績效評價習題及咖啡店創(chuàng)業(yè)計劃書

企業(yè)績效評價的定義是什么？如何理解？企業(yè)績效評價的意義是什么?績效評估和績效管理有哪些區(qū)別?1.1績效是什么績效表示正在進行的活動或者已經(jīng)完成的某種活動（取得的成績）。因而績效既可看作是一個過程，也可以看作是該過程產(chǎn)生的結果。企業(yè)績效通常是指企業(yè)經(jīng)營活動中一定量的勞動消耗和勞動占用與符合社會需要的勞動成果的對比關系，即投入與產(chǎn)出的比較，包括結果和行為兩個方面。1.2企業(yè)績效評價運用科學的原理，選擇特定指標體系，按照一定的程序，通過定量或定性的分析，對企業(yè)整體經(jīng)營業(yè)績和運作效率的綜合性評價。1.3績效的內(nèi)涵績效是客觀存在的，是人們實踐活動的結果；績效有實際的效果；績效是一定的主體作用于一定客體所表示出來的效用，有正負績效之分；績效體現(xiàn)投入與產(chǎn)出的對比關系；績效有一定的可度量性。1.4企業(yè)績效評價的背景1）企業(yè)所處環(huán)境的變化消費需求的變化；資源獲取的難度，競爭加??；市場環(huán)境的變化2）原有的績效評價系統(tǒng)的不適應3）企業(yè)缺乏持續(xù)發(fā)展能力和市場競爭力1.5企業(yè)績效評價的意義1)有效地反映企業(yè)的經(jīng)營狀況及發(fā)展趨勢2)及時發(fā)現(xiàn)危機或風險，改善企業(yè)經(jīng)營管理水平3)和國際接軌，提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢4)有利于企業(yè)建立合理的治理結構1.6績效評估和績效管理績效評估:關注的是歷史績效（靜態(tài)判斷式，事后的評估與度量）績效管理:關注未來的績效（動態(tài)計劃式，事前的控制與指導）1.為什么說復式記帳法比單式記帳法更能適用于企業(yè)的日常核算管理？2.畫出杜邦財務體系分析圖4.EVA、作業(yè)成本法、平衡計分卡、業(yè)績多棱柱、SCOR方法的主要內(nèi)容以及優(yōu)缺點。5.了解了各種類型的績效評價方法，你認為一個好的績效評價體系必須具備哪些特征？案例1、美國施樂公司物流績效標桿在施樂公司，績效標桿法是一個由如下4個階段和10個步驟組成的程序：第一階段(3個步驟)：識別什么可成為標桿；識別可作為對照或對比的企業(yè)；數(shù)據(jù)的收集。第二階段(3個步驟)：確定當今的績效水平；制定未來績效水平計劃；標桿的確認。第三階段(2個步驟)：建立改進目標;制定行動計劃。第四階段(2個步驟)：執(zhí)行行動計劃和監(jiān)督進程；修正績效標桿。施樂公司物流績效標桿已取得了顯著的成效。以前公司花費了80%的時間關注市場的競爭，現(xiàn)在施樂公司卻花費80%的精力集中研究競爭對手的革新與創(chuàng)造性活動。施樂公司更多地致力于產(chǎn)品質量和服務質量的競爭而不是價格的競爭。結果，公司降低了50%的成本，縮短了25%的交貨周期，并使員工增加了20%的收入，供應商的無缺陷率從92%提高到95%，采購成本也下降了45%，最可喜的是，公司的市場占有率有了大幅度的增長。案例2：美孚石油(Mobil)公司2021年調(diào)查發(fā)現(xiàn)：20%的被調(diào)查者認為價格是最重要的80%想要三件同樣的東西：一是快捷的服務（速度）二是能提供幫助的友好員工（微笑）三是對他們的消費忠誠予以一些認可（安撫）

速度標桿：潘斯克公司措施：在加油站的外線上修建?？奎c，設立快速通道，供緊急加油使用加油站員工佩帶耳機，形成一個團隊，安全島與便利店可以保持溝通，及時為顧客提供諸如汽水一類的商品服務人員保持統(tǒng)一的制服，給顧客一個專業(yè)加油站的印象2.1兩種不同的記賬方法單式記帳法:對每一項經(jīng)濟業(yè)務只在一個帳戶中進行記錄的方法。一般以現(xiàn)金為主體記帳。復式記帳法:對每一項經(jīng)濟業(yè)務都要用相等的金額在兩個或兩個以上相互聯(lián)系的帳戶中進行記錄的方法。 不僅可以了解每一項經(jīng)濟業(yè)務的來龍去脈而且通過會計要素的增長變動全面系統(tǒng)地了解經(jīng)濟活動地過程和結果可以對帳戶記錄的結果進行試算平衡以檢查帳戶記錄的正確性2．2杜邦2.3EVA機會成本：是指一筆資本的特定投資所喪失的其它機會的收益的損失,這種損失歸根到底是預期收益（預期利潤）的損失,而不是成本耗費上的損失。機會成本:因為選擇此而所放棄的最大的其他可能收益。（定義）EVA(Economicvalueadded)，又名經(jīng)濟附加價值，即一定時期的企業(yè)稅后經(jīng)營凈利潤與投入資本的資金成本的差額。簡單地說它是稅后凈營運利潤減去投入資本的機會成本后的所得。EVA如果為正數(shù)，說明企業(yè)的收益不僅彌補了股東資本的成本，還為股東創(chuàng)造了財富；反之，表明企業(yè)的收益不能彌補股東資本成本，股東財富受到了損害。在EVA準則下，投資收益率高低并非企業(yè)經(jīng)營狀況好壞和價值創(chuàng)造能力的評估標準，關鍵在于是否超過資本成本。由于EVA結果與常規(guī)的銷售收入、會計利潤或股票市值等指標排序結果大相徑庭，因而產(chǎn)生了較大的反響。（總結）它衡量了減除資本占用費用后企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生的利潤，因此它是經(jīng)營效率和資本使用效率的綜合指數(shù)經(jīng)濟增加值可以通過對會計報表進行合理的調(diào)整和計算得到，它基于會計數(shù)據(jù)，但打破了會計制度存在的多種弊端和不足，能準確的揭露企業(yè)經(jīng)營的經(jīng)濟效益對任何公司來講，提高經(jīng)濟附加值是關鍵。EVA=經(jīng)營利潤—資金的機會成本（機會成本、資金成本=資金*資金成本率）銷售收入(銷售成本、費用)EBIT、 稅收（NOPAT）EVA=(資本回報率-資本成本率)x資本EVA=稅后營業(yè)利潤-資本成本=稅后凈營業(yè)利潤-加權平均資本成本率*資本總額稅后經(jīng)營業(yè)利潤=息稅前收入*（1-所得稅稅率）=（經(jīng)營銷收入-經(jīng)營費用）*（1-所得稅稅率）2.4作業(yè)成本法是一種新的產(chǎn)品成本計算方法，主要是對間接計入費用的分配實現(xiàn)了突破，它按作業(yè)歸集并分配產(chǎn)品成本。ABC理論認為，企業(yè)提供產(chǎn)品或服務的過程是由一系列作業(yè)構成的，這些作業(yè)是資源耗費的原因。因此成本計算首先應當將資源耗費以成本的形式匯總計算到作業(yè)上，匯總計算成本的集合就是作業(yè)成本庫。然后將作業(yè)成本庫中的成本按照一定的標準分配給產(chǎn)品或服務，分配的標準就是成本動因。優(yōu)點克服了產(chǎn)量基礎成本計算法作業(yè)成本法有利于成本控制作業(yè)成本法的成本信息更加準確缺點作業(yè)的區(qū)分存在困難成本動因的確認存在困難實施作業(yè)成本法的成本很大2.5平衡計分卡平衡計分卡是一種綜合性的業(yè)績評價系統(tǒng)，它既包括財務指標又包括非財務指標。主要從財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長四個維度對評價企業(yè)績效。財務指標用來反映企業(yè)組織如何滿足股東的需要，即實現(xiàn)股東價值最大化；顧客維度要想股東滿意，必須實現(xiàn)顧客滿意。顧客不滿意的地方，就是需要改進的地方；內(nèi)部業(yè)務流程，要想顧客滿意，必須改善內(nèi)部運營過程；學習與成長，要想使內(nèi)部過程獲得改進，必須不斷地學習、成長，以滿足內(nèi)部過程的改善2.6業(yè)績多棱體：利益相關者的滿意－－誰是我們的主要利益相關者？他們的愿望和要求是什么？利益相關者的貢獻－－我們要從利益相關者那得到什么？戰(zhàn)略－－我們應該采用什么戰(zhàn)略來滿足利益相關者的需求同時也滿足我們自己的要求呢？流程－－我們需要什么樣的流程才能執(zhí)行我們的戰(zhàn)略？能力－－我們需要什么樣的能力來運作這些流程？2.7scorSCOR模型的基本思路是將業(yè)務流程重組、標桿管理及最佳業(yè)務分析集成為多功能一體化的模型結構（SCOR模型建立在5個不同的管理流程之上SCOR模型的第一層描述了五個基本流程：計劃(Plan)，采購(Source)，生產(chǎn)(Make)，發(fā)運(Deliver)和退貨(Return)。它定義了供應鏈運作參考模型的范圍和內(nèi)容，并確定了企業(yè)競爭性能目標的基礎。）SCOR模型用層次化、模塊化的標準流程來定義供應鏈，把供應鏈分為五個主要的管理過程：計劃、采購、制造、配送、退貨(退貨包括原料退貨和產(chǎn)品退貨，原料退貨退還原料給供應商，產(chǎn)品退貨接受并處理從客戶處返回的產(chǎn)品)。每個過程及其按層次分解后的子過程都有一個標準化的規(guī)范的代號，便于描述與交流分析。SCOR的作用有效地評價企業(yè)的業(yè)務流程比較某企業(yè)與行業(yè)內(nèi)外其它企業(yè)的績效差別促進特定競爭優(yōu)勢的發(fā)展通過標桿法(Benchmarking)提高企業(yè)管理水平量化改革后帶來的效益幫助辨別最能適應特定業(yè)務流程需要的軟件2.7.1供應鏈績效標桿法供應鏈績效標桿法就是以定量分析自己公司的供應鏈現(xiàn)狀與其他公司現(xiàn)狀，并加以比較，找到自己公司和一流公司以及競爭對手之間的差距，辨別和吸收其優(yōu)秀的管理功能；從而有針對性地制定激勵目標，優(yōu)化公司的供應鏈管理供應鏈績效標桿類型內(nèi)部標桿管理——以企業(yè)內(nèi)部操作為基準的標桿管理競爭標桿管理——以競爭對象為基準的標桿管理職能標桿管理———以行業(yè)領先者或某些企業(yè)的優(yōu)秀職能操作為基準進行的標桿管理流程標桿管理——以最佳工作流程為基準進行的標桿管理標桿管理的實施步驟與過程計劃：確認對哪個流程進行標桿管理；確定用于做比較的公司；決定收集資料的方法并收集資料。發(fā)現(xiàn)與分析：了解作為標桿管理的公司；確定自己目前的做法與最好的做法之間的績效差異；擬定未來的績效水準。整合：就標桿管理過程中的發(fā)現(xiàn)進行交流并獲得認同；確立部門目標。行動：制定行動計劃；實施明確的行動并監(jiān)測進展情況。監(jiān)測與評估：對革新所產(chǎn)生的長遠結果進行定性和定量的評估；重新調(diào)校標桿。2.8有效的績效評價體系特征(1)把績效管理由計劃、指導、評估和獎勵所組成的持續(xù)體系來建立并鞏固(2)績效管理需要同具體的經(jīng)營目標掛鉤，需要由高層向下推動(3)績效衡量指標建立在可量化的目標和行為能力基礎之上(4)績效管理是各級管理者的應盡義務，各級管理者必須主動參與績效管理(5)必須與其他體系掛鉤，必須清晰地同雇員溝通、薪資能說話(6)必須評價多個渠道的信息，并將其作為績效總結的基本資料1.與企業(yè)績效評價相關的理論有哪些？它們是如何影響企業(yè)績效評價體系的？2.企業(yè)的績效評價系統(tǒng)的要素有哪些？給出企業(yè)績效評價的系統(tǒng)分析模型，簡單解釋各要素的含義。3.企業(yè)績效評價的靜態(tài)層次體系包括幾層哪些方面？給出企業(yè)績效評價的動態(tài)模型，并簡單介紹其內(nèi)容。4.企業(yè)績效指標的開發(fā)程序是什么？什么是關鍵成功要素？你認為哪些因素可以成為關鍵成功要素？5.財務層、顧客層、運作層、支持層各有哪些關鍵成功要素？可以設置哪些KPI指標？6.顧客滿意度和顧客忠誠度是一回事嗎？試舉例說明。7.你是如何看待2021年汶川地震的“捐款門”事件的？你認為這次事件對企業(yè)的績效有影響嗎？說明理由案例：Milliken歐洲公司的“完美訂單”標準顧客和公司的銷售人員都同意訂單中的交貨日期，公司不得重新協(xié)商送貨時間。準時裝貨準時交貨產(chǎn)品數(shù)量正確產(chǎn)品質量無問題包裝正確附帶的證明文件無誤顧客沒有其他抱怨準時開發(fā)票案例：巨人集團的衰落某生產(chǎn)型企業(yè)A資金無法回收低價轉讓（財務層關鍵）案例1福特汽車公司北美財會部的BRP福特汽車公司是美國三大汽車巨頭之一，但是到了20世紀80年代初，福特像美國其他大企業(yè)一樣面臨著日本競爭對手的挑戰(zhàn)，因而計劃想方設法削減管理費用和各種行政開支。位于北美的福特汽車公司有三分之二的汽車部件需要從外部供應商購買，為此需要有相當多的雇員從事應付賬款管理工作。在進行業(yè)務流程重組之前，北美福特汽車公司的應付賬款部門雇員有500多人。最初，管理人員計劃通過業(yè)務處理程序合理化和應用計算機系統(tǒng)，將員工裁減到最多不超過400人，實現(xiàn)裁員20%的目標。由于采用了績效標桿法，他們發(fā)現(xiàn)日本馬自達公司在福特公司占有22%的股份，而在馬自達汽車公司做同樣工作的人只有5人。盡管兩個公司在規(guī)模上存在一定的差距，但5：500的差距讓福特公司震驚了。為此，福特公司決定對公司與應付賬款部門相關的整個業(yè)務流程進行徹底重組福特汽車公司應付賬款部門的工作就是接收采購部門送來的采購訂單副本、倉庫的收貨單和供應商的發(fā)票，然后將三類票據(jù)在一起進行核對，查看其中的14項數(shù)據(jù)是否相符，絕大部分時間被耗費在這14項數(shù)據(jù)由于種種原因造成的不相符上。原有的業(yè)務流程如圖示。業(yè)務流程重組后，應付賬款部門不再需要發(fā)票，需要核實的數(shù)據(jù)項減少為三項：零部件名稱、數(shù)量和供應商代碼，采購部門和倉庫分別將采購訂單和收貨確認信息輸入到計算機系統(tǒng)后，由計算機進行電子數(shù)據(jù)匹配。最后結果是：應付賬款部門的員工減少了75%，而不是原計劃的20%。案例2－因塞特直銷公司的案例公司業(yè)務從事計算機硬件和軟件的分銷。軟件產(chǎn)品客戶平均每天發(fā)出2021個訂貨要求，高峰到達每天3000個訂貨。擁有400個訂貨終端，銷售員從5700件庫存產(chǎn)品中挑出客戶需要的產(chǎn)品。績效缺陷滿足客戶需求要保持較高庫存，庫存成本過高?，F(xiàn)有訂貨流程系統(tǒng)能力有限，在訂貨接收和庫存管理方面存在許多困難。如：顧客反映訂貨周期過長；庫存產(chǎn)品數(shù)量多，分揀速度慢等。重組后結果從客戶訂貨到產(chǎn)品遞送的周期時間：3~7天——1~2內(nèi)部指揮部門庫存的產(chǎn)品銷售百分比100%——20%軟件產(chǎn)品的供應數(shù)量6000種——35000種處理一次訂貨的成本幾美元——幾美分案例3HP噴墨打印機的供應鏈競爭激烈、邊際收益低，空運成本過于昂貴，放棄空運方案歐洲的銷量還夠大到建立一個分廠，放棄建廠方案采用了延遲方案安全庫存減少為5周，使庫存總投資減少了18%，每年節(jié)省3000萬美元的存儲費用對市場需求變化有了很好的適應性，提高了服務水平3.1企業(yè)績效評價相關理論1.戰(zhàn)略管理理論企業(yè)戰(zhàn)略回答的是什么問題？戰(zhàn)略管理理論是企業(yè)績效評價系統(tǒng)的重要理論基礎，掌握和分析戰(zhàn)略管理的發(fā)展邏輯和核心內(nèi)容，可以為構建績效評價體系和選擇績效評價指標提供理論依據(jù)和方向2.企業(yè)價值理論費雪(IrvingFisher)的價值評估模型：現(xiàn)值最大化原則MM定理：企業(yè)的價值是企業(yè)為了剩余收益的資本化，是企業(yè)未來現(xiàn)金流的現(xiàn)值。特點：考慮了不確定性的風險以企業(yè)價值最大化為基準的績效評價體系，在進行績效指標的選擇時應選擇能給企業(yè)帶來價值增值的指標。3.委托代理理論現(xiàn)代企業(yè)的所有權與經(jīng)營權相分離，產(chǎn)生了所有者與經(jīng)營者之間的信息不對稱和激勵不相容問題。建立有效的績效評價系統(tǒng)，向代理人傳遞企業(yè)戰(zhàn)略目標與具體任務，引導代理人的生產(chǎn)經(jīng)營行為與委托人的目標協(xié)調(diào)一致。建立合適的激勵契約來限制委托人和代理人的不同偏好。即績效評價系統(tǒng)須聯(lián)系有效的激勵與補償制度，對推進企業(yè)目標實現(xiàn)的個人行為給予回報。4.利益相關者理論利益相關者理論認為，企業(yè)是一組包括股東、管理者、員工、債權人、供應商、顧客、社會團體等利益相關者之間的一系列多邊契約，各利益相關者的利益都與企業(yè)績效休戚相關，他們通過與企業(yè)的價值交換來實現(xiàn)企業(yè)績效的最大化。5.權變理論企業(yè)管理系統(tǒng)作為一種開放的系統(tǒng)在與外部環(huán)境進行能量交換的過程中，是與環(huán)境變量、自變量相互影響相互作用的。根據(jù)這種觀點，作為企業(yè)管理的一個重要組成部分，績效評價及指標體系的建立應有權變的觀念。3.2企業(yè)的績效評價系統(tǒng)的要素（評價主體評價客體評價目標評價指標評價標準評價方法） 企業(yè)績效評價分析模型（1）評價主體評價主體指評價的行為主體,評價主體解決的是誰來評價的問題。評價主體決定評價目標和評價對象，對評價指標體系的設計產(chǎn)生最深刻的影響。（2）評價客體評價客體即被評價的對象任何客體都是相對于確定的主體而言的，它由主體的需要而決定。3）評價目標評價目標是企業(yè)績效評價所要達到的目的，它是整個系統(tǒng)運行的指南和目的，必須服從和服務于組織目標及其戰(zhàn)略目標。股東利益最大化——企業(yè)利益最大化（4）評價指標評價指標是指根據(jù)評價目標和評價主體的需要而設計的、以指標形式體現(xiàn)的能反映評價對象特征的因素。（5）評價標準評價標準是指判斷評價對象績效優(yōu)劣的基準。評價標準是發(fā)展變化的。（6）評價方法評價方法是指采用什么方法，如何來實現(xiàn)評價。沒有科學合理的方法，評價指標和評價標準也就失去了本身的意義。3.3企業(yè)績效評價的靜態(tài)層次體系結果層：側重對已發(fā)生的事情進行評價（財務、顧客）運作層：側重對供應鏈當前的運作狀況與能力進行評價（流程、運營能力）支持層：側重對運作提供長期支持的要素進行評價（組織、學習創(chuàng)新、信息化、激勵機制、社會）3.4企業(yè)績效評價動態(tài)模型3.4.1戰(zhàn)略目標、關鍵成功要素與關鍵績效指標1）戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略的中心點是那些可以為顧客創(chuàng)造價值并區(qū)分自身產(chǎn)品和服務的選擇。2）關鍵成功要素（CriticalSuccessFactors,CSF）關鍵成功要素是對企業(yè)擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述，是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關鍵領域，反映了企業(yè)所期望達到的目標，并將企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉化為明確的行動內(nèi)容。關鍵績效指標（KeyPerformanceIndicators,KPI）關鍵績效指標是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性戰(zhàn)術目標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。戰(zhàn)略目標、CSF和KPI要使戰(zhàn)略具體化，必須形成目標。戰(zhàn)略通常是抽象的，通過形成一個或更多的戰(zhàn)略目標，企業(yè)必須采取哪些措施來執(zhí)行戰(zhàn)略就變得清清楚楚。用戰(zhàn)略CSF和KPI可以監(jiān)控是否正在完成戰(zhàn)略目標。3.4.2企業(yè)績效指標的開發(fā)程序1）確定企業(yè)戰(zhàn)略2）業(yè)務價值樹分析3）關鍵驅動因素分析4）一級KPI的確定3.4.3財務層關鍵成功因素和KPI結果層：財務角度關鍵成功因素：1、實現(xiàn)供應鏈資本收益最大2、控制成本以及良好的現(xiàn)金流3、保證各伙伴在供應鏈中發(fā)揮各自的貢獻率經(jīng)濟增加值（ＥＶＡ）供應鏈資本收益率利潤（率）現(xiàn)金周轉率現(xiàn)金流量供應鏈的庫存天數(shù)客戶層面關鍵成功因素和KPI結果層：客戶角度客戶滿意關鍵成功因素：1、建立和保持與客戶的密切關系2、快速響應并滿足客戶的特定需求3、提高供應鏈客戶群的價值客戶反饋指標市場份額、客戶保有率、客戶獲得率、客戶滿意提供服務角度1）可靠性：失去銷售百分比、準時交貨百分比、顧客抱怨比率2）柔性：產(chǎn)品柔性、時間柔性、數(shù)量柔性顧客服務水平可靠性:反映供應鏈或者企業(yè)履行承諾的能力失去銷售百分比準時交貨百分比顧客抱怨比率柔性:指對環(huán)境變量的響應能力供應鏈的不確定性來自三個方面（Davis，1993）：供應商、制造商和顧客顧客唯一關心的是供應鏈能夠把正確的產(chǎn)品（或者服務）在正確的時間以正確的數(shù)量送到他們的手中。產(chǎn)品柔性：引進新產(chǎn)品的能力時間柔性：對顧客需求的響應速度數(shù)量柔性：對顧客需求數(shù)量變化的適應能力運作層的關鍵成功因素和KPI運作層（內(nèi)部流程）關鍵成功因素：1、提高經(jīng)營中增值活動的比例，縮短生產(chǎn)提前期2、較高的運作柔性——響應性3、實現(xiàn)較低的流程運作成本4、產(chǎn)品質量供應鏈有效提前期率流轉時間效率供應鏈生產(chǎn)柔性供應鏈持有成本產(chǎn)品合格率支持層的關鍵成功要素和KPI支持層關鍵成功因素：1、集成合作伙伴，穩(wěn)定戰(zhàn)略聯(lián)盟2、加強信息共享，減少信息不對稱，提高信息及時效果，降低信息放大效應3、研究可能的生產(chǎn)、組織、管理各方面技術。4、保護環(huán)境、獲得社會認可和支持成員關系組織之間的共享數(shù)據(jù)占總數(shù)據(jù)量的比重創(chuàng)新能力社會績效3.5客戶滿意度是指客戶對企業(yè)以及企業(yè)產(chǎn)品/服務的滿意程度?？蛻糁艺\是從客戶滿意概念中引出的概念，是指客戶滿意后而產(chǎn)生的對某種產(chǎn)品品牌或公司的信賴、維護和希望重復購買的一種心理傾向客戶滿意和客戶忠誠是一對相互關聯(lián)的概念，但兩個概念有著明顯的不同。實際上，客戶滿意是客戶需求被滿足后的愉悅感，是一種心理活動?？蛻魸M意度與態(tài)度相關聯(lián)，爭取客戶滿意的目的是嘗試改變客戶對產(chǎn)品或服務的態(tài)度；而忠誠客戶所表現(xiàn)出來的卻是購買行為，并且是有目的性的、經(jīng)過思考而決定的購買行為。衡量客戶忠誠度主要有兩方面，即客戶的保持度和客戶的占有率。忠誠的客戶群體是一個相對穩(wěn)定的動態(tài)平衡。1.什么是關鍵結果指標、關鍵績效指標和績效指標？董事會和經(jīng)營管理層各關注哪類指標？2.關鍵績效指標具有哪些特征？3.畫出關鍵績效指標的開發(fā)流程圖。4.簡述QFD方法的原理和特點，如何將其應用到績效指標的選擇上？5.試設計有因果關系的兩個績效指標的數(shù)據(jù)收集方法，并驗證指標間是否存在相關關系。案例1：A港務發(fā)展股份A企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略目標的制定愿景:5到10年內(nèi)甚至更長的時間內(nèi)，成為中國具有領先地位的國際化物流公司。通過對整個物流行業(yè)的現(xiàn)狀以及本地市場的充分了解，該公司最終將其戰(zhàn)略定位為兩個方面:其一是降低成本，提高整個價值鏈的生產(chǎn)力;其二是通過高速擴張的服務網(wǎng)絡、健全的服務體系以及良好的服務品牌，迅速進行市場滲透，取得競爭優(yōu)勢。結果層：財務角度關鍵成功因素：1、增加企業(yè)收入2、控制物流成本3、提高資產(chǎn)利用率KPI:收入增長率 銷售利潤率 應收帳款回收率結果層：客戶角度客戶滿意關鍵成功因素：1、建立和保持與客戶的密切關系2、快速響應并滿足客戶的特定需求3、提高供應鏈客戶群的價值KPI:客戶反饋指標：市場份額、客戶忠誠度、客戶獲得率、客戶滿意運作層（內(nèi)部流程）關鍵成功因素：1、提高服務水平2、較高的運作柔性3、實現(xiàn)較低的流程運作成本4、服務的綜合性KPI:完美訂單率 即時交貨率 單位物流成本 綜合業(yè)務能力支持層關鍵成功因素：1、員工關系2、培養(yǎng)高素質員工3、有效應用電子商務4、服務創(chuàng)新能力良好的成員關系KPI:員工滿意度 員工專業(yè)化率 信息化能力 綜合服務產(chǎn)品設計合作伙伴關系案例2：某零售企業(yè)物流績效指標.B企業(yè)戰(zhàn)略目標B企業(yè)作為生鮮超市經(jīng)營企業(yè)處于供應鏈末端的銷售環(huán)節(jié)，因此，B企業(yè)長期戰(zhàn)略方向以“菜籃子”產(chǎn)品為結合點和突破口，使生鮮超市經(jīng)營在最有效的載體形式下得到最有效的利用和發(fā)揮，滿足當代消費者需求實現(xiàn)快捷、便利、實惠的經(jīng)營理念。適應社會發(fā)展的步調(diào)。制定B企業(yè)未來5年階段性戰(zhàn)略目標：低成本、高效率、創(chuàng)新與學習。4.1關鍵結果指標是一些企業(yè)活動的結果稅前凈利潤顧客滿意度投資回報率提供給董事會的指標通常以每月/每季度進行循環(huán)評價關鍵績效指標是對企業(yè)當前發(fā)展和未來成功起關鍵作用的指標關鍵績效指標來源于對企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解，反映最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵驅動因素關鍵績效指標能夠影響企業(yè)的多個愿景4.2關鍵績效指標的特征與戰(zhàn)略相聯(lián)系數(shù)量不能太多頻繁地開展評價（每天/每周）由高級管理團隊親自組織所有員工需要理解指標并采取正確行動個人或團體需要承擔責任對關鍵成功因素和企業(yè)愿景有重要影響4.3.QFD方法的應用將企業(yè)要實現(xiàn)的目標和實現(xiàn)的手段聯(lián)系起來。質量屋①左墻——顧客需求列表及其相對重要性權重②天花板——工程特性清單③屋頂——工程特性相互關系④房間——顧客要求與工程特性相互關系⑤右墻——市場競爭能力評估矩陣⑥地板——設計方案評估企業(yè)績效指標庫關鍵績效指標析取雙圓圈“◎”表示強相關，對應的數(shù)值為9，單圓圈“○”表示中等相關，對應的數(shù)值為3，三角形“△”表示弱相關，對應的數(shù)值為1。1.給出績效指標量化的模板，并采用模板對顧客投訴解決率進行量化2.通常,柔性指快速而經(jīng)濟地處理企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中環(huán)境或由環(huán)境引起的不確定性的能力。時間柔性是指供應鏈響應顧客需求的速度；數(shù)量柔性是指供應鏈對處理顧客需求數(shù)量變化的能力。試量化這兩個指標3.定性指標的量化方法有哪些？選用合適的方法試著對某一定性指標進行量化。5.1指標量化模板5.2具體指標量化5.3定性指標的概念和量化一般方法指標標度：心理學家米勒(GA．Miller)經(jīng)過試驗證明，在某個指標上對若干不同系統(tǒng)進行辨別時，普通人能夠正常區(qū)別指標等級在5－9之間。蜘蛛圖法如客戶滿意度測量1.找出其四個互相關聯(lián)的重要因素: 1）質量2）價格3）服務4）柔性2.制定定性指標集的評分標準對每個因素分成1-X個層次，并且給出每個層次相應的評分標準，然后根據(jù)評分標準在這個范圍內(nèi)給每個因素打分。 3.畫出蜘蛛圖樣圖 4.比較競爭對手的情況5.4灰色評價法－－定性指標量化步驟制定定性指標集的評分標準（將指標等級劃分為4級，其中“優(yōu)”、“良”、“中”、“差”，對應分值分別為7，5，3和1）組織評價者評分給出評價樣本矩陣確定評價灰類和白化權函數(shù)計算灰色評價權矩陣計算指標分值1.無量綱化的方法有哪些？怎樣選擇無量綱化方法呢？2.績效評價指標權重分配的影響因素有哪些？3.指標權重的確定有哪些具體方法？這些方法中哪些屬于主觀賦權法？哪些是客觀賦權法？4.了解各種賦權方法的優(yōu)缺點，學會用其中的幾種方法賦權。5.學會用模糊綜合評價方法進行綜合評價。6.1無量綱化的方法同向化將逆指標轉換為正指標的方法通常有：1.轉換為對應的正指標:X——M-x（M為指標X的一個允許上界）2.倒數(shù)法：X——1/X3.對于適度指標，通常根據(jù)實際值與適度值（K）的差距的倒數(shù)1／（1＋|X-K|）。多數(shù)場合下，同向化處理過程與無量綱化過程是同時進行的。幾何角度1．直線型——指標評價值與實際值之間是一種線性關系，評價值隨實際值等比例變化；2．折線型——現(xiàn)象小于某點時，對綜合水平影響大，評價值變化大；大于某點時，對綜合水平影響小，評價值變化小（現(xiàn)象發(fā)展呈階段性、指標值在不同階段對事物總體水平的影響不相同——就是分段處理)；3、曲線型——有些事物發(fā)展的階段性的分界點不很明顯，而前中后各期發(fā)展情況又截然不同，即指標值變化對事物總體水平的影響是逐漸變化的，而非突變的。1.1直線型經(jīng)由變換后的指標計算得到的綜合評價最終結果與原來的未經(jīng)變換的指標值之間的關系是線性關系。 3.功效系數(shù)法2曲線形無量綱化當指標數(shù)值處在不同的水平時，要作進一步的等量改善難度不一樣，所作的努力不一樣，這種努力隨著指標數(shù)值改善程度的增加而呈遞增狀態(tài)增加，因而反映這種努力程度的指標“量化值”也應呈遞增狀態(tài)增加。對諸如此類的指標，如仍采用直線型的無量綱處理方法顯然是不合理的。然而在先實的社會經(jīng)濟生活中，多數(shù)統(tǒng)計指標是屬于這種類型。問題：（１）對于相對數(shù)是否需要經(jīng)過無量綱化處理？無量綱化處理這不僅適合于絕對數(shù)、平均數(shù)，也適合于相對數(shù)，因為相對數(shù)不能直接加總，各自對比標準不同，數(shù)據(jù)的變化范圍不同，也需要無量綱化。（２）考試成績有必要進行無量綱化嗎？成績是一種分數(shù)，本身沒有單位，而且都是百分制。但由于不同科目試題的難易程度、分量都不一定相同，其分數(shù)的“含金量”并不相同，因而不能相加。無量綱化后，各科分數(shù)都以60分為中心而分布，具有了可比性，因而可相加。6.2績效評價指標權重分配的影響因素1）企業(yè)戰(zhàn)略管理不同的戰(zhàn)略組合將決定管理控制系統(tǒng)的屬性和作用，進而決定績效評價系統(tǒng)所應具備的功能以及相應的績效評價指標的權重分配。成本領先差異化戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略2）企業(yè)的發(fā)展階段由于在企業(yè)發(fā)展的不同階段呈現(xiàn)出不同的特點，其財務目標也可能存在較大的差異，所以每一階段需要注意不同的變量。根據(jù)各階段特點設計與之相匹配的指標體系，就可以使企業(yè)管理層在適當?shù)臅r間采取合適的方式不斷改善公司競爭力。按照生命周期理論企業(yè)的生命周期分為創(chuàng)立、成長、成熟、衰退四個階段，由于不同階段的市場環(huán)境、經(jīng)營風險、現(xiàn)金流狀況均不相同，所以績效評價指標也各不相同。（1）企業(yè)創(chuàng)業(yè)期產(chǎn)品開發(fā)、員工能力收入增長、現(xiàn)金流量（2）成長期收入增長率、銷售額增長率（3）成熟期營業(yè)收入、投資回報率、經(jīng)濟增加值（4）衰退期現(xiàn)金流量、內(nèi)部經(jīng)營效率 3）企業(yè)的組織結構對企業(yè)各部門的績效評價，可以按責任會計學的方法將企業(yè)內(nèi)部各部門分解成標準成本中心、收入中心、酌量性費用中心、利潤中心和投資中心分別進行評價。 4）企業(yè)所處的行業(yè)特性對受政府管制較多的公司，非財務指標比財務指標往往能更精確地反映企業(yè)的實際狀況。行業(yè)周期性很強的公司也可選擇運用一些非財務指標來消除傳統(tǒng)財務指標和會計計量方法所可能引發(fā)的績效評價偏差。6.3指標權重的確定1基于“功能驅動”原理的主觀賦權法：根據(jù)評價指標的相對重要性程度來確定權重系數(shù)的。1）德爾菲法選擇若干專家組成評判小組，各專家獨立給出一套權數(shù)，形成一個評判矩陣，對各專家給出的權數(shù)進行綜合處理得出綜合權數(shù)。該方法是利用專家的知識、智慧、經(jīng)驗等無法數(shù)量化的帶有很大模糊性的信息形成對各方面的評價權數(shù)，體現(xiàn)了評價者的主觀偏好，方法操作簡單，原理清楚明了，但權數(shù)受主觀因素影響較大，不能形成具有說服力而且穩(wěn)定的一套權數(shù)。它適合數(shù)據(jù)收集困難或者信息量化不易準確的評價項目。層次分析法（AnalyticHierarchyProcess,ＡＨＰ）評價者通過分析復雜系統(tǒng)所包含的因素及其相互關系，采用將問題或對象系統(tǒng)分解為多個層次，然后由粗到細、由表及里，從全局到局部逐步深入進行分析的方法。AHP是—種定性和定量相結合的、系統(tǒng)化、層次化的分析方法．特點：系統(tǒng)性實用性簡潔性2、基于“差異驅動”原理的客觀賦權法：根據(jù)評價指標取值的變化(或波動)程度和對其他指標的影響程度賦權。1）.變異系數(shù)法變異系數(shù)是統(tǒng)計中常用的衡量數(shù)據(jù)差異的統(tǒng)計指標，該方法根據(jù)各個指標在所有被評價對象上觀測值的變異程度大小來對其賦權。為避免指標的量綱和數(shù)量級不同所帶來的影響，該方法直接用變異系數(shù)歸一化處理后的數(shù)值作為各指標的權數(shù)。2）熵值法在信息理論中，熵是系統(tǒng)無序程度的量度，可以度量數(shù)據(jù)所提供的有效信息。熵值法就是根據(jù)各指標傳輸給決策者的信息量的大小來確定指標權數(shù)的方法。某項評價指標的差異越大，熵值越小，該指標包含和傳輸?shù)男畔⒃蕉啵鄳獧嘀卦酱蟆?）主成分分析法在多指標綜合評價中很多指標的信息重復，這會增加計算工作量從而影響評價的準確性，主成分分析法就是通過降維將原來眾多具有一定相關性的指標重新組合成一組新的互相無關、盡量少的綜合指標來代替原來的指標，這些新的綜合指標保留了原始變量的主要信息，同時彼此之間又不相關，比原始變量具有更優(yōu)越的性質，從而更能反映問題的實質。組合賦權法：從邏輯上將主、客觀賦權法有機地結合起來，使所確定的權重系數(shù)同時體現(xiàn)主觀信息和客觀信息。6.4模糊綜合評價法某生產(chǎn)商欲從5個角度來初步了解目前客戶對公司某新產(chǎn)品的看法：產(chǎn)品質量、產(chǎn)品性價比、送貨準時、產(chǎn)品差異度、新技術含量?，F(xiàn)采用模糊評價評判法來進行評價多元統(tǒng)計方法——主成分分析法、因子分析法、聚類分析法模糊數(shù)學方法——模糊綜合評價（評判）神經(jīng)網(wǎng)絡方法灰色系統(tǒng)分析方法…還可以是多種方法的結合——如：模糊神經(jīng)網(wǎng)絡方法、模糊聚類方法1.物流成本交替損益規(guī)律包括那兩方面的內(nèi)容？試舉一個物流成本效益背反的例子。2.什么是直接成本和間接成本？學會區(qū)分直接成本和間接成本。3.按照服務的層次和范圍，可以將作業(yè)分成哪幾種？各有什么特點？4.什么是成本動因？資源動因和作業(yè)動因有何區(qū)別？5.簡述作業(yè)成本法的分配原理和核算步驟。6.作業(yè)成本法的優(yōu)缺點？作業(yè)成本法適合應用于現(xiàn)代物流企業(yè)嗎？為什么？7.1物流成本交替損益規(guī)律物流成本交替損益規(guī)律又稱為物流成本效益背反規(guī)律、二律背反效應。物流系統(tǒng)的效益背反包括物流成本與服務水平的效益背反和物流功能之間的效益背反。1.物流成本與服務水平的效益背反物流成本與服務水平的效益背反是指物流服務的高水平必然帶來企業(yè)業(yè)務量的增加，收入增加，同時卻也帶來企業(yè)物流成本的增加，使得企業(yè)效益下降，即高水平的物流服務必然伴隨著高水平的物流成本。2.物流功能之間的效益背反物流功能之間的效益背反是指物流各項功能活動處于一個統(tǒng)一且矛盾的系統(tǒng)中，在同樣的物流總量需求和物流執(zhí)行條件情況下，一種功能成本的削減會使另一種功能成本增加。由于各種費用互相關聯(lián)，就必須考慮整體的最佳成本。試舉幾個物流成本效益背反的例子例如：簡省的包裝提高了產(chǎn)品的收益，但同時降低了產(chǎn)品的防護效果，可能造成儲存、裝卸、運輸?shù)裙δ芤氐墓ぷ髁踊托б鏈p少7.2直接成本和間接成本(1)直接成本。直接成本也稱為可追溯成本，指與某一特定的成本對象存在直接關系，它們之間存在明顯的因果關系或受益關系，它是為某一特定的成本對象所消耗，故可直接計入該成本對象的成本。(2)間接成本。同直接成本相反，間接成本是指與某一特定成本對象沒有直接聯(lián)系的成本，它為幾種成本對象所共同消耗，不能直接計入某一特定成本對象的成本。例如，廠房的折舊等大多屬于間接成本。7.3作業(yè)分類根據(jù)企業(yè)業(yè)務的層次和范圍，可將作業(yè)分為以下四類：單位作業(yè)、批別作業(yè)、產(chǎn)品作業(yè)和支持作業(yè)單位作業(yè)水平：使單位產(chǎn)品或服務受益的作業(yè)，它對資源的消耗量往往與產(chǎn)品的產(chǎn)量或銷量成比例。加工零件、每件產(chǎn)品進行的檢查批別水平作業(yè)：使一批產(chǎn)品受益的作業(yè)，作業(yè)的成本與產(chǎn)品的批次量成正比。設備調(diào)試、生產(chǎn)準備產(chǎn)品水平作業(yè)：使某種產(chǎn)品的每個單位都受益的作業(yè)。零件數(shù)控代碼編制、產(chǎn)品工藝設計作業(yè)支持水平作業(yè)：為維持企業(yè)正常生產(chǎn)，而使所有產(chǎn)品都受益的作業(yè)，作業(yè)的成本與數(shù)量無關。廠房維修、管理作業(yè)，通常認為前三個意外的都是支持水平。7．3成本動因成本動因(CostDriver)，成本動因也稱為成本驅動因素，指的是解釋發(fā)生成本的作業(yè)的特性的計量指標，反映作業(yè)所耗用的成本或其他作業(yè)所耗用的作業(yè)量。成本動因通常選擇作業(yè)活動耗用的資源的計量標準來進行度量，如用電度數(shù)、訂購次數(shù)、材料搬運次數(shù)、檢驗、維修次數(shù)和機器小時等。通?？蓪⒊杀緞右騾^(qū)分為資源成本動因和作業(yè)成本動因。所謂“資源成本動因”，是指資源消耗量與作業(yè)之間的關系。資源成本動因作為一種分配基礎，它是將資源耗費分配到作業(yè)成本庫的標準，反映了作業(yè)對有關資源的耗費情況。所謂“作業(yè)成本動因”，是指作業(yè)消耗量與最終產(chǎn)出之間的關系。它是將作業(yè)成本分配到產(chǎn)品或勞務的標準。7.4作業(yè)成本法成本分配原理和核算步驟1）分配原理作業(yè)成本計算涉及兩個階段的費用分配過程：第一階段，把資源的消耗所發(fā)生的費用歸集到作業(yè)中心，形成作業(yè)成本；第二階段，通過作業(yè)動因把作業(yè)成本庫中歸集的成本分配到產(chǎn)品中去，最終計算出產(chǎn)品成本。作業(yè)成本法在計算產(chǎn)品成本時，不是一步把資源越過作業(yè)分配到產(chǎn)品，而是通過作業(yè)鏈分析，找出相應的作業(yè)和作業(yè)鏈，尋找出作業(yè)與資源、產(chǎn)品與作業(yè)的關系，進而恰當?shù)剡M行成本分攤。圖中實線表示成本計算和形成過程，虛線表示資源的消耗過程。作業(yè)成本法的基礎是：作業(yè)消耗資源、產(chǎn)品消耗作業(yè)作業(yè)成本法的本質是：以“作業(yè)”作為分配間接費用的基礎。2）核算步驟第二步：分配資源費用到各個作業(yè)將資源費用分配給作業(yè)的方法有三種：直接分配、估計分配和人為分配。直接分配法是按客觀、真實的尺度來對資源進行計量，具體地說是指測算作業(yè)所消耗資源的實際數(shù)額。估計分配法是指在缺乏或很難經(jīng)濟地進行直接分配的情況下，往往采用調(diào)查和詢問的方式來估測作業(yè)所消耗的資源費用。人為分配不同于上述具有客觀基礎的直接分配法，它帶有相當多的主觀和隨意成分。第三步：明確成本計算對象成本計算對象是作業(yè)成本流向的終極目標。ABC系統(tǒng)下典型的成本計算對象有某種最終產(chǎn)品、某項服務、某個項目或承包的業(yè)務單元，甚至某個客戶。第四步：歸集作業(yè)成本到相應成本對象作業(yè)成本向各最終產(chǎn)品歸集與資源向各個作業(yè)的分配形式基本相同，即直接分配、估計分配和人為分配三種形式。案例——作業(yè)成本法7.5作業(yè)成本法優(yōu)缺點優(yōu)點克服了產(chǎn)量基礎成本計算法作業(yè)成本法有利于成本控制作業(yè)成本法的成本信息更加準確缺點作業(yè)的區(qū)分存在困難成本動因的確認存在困難實施作業(yè)成本法的成本較大1.為什么要評估供應商的績效？2.評估供應商有哪些重要的績效指標？對于不同類型產(chǎn)品的供應商績效評估其側重有什么不同？試舉個例子說明3.供應商的選擇中面臨哪些風險？單純“壓價”的弊端：案例1：通用汽車的供應商以通用汽車為代表的一些大公司曾經(jīng)依仗其大額采購定單的講價實力來逼迫供應商大幅降價，以達到其“節(jié)流”的目的，這種要挾手段起初也頗為見效，它曾幫助通用汽車減少了近40億美元的采購成本。但好景不長，通用汽車發(fā)現(xiàn)：某些重要的部件不能按期交貨，或得到的是劣質的部件，甚至在供給短缺時，那些稀缺的貨源竟然轉而流向競爭對手、豐田或本田等公司的手中。案例2:2021年“蘇丹紅一號”事件單純“壓價”的弊端：1.從購買方來看一是這種過分注重價格的做法往往使采購人員將壓價作為完成采購任務首要目標，而忽略了采購環(huán)節(jié)其他方面因素。二是無休止的、拉鋸式的討價還價常常需要企業(yè)付出大量的人力和財力，而無法集中精力去從事更有價值的策略性業(yè)務；三是過多的利潤榨取將供應商推到了自己的對立面去，常常會招致他們的暗恨，并在質量與交付上出現(xiàn)問題。2.從賣方的角度來看由于供應商長期被壓榨，會造成其利潤低下，缺乏應有的積累，無法進行設備更新和技術改造，漸漸失去了競爭優(yōu)勢，甚至破產(chǎn)。案例：使汽車工廠大門關閉之鎖（交貨期屬性因素）案例1：西門子供應商關系15條原則尋找行業(yè)內(nèi)最好的供應商,在技術成本和產(chǎn)量規(guī)模上領先;所選定的供應商必須把西門子列為最重要的顧客之一,這樣才能保證服務水平和原料的可得性;供應商必須有足夠的資金能力保持快速增長;每個產(chǎn)品至少由2—3個供應商供貨,避免供貨風險,保持良性競爭;每個原材料的供應商數(shù)目,不宜超過3個,避免過度競爭關系惡化;供應商的經(jīng)營成本每年必須有一定幅度的降低并為此制度化;供應商的訂貨份額取決于總成本分析=價格+質量+物流等服務,成本越高,訂單份額就越少;新供應商可以在平等條件下加入西門子的E-Biding系統(tǒng),以得到成為合格供應商的機會;當需要尋找新的供應商時,西門子會進行市場研究以找到合適的備選供應商;對潛在供應商要考察的是其財務能力/技術背景/質量體系/生產(chǎn)流程/生產(chǎn)能力等綜合因素;合格的供應商將參與研發(fā)或加入高級采購工程部門的設計;先通過試生產(chǎn)流程的審核,來證明供應商能否按西門子的流程要求,來生產(chǎn)符合西門子質量要求的產(chǎn)品;然后再通過較大規(guī)模的試生產(chǎn),確保供應商達到6個西格瑪質量標準以及質量和生產(chǎn)流程的穩(wěn)定性;如果大規(guī)模生產(chǎn)非常順利,就進一步設立衡量系統(tǒng)(包括質量水平和服務表現(xiàn));如果不能達到關鍵服務指標,西門子就會對供應商進行“再教育”當西門子的采購策略有變化時,供應商的總成本或服務水平低于西門子要求的時候供應商的供應資格就可能被取消.案例2:米其林物流供應商選擇標準米其林公司在選擇物流合作伙伴時特別注重服務商的綜合服務能力，他們除了要求物流商擁有最完善的物流服務網(wǎng)絡、最先進的物流管理手段和最豐富的物流管理經(jīng)驗外，還針對其產(chǎn)品的特點，對物流服務提出了最有代表的6項要求：庫存管理的先進先出原則；庫存數(shù)量的準確性；生產(chǎn)配送的及時性；服務質量的關鍵考核指標；服務的安全系數(shù)；綜合服務能力。1、在保證米其林倉儲管理服務質量基礎上，降低倉庫租金和管理費用；減少國內(nèi)運輸和出口貨代費用，達到低成本、高質量的綜合物流服務水平。2、實施科學合理的標準化倉庫作業(yè)流程，制定嚴格的物流管理規(guī)章制度，為米其林提供的倉儲物流服務達到國際水準。3、實現(xiàn)倉庫管理的信息化，完成庫房管理中所有業(yè)務環(huán)節(jié)的信息化操作；嚴格遵守米其林要求的FIFO(先進先出)原則，達到PMC管理水平；倉儲管理軟件預留接口，以備米其林業(yè)務擴大需求，能與公司的全國物流管理信息系統(tǒng)MK對接。4、高效完成米其林產(chǎn)品的國內(nèi)運輸及出口貨代服務，優(yōu)化運輸線路，提高運輸效率，縮短在途運輸時間，將米其林產(chǎn)品安全準時送達客戶指定的地點；充分發(fā)揮公司的貨代業(yè)務優(yōu)勢，順利完成報關報檢業(yè)務，提高出口通關效率，按時裝船發(fā)運。5、物流服務項目組與米其林物流部緊密聯(lián)系，保證對米其林的物流需要變化能夠做出快速反應的靈活性，及時報告物流方案的執(zhí)行情況，保質保量地完成米其林物流部委托的物流服務，使米其林能專心從事核心業(yè)務。6、為確保達到目標，中國外運在距離米其林工廠5公里處設立符合客戶要求的倉庫，并備有近萬平方米的彈性使用庫房；同時配備高素質的倉庫管理人員，安裝MK倉儲管理軟件，建立倉儲物流管理信息系統(tǒng)。為米其林配備專用的貨車負責短途運輸；配備集卡車隊和箱式貨車隊國內(nèi)配送運輸，利用為米其林提供進口物流服務的集卡車隊完成出口運輸；所有車輛上配備GPS定位系統(tǒng)，實行24小時監(jiān)控，保證運輸?shù)陌踩?、準時性和低成本性。8.1供應商績效評估的目的供應商績效管理的目的是了解供應商的表現(xiàn)，促進供應商提升供應水平，并為供應商的獎懲提出依據(jù)，確保供應商供應的質量，同時在供應商之間比較，繼續(xù)同優(yōu)秀的供應商進行合作，淘汰績效差的供應商。供應商的績效管理同時了解供應存在的不足之處，將不足之處反饋給供應商，可以促進供應商改進其業(yè)績，為日后更好地完成供應活動打下堅實的基礎。8.2供應商績效指標1）采購價格屬性在自由競爭的市場環(huán)境中,采購價格反映了企業(yè)生產(chǎn)成本的高低。價格屬性主要是指供應商所供給的原材料、零部件的產(chǎn)品市場價格,運輸、倉儲等物流費用,以及供應商所提供的數(shù)量折扣優(yōu)惠。發(fā)票的正確與準時供應商清楚內(nèi)部成本結構并采取行動降低整體成本實際價格與相應的市場價格對比質量屬性因素質量代表供應商產(chǎn)品的性能及其使用價值,主要是指供應商所供給的原材料、零部件的產(chǎn)品質量,產(chǎn)品質量是供應鏈下游客戶滿意度之源,是企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品能給客戶提供的使用價值之本，產(chǎn)品的使用價值是以產(chǎn)品質量為基礎的。如果一開始就設計得很好，質量能夠減少成本。產(chǎn)品合格率和返修退貨比率質量認證情況全面質量管理實施情況交貨期屬性因素交貨期是響應需求的時間量度,衡量以多快的速度響應JIT采購需求。訂貨提前期越短,企業(yè)的庫存持有成本就越低。供應商的交貨履約要求準確及時交貨。如果供應商的交貨準時性較低,必定會導致供應鏈流程中斷或庫存增加。訂貨提前期長短交貨準確率高低供應商的柔性訂貨能力財務狀況因素對供應商的財務狀況進行評價主要是基于如下原因：供應商應有足夠的流動資金采購原材料，保證其生產(chǎn)的正常進行，從而保障核心企業(yè)的訂貨需求能夠得到滿足。資產(chǎn)負債率流動比率資產(chǎn)周轉率信譽度屬性因素信譽是供應商在企業(yè)采購和交貨過程中所提供的各種擔保,反映了采購企業(yè)在訂貨和交貨過程中對供方產(chǎn)品的性能和售后服務的滿意程度。供應鏈管理的實質是供應鏈各方的合作與協(xié)調(diào),建立戰(zhàn)略合作伙伴關系,構筑供應鏈利益共同體,需要各方講求誠信,精誠是相互合作的基礎。因此,信譽度是選擇戰(zhàn)略合作供應商的重要因子之一。供應商在同行中的聲望顧客滿意度供應商交貨履約的歷史情況信息化屬性因素降低供應鏈各級庫存,減少供應鏈的需求放大效應,相互合作提高供應鏈的整體效益,需要準確的需求信息做保證,要求供應鏈成員各方信息共享和透明,這是供應鏈有效運作的前提,信息化也就成為選擇戰(zhàn)略合作供應商的重要因子之一。供應商信息的標準化程度信息系統(tǒng)的先進性信息管理能力信息網(wǎng)絡基礎設施的完善性信息系統(tǒng)的兼容性和集成性等7）7.R&D屬性因素集成化供應鏈是戰(zhàn)略聯(lián)盟型供應鏈的未來發(fā)展方向。產(chǎn)品的推陳出新是企業(yè)的市場動力。產(chǎn)品的研發(fā)和設計不僅僅是生產(chǎn)商自己的事,在集成化供應鏈環(huán)境下,供應商既要參與新產(chǎn)品的研發(fā)和設計工作,又要不斷進行技術革新,積極適應生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品升級帶來的零部件技術提升的需要。供應商的技術開發(fā)能力新技術學習力改進與創(chuàng)新能力供應商所處的外部環(huán)境供應商所處的外部環(huán)境也不容忽視,在特定情況下將影響供應商的選擇,如應考慮供應商的地理位置、所在國的關稅稅率、所在國的匯率穩(wěn)定性、所在國的政治穩(wěn)定性等等因素。8．3供應商選擇的風險供應商選擇要考慮的許多因素，同時，由于諸多因素的影響，供應商與企業(yè)之間的關系往往具有不確定性，因而，企業(yè)選擇供應商具有一定的風險，稱為供應商選擇風險。如何選擇，選擇什么樣的供應商，都將影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的風險。因此企業(yè)在選擇供應商時要考慮的主要問題是：設計一種風險最低的合理的供應商結構，并謀求長期穩(wěn)定的合作關系。1.供應商的數(shù)量供應商的選擇風險和供應商的數(shù)量成反相關關系，供應商的數(shù)量越少，企業(yè)要承擔的供應商中止供貨或供貨不足的風險就越大。另一方面，企業(yè)與供應商的交易成本與供應商的數(shù)量又成正相關關系，因此供應商并不是選擇的越多越好。2.企業(yè)與供應商的相關性1)戰(zhàn)略相關性企業(yè)選擇的供應商的發(fā)展戰(zhàn)略與自己的發(fā)展戰(zhàn)略具有一致性，則選擇風險相對較小。2）產(chǎn)品相關性企業(yè)與供應商各自的產(chǎn)品在性質、功能等方面聯(lián)結很強時，供應商選擇其他企業(yè)供貨的余地很小。3.供應商所處的生命周期階段1）供應商主動中止供貨的選擇風險分析。供應商單方面中止供貨是影響供應商的選擇風險的主要因素，這種情況的發(fā)生比較突然；給企業(yè)造成的損失也比較大，是企業(yè)進行風險防范的重點。企業(yè)的供應商選擇風險隨企業(yè)發(fā)展的變化規(guī)律。2）供應商被動中止供貨的選擇風險分析企業(yè)要承擔自然災害、供應商破產(chǎn)等因素造成的缺貨風險。自然災害來的突然，企業(yè)只有通過多家供貨來防范風險；供應商破產(chǎn)有一定的前兆，來勢緩慢，企業(yè)可以通過對供應商的評價來選擇不同的風險防范方法。處于新生期和衰退期的供應商，破產(chǎn)的可能性比較大，選擇風險也較大。而處于成長期和成熟期的供應商，短期內(nèi)不會有破產(chǎn)所引起的被動中止供貨，此階段的選擇風險相對較小。

咖啡店創(chuàng)業(yè)計劃書第一部分：背景在中國，人們越來越愛喝咖啡。隨之而來的咖啡文化充滿生活的每個時刻。無論在家里、還是在辦公室或各種社交場合，人們都在品著咖啡?？Х戎饾u與時尚、現(xiàn)代生活聯(lián)系在一齊。遍布各地的咖啡屋成為人們交談、聽音樂、休息的好地方，咖啡豐富著我們的生活，也縮短了你我之間的距離，咖啡逐漸發(fā)展為一種文化。隨著咖啡這一有著悠久歷史飲品的廣為人知，咖啡正在被越來越多的中國人所理解。第二部分：項目介紹第三部分：創(chuàng)業(yè)優(yōu)勢目前大學校園的這片市場還是空白，競爭壓力小。而且前期投資也不是很高，此刻國家鼓勵大學生畢業(yè)后自主創(chuàng)業(yè)，有一系列的優(yōu)惠政策以及貸款支持。再者大學生往往對未來充滿期望，他們有著年輕的血液、蓬勃的朝氣，以及初生牛犢不怕虎的精神，而這些都是一個創(chuàng)業(yè)者就應具備的素質。大學生在學校里學到了很多理論性的東西，有著較高層次的技術優(yōu)勢，現(xiàn)代大學生有創(chuàng)新精神，有對傳統(tǒng)觀念和傳統(tǒng)行業(yè)挑戰(zhàn)的信心和欲望，而這種創(chuàng)新精神也往往造就了大學生創(chuàng)業(yè)的動力源泉，成為成功創(chuàng)業(yè)的精神基礎。大學生創(chuàng)業(yè)的最大好處在于能提高自己的潛力、增長經(jīng)驗，以及學以致用;最大的誘人之處是透過成功創(chuàng)業(yè)，能夠實現(xiàn)自己的理想，證明自己的價值。第四部分：預算1、咖啡店店面費用咖啡店店面是租賃建筑物。與建筑物業(yè)主經(jīng)過協(xié)商，以合同形式達成房屋租賃協(xié)議。協(xié)議資料包括房屋地址、面積、結構、使用年限、租賃費用、支付費用方法等。租賃的優(yōu)點是投資少、回收期限短。預算10-15平米店面，啟動費用大約在9-12萬元。2、裝修設計費用咖啡店的滿座率、桌面的周轉率以及氣候、節(jié)日等因素對收益影響較大。咖啡館的消費卻相對較高，主要針對的也是學生人群，咖啡店布局、格調(diào)及采用何種材料和咖啡店效果圖、平面圖、施工圖的設計費用，大約6000元左右3、裝修、裝飾費用具體費用包括以下幾種。(1)外墻裝飾費用。包括招牌、墻面、裝飾費用。(2)店內(nèi)裝修費用。包括天花板、油漆、裝飾費用，木工、等費用。(3)其他裝修材料的費用。玻璃、地板、燈具、人工費用也應計算在內(nèi)。整體預算按標準裝修費用為360元/平米，裝修費用共360*15=5400元。4、設備設施購買費用具體設備主要有以下種類。(1)沙發(fā)、桌、椅、貨架。共計2250元(2)音響系統(tǒng)。共計450(3)吧臺所用的烹飪設備、儲存設備、洗滌設備、加工保溫設備。共計600(4)產(chǎn)品制造使用所需的吧臺、咖啡杯、沖茶器、各種小碟等。共計300凈水機，采用美的品牌，這種凈水器每一天能生產(chǎn)12l純凈水，每一天銷售咖啡及其他飲料100至200杯，價格大約在人民幣1200元上下?？Х葯C，咖啡機選取的是電控半自動咖啡機，咖啡機的報價此刻就應在人民幣350元左右，加上另外的附件也不會超過1200元。磨豆機，價格在330―480元之間。冰砂機，價格大約是400元一臺，有點要說明的是，最好是買兩臺，不然夏天也許會不夠用。制冰機，從制冰量上來說，一般是要留有富余?？钪票鶛C每一天的制冰量是12kg。價格稍高550元，質量較好，所以能夠用很多年，這么算來也是比較合算的。5、首次備貨費用包括購買常用物品及低值易耗品，吧臺用各種咖啡豆、奶、茶、水果、冰淇淋等的費用。大約1000元6、開業(yè)費用開業(yè)費用主要包括以下幾種。(1)營業(yè)執(zhí)照辦理費、登記費、保險費;預計