）,則全天480分鐘的產(chǎn)能：

480’÷6’=80個(gè)--一班（480’×2）÷6’=160個(gè)------兩班·分析人力產(chǎn)能人力產(chǎn)能分析·某生產(chǎn)線標(biāo)準(zhǔn)編制10人，生產(chǎn)B產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間是2.5’/個(gè)（1小時(shí)/24個(gè)），近兩個(gè)月的實(shí)績(jī)?yōu)?’/個(gè)（1小時(shí)/20個(gè)），則全天的產(chǎn)能：（480’×20人）÷3’=3200個(gè)

負(fù)荷分析

以月度、周別生產(chǎn)計(jì)劃內(nèi)的各產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，計(jì)算不同的設(shè)備或生產(chǎn)線、工作站的負(fù)荷案例說明：·某客戶下單，經(jīng)相關(guān)部門評(píng)估后確認(rèn)接受，由生產(chǎn)管理部門負(fù)責(zé)計(jì)劃，客戶訂單明細(xì)如下：產(chǎn)品ABC數(shù)量300500200交期30天練習(xí)一產(chǎn)品制程使用設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)/個(gè)負(fù)荷（工時(shí)）A(300)①甲0.32(H)②乙0.24(H)③甲0.18(H)④丙0.15(H)B(500)①乙0.34(H)②丙0.08(H)③甲0.25(H)C(200)①甲0.43(H)②丙0.25(H)條件：1、甲、乙、丙表示各制程使用的加工設(shè)備

2、設(shè)備配置：甲3臺(tái)、乙1臺(tái)、丙2臺(tái)

3、月工作日數(shù)：25天、每日工作時(shí)間：8H，設(shè)備稼動(dòng)率：90%4、設(shè)備能力（單機(jī)）=25(天)×8(小時(shí)/天)×90%=180(小時(shí))請(qǐng)計(jì)算：設(shè)備基準(zhǔn)能力：設(shè)備甲=(H)，設(shè)備乙=(H)，設(shè)備丙=(H)

產(chǎn)品別、設(shè)備別負(fù)荷工時(shí)和基準(zhǔn)能力練習(xí)一產(chǎn)品制程使用設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)/個(gè)負(fù)荷（工時(shí)）A(300)①甲0.32(H)0.32×300=96(H)②乙0.24(H)0.24×300=72(H)③甲0.18(H)0.18×300=54(H)④丙0.15(H)0.15×300=45(H)B(500)①乙0.34(H)0.34×500=170(H)②丙0.08(H)0.08×500=40(H)③甲0.25(H)0.25×500=125(H)C(200)①甲0.43(H)0.43×200=86(H)②丙0.25(H)0.25×200=50(H)條件：1、甲、乙、丙表示各制程使用的加工設(shè)備

2、設(shè)備配置：甲3臺(tái)、乙1臺(tái)、丙2臺(tái)

3、設(shè)備能力（單機(jī)）=25(天)×8(小時(shí)/天)×90%=180(小時(shí))4、基準(zhǔn)能力：設(shè)備甲=3×180=540(H)

設(shè)備乙=1×180=180(H)

設(shè)備丙=2×180=360(H)

產(chǎn)品別、設(shè)備別負(fù)荷工時(shí)和基準(zhǔn)能力參照前面的數(shù)據(jù)，計(jì)算各設(shè)備的負(fù)荷及合計(jì)設(shè)備產(chǎn)品制程負(fù)荷（H）負(fù)荷合計(jì)（H）甲A①A③B③C①乙A②B①丙A④B②C②練習(xí)二產(chǎn)品別、設(shè)備別負(fù)荷計(jì)算機(jī)械產(chǎn)品制程負(fù)荷（H）負(fù)荷合計(jì)（H）甲A①96361A③54B③125C①86乙A②72242B①170丙A④45135B②40C②50練習(xí)二

產(chǎn)品別、機(jī)械別負(fù)荷計(jì)算負(fù)荷能力累計(jì)分析圖負(fù)荷工時(shí)100200300400500600設(shè)備別甲（3臺(tái)）能力：540乙（1臺(tái)）丙（2臺(tái)）負(fù)荷：360能力：180負(fù)荷：242負(fù)荷：135能力：360結(jié)論：A、乙負(fù)荷超過乙正常能力（242-180=62H）；

B、為保證交期，必須安排乙加班62H（負(fù)荷能力調(diào)整）練習(xí)三

負(fù)荷及生產(chǎn)能力分析調(diào)整產(chǎn)能與負(fù)荷分析管理

經(jīng)過產(chǎn)能分析后就可得知設(shè)備產(chǎn)能、生產(chǎn)線產(chǎn)能狀況，將生產(chǎn)計(jì)劃分析后就可得知該時(shí)間段內(nèi)設(shè)備及人力負(fù)荷狀況在產(chǎn)能與負(fù)荷不平衡的狀態(tài)下做如下的調(diào)整：·產(chǎn)能>負(fù)荷，剩余的余力做好調(diào)整·產(chǎn)能<負(fù)荷，可增加人力、時(shí)間或委外處理日程計(jì)劃的管理

日程計(jì)劃是生產(chǎn)管理工作中最重要的環(huán)節(jié)之一，如何對(duì)計(jì)劃進(jìn)行的生產(chǎn)預(yù)先設(shè)定時(shí)間、順序、不同產(chǎn)品、批量的銜接等，都是日程計(jì)劃要明確的事項(xiàng)或中心內(nèi)容企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)是一個(gè)涉及面廣而復(fù)雜的體系，要使這個(gè)體系能順暢運(yùn)作，就得有系統(tǒng)的生產(chǎn)日程計(jì)劃和安排，以為各部門生產(chǎn)提供依據(jù)，各部門乃至全面運(yùn)作才可能有序、高效日程計(jì)劃的擬定

決定基準(zhǔn)日程·按作業(yè)的制程別/材料別表示開工及完工時(shí)期的基準(zhǔn)/先后順序決定生產(chǎn)預(yù)定·依基準(zhǔn)日程、生產(chǎn)能力及出貨計(jì)劃的要求訂立詳細(xì)的月份生產(chǎn)計(jì)劃安排日程·按照交期先后安排·按照客戶優(yōu)劣安排·按照制程瓶頸程度大小安排前期作業(yè)準(zhǔn)備·充分的作業(yè)準(zhǔn)備及生產(chǎn)日程計(jì)劃的檢討，確保計(jì)劃的可行及達(dá)成日程計(jì)劃的實(shí)施步驟

依滾動(dòng)計(jì)劃決定月別生產(chǎn)計(jì)劃；依基準(zhǔn)日程決定產(chǎn)品開工及完工日；確定個(gè)別制程的標(biāo)準(zhǔn)加工時(shí)間；依制程資料及機(jī)器/人工負(fù)荷決定各制程開工及完工時(shí)間；以生產(chǎn)日程表明確產(chǎn)品開工及完工日；以作業(yè)日程表明確作業(yè)/機(jī)臺(tái)別開工及完工日；確認(rèn)日程計(jì)劃的前期生產(chǎn)準(zhǔn)備；必要時(shí)，調(diào)整/修訂日程計(jì)劃。預(yù)測(cè)銷售計(jì)劃接單庫存計(jì)劃必須生產(chǎn)的產(chǎn)品及數(shù)量負(fù)荷計(jì)劃(調(diào)整)編制月生產(chǎn)計(jì)劃日程計(jì)劃各種安排及準(zhǔn)備著手生產(chǎn)生產(chǎn)能力負(fù)荷基準(zhǔn)生產(chǎn)計(jì)劃的作業(yè)程序項(xiàng)目產(chǎn)品期初庫存4月5月6月生產(chǎn)銷售庫存生產(chǎn)銷售庫存生產(chǎn)銷售庫存數(shù)量計(jì)劃A40130100701301208013015060B401561504611616021461408合計(jì)802862501162462808227629068負(fù)荷工時(shí)(H)每個(gè)產(chǎn)品平均=10(H)×生產(chǎn)數(shù)2860(H)2460(H)2760(H)生產(chǎn)能力(H)10(人)×10(H)×作業(yè)日28天

2800(H)24天

2400(H)27天

2700(H)加班(H)60(H)60(H)60(H)部門:生產(chǎn)部制作日期:01年3月25日期間:01年4月-6月例表四：生產(chǎn)綜合計(jì)劃表

月別項(xiàng)目

月

月

月

月產(chǎn)品品名批量數(shù)量批量數(shù)量批量數(shù)量批量數(shù)量銷售別：□內(nèi)銷□外銷日期：

年

月

日共

頁第

頁說明：1、生產(chǎn)計(jì)劃周期：3—6個(gè)月；

2、編制日期：每月25日提出；

3、批量：訂單號(hào)、計(jì)劃批量。例表五：銷售別/產(chǎn)品別生產(chǎn)計(jì)劃表NO批號(hào)產(chǎn)品名稱數(shù)量金額制造單位生產(chǎn)日期預(yù)定出貨日期備注開工完工TOTAL本月份工作天數(shù)：

天日期：

年

月

日例表六：月別生產(chǎn)計(jì)劃表（1）

區(qū)分連動(dòng)計(jì)劃（1/28）當(dāng)月計(jì)劃（1/30）2次3次4次增減備注機(jī)種品名型號(hào)TOTAL例表七：月別生產(chǎn)計(jì)劃表（2）序號(hào)品名規(guī)格單位數(shù)量生產(chǎn)日期123……282930

例表八：日別生產(chǎn)計(jì)劃表（1）機(jī)種品名型號(hào)當(dāng)月數(shù)量2002年2月2/12/22/32/42/5……2/282/292/30IP-2XSTDVEGA700300QDVEGA700300EVOCA70500KENOX701200STDQDSTDQD

STDQDTOTAL

例表九：日別生產(chǎn)計(jì)劃表（2）機(jī)種品名型號(hào)當(dāng)日數(shù)量08:00-10:0010:00-12:0013:00-15:0015:00-17:00差異原因目標(biāo)實(shí)際差異目標(biāo)實(shí)際差異目標(biāo)實(shí)際差異目標(biāo)實(shí)際差異IP-2XSTDVEGA700300QDVEGA700300EVOCA70500KENOX701200STDQDSTDQD

STD例表十：時(shí)間別生產(chǎn)計(jì)劃表生產(chǎn)計(jì)劃管理實(shí)戰(zhàn)為什么要進(jìn)行生產(chǎn)計(jì)劃管理產(chǎn)品貧乏的時(shí)代產(chǎn)品剩余的時(shí)代Quality（品質(zhì)）（企業(yè)的責(zé)任）Cost（價(jià)格）（由企業(yè)來決定）（根據(jù)市場(chǎng)價(jià)格來決定）Delivery（交期）（交期越長＝優(yōu)良品質(zhì)的證明）優(yōu)良品質(zhì)產(chǎn)品的市場(chǎng)不斷擴(kuò)大（一個(gè)企業(yè)變強(qiáng)的必要條件）由購買方的價(jià)值觀來決定優(yōu)良產(chǎn)品以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格做交易

由購買方的嗜好來決定優(yōu)良產(chǎn)品的交期由企業(yè)來制定市場(chǎng)的需求是縮短拿貨期（交期越長＝失去機(jī)會(huì)）（※代替產(chǎn)品到處都能購買）區(qū)分）不良、庫存產(chǎn)品的成本可以添加在產(chǎn)品的價(jià)格上企業(yè)優(yōu)先的生產(chǎn)管理不良、庫存會(huì)給企業(yè)帶來致命的打擊市場(chǎng)為主的生產(chǎn)管理單品種大批量生產(chǎn)多品種小批量生產(chǎn)忽略市場(chǎng)產(chǎn)品流動(dòng)的生產(chǎn)等于放棄了制造業(yè)的價(jià)值市場(chǎng)的需求是不一定的每天都在變化

市場(chǎng)的變化一、分析和收集訂單信息銷售信息的共有化·最新的銷售實(shí)績(jī)和銷售計(jì)劃的信息和生產(chǎn)，銷售，技術(shù)等有關(guān)的部門進(jìn)行共享整合訂單信息和生產(chǎn)計(jì)劃·生產(chǎn)計(jì)劃的制定要考慮到工程能力，問題工程的對(duì)應(yīng)以及后續(xù)工程的平均化·生產(chǎn)計(jì)劃（周次月次日次）要通過訂單情況和生產(chǎn)條件的整合來確定信息的趨勢(shì)分析·通過對(duì)一般銷售，特殊銷售，季節(jié)變動(dòng)進(jìn)行分析，來預(yù)測(cè)趨勢(shì)·趨勢(shì)性的把握訂單實(shí)績(jī)·分析其他公司的銷售戰(zhàn)略，上市時(shí)期，成本等沒有信息就沒有生產(chǎn)，沒有生產(chǎn)就沒有企業(yè)。信息共有能力，分析能力就是一個(gè)企業(yè)的能力信息是所有一切的開始生產(chǎn)管理部門管理的內(nèi)容沒有整合性的計(jì)劃會(huì)使本來應(yīng)該開展的工程停滯，生產(chǎn)那些生產(chǎn)不生產(chǎn)都無所謂的產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃，材料部品的購入和生產(chǎn)能力的整合生產(chǎn)管理部門管理的內(nèi)容二、生產(chǎn)能力的把握和確保能力的把握（人，物，設(shè)備的有效利用）·從實(shí)績(jī)出發(fā)去整理人，設(shè)備，外援能力的清單·過去的生產(chǎn)實(shí)績(jī)以上個(gè)月，上周，昨天等形式進(jìn)行管理·根據(jù)訂單情況，在周單位上，應(yīng)該有10%的可調(diào)控性確保3個(gè)月，6個(gè)月，年度計(jì)劃的工作能力·確定可因人，設(shè)備，外援能力變化而變化的3個(gè)月，6個(gè)月計(jì)劃·有3個(gè)月，6個(gè)月計(jì)劃的材料購入，供給者信息的掌握·在定年間計(jì)劃時(shí)必須確保工作能力使變更生產(chǎn)能力簡(jiǎn)易化的改善·為了生產(chǎn)能力變化的時(shí)間縮短，實(shí)施設(shè)備，材料的標(biāo)準(zhǔn)共同化的改善·有意識(shí)性的改善生產(chǎn)計(jì)劃，生產(chǎn)性等

不同的時(shí)間，入廠和數(shù)量都不定時(shí)不定量改變的信息下，無法生產(chǎn)生產(chǎn)能力決是單純的延長生產(chǎn)時(shí)間不通過改善能力，是不會(huì)有本質(zhì)的改變的。

不穩(wěn)定的信息會(huì)使生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生混亂生產(chǎn)管理部門管理的內(nèi)容三、調(diào)整負(fù)荷負(fù)荷的平均化·把產(chǎn)品分為平均化可能類，在庫可能類，客戶用品類，分別分析實(shí)績(jī)·分別對(duì)各類產(chǎn)品負(fù)荷程度和飽和負(fù)荷量的掌握負(fù)荷調(diào)整·把握平均化，反映到計(jì)劃中·靈活的與各個(gè)部門交流，每個(gè)月進(jìn)行調(diào)整負(fù)荷的平均化計(jì)劃（根據(jù)情況也可周，也可日調(diào)整）·管是長期還是一天里面的生產(chǎn)量，都滿足平均化后生產(chǎn)計(jì)劃·沒有基準(zhǔn)L/T的話，如何管理生產(chǎn)？·把握基準(zhǔn)L/T的負(fù)荷增減，讓其成為制定生產(chǎn)計(jì)劃的基礎(chǔ)·實(shí)績(jī)L/T和基準(zhǔn)L/T的差異表現(xiàn)了工程的變化,好與壞的分析，是生產(chǎn)管理的基礎(chǔ)L/T決定生產(chǎn)的勝敗生產(chǎn)管理部門管理的內(nèi)容四、L/T的把握（制造周期）

L/T（從下訂單到收貨的時(shí)間，產(chǎn)品的一個(gè)周期）的把握和基準(zhǔn)化·有L/T基準(zhǔn)的清單·跟蹤每天的實(shí)績(jī)L/T，并數(shù)據(jù)化

L/T和生產(chǎn)計(jì)劃的整合·至少每月一次，進(jìn)行實(shí)績(jī)L/T和基準(zhǔn)L/T的對(duì)照，找出差異的原因，進(jìn)行改善（肯定會(huì)出現(xiàn)10%以上的差異，10%以下的情況，可以3個(gè)月進(jìn)行一次）·建立始終把最新的基準(zhǔn)L/T反映到計(jì)劃表里的制度，并貫徹執(zhí)行15?交貨期頻繁的變更，是生產(chǎn)，銷售，技術(shù)、采購等部門的交流不足的問題的體現(xiàn)?由于調(diào)整無方造成的延期和不良品，都是生產(chǎn)管理和計(jì)劃管理上的兩大忌諱遵守交貨期是理所當(dāng)然的五、交貨期變更的對(duì)應(yīng)生產(chǎn)進(jìn)度，生產(chǎn)實(shí)績(jī)的把握·有計(jì)劃的擔(dān)當(dāng)者必須把握每日的生產(chǎn)進(jìn)度和實(shí)績(jī)確定交貨期的優(yōu)先順序和回答交貨期的速度·建立對(duì)交貨期進(jìn)行優(yōu)先度排序的制度·在交貨期變化情況下，必須有能在若干時(shí)間內(nèi)對(duì)應(yīng)的能力（越短越好）·提交的交貨期必須100%遵守生產(chǎn)管理部門管理的內(nèi)容

·對(duì)生產(chǎn)能力是否正確的掌握，而不會(huì)發(fā)生提前計(jì)劃的情況·由于1秒或1個(gè)不良品等原因，使得全線停滯把握生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生延誤的原因生產(chǎn)管理部門管理的內(nèi)容六、生產(chǎn)進(jìn)度管理生產(chǎn)進(jìn)度把握·設(shè)置“產(chǎn)出的目標(biāo)和實(shí)績(jī)都可以隨時(shí)跟蹤”的生產(chǎn)管理板。對(duì)生產(chǎn)的延期隨時(shí)跟蹤管理有挽回生產(chǎn)延誤的機(jī)能·在全公司確立可以挽回生產(chǎn)延誤的機(jī)能（如處置對(duì)策）生產(chǎn)管理部門管理的內(nèi)容七、異常管理

異常的把握（人、機(jī)、物）·要知道設(shè)備和生產(chǎn)線的使用率，每個(gè)作業(yè)者作業(yè)內(nèi)容要一眼就能看明白·清楚現(xiàn)在在生產(chǎn)什么？裝置的狀態(tài)如何？原料的量也要一目了然異常工具的有效性使用·生產(chǎn)管理板：生產(chǎn)實(shí)際成果、生產(chǎn)線停止的內(nèi)容和時(shí)間的紀(jì)錄·安東：表示生產(chǎn)線出現(xiàn)異常的報(bào)警裝置·標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)：不能按照規(guī)定操作的時(shí)候，停止生產(chǎn)線，不超過標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定范圍·生產(chǎn)看板：沒有看板就不能生產(chǎn)、就不能移動(dòng)，看板一定和實(shí)物在一起·標(biāo)識(shí)牌：零件和物料的放置、每個(gè)東西都有編號(hào)和品名，數(shù)量在設(shè)定的范圍內(nèi)

目視化管理工具制作是根據(jù)企業(yè)需求而定，可以強(qiáng)求，但是，如果資金容許的話，最好還是采用。使之發(fā)揮企業(yè)的獨(dú)特性有效活用異常工具就是現(xiàn)場(chǎng)改善·無論什么樣的理由造成交期計(jì)劃頻繁變更是生、銷、技、采等溝通不當(dāng)和生產(chǎn)管理不當(dāng)所表現(xiàn)的結(jié)果·設(shè)備的故障不是設(shè)備不好，而是管理的不當(dāng)·以上述原因?yàn)榻杩谠斐山黄谘诱`、計(jì)劃變更是全公司的問題（系統(tǒng)問題）現(xiàn)場(chǎng)管理是異常管理生產(chǎn)管理部門管理的內(nèi)容八、問題的解決

異常處理的基準(zhǔn)·設(shè)置有關(guān)

QDC的異?；鶞?zhǔn)·異常處理的時(shí)間基準(zhǔn)是階段性的（超過一個(gè)小時(shí)就要影響后工序）異常處理的職能分擔(dān)和互補(bǔ)·異常處理的職能分擔(dān)是：所有部門負(fù)責(zé)人都有義務(wù)，接到異常報(bào)告快速處理·把異?，F(xiàn)象、處理內(nèi)容的改善例等作為資料記錄、恒久對(duì)策編成標(biāo)準(zhǔn)類（互補(bǔ)）案例分享

某客戶下單，經(jīng)相關(guān)部門評(píng)估后確認(rèn)接受，由PMC部門負(fù)責(zé)計(jì)劃：客戶訂單明細(xì)表：產(chǎn)品ABC數(shù)量300500200交期30天說明:＊甲、乙、丙表示各制程使用的加工機(jī)械＊機(jī)械配置：甲3臺(tái)、乙1臺(tái)、丙2臺(tái)＊機(jī)械能力（單機(jī)）

=25(天)×8(小時(shí)/天)×90%=180(小時(shí))基準(zhǔn)能力:甲機(jī)械=3×180=540(H)乙機(jī)械=1×180=180(H)丙機(jī)械=2×180=360(H)產(chǎn)品制程使用機(jī)械標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)/個(gè)負(fù)荷（工時(shí)）A(300)①甲0.32(H)0.32×300=96（H）②乙0.24(H)0.24×300=72(H)③甲0.18(H)0.18×300=54(H)④丙0.15(H)0.15×300=45(H)B(500)①乙0.34(H)0.34×500=170(H)②丙0.08(H)0.08×500=40(H)③甲0.25(H)0.25×500=125(H)C(200)①甲0.43(H)0.43×200=86(H)②丙0.25(H)0.25×200=50(H)①產(chǎn)品別、機(jī)械別負(fù)荷②機(jī)械別、制程別負(fù)荷機(jī)械產(chǎn)品制程負(fù)荷（H）負(fù)荷合計(jì)（H）甲A①96361A③54B③125C①86乙A②72242B①170A④45丙B②40135C①50③負(fù)荷、生產(chǎn)能力分析調(diào)整100200300400500600540(能力)360(負(fù)荷)180242(負(fù)荷)135(負(fù)荷)360(能力)A、乙負(fù)荷超過乙正常能力（242-180=62H）；B、為保證交期，必須安排乙加班62H（負(fù)荷能力調(diào)整）甲（3臺(tái)）乙（1臺(tái)）丙（2臺(tái)）產(chǎn)能負(fù)荷分析表(范例)月份工作天制程名稱(機(jī)器代號(hào))產(chǎn)能負(fù)荷余力工時(shí)比率%工時(shí)比率%工時(shí)比率%

A100BB/AC

1.工時(shí)單位:人天、人時(shí)、人分工時(shí)：（a）產(chǎn)能（A）=每日可用工時(shí)×工作天數(shù)（b）負(fù)荷（B）=標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)×計(jì)劃數(shù)量（C）余力（C）=產(chǎn)能（A）-負(fù)荷（B）1．

比率：1產(chǎn)能以100%表示

2負(fù)荷以B/A表示

3余力以（100-B/A）%表示判斷:A＞B余力管理/A<B外包管理一、公司規(guī)劃（3年-5年）二、年度計(jì)劃預(yù)示1、每年11月-12月制訂下一年度生產(chǎn)計(jì)劃·市場(chǎng)、后工程情報(bào)取得/匯報(bào)·研討方案（生產(chǎn)管理課+人事課+制造部+經(jīng)營部）〈生產(chǎn)管理課組織實(shí)施推進(jìn)會(huì)〉<課題明確/如:人員、投資、品質(zhì)、保全、供應(yīng)商等>·下年度生產(chǎn)計(jì)劃決裁、決定·公司下年度日歷決定2、將此信息通知供應(yīng)商<年底供應(yīng)商聯(lián)絡(luò)會(huì)>3、公司內(nèi)課題推進(jìn)〈生產(chǎn)管理課組織實(shí)施推進(jìn)會(huì)〉三、月度生產(chǎn)計(jì)劃1、生產(chǎn)月中會(huì)

(每月20日市場(chǎng)、取得后工程信息)（下半月生產(chǎn)調(diào)整狀況，下月產(chǎn)量狀況對(duì)策）2、生產(chǎn)管理課組織制造部、經(jīng)營部、調(diào)達(dá)討論3、形成公司生產(chǎn)計(jì)劃討論案<節(jié)拍/人員配制/不良率/設(shè)備可動(dòng)率等>4、每月25日公司生產(chǎn)會(huì)，討論、決定5、生產(chǎn)計(jì)劃決裁、下發(fā)6、月度供應(yīng)商產(chǎn)量滾動(dòng)預(yù)示（N、N+1、N+2）（發(fā)注內(nèi)示：為了進(jìn)行生產(chǎn)體制的準(zhǔn)備而用的信息，不能用此信息進(jìn)行生產(chǎn)）

(發(fā)注看板調(diào)整:部品/資材/刀具)四、每日生產(chǎn)計(jì)劃實(shí)施跟蹤1、參加車間晨會(huì)，異常狀況通報(bào)、跟蹤2、現(xiàn)場(chǎng)每2小時(shí)統(tǒng)計(jì)完成品狀況3、每天產(chǎn)量日?qǐng)?bào)4、每天記錄、發(fā)布安全、設(shè)備故障等狀況5、每天后工程、市場(chǎng)品質(zhì)信息6、計(jì)劃變更時(shí)緊急研討會(huì)7、異常狀況發(fā)生時(shí)緊急研討會(huì)8、緊急情況應(yīng)對(duì)〈緊急情況聯(lián)絡(luò)體制〉感謝聆聽

演講內(nèi)容生產(chǎn)計(jì)劃作業(yè)指導(dǎo)書

生產(chǎn)過程是一個(gè)企的增值的過程，計(jì)劃是關(guān)健，他的好/壞直接影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，所以說要先計(jì)劃好后實(shí)施，只有這樣才能提高生產(chǎn)效率。生產(chǎn)管理作業(yè)計(jì)劃概念生產(chǎn)計(jì)劃定義；生產(chǎn)計(jì)劃分類；我公司的生產(chǎn)計(jì)劃的確認(rèn)類型；生產(chǎn)計(jì)劃的安排；編制生產(chǎn)計(jì)劃內(nèi)容；編制生產(chǎn)計(jì)劃內(nèi)容步驟；制定和修改期量標(biāo)準(zhǔn)；制定班組定額標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)注意以下幾點(diǎn)；

生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的內(nèi)容；

十.

編制生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃有哪些步驟；

十一.生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的生產(chǎn)控制；

十二.

生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的生產(chǎn)的改善；十三.

小結(jié)；

一、生產(chǎn)計(jì)劃定義

根據(jù)公司總生產(chǎn)大綱，分解到各相關(guān)部門測(cè)算出生產(chǎn)能力與生產(chǎn)進(jìn)度進(jìn)行彩排，同時(shí)要根據(jù)人、機(jī)、料、法、環(huán)合理安排，實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)。并要檢查對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃完成的情況進(jìn)行協(xié)調(diào)、控制和改進(jìn)工作。二、生產(chǎn)計(jì)劃分類年度生產(chǎn)計(jì)劃月度或批次生產(chǎn)計(jì)劃班組生產(chǎn)計(jì)劃

年度生產(chǎn)計(jì)劃--是指一年預(yù)定生產(chǎn)計(jì)劃。生產(chǎn)的款式和數(shù)量。同時(shí)也根據(jù)公司經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略方向和客戶貨會(huì)所需求而修訂，由公司高層領(lǐng)導(dǎo)擬定。月度或批次生產(chǎn)計(jì)劃-----是指對(duì)每個(gè)月或每批下達(dá)的生產(chǎn)計(jì)劃，其內(nèi)容有；生產(chǎn)款式，尺寸、顏色和數(shù)量以及交期日期，然后才能進(jìn)行組織生產(chǎn)。班組生產(chǎn)計(jì)劃-----是依據(jù)月度或每批生產(chǎn)計(jì)劃將生產(chǎn)任務(wù)落實(shí)到班組作業(yè)，并明確投入生產(chǎn)時(shí)間的周期、完成日期和那個(gè)組生產(chǎn)、生產(chǎn)多少數(shù)量、什么款式、什么尺寸、何時(shí)生產(chǎn)、何時(shí)交貨，這就是常說的“作業(yè)計(jì)劃”。年度生產(chǎn)計(jì)劃月度或批次生產(chǎn)計(jì)劃班組生產(chǎn)計(jì)劃Wemustacceptfinitedisappointment,butwemustneverloseinfinitehope.輸入標(biāo)題是指一年預(yù)定生產(chǎn)計(jì)劃。生產(chǎn)的款式和數(shù)量。同時(shí)也根據(jù)公司經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略方向和客戶貨會(huì)所需求而修訂，由公司高層領(lǐng)導(dǎo)擬定。Wemustacceptfinitedisappointment,butwemustneverloseinfinitehope.輸入標(biāo)題是指對(duì)每個(gè)月或每批下達(dá)的生產(chǎn)計(jì)劃，其內(nèi)容有；生產(chǎn)款式，尺寸、顏色和數(shù)量以及交期日期，然后才能進(jìn)行組織生產(chǎn)。是依據(jù)月度或每批生產(chǎn)計(jì)劃將生產(chǎn)任務(wù)落實(shí)到班組作業(yè)，并明確投入生產(chǎn)時(shí)間的周期、完成日期和那個(gè)組生產(chǎn)、生產(chǎn)多少數(shù)量、什么款式、什么尺寸、何時(shí)生產(chǎn)、何時(shí)交貨，這就是常說的“作業(yè)計(jì)劃”。三、我公司的生產(chǎn)計(jì)劃的確認(rèn)類型(1)、訂貨型-屬“以銷定產(chǎn)”型，公司通過客戶訂貨會(huì)的需求匯總后，組織生產(chǎn)。(2)、意向預(yù)計(jì)型----屬“以產(chǎn)促銷”型，根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)，經(jīng)銷商意見和企業(yè)自身經(jīng)營需要，組織生產(chǎn)。四、生產(chǎn)計(jì)劃的安排

生產(chǎn)計(jì)劃的安排主要從4個(gè)方面考慮；特別要關(guān)注交貨時(shí)間較短或臨近的要先安排生產(chǎn)。以交貨期為原則各生產(chǎn)班組或流水線節(jié)拍與生產(chǎn)能力相吻合的原則，同時(shí)考慮設(shè)備、生產(chǎn)時(shí)間、人員的負(fù)荷，以生產(chǎn)、技術(shù)為基礎(chǔ)?？蛻舻匿N售比較旺盛而斷貨急需進(jìn)行補(bǔ)貨的應(yīng)優(yōu)先安排。對(duì)款式工序多、又復(fù)雜，生產(chǎn)時(shí)間長，應(yīng)先生產(chǎn)。以產(chǎn)能為原則以市場(chǎng)需要為原則以工藝流程為原則五、編制生產(chǎn)計(jì)劃內(nèi)容

編制生產(chǎn)計(jì)劃主要掌握生產(chǎn)計(jì)劃內(nèi)容，要統(tǒng)籌安排，綜合平衡、確定生產(chǎn)任務(wù)量和裁剪日期、投產(chǎn)日期、原輔材料進(jìn)倉日期、檢驗(yàn)日期、交貨(入庫)日期等。反之，就出現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)混亂現(xiàn)象，客戶天天要貨，生產(chǎn)車間等工待料，生產(chǎn)時(shí)間緊張，質(zhì)量下降。生產(chǎn)效率低。

六、編制生產(chǎn)計(jì)劃內(nèi)容步驟

(1)、技術(shù)文件的準(zhǔn)備；技術(shù)工藝文件(樣衣、樣板、工藝單、色卡)等，必須不能誤期，要在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成。否則就會(huì)影響正常生產(chǎn)而造成等工浪費(fèi)。

(2)、原輔材料的準(zhǔn)備；原輔材料和各種輔助材料，必須在規(guī)定時(shí)間內(nèi)到齊或者分批分量供應(yīng)，確保生產(chǎn)正常有序，防止在生產(chǎn)過程中脫節(jié)而影響生產(chǎn)，同時(shí)要根據(jù)庫存量合理利用，還要做到心中有數(shù)。

(3)、設(shè)備維修和備用件的準(zhǔn)備；確保生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備完好應(yīng)能正常有序生產(chǎn)，要開展日常保養(yǎng)，檢查、監(jiān)督工作。做好必要的設(shè)備備件儲(chǔ)存和應(yīng)及準(zhǔn)備等工作。(4)人員配備；編制作業(yè)計(jì)劃時(shí)，根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃的依據(jù)應(yīng)提前做好勞動(dòng)組織的調(diào)整，對(duì)關(guān)健的主要工序和其它輔助工序能否在規(guī)定的期限內(nèi)完成，要合理安排，，防止延誤交期，若在生產(chǎn)過程中發(fā)生突發(fā)事故，要預(yù)先調(diào)整。(5)、作業(yè)派工；根據(jù)生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃細(xì)分到班組每天按定額完成生產(chǎn)任務(wù)，具體有三種；標(biāo)準(zhǔn)派工；要求班組員工每人每天每道工序按照(定額標(biāo)準(zhǔn))的數(shù)量來完成。定期派工；是指對(duì)某一產(chǎn)品的數(shù)量大，款式少的情況下，應(yīng)根據(jù)車間作業(yè)計(jì)劃一次編制班組作業(yè)計(jì)劃，同時(shí)應(yīng)要考慮交期時(shí)間的長短和生產(chǎn)穩(wěn)定性。臨時(shí)派工；是指對(duì)某一產(chǎn)品的小量生產(chǎn)，由于產(chǎn)品的工序多而復(fù)雜，超負(fù)荷，不宜定期派工，一般采用“插入法”安排，而采用臨時(shí)安排作業(yè)人員來完成生產(chǎn)任務(wù)。七、制定和修改期量標(biāo)準(zhǔn)；

(工時(shí)定額、生產(chǎn)節(jié)拍、消耗定額)期量標(biāo)準(zhǔn)；是指根據(jù)產(chǎn)品的期限和數(shù)量，安排到車間或班組生產(chǎn)上規(guī)定完成定額標(biāo)準(zhǔn)。是編制生產(chǎn)計(jì)劃的依據(jù)，合理的期量標(biāo)準(zhǔn)，有利于建立正常的生產(chǎn)秩序和工作節(jié)奏，實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)，充分利用生產(chǎn)能力，縮短生產(chǎn)周期，加速資金周轉(zhuǎn)，降低生產(chǎn)成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。注；期

是指時(shí)間。是生產(chǎn)一件產(chǎn)品的需要多長時(shí)間，相隔多長時(shí)間出一件產(chǎn)品。量---是指一次投入產(chǎn)品的數(shù)量或半成品數(shù)量。生產(chǎn)主管部門；可依據(jù)生產(chǎn)批量，工藝流程，生產(chǎn)周期，生產(chǎn)提前量，生產(chǎn)完成日期。制定各生產(chǎn)班組的生產(chǎn)周期(日產(chǎn)量，個(gè)人產(chǎn)量)，然后，制定出公司的最短生產(chǎn)周期