2022-2023年四川省巴中市注冊會計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理真題二卷(含答案)

2022-2023年四川省巴中市注冊會計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理真題二卷(含答案)學(xué)校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(20題)1.董事會如要為股東提供關(guān)于內(nèi)部控制所需的保證，則應(yīng)對集團(tuán)內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效性展開復(fù)核并向股東報(bào)告結(jié)果，其向股東匯報(bào)的頻率是（）。

A.至少每半年一次B.至少每年一次C.至少每季度一次D.至少每月一次

2.向日葵公司的內(nèi)部控制主要靠企業(yè)的高層管理人員實(shí)施推動(dòng)，最終導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略失敗，其失敗的原因主要違背了內(nèi)部控制概念中的（）

A.內(nèi)部控制是一個(gè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的程序及方法，而其本身并非目標(biāo)

B.內(nèi)部控制只提供合理保證，而非絕對保證

C.內(nèi)部控制要由企業(yè)中各級人員實(shí)施與配合

D.成本效益原則

3.以下關(guān)于內(nèi)部控制控制活動(dòng)應(yīng)當(dāng)堅(jiān)守的原則（）

A.企業(yè)選擇并制定有助于將目標(biāo)實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)降低至零的控制活動(dòng)

B.企業(yè)用以支持目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的技術(shù)選擇并制定一般控制政策

C.程序用來確定所期望的目標(biāo)

D.政策則將政策付諸行動(dòng)

4.下列各項(xiàng)中，不屬于減損型現(xiàn)金剩余的戰(zhàn)略的是（）。

A.提高投資資本回報(bào)率B.降低資本成本C.出售業(yè)務(wù)單元D.提高可持續(xù)增長率

5.甲企業(yè)是一家零售企業(yè)，由于經(jīng)營模式獨(dú)特，開業(yè)后銷售額節(jié)節(jié)攀升。公司管理層開始考慮在其他地區(qū)開設(shè)分店，以進(jìn)一步擴(kuò)大市場覆蓋面。在短短半年內(nèi)，分店數(shù)量達(dá)到30多家。由于店鋪?zhàn)陨淼慕?jīng)營回報(bào)不足以支持這種擴(kuò)張，該公司經(jīng)常占用供貨商的貨款以緩解資金壓力，引起供貨商不滿，紛紛上門討要貨款，甚至告上法庭，最終導(dǎo)致公司因無法支付供貨商貨款而倒閉。根據(jù)以上信息可以判斷，該企業(yè)倒閉的類型屬于（）。

A.不成功的創(chuàng)業(yè)公司

B.增長雄心過大的公司

C.極端迅速擴(kuò)張的公司

D.成熟的、沒有迅速增長的

6.甲公司是一家手機(jī)生產(chǎn)商，由于公司涉及多種檔次的手機(jī)，所以手機(jī)生產(chǎn)所需的零部件從不同的公司采購。甲公司的貨源策略是（）。

A.多貨源策略

B.單一貨源策略

C.由采購商負(fù)責(zé)交付一個(gè)完整的子部件

D.由供應(yīng)商負(fù)責(zé)交付一個(gè)完整的子部件

7.企業(yè)因?yàn)楦淖兡Ｐ投a(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)管理是（）。

A.破壞成本

B.有形成本

C.機(jī)會成本

D.政治成本

8.公司總體戰(zhàn)略類型不包括（）。

A.發(fā)展戰(zhàn)略B.穩(wěn)定戰(zhàn)略C.收縮戰(zhàn)略D.競爭戰(zhàn)略

9.甲公司某年的投資資本回報(bào)率為7%，銷售增長率為10%;經(jīng)測算甲公司的加權(quán)資本成本為7.5%，可持續(xù)增長率為7%。該年甲公司的業(yè)務(wù)屬于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣中的()。

A.減損型現(xiàn)金短缺B.增值型現(xiàn)金剩余C.增值型現(xiàn)金短缺D.減損型現(xiàn)金剩余

10.在一般情況下，（）負(fù)責(zé)整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理過程，包括確保內(nèi)部控制系統(tǒng)是充分且有效的。

A.總經(jīng)理B.財(cái)務(wù)部C.審計(jì)委員會D.外部審計(jì)師

11.甲公司是國內(nèi)一家上市公司。甲公司對其各子公司實(shí)行全面預(yù)算管理，并通常使用增量預(yù)算方式進(jìn)行戰(zhàn)略控制，子公司預(yù)算需要經(jīng)甲公司預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)后執(zhí)行。2011年10月，甲公司投資了一個(gè)新的項(xiàng)目乙(子公司)。2011年11月，甲公司啟動(dòng)2012年度預(yù)算編制工作，此時(shí)甲公司應(yīng)要求乙項(xiàng)目編制（）。

A.增量預(yù)算B.零基預(yù)算C.固定預(yù)算D.彈性預(yù)算

12.甲公司是一家致力于打造“全產(chǎn)業(yè)鏈”的食品加工企業(yè)，公司管理層正在考慮進(jìn)行一項(xiàng)系統(tǒng)工程，以全面考察企業(yè)的核心競爭力。該公司管理層首先要做的是（）。

A.內(nèi)部審計(jì)

B.資源審計(jì)

C.內(nèi)部分析

D.戰(zhàn)略分析

13.

第

11

題

產(chǎn)品的生命周期，是指產(chǎn)品的（）。

14.下列選項(xiàng)中，關(guān)于藍(lán)海戰(zhàn)略特征的說法正確的是（）

A.企業(yè)在產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)展開激烈的競爭

B.企業(yè)爭取創(chuàng)造和攫取新的市場需求

C.企業(yè)遵循價(jià)值與成本互替定律

D.根據(jù)差異化或低成本的戰(zhàn)略選擇，把企業(yè)行為整合為一個(gè)體系

15.甲公司在制定未來五年發(fā)展規(guī)劃時(shí)，決定立足于現(xiàn)有的食品和飲料業(yè)務(wù)，同時(shí)開拓寵物食品業(yè)務(wù)，并根據(jù)企業(yè)的資源狀況，決定了各項(xiàng)業(yè)務(wù)在戰(zhàn)略謀劃期間的資源分配和發(fā)展方向。根據(jù)以上信息，請判斷該公司制定的是()。

A.總體戰(zhàn)略B.競爭戰(zhàn)略C.職能戰(zhàn)略D.運(yùn)營戰(zhàn)略

16.萬達(dá)集團(tuán)是一家世界五百強(qiáng)的地產(chǎn)公司。創(chuàng)始人王健林有軍人背景，因此萬達(dá)集團(tuán)依靠準(zhǔn)軍事化的管理機(jī)制，建立了嚴(yán)格的規(guī)章制度，內(nèi)部等級分明，達(dá)到了很高的工作效率。萬達(dá)集團(tuán)的決策權(quán)主要集中在上層，這使得資歷成為評價(jià)員工的重要指標(biāo)。根據(jù)以上信息可以判斷，萬達(dá)集團(tuán)的企業(yè)文化屬于（）。

A.任務(wù)導(dǎo)向型B.人員導(dǎo)向型C.角色導(dǎo)向型D.權(quán)力導(dǎo)向型

17.下列選項(xiàng)中關(guān)于縱向一體化表述錯(cuò)誤的是（）

A.企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大B.銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高C.供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤率較高D.企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的的規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為顯著

18.在一個(gè)設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)膬?nèi)部控制結(jié)構(gòu)中，可以由同一人負(fù)責(zé)的是（）。

A.接受和保管支票，并批準(zhǔn)注銷客戶應(yīng)收賬款

B.審核付款憑證，同時(shí)簽發(fā)支票

C.保管現(xiàn)金，編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表

D.簽發(fā)支票，同時(shí)保管原始憑證

19.某企業(yè)的鐵路專用車輛夜間運(yùn)進(jìn)一批原料，但因無人通知卸貨，第二天貨物又被原封運(yùn)走，這一內(nèi)部控制失范行為與內(nèi)部控制中（）要素最為相關(guān)。

A.內(nèi)部環(huán)境B.控制活動(dòng)C.信息與溝通D.內(nèi)部監(jiān)督

20.下列不屬于COS0內(nèi)部控制要素的是（）。

A.內(nèi)部環(huán)境B.風(fēng)險(xiǎn)評估C.信息與溝通D.監(jiān)督

二、多選題(20題)21.下列關(guān)于運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)的說法中正確的有（）

A.企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、新產(chǎn)品研發(fā)方面可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)

B.質(zhì)量、安全、環(huán)保、信息安全等管理中發(fā)生失誤導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)

C.給企業(yè)造成損失的自然災(zāi)害

D.主要客戶、主要供應(yīng)商的信用風(fēng)險(xiǎn)

22.下列各項(xiàng)中，屬于外部獲取信息的方式有（）

A.通過搜索互聯(lián)網(wǎng)獲取的相關(guān)信息

B.通過查看政府官方的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)獲取的相關(guān)信息

C.通過查看市場研究機(jī)構(gòu)的信息共享獲取的相關(guān)信息

D.通過研究企業(yè)年度報(bào)告獲取的相關(guān)信息

23.古風(fēng)公司計(jì)劃向歐洲市場推出一款新的香水系列，為了更好地了解該產(chǎn)品上市后可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，古風(fēng)公司由行政部主持組織，公司內(nèi)銷售和生產(chǎn)都很豐富的專家對該系列香水出口歐洲市場的方案進(jìn)行充分的質(zhì)疑，分析其是否可行。該公司采取的該種風(fēng)險(xiǎn)管理方法優(yōu)點(diǎn)有（）

A.這種方法具有廣泛的代表性

B.由于觀點(diǎn)是匿名的，因此更有可能表達(dá)出那些不受歡迎的看法

C.速度較快并易于開展

D.讓主要的利益相關(guān)者參與其中，有助于進(jìn)行全面溝通

24.信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施庫中，側(cè)重于提供服務(wù)的流程包括（）。

A.服務(wù)級別管理

B.能力管理

C.變更管理

D.財(cái)務(wù)管理

25.期權(quán)是在規(guī)定的－段時(shí)間內(nèi)，可以以規(guī)定的價(jià)格購買或者出賣某種規(guī)定的資產(chǎn)的權(quán)利。下列屬于期權(quán)合約內(nèi)容的有（）。

A.期權(quán)能夠買入或者賣出的規(guī)定資產(chǎn)B.執(zhí)行價(jià)格C.期權(quán)有效期截止的時(shí)間D.為獲得該期權(quán)，期權(quán)的持有人付出的代價(jià)

26.下列各項(xiàng)中，屬于企業(yè)采取市場滲透戰(zhàn)略的有()。

A.某酒店收購一家旅游公司，進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域

B.甲公司通過與國外經(jīng)銷商合作的方式將其生產(chǎn)的智能手機(jī)出口至拉美國家

C.甲銀行與乙航空公司發(fā)行聯(lián)名卡，刷該銀行信用卡客戶可累計(jì)航空里程積分

D.某超市為提高牙膏的銷量，采用美化產(chǎn)品包裝、買贈等促銷措施

27.與發(fā)達(dá)國家跨國公司外向投資相比。發(fā)展中國家跨國公司對外直接投資的優(yōu)勢主要包括（）。

A.對發(fā)展中東道國具有更大的創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會的潛力

B.有益聯(lián)系和技術(shù)吸收的可能性較大

C.有可能直接推動(dòng)提高發(fā)展中國家的生產(chǎn)能力

D.在進(jìn)入模式上往往是更多地采取并購而不是新建投資的方式

28.甲公司是我國一家長期向X國出口摩托車的企業(yè)。2013年，X國對我國出口的摩托車大幅提高了關(guān)稅。面對這種情況，甲公司在X國與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)組建了一家合資公司，生產(chǎn)銷售摩托車。甲公司在X國組建合資公司規(guī)避的風(fēng)險(xiǎn)有()。

A.運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)B.市場風(fēng)險(xiǎn)C.政治風(fēng)險(xiǎn)D.產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)

29.下列關(guān)于藍(lán)海戰(zhàn)略的說法中，正確的有（）。

A.藍(lán)海戰(zhàn)略更多地涉及公司管理的范疇

B.藍(lán)海戰(zhàn)略絕非局限于業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略的范疇

C.藍(lán)海戰(zhàn)略著重于企業(yè)產(chǎn)業(yè)和市場邊界的重建

D.藍(lán)海戰(zhàn)略更多地涉及公司戰(zhàn)略的范疇

30.

根據(jù)下列材料請回答32～34題：

A注冊會計(jì)師負(fù)責(zé)審計(jì)甲公司20×8年度財(cái)務(wù)報(bào)表。在考慮設(shè)計(jì)和實(shí)施審計(jì)程序以發(fā)現(xiàn)管理層舞弊行為時(shí)，A注冊會計(jì)師遇到下列情形，請代為做出正確的專業(yè)判斷。

第

32

題

甲公司在進(jìn)行會計(jì)處理時(shí)存在下列情形，其中屬于舞弊行為的有（）。

31.一般而言，實(shí)務(wù)中的股利政策主要包括()。A.A.固定股利政策B.固定股利支付率政策C.零股利政策D.剩余股利政策

32.辛桐科技有限公司是剛剛成立的一家公司。根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1號——組織架構(gòu)》，下列選項(xiàng)中，與辛桐公司組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與運(yùn)行中有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)有（）

A.公司很多員工不遵守公司規(guī)章制度，遲到早退現(xiàn)象嚴(yán)重，公司對此并未有相應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度

B.辛桐公司采用的是矩陣制組織結(jié)構(gòu)，員工都有雙重領(lǐng)導(dǎo)，但領(lǐng)導(dǎo)命令總是有沖突，導(dǎo)致員工不知道該聽誰的好

C.由于公司成立不久，很多事務(wù)權(quán)責(zé)并沒有很明確的界限，導(dǎo)致員工在一些模棱兩可的事情上推諉扯皮

D.辛桐公司市場部員工缺乏誠實(shí)守信的經(jīng)營理念，銷售款自留，給公司造成了損失

33.如果企業(yè)處于減損型現(xiàn)金剩余階段，則下列關(guān)于選擇財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的說法不正確的有（）。

A.首選的戰(zhàn)略是提高投資資本回報(bào)率

B.首選的戰(zhàn)略是利用剩余現(xiàn)金加速增長

C.如果盈利能力低是整個(gè)產(chǎn)業(yè)的衰退引起的，則應(yīng)該選擇的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是“盡快出售”以減少損失

D.如果高速增長是暫時(shí)的，則應(yīng)通過借款來籌集所需資金

34.

第

27

題

一般可將企業(yè)外部環(huán)境分為三大類，包括（）。

35.通過定量考核，甲公司一段時(shí)期的銷售增長率為10%，可持續(xù)增長率為8%，投資資本回報(bào)率為l2%，資本成本為10%，則該公司可采取的財(cái)務(wù)措施有（）。

A.如果該增長是可持續(xù)增長，增發(fā)股份

B.如果該增長是可持續(xù)增長，增加股利支付

C.如果該增長是可持續(xù)增長，加速資金周轉(zhuǎn)和提高利用率

D.如果該增長是可持續(xù)增長，提高可持續(xù)增長率

36.鄧寧總結(jié)出決定國際企業(yè)行為和國際直接投資的三個(gè)最基本的要素是：()。A.所有權(quán)優(yōu)勢B.區(qū)位優(yōu)勢C.內(nèi)部化優(yōu)勢D.外部化優(yōu)勢

37.某公司在企業(yè)總體計(jì)劃的基礎(chǔ)上制定可實(shí)施的業(yè)務(wù)計(jì)劃，一個(gè)完整的業(yè)務(wù)計(jì)劃應(yīng)是企業(yè)戰(zhàn)略的有力支撐和實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)，具體應(yīng)包括的關(guān)鍵因素有（）。

A.目標(biāo)描述B.核心內(nèi)容C.愿景分析D.財(cái)務(wù)狀況概述

38.

第

37

題

陳華在審計(jì)U公司2006年度財(cái)務(wù)報(bào)表時(shí)，發(fā)現(xiàn)該公司的臨近期末的銷售業(yè)務(wù)中存在嚴(yán)重的錯(cuò)報(bào)，作為注冊會計(jì)師應(yīng)當(dāng)考慮的是（）。

A.錯(cuò)報(bào)是否表明U公司存在舞弊

B.將該錯(cuò)報(bào)視為孤立事項(xiàng)

C.錯(cuò)報(bào)是否涉及U公司較高級別的人員

D.懷疑U公司管理層聲明的可靠性

39.下列關(guān)于企業(yè)內(nèi)部利益相關(guān)者的說法中，正確的有（）

A.投資者對企業(yè)主要的利益期望是資本收益

B.傳統(tǒng)理論認(rèn)為投資者對企業(yè)的主要期望就是利潤最大化

C.經(jīng)理對企業(yè)的主要利益期望是銷售額最大化

D.企業(yè)員工主要追求個(gè)人收入和職業(yè)穩(wěn)定的極大化

40.企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視存貨驗(yàn)收工作，規(guī)范存貨驗(yàn)收程序和方法，下列關(guān)于存貨驗(yàn)收的說法中，錯(cuò)誤的是（）

A.外購存貨的驗(yàn)收，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量，通過檢驗(yàn)合格的半成品、產(chǎn)成品才能辦理入庫手續(xù)，不合格品應(yīng)及時(shí)查明原因、落實(shí)責(zé)任、報(bào)告處理

B.涉及技術(shù)含量較高的貨物，必要時(shí)可委托具有檢驗(yàn)資質(zhì)的機(jī)構(gòu)或聘請外部專家協(xié)助驗(yàn)收

C.自制存貨的驗(yàn)收，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注合同、發(fā)票等原始單據(jù)與存貨的數(shù)量、質(zhì)量、規(guī)格等核對一致

D.其他方式取得存貨的驗(yàn)收，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注存貨來源、質(zhì)量狀況、實(shí)際價(jià)值是否符合有關(guān)合同或協(xié)議的約定

三、簡答題(10題)41.甲公司為國內(nèi)大型基建公司，現(xiàn)正考慮承接一項(xiàng)在非洲坦桑尼亞的未經(jīng)開發(fā)山區(qū)的大型橋梁工程。甲公司董事會認(rèn)定該工程有三大風(fēng)險(xiǎn)：

(1)由于地勢險(xiǎn)峻，容易造成嚴(yán)重的意外傷亡事故；

(2)該合同以當(dāng)?shù)刎泿沤Y(jié)算，而當(dāng)?shù)刎泿诺膮R率近月來大幅波動(dòng)；

(3)工程可能延誤，甲公司需為此承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任。

要求：列舉并說明七種常見的風(fēng)險(xiǎn)管理工具，對甲公司上述三項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)各提供一個(gè)合適的風(fēng)險(xiǎn)管理工具，并說明原因。

42.某民營企業(yè)是一個(gè)由幾十名員工的小作坊式機(jī)電企業(yè)發(fā)展起來的，目前已擁有3000多名員工，年銷售額達(dá)幾千萬元，其組織結(jié)構(gòu)屬于比較典型的職能制形式。隨著技術(shù)更新和競爭的加劇，高層領(lǐng)導(dǎo)者開始意識到，企業(yè)必須向產(chǎn)品多元化方向發(fā)展。其中一個(gè)重要的決策是轉(zhuǎn)產(chǎn)與原生產(chǎn)工藝較為接近、市場前景較好的電信產(chǎn)品。恰逢某國有電子設(shè)備廠瀕臨倒閉，于是他們并購了該廠，再對其進(jìn)行技術(shù)和設(shè)備改造，生產(chǎn)出了具備市場競爭力的電信產(chǎn)品，由于市場前景較好，在國內(nèi)也迅速組建了一條該產(chǎn)品的生產(chǎn)線。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)組建了電信產(chǎn)品事業(yè)部，對國內(nèi)外生產(chǎn)的相關(guān)產(chǎn)品進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理。

要求：

(1)簡述該職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)。

(2)在事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)下，可以細(xì)分為哪幾類?

(3)分析本案例電信產(chǎn)品事業(yè)部屬于哪一類，并分析該類型事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。

43.甲電器產(chǎn)業(yè)公司是世界上最大的電器公司之－，其合理的組織結(jié)構(gòu)是成功的關(guān)鍵因素之－。甲電器公司采用分級管理、分級核算。公司經(jīng)營管理分兩級，即總公司－級，業(yè)務(wù)部門－級?？偣驹O(shè)有最高領(lǐng)導(dǎo)層與－套健全的職能機(jī)構(gòu)?？偣疽韵掳凑詹煌a(chǎn)品設(shè)立業(yè)務(wù)部門，業(yè)務(wù)部門經(jīng)理對該業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營管理負(fù)總責(zé)，業(yè)務(wù)部門下設(shè)職能機(jī)構(gòu)。

總裁李某以集中四個(gè)主要功能來平衡分權(quán)之舉。首先，甲公司設(shè)立嚴(yán)格的財(cái)務(wù)制度．由財(cái)務(wù)主管負(fù)責(zé)直接向總裁報(bào)告其財(cái)務(wù)狀況．并且訂立了嚴(yán)格的會計(jì)制度；其次，甲公司建立公司銀行，各部門的利潤都匯總于此，同時(shí)各部門增加投資時(shí)，必須向公司銀行貸款；第三．實(shí)行人事管理權(quán)的集中，甲公司認(rèn)為人才是公司最重要的資源，每－位超過初中學(xué)歷的員工都必須經(jīng)過總公司的仔細(xì)審核，所有的管理人員的升遷都必須經(jīng)過總公司的仔細(xì)審查；第四。甲公司采取集中訓(xùn)練制度，所有的員工都必須經(jīng)過甲公司價(jià)值觀的訓(xùn)練。認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀，努力為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值做出貢獻(xiàn)。

這樣就形成了－種分權(quán)與集權(quán)的結(jié)合．但世界市場風(fēng)云變幻莫測，分權(quán)與集權(quán)的機(jī)械式結(jié)合并不總是能應(yīng)付自如。因此，甲公司總是不斷地根據(jù)實(shí)際情況，對其結(jié)合方式和程度進(jìn)行淵整．以確保其組織的活力。

要求：

(1)根據(jù)以上資料，判斷甲公司采取的組織結(jié)構(gòu)類型，并簡述其優(yōu)缺點(diǎn)；

(2)甲公司所有的員工都必須經(jīng)過甲公司價(jià)值觀的訓(xùn)練，認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀，努力為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值做出貢獻(xiàn)。簡述企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的途徑。

44.簡要分析專家對T公司天然氣下一步發(fā)展戰(zhàn)略的建議所體現(xiàn)的戰(zhàn)略群組分析思想

45.(本小題8分。)

東海房地產(chǎn)公司創(chuàng)立于2001年，總部位于南方甲省。公司成立之初，創(chuàng)始人張總認(rèn)為，雖然房地產(chǎn)業(yè)屬于高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，在中國經(jīng)濟(jì)快速增長的背景下，中國房地產(chǎn)業(yè)未來會步人一個(gè)較長的黃金發(fā)展期。因此，張總決定借中國房地產(chǎn)業(yè)大力發(fā)展之勢，力爭3年內(nèi)銷售額達(dá)到30億元、6年內(nèi)達(dá)到100億元，成為甲省的房地產(chǎn)業(yè)龍頭老大。

張總判斷，未來房價(jià)、地價(jià)都會大幅上漲，所以公司快速、高價(jià)拿地，四處出擊。公司自有資金不足5億元，剩余資金全部由銀行貸款解決，負(fù)債率偏高。為了緩解快速發(fā)展帶來的現(xiàn)金流壓力，公司從拿地到銷售回款的時(shí)間間隔短，僅為幾個(gè)月，而且拿到銷售回款，再去購買土地，進(jìn)入下一循環(huán)。截至2005年，公司年銷售增長率為100％，可持續(xù)增長率為40％，年資本回報(bào)率為12％，資本成本為8％。

2006年后，公司決定大舉進(jìn)入外省二線城市，新建多家外省的子公司。東海公司單純追求快速增長，導(dǎo)致房屋質(zhì)量存在不少瑕疵，并經(jīng)常延期交房。這促使公司銷售回款急劇下滑、現(xiàn)金流緊張。公司在對外省急劇擴(kuò)張中，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)存在嚴(yán)重問題，很多子公司失控，出現(xiàn)總公司對其年度財(cái)務(wù)預(yù)決算不知情、大額資金被挪用、重大違規(guī)擔(dān)保、不經(jīng)總公司批準(zhǔn)隨意處置主要資產(chǎn)等現(xiàn)象。2006年以來公司年銷售增長率大幅下降為35％，可持續(xù)增長率下降為15％，年資本回報(bào)率下降為5％，資本成本上升為13％。公司在2011年陷入了財(cái)務(wù)危機(jī)。要求：

(1)簡要分析東海公司經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的搭配情況及相關(guān)建議；

(2)簡要分析2006年前和2006年后東海公司的業(yè)務(wù)在財(cái)務(wù)戰(zhàn)路矩陣中所屬的象限及財(cái)務(wù)狀況，并說明各自可采取的應(yīng)對措施；

(3)結(jié)合《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1號一組織結(jié)構(gòu)》，簡述東海公司解決子公司失控應(yīng)采取的措施。

46.物流外包雖然具有成本節(jié)約等方面的優(yōu)勢，但同時(shí)隱藏著潛在的風(fēng)險(xiǎn)。這也是有些企業(yè)放棄物流外包而選擇物流自營的原因之一。例如，在昆明有一家專營第三方物流的公司，其最大的客戶是一家桶裝水生產(chǎn)廠。兩家公司合作一段時(shí)間后，桶裝水廠搞起了自辦送水系統(tǒng)。為什么有專業(yè)的第三方物流公司，能提供又好又便宜的服務(wù)，桶裝水廠還要自討苦吃呢?原來桶裝水廠新任的總經(jīng)理對送水業(yè)務(wù)外包很擔(dān)心，認(rèn)為在昆明城內(nèi)只有這么一家企業(yè)在從事第三方的相關(guān)配送，對方萬一不干了或者提出不合理的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)或收費(fèi)要求，企業(yè)就會受到極大的打擊。

要求：

根據(jù)以上資料分析物流外包的主要原因和物流外包的風(fēng)險(xiǎn)。

47.佳寶公司是國內(nèi)一家知名的家用廚房電器制造商，主要生產(chǎn)三大類廚房用電器，分別是電烤箱、洗碗機(jī)和消毒柜，全部供應(yīng)國內(nèi)市場。佳寶公司的三種產(chǎn)品市場增長率分別為：電烤箱的市場增長率為4%，洗碗機(jī)的市場增長率為9%，消毒柜的市場增長率為20%；佳寶公司的三種產(chǎn)品的市場占有率分別為：電烤箱的市場占有率為8%，洗碗機(jī)的市場占有率為30%，消毒柜的市場占有率為30%；佳寶公司三種產(chǎn)品最大競爭對手的市場占有率分別為：電烤箱市場的最大競爭對手是華夏公司，其市場占有率為40%；洗碗機(jī)市場的最大競爭對手是海藍(lán)公司，其市場占有率為15%；消毒柜市場的最大競爭對手是達(dá)能公司，其市場占有率為20%。假設(shè)市場增長率以10%為分界線，10%以上為高增長率，10%以下為低增長率。請用波士頓矩陣進(jìn)行分析，并回答以下幾個(gè)問題。（1）根據(jù)波士頓矩陣分析洗碗機(jī)、消毒柜和電烤箱三個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位所屬的類型；（2）給出三個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略對策。

48.一消費(fèi)者在一商場準(zhǔn)備購買一臺標(biāo)價(jià)為5388元的筆記本電腦，經(jīng)過雙方討價(jià)還價(jià)，在營業(yè)員打電話向上級請示后，最終同意將價(jià)格降至5000元，就在該消費(fèi)者付款后準(zhǔn)備提貨時(shí)，營業(yè)員卻在接了一個(gè)電話后，告知該消費(fèi)者：她將標(biāo)簽搞錯(cuò)了，那臺電腦價(jià)格是6388元。電腦明碼標(biāo)價(jià)不是一天兩天，準(zhǔn)備提貨時(shí)卻稱搞錯(cuò)了，這讓該消費(fèi)者不滿又疑竇叢生，于是將該商場投訴到當(dāng)?shù)叵麉f(xié)。消協(xié)認(rèn)為，張貼價(jià)簽雖是營業(yè)員的一個(gè)失誤，即成了明碼標(biāo)價(jià)的事實(shí)。經(jīng)調(diào)解，最終商場仍然按5000元將電腦賣給了該消費(fèi)者。

要求回答：(1)由于營業(yè)員的失誤，最終給企業(yè)帶來的損失，這屬于哪一類風(fēng)險(xiǎn)?其特點(diǎn)是什么？

(2)此類風(fēng)險(xiǎn)的源頭有哪些?

49.前幾年，我國空調(diào)行業(yè)開發(fā)的商用空調(diào)的核心技術(shù)還要依賴進(jìn)口，現(xiàn)在我國某著名家電產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)——A公司進(jìn)行自主開發(fā)，已掌握了商用空調(diào)的核心技術(shù)。目前已開發(fā)出嵌入式、吊頂落地式、風(fēng)管式等6大系列100多種款式新穎、功能齊備的空調(diào)產(chǎn)品，僅變頻中央空調(diào)就擁有10項(xiàng)達(dá)到國際領(lǐng)先水平的專利技術(shù)，在國內(nèi)市場上十分暢銷，市場占有率不斷提高。它同時(shí)擁有混合渦旋變頻技術(shù)，室內(nèi)機(jī)獨(dú)特的壓力傳感器控制技術(shù)，實(shí)現(xiàn)了高效節(jié)能。該公司的風(fēng)管式系列空調(diào)采用了世界上先進(jìn)的可自由彎曲的管道送風(fēng)，出風(fēng)口根據(jù)房間的環(huán)境可自由地選擇出風(fēng)口的數(shù)量及安裝位置，并可充分考慮房間的負(fù)荷及房間的調(diào)溫均衡，實(shí)現(xiàn)了比較完美的舒適感。嵌入式商用機(jī)具有節(jié)省空間、制冷效果快、高效、節(jié)能等特點(diǎn)，具有世界上先進(jìn)的“三維螺旋風(fēng)葉”式風(fēng)扇，代表了嵌入式空調(diào)發(fā)展的新趨勢，具有靜音運(yùn)轉(zhuǎn)、循環(huán)風(fēng)量強(qiáng)勁等特點(diǎn)，人體在這種空調(diào)環(huán)境中倍感舒適溫馨。據(jù)國家商務(wù)部商業(yè)信息中心對全國38個(gè)城市近2000家商場的權(quán)威監(jiān)測報(bào)表顯示，A公司已在國內(nèi)空調(diào)行業(yè)名列前茅，在某些地區(qū)市場上還處于領(lǐng)先地位。該公司取得如此成績，是與其采取的市場策略密切相關(guān)的。1997年該公司以“變頻”為賣點(diǎn)，以差異化營銷策略，成功推出“變頻空調(diào)”，并通過差異化的外形和色彩，以及品牌運(yùn)作，迅速奠定了自身在空調(diào)市場的高檔、高質(zhì)的形象。“價(jià)格差異化”也使眾多消費(fèi)者對其優(yōu)秀品質(zhì)深信不疑。隨著國內(nèi)空調(diào)市場競爭日趨激烈，A公司從2001年3月開始進(jìn)行了大規(guī)模的降價(jià)行動(dòng)，降幅達(dá)到30％。降價(jià)使得市場占有率迅速上升，形成了低價(jià)高質(zhì)的品牌差異化。在此基礎(chǔ)上，A公司推出“支持北京申奧”活動(dòng)：將銷售額的1％捐出用于北京申奧，并承諾申奧成功則無償贊助一批商用空調(diào)用于奧運(yùn)場館的裝修等。借申奧“事件”大肆宣揚(yáng)品牌，引起了廣大消費(fèi)者的關(guān)注，促進(jìn)了銷售量的繼續(xù)提升。除此之外，A公司還始終牢記“質(zhì)量第一”的企業(yè)生存之道，對產(chǎn)品的生產(chǎn)采取了極為苛刻的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。該公司每年花費(fèi)大量的資金用于生產(chǎn)一線員工的培訓(xùn)，不斷提高一線員工的質(zhì)量意識和技能，從源頭上嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)。同時(shí)，對生產(chǎn)的每批空調(diào)都進(jìn)行抽檢，以確保產(chǎn)品能夠符合相應(yīng)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和使用性能。要求：

請根據(jù)上述材料一，指出甲公司涉及到的主要風(fēng)險(xiǎn)及各自采用的風(fēng)險(xiǎn)管理工具。

50.德克薩斯儀器公司是美國一家大型電子工業(yè)公司，多年來一直實(shí)行在生產(chǎn)部門和職能部門中共同管理。公司實(shí)行的這套管理體制曾發(fā)揮過重要的作用，取得了極為良好的效果，使這個(gè)總部設(shè)在德州達(dá)拉斯的儀器公司發(fā)展成為世界上最大的半導(dǎo)體制造商，每年的銷售額超過30億美元。公司的發(fā)展計(jì)劃重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)技術(shù)改革，提高產(chǎn)品質(zhì)量和擴(kuò)大生產(chǎn)。公司大量投資于研究與發(fā)展，并極為注意降低生產(chǎn)成本。因此，公司迅速發(fā)展，產(chǎn)品的市場不斷擴(kuò)大。

在70年代初期，該公司采用了三角形發(fā)展戰(zhàn)略：一是繼續(xù)發(fā)展半導(dǎo)體集成電路，供給本身需要和市場的需要；二是發(fā)展商用電子計(jì)算機(jī)和電子玩具；三是研制小型電子計(jì)算機(jī)系統(tǒng)產(chǎn)品。這種戰(zhàn)略在70年代期間取得了很大的成功。

然而，到了1981年，公司的利潤大幅度地下降。公司領(lǐng)導(dǎo)開始意識到必須對生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行一次徹底的檢查和調(diào)整，首先涉及到的就是對組織結(jié)構(gòu)設(shè)置進(jìn)行改革。

在原有組織結(jié)構(gòu)內(nèi)，由原來傳統(tǒng)的職能部門——工程技術(shù)部門、設(shè)計(jì)部門、生產(chǎn)部門和財(cái)務(wù)部門形成一個(gè)生產(chǎn)半導(dǎo)體薄片的統(tǒng)一系統(tǒng)。同時(shí)又設(shè)立多個(gè)跨這些職能部門的產(chǎn)品——顧客中心(Product-CustomerCenters)；每個(gè)產(chǎn)品——顧客中心自行負(fù)責(zé)對每一新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和推銷。

為了促進(jìn)生產(chǎn)力的發(fā)展，公司授權(quán)各中心的經(jīng)理，要求他們各自對其盈虧負(fù)責(zé)，但是，各中心的經(jīng)理卻無權(quán)指揮各職能部門。據(jù)說，這樣做——不是靠權(quán)威的指揮，而是通過說服工作，可以使職能部門的經(jīng)理們更集中于研制可盈利的產(chǎn)品。

然而，就是這樣的組織安排帶來了許許多多的問題。例如，產(chǎn)品——顧客中心研制的一種計(jì)數(shù)手表需要一種新型的半導(dǎo)體薄片，希望職能部門能提供。但是，有關(guān)的職能部門只從其本身需要考慮，感到其本身不需要這種半導(dǎo)體薄片，因而拒絕中心的要求，不愿與中心協(xié)作。這樣就不得不迫使產(chǎn)品——顧客中心的計(jì)數(shù)手表的生產(chǎn)無法進(jìn)行。

在進(jìn)行組織體制的改革中，公司仍舊保持其現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)。但是，為了使產(chǎn)品——顧客中心能與職能部門平起平坐，擁有同等的權(quán)力，他們砍掉了一些較小的產(chǎn)品——顧客中心，只保留了一些大的產(chǎn)品——顧客中心。同時(shí)設(shè)法使職能部門和中心之間的活動(dòng)更為協(xié)調(diào)，更為統(tǒng)一，這樣，管理就會更有條理。

但是，隨著發(fā)展，這樣的改革也帶來了兩方面的問題：①組織結(jié)構(gòu)的改變必帶來組織氣氛的改變。一個(gè)職工曾對其組織氣氛進(jìn)行這樣的描述：職工對其上司感到可怕。經(jīng)理們定的目標(biāo)太高，而職工根本就不敢提什么意見，如果職工對上司有些不同意見的話，輕則被經(jīng)理批評，嘲弄一番，說你工作不努力，重則認(rèn)為你犯了一個(gè)嚴(yán)重的錯(cuò)誤。這樣，職工只好默不作聲，或只好遵照上司的意圖行事，隱瞞了各自的實(shí)情。②這種改革涉及到公司的集權(quán)問題。公司不斷發(fā)展，組織規(guī)模不斷擴(kuò)大，但是，公司仍要維持其權(quán)威性的統(tǒng)一的指揮領(lǐng)導(dǎo)。在這種情況下，中下級管理人員的權(quán)力就很小、而絕大多數(shù)重要的決策都由上級制定，然后，再一級一級地往下傳達(dá)。

要求：

(1)德克薩斯儀器公司采用什么樣的組織結(jié)構(gòu)?并說明該組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)？

(2)該公司原有的組織結(jié)構(gòu)為什么會失??？

(3)該公司實(shí)行集權(quán)型，這對企業(yè)有何影響?并說明集權(quán)型本身的優(yōu)缺點(diǎn)？

四、綜合題(3題)51.1984年到1991年是海爾實(shí)施品牌戰(zhàn)略的階段，別的企業(yè)上產(chǎn)量，而海爾撲下身子抓質(zhì)量。此戰(zhàn)略在海爾創(chuàng)立之初即以張瑞敏砸冰箱的戲劇化舉動(dòng)宣告推出。此后的六七年間，海爾完善了生產(chǎn)過程的全面質(zhì)量管理，同時(shí)在銷售方面推出星級服務(wù)的概念，在消費(fèi)者心目中樹立起質(zhì)量超群的國產(chǎn)品牌形象。海爾在實(shí)踐中，形成一套以人本主義為核心的企業(yè)文化。在此基礎(chǔ)上，海爾在上世紀(jì)90年代初提出了OEC工作法，它的中文表述則為“日事日畢，日清日高”。至此，海爾以其全面質(zhì)量管理或OEC工作法、以星級服務(wù)為特色的營銷方式和顧客導(dǎo)向的產(chǎn)品改進(jìn)與開發(fā)，三位一體形成了一個(gè)高效率、高品質(zhì)的經(jīng)營管理體系。

從1991年起，海爾先后兼并了原青島空調(diào)器廠、冰柜廠、武漢希島、紅星電器公司等10多家大中型企業(yè)，集團(tuán)資產(chǎn)從幾千萬元迅速增長至39億元，成為中國第一家家電特大型企業(yè)。其中，海爾內(nèi)部認(rèn)為并購紅星是所有并購中最成功的。青島紅星電器公司曾是我國三大洗衣機(jī)生產(chǎn)企業(yè)之一，擁有3500多名員工，年產(chǎn)洗衣機(jī)達(dá)70萬臺，年銷售收入5億多元。但從1995年上半年開始，其經(jīng)營每況愈下，出現(xiàn)多年未有的大滑坡現(xiàn)象，而且資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)143.65%，資不抵債1.6億元，前景堪憂。為了盤活國有資產(chǎn)和3500多名職工的生計(jì)，1995年7月4日，青島市政府決定將紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團(tuán)。這是一次引人注目的旨在盤活國有資產(chǎn)而在政府牽線搭橋下進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)交易，其成敗扣人心弦。1995年7月4日，青島紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團(tuán)后，更名為青島海爾洗衣機(jī)有限總公司，從而使它成為海爾梅洛尼洗衣機(jī)有限公司之后海爾集團(tuán)下屬的第二個(gè)洗衣機(jī)子公司。并購后取得巨大成功，截止到95年底，該公司出口洗衣機(jī)8.2萬臺，創(chuàng)匯1230萬美元，位居全國洗衣機(jī)行業(yè)首位。

要求：

（1）分析海爾84～91年間采用哪種業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略；

（2）說明上述業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)；

（3）91年購并青島紅星電器股份有限公式屬于哪種總體戰(zhàn)略；

（4）簡要分析該總體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)途徑及適用情況。

52.華瑞集團(tuán)有限責(zé)任公司(以下簡稱“華瑞集團(tuán)”)為國有控股公司，其前身為華虹電視機(jī)廠和瑞鑫電子產(chǎn)品研究所，2001年改制后，華虹電視機(jī)廠和瑞鑫電子產(chǎn)品研究所于2004年合并成立了華瑞有限責(zé)任公司，下轄海興科技股份有限公司，宏遠(yuǎn)科技股份有限公司等數(shù)十家子公司及中科電子研究中心等多個(gè)研發(fā)單位。2006年，經(jīng)證監(jiān)會發(fā)審委審批，宏遠(yuǎn)科技股份有限公司(以下簡稱“宏遠(yuǎn)公司”)在上交所上市成功。華瑞集團(tuán)多年來一直以家用電子產(chǎn)品為發(fā)展方向，主要產(chǎn)品涉及到彩電、冰箱、空調(diào)、微波爐等家電產(chǎn)業(yè)，并以此為依托，陸續(xù)開發(fā)了筆記本電腦、掌上電腦、數(shù)碼相機(jī)等多個(gè)項(xiàng)目。但近年來，由于家電行業(yè)及電子產(chǎn)品的競爭激烈，且缺乏專有的分銷渠道，利潤在不斷的下降。為此，華瑞集團(tuán)及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，開始積極向海外市場尋求發(fā)展，并向不同行業(yè)進(jìn)軍，以期實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。2010年，華瑞集團(tuán)籌巨資收購了德國第一大家電零售商萊斯特有限公司。萊斯特有限公司擁有德國最大的分銷網(wǎng)絡(luò)，并且在東歐地區(qū)的分銷網(wǎng)絡(luò)也是獨(dú)占鰲頭，其無孔不入的分銷策略一直是歐洲MBA教科書的經(jīng)典案例。對于這次收購，《萊茵河報(bào)》稱之為“中國的血液流入了歐洲的毛細(xì)血管”。并購之后，華瑞利用萊斯特的銷售網(wǎng)絡(luò)，積極開拓德國以及東歐的市場，由于產(chǎn)品的質(zhì)量高而價(jià)格相對低廉，因此初期比較順利地打開了市場。但隨后不久遇到了新的問題，即由于產(chǎn)品的類型相對單一，技術(shù)性能上不夠先進(jìn)，不符合歐洲中產(chǎn)階級家庭的需求，因此銷售也開始遇到了阻礙。2010年，華瑞集團(tuán)投入巨資進(jìn)行3D視頻產(chǎn)品的研發(fā)工作，力求率先實(shí)現(xiàn)將3D技術(shù)在數(shù)字電視、掌上視頻產(chǎn)品、數(shù)碼攝像機(jī)、數(shù)碼相機(jī)的應(yīng)用。同時(shí)，亞洲的日本、韓國以及歐、美的企業(yè)也在研究3D技術(shù)在家庭中的應(yīng)用。由于起步較晚，且國內(nèi)相關(guān)的技術(shù)人才比較稀缺，華瑞集團(tuán)在這次競爭中暫時(shí)并未取得領(lǐng)先的地位。然而華瑞集團(tuán)的管理層信心堅(jiān)定，堅(jiān)持加大研發(fā)的投入力度，力求成為新技術(shù)產(chǎn)品的領(lǐng)頭羊。在2010年年末的時(shí)候，華瑞集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)提出，目前海外銷售額已經(jīng)接近了1．6億歐元，但收款周期偏長，平均收款期為3—6個(gè)月，而且壞賬風(fēng)險(xiǎn)加大。此外，由于東歐地區(qū)經(jīng)濟(jì)形勢不佳，部分地方政府開始出臺一些限匯令，使得收款期再度延長。由于海外銷售均為歐元計(jì)價(jià)，面臨著較大的外匯風(fēng)險(xiǎn)。目前，宏遠(yuǎn)公司有一筆約4千萬的歐元收款預(yù)計(jì)將在4個(gè)月后收回。但由于面臨著外匯風(fēng)險(xiǎn)，因此打算采用套期收款策略以規(guī)避這種風(fēng)險(xiǎn)。此外，萊斯特公司遇到了一定的現(xiàn)金流短缺的情況而打算借款，同時(shí)宏遠(yuǎn)公司目前也正打算舉借一筆長期的歐元借款。但萊斯特公司提出，希望能以可變利率借人歐元貸款，而宏遠(yuǎn)公司則希望以固定利率借入歐元貸款。根據(jù)歐洲銀行信用評價(jià)機(jī)構(gòu)的估測，萊斯特公司憑借較高的信用評級能夠按照2．8％的固定利率或SIBOR+0．20A的可變利率借款。而宏遠(yuǎn)公司由于在歐洲的信用評級較低，需按照3．6％的固定利率或SIBOR+0．4％的可變利率借款。如果華瑞集團(tuán)安排宏遠(yuǎn)公司和萊斯特公司進(jìn)行互換，宏遠(yuǎn)公司可按照2．9％的固定利率向萊斯特公司支付利息，萊斯特公司則按照以SIBOR為基礎(chǔ)的可變利率向宏遠(yuǎn)公司支付利息。2010年，華瑞集團(tuán)的戰(zhàn)略部提出，目前我國的廣告增長速度在世界依然名列前茅，但是在歐美非常流行的樓宇大屏幕廣告卻比較少，其原因固然有觀念的阻礙，但更主要的原因在于LED電子大屏幕的技術(shù)的相對落后，或者產(chǎn)品質(zhì)量缺乏必要的保證，或者產(chǎn)品價(jià)格過高，使得各寫字樓不愿意引入LED電子大屏幕來做戶外廣告。而華瑞集團(tuán)管理層認(rèn)為，這是一個(gè)可供發(fā)展的好機(jī)會，雖然還缺乏經(jīng)驗(yàn)，但可以利用以往在家電方面的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)及研發(fā)能力，并積極引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)來轉(zhuǎn)向LED

電子大屏幕的研發(fā)和生產(chǎn)。于是2010年8月，按照華瑞集團(tuán)的要求，宏遠(yuǎn)公司和美國ABSN公司共同投資，設(shè)立了華恩高科有限責(zé)任公司，由宏遠(yuǎn)集團(tuán)控股并投人資金和廠房，ABSN公司投入技術(shù)、設(shè)備，共同研發(fā)生產(chǎn)LED電子大屏幕。要求：(1)簡述一體化戰(zhàn)略以及其基本類型，并根據(jù)資料判斷華瑞集團(tuán)收購萊斯特公司屬于何種類型；(2)簡述國際化的動(dòng)因，并根據(jù)資料分析作為發(fā)展中的國家的華瑞集團(tuán)收購萊斯特公司來進(jìn)入歐洲市場主要屬于何種動(dòng)因；(3)簡述在戰(zhàn)略實(shí)施中的研發(fā)方法的基本類型，并簡要分析華瑞公司投入巨資研發(fā)3D視頻產(chǎn)品屬于哪種類型；(4)根據(jù)資料來分析計(jì)算，華瑞集團(tuán)如何合理安排萊斯特公司和宏遠(yuǎn)公司的外幣貸款；(5)請簡述多元化戰(zhàn)略的類型，分析不同類型的風(fēng)險(xiǎn)情況，并判斷宏遠(yuǎn)公司投資設(shè)立華恩高科有限公司屬于哪種多元化的類型。

53.簡述企業(yè)研發(fā)戰(zhàn)略的定位，并簡要分析華瑞公司投入巨資研發(fā)3D視頻產(chǎn)品屬于哪種類型。

參考答案

1.B董事會如要為股東提供其所需的保證，則應(yīng)對集團(tuán)內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效性展開復(fù)核，并至少每年向股東匯報(bào)一次。

2.C選項(xiàng)A、B、D不符合題意，選項(xiàng)C正確，內(nèi)部控制的概念分為：

內(nèi)部控制是一個(gè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的程序及方法，而其本身并非目標(biāo)

內(nèi)部控制只提供合理保證，而非絕對保證

內(nèi)部控制要由企業(yè)中各級人員實(shí)施與配合

綜上，本題應(yīng)選C。

3.B選項(xiàng)A錯(cuò)誤，企業(yè)選擇并制定有助于將目標(biāo)實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)降低至可接受水平的控制活動(dòng)；

選項(xiàng)C、D錯(cuò)誤，企業(yè)通過政策和程序來部署控制活動(dòng)：政策用來確定所期望的目標(biāo)；程序則將政策付諸行動(dòng)。

綜上，本題選B。

4.D【答案】D

【解析】選項(xiàng)D，提高可持續(xù)增長率是在增值型現(xiàn)金短缺長期性高速增長下的戰(zhàn)略。

5.CC

【答案解析】：【解析】企業(yè)倒閉的不同類型及其原因

6.A甲公司涉及多種檔次的手機(jī)，手機(jī)生產(chǎn)所需的零部件從不同的公司采購，是從多個(gè)供應(yīng)商采購的，因此是多貨源策略。

7.BB

【答案解析】：企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的成本：

（1）有形成本：實(shí)施企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的有形成本包括授權(quán)費(fèi)、維修費(fèi)以及信息技術(shù)的實(shí)施和整合成本以及雇用新人、改變模型和記錄業(yè)務(wù)流程的成本。

（2）破壞和機(jī)會成本：破壞和機(jī)會成本是組織最廣泛的無形成本，也是在克服組織慣性和管理變革方面最典型的努力。

（3）政治資本。

8.D【答案】D

【解析】公司總體戰(zhàn)略包括發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略三種基本類型。競爭戰(zhàn)略屬于業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略。

9.A投資資本回報(bào)率7%小于加權(quán)平均資本成本7.5%，減損型;銷售增長率為10%大于可持續(xù)增長率為7%，現(xiàn)金短缺;選項(xiàng)A正確。該知識點(diǎn)在教材110頁。

10.C解析：在一般情況下，審計(jì)委員會負(fù)責(zé)整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理過程，包括確保內(nèi)部控制系統(tǒng)是充分且有效的。

11.B【答案】B

【解析】乙子公司屬于甲公司全新的子公司，沒有可以參考的基數(shù)，預(yù)算編制者必須根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和判斷，加上對周圍環(huán)境變化的預(yù)期來做預(yù)算。因此，乙子公司應(yīng)編制零基預(yù)算。

12.B【正確答案】：B

【答案解析】：考察企業(yè)的核心競爭力首先要做的是資源審計(jì)。（教材39頁）

【該題針對“資源分析”知識點(diǎn)進(jìn)行考核】

13.B市場營銷中的產(chǎn)品生命周期不是指產(chǎn)品的使用壽命，而是指產(chǎn)品的市場壽命，即一種產(chǎn)品從投入市場到最終被市場所淘汰的全過程。

14.B選項(xiàng)A不符合題意，企業(yè)在產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)展開激烈的競爭屬于紅海戰(zhàn)略，藍(lán)海是開發(fā)新的市場空間；

選項(xiàng)B符合題意，藍(lán)海戰(zhàn)略戰(zhàn)略是企業(yè)爭取創(chuàng)造和攫取新的市場需求，而紅海戰(zhàn)略是爭奪現(xiàn)有需求；

選項(xiàng)C不符合題意，企業(yè)遵循價(jià)值與成本互替定律是屬于紅海戰(zhàn)略，而藍(lán)海戰(zhàn)略能夠打破價(jià)值與成本互替定律，同時(shí)實(shí)現(xiàn)低成本和高價(jià)值；

選項(xiàng)D不符合題意，根據(jù)差異化或低成本的戰(zhàn)略選擇，把企業(yè)行為整合為一個(gè)體系屬于紅海戰(zhàn)略，藍(lán)海戰(zhàn)略能夠同時(shí)追求差異化和低成本。

綜上，本題應(yīng)選B。

15.AA【解析】總體戰(zhàn)略，又稱公司層戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。它需要根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源，使各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。

16.C“萬達(dá)集團(tuán)依靠準(zhǔn)軍事化的管理機(jī)制，建立了嚴(yán)格的規(guī)章制度，內(nèi)部等級分明，達(dá)到了很高的工作效率。萬達(dá)集團(tuán)的決策權(quán)主要集中在上層，這使得資歷成為評價(jià)員工的重要指標(biāo)”屬于角色導(dǎo)向型企業(yè)文化的特征，選項(xiàng)C正確。

17.D選項(xiàng)A不符合題意，企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大屬于一體化戰(zhàn)略的適用條件，也是最基本的條件；

選項(xiàng)B、C不符合題意，銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高屬于前向一體化戰(zhàn)略的適用條件，供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤率較高屬于后向一體化戰(zhàn)略的適用條件；

選項(xiàng)D符合題意，企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的的規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為顯著屬于橫向一體化戰(zhàn)略的適用條件。

綜上，本題應(yīng)選D。

18.D簽發(fā)支票，同時(shí)保管原始憑證屬于相容職務(wù)，選項(xiàng)D正確。

19.C【答案】c

【解析】信息與溝通是企業(yè)及時(shí)、準(zhǔn)確地收集、傳遞與內(nèi)部控制相關(guān)的信息，確保信息在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與外部之間進(jìn)行有效溝通。該企業(yè)的內(nèi)部控制失范行為與內(nèi)部控制中的信息與溝通要素最為相關(guān)。

20.ACOS0內(nèi)部控制要素包括：控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)督。所以選項(xiàng)A是答案。

21.ABC選項(xiàng)A、B、C符合題意，企業(yè)的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)有：

（1）企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、新產(chǎn)品研發(fā)方面可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)

（2）企業(yè)新市場開發(fā)，市場營銷策略（包括產(chǎn)品或服務(wù)定價(jià)與銷售渠道，市場營銷環(huán)境狀況等）方面可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)

（3）企業(yè)組織效能、管理現(xiàn)狀、企業(yè)文化，高、中層管理人員和重要業(yè)務(wù)流程中專業(yè)人員的知識結(jié)構(gòu)、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)等方面可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)

（4）期貨等衍生產(chǎn)品業(yè)務(wù)中發(fā)生失誤帶來的風(fēng)險(xiǎn)

（5）質(zhì)量、安全、環(huán)保、信息安全等管理中發(fā)生失誤導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)

（6）因企業(yè)內(nèi)、外部人員的道德風(fēng)險(xiǎn)或業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)失靈導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)

（7）給企業(yè)造成損失的自然災(zāi)害等風(fēng)險(xiǎn)

（8）企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng)操作運(yùn)行情況的監(jiān)管、運(yùn)行評價(jià)及持續(xù)改進(jìn)能力方面引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)

選項(xiàng)D不符合題意，主要客戶、主要供應(yīng)商的信用風(fēng)險(xiǎn)屬于企業(yè)面對的市場風(fēng)險(xiǎn)。

綜上，本題應(yīng)選ABC。

22.ABCD選項(xiàng)A、B正確，財(cái)務(wù)信息?；ヂ?lián)網(wǎng)、產(chǎn)業(yè)出版刊物、政府官方的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、產(chǎn)業(yè)協(xié)會和產(chǎn)業(yè)顧問以及專家，都是獲取信息的來源。

選項(xiàng)C正確，客戶信息。市場份額的信息也可從上述財(cái)務(wù)信息的來源獲取。市場研究機(jī)構(gòu)有很多資料，其中一些信息是共享的。

選項(xiàng)D正確，管理效率。其他信息也能在年度報(bào)告中找到，特別是相對比率，如平均每個(gè)員工的銷售量以及每個(gè)商店的銷售量。

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

23.CD頭腦風(fēng)暴法又稱智力激勵(lì)法、BS法、自由思考法。它是指刺激并鼓勵(lì)一群知識淵博、知悉風(fēng)險(xiǎn)情況的人員暢所欲言，開展集體討論的方法。題目中古風(fēng)公司由行政部主持組織，公司內(nèi)銷售和生產(chǎn)都很豐富的專家對該系列香水出口歐洲市場的方案進(jìn)行充分的質(zhì)疑，分析其是否可行。屬于頭腦風(fēng)暴法。

選項(xiàng)A、B不符合題意，德爾菲法的優(yōu)點(diǎn)有：

（1）由于觀點(diǎn)是匿名的，因此更有可能表達(dá)出那些不受歡迎的看法；

（2）所有觀點(diǎn)有相同的權(quán)重，避免重要人物占主導(dǎo)地位的問題；

（3）專家不必一次聚集在某個(gè)地方，比較方便；

（4）這種方法具有廣泛的代表性。

選項(xiàng)C、D符合題意，頭腦風(fēng)暴法的優(yōu)點(diǎn)有：

（1）激發(fā)了想象力，有助于發(fā)現(xiàn)新的風(fēng)險(xiǎn)和全新的解決方案；

（2）讓主要的利益相關(guān)者參與其中，有助于進(jìn)行全面溝通；

（3）速度較快并易于開展。

綜上，本題應(yīng)選CD。

24.ABD【正確答案】：ABD

【答案解析】：服務(wù)級別管理、可用性管理、能力管理、信息技術(shù)服務(wù)持續(xù)性管理、財(cái)務(wù)管理等五個(gè)流程側(cè)重于提供服務(wù)。（參見教材314頁）

【該題針對“信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施庫”知識點(diǎn)進(jìn)行考核】

25.ABCD【解析】本題考核期權(quán)合約的內(nèi)容。期權(quán)合約的內(nèi)容包括：(1)標(biāo)的資產(chǎn)，是指期權(quán)能夠買人或者賣出的規(guī)定資產(chǎn)。(2)執(zhí)行價(jià)格，是指行權(quán)時(shí)，可以以此價(jià)格買入或賣出規(guī)定資產(chǎn)的價(jià)格。(3)到期日，期權(quán)有效期截止的時(shí)間。(4)行權(quán)方式，如果在到期日之前的任何時(shí)間以及到期日都能執(zhí)行，稱這種期權(quán)為美式期權(quán)。如果只能在到期日執(zhí)行，稱為歐式期權(quán)。(5)期權(quán)價(jià)格，是指為獲得該期權(quán)，期權(quán)的持有人付出的代價(jià)。

26.CD??市場滲透戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是增加現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場份額，或增加正在現(xiàn)有市場中經(jīng)營的業(yè)務(wù)。選項(xiàng)A屬于多元化戰(zhàn)略，選項(xiàng)B是與市場開發(fā)戰(zhàn)略。????

27.ABC【解析】本題考核發(fā)展中國家跨國公司對外直接投資的優(yōu)勢。發(fā)展中國家跨國公司在進(jìn)人模式上往往是更多地采取新建投資的方式而不是并購，所以選項(xiàng)D的說法不正確。

28.BC關(guān)稅是政治風(fēng)險(xiǎn)的一種，進(jìn)口國稅收政策變化使出口企業(yè)稅后利潤發(fā)生變化亦會帶來市場風(fēng)險(xiǎn)。題中，甲公司在X國與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)組建合資公司的做法可以有效規(guī)避進(jìn)口國稅收政策變化所帶來的政治風(fēng)險(xiǎn)和市場風(fēng)險(xiǎn)。A項(xiàng)，運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)面對的一種內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn);D項(xiàng)，產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)是指在特定產(chǎn)業(yè)中與經(jīng)營相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。

29.BCD事實(shí)上，藍(lán)海戰(zhàn)略絕非局限于業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略的范疇，它著重于企業(yè)產(chǎn)業(yè)和市場邊界的重建，因而更多地涉及公司戰(zhàn)略的范疇。因此，選項(xiàng)B、C、D正確。

30.ACD本題考查的是對舞弊與錯(cuò)誤的理解。對于財(cái)務(wù)信息做出虛假報(bào)告的舞弊行為通常表現(xiàn)為：(1)對財(cái)務(wù)報(bào)表所依據(jù)的會計(jì)記錄或相關(guān)文件記錄的操縱、偽造或篡改；(2)對交易、事項(xiàng)或其他重要信息在財(cái)務(wù)報(bào)表中的不真實(shí)表達(dá)或故意遺漏；(3)對與確認(rèn)、計(jì)量、分類或列報(bào)有關(guān)的會計(jì)政策和會計(jì)估計(jì)的故意誤用。上述選項(xiàng)A、C、D屬于舞弊，而選項(xiàng)B屬于錯(cuò)誤。

31.ABCD解析：一般而言，實(shí)務(wù)中的股利政策有四大類：固定股利政策、固定股利支付率政策、零股利政策和剩余股利政策。

32.ABC選項(xiàng)A符合題意，員工不遵守規(guī)章制度說明治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)，公司缺乏良性的運(yùn)行機(jī)制和執(zhí)行力，公司對此并未有相應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度，說明公司內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)不科學(xué)。

選項(xiàng)B符合題意，辛桐公司采用的是矩陣制組織結(jié)構(gòu)，但權(quán)責(zé)分配不合理，員工受雙重領(lǐng)導(dǎo)后，有雙重沖突的命令，這說明公司的內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)也并不科學(xué)。

選項(xiàng)C符合題意，公司權(quán)責(zé)分配不合理，導(dǎo)致推諉扯皮。選項(xiàng)A、B、C均是組織架構(gòu)需關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)。

選項(xiàng)D不符合題意，員工缺乏誠實(shí)守信的經(jīng)營理念是企業(yè)文化應(yīng)關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)。

綜上，本題應(yīng)選ABC。

33.BCD【解析】本題考核價(jià)值創(chuàng)造和增長率矩陣。選項(xiàng)B是針對“增值型現(xiàn)金剩余”而言的，選項(xiàng)C是針對“減損型現(xiàn)金短缺”而言的，選項(xiàng)D是針對“增值型現(xiàn)金短缺”而言的。本題應(yīng)該選擇B、C、D。

34.ABC本題主要是考核學(xué)生對企業(yè)外部環(huán)境的了解，根據(jù)外部環(huán)境因素對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)影響的方式和程度，一般可將企業(yè)外部環(huán)境分為三人類，即一般宏觀環(huán)境因素、行業(yè)環(huán)境因素和經(jīng)營環(huán)境與競爭優(yōu)勢。

35.ACD根據(jù)題意給定的資料，銷售增長率大于可持續(xù)增長率，投資資本回報(bào)率大于資本成本，因此屬于增值型現(xiàn)金短缺。此時(shí)公司最大的問題是缺乏現(xiàn)金，因此必要的融資和提高資金使用效率是必須的。應(yīng)判明這種高速增長是暫時(shí)性的還是長期性的。如果高速增長是暫時(shí)的，公司應(yīng)通過借款來籌集所需資金，等到銷售增長率下降后公司會有多余現(xiàn)金歸還借款。如果預(yù)計(jì)這種情況會持續(xù)較長時(shí)間，不能用短期周轉(zhuǎn)借款來解決，則企業(yè)必須采取戰(zhàn)略性措施解決資金短缺問題。長期性高速增長的資金問題有兩種解決途徑：一是提高可持續(xù)增長率；二是增加權(quán)益資本。增值型現(xiàn)金短缺公司應(yīng)該減少或停發(fā)股利，以節(jié)約資金，所以選項(xiàng)B錯(cuò)誤。

36.ABC【答案】ABC

【解析】鄧寧認(rèn)為，通過企業(yè)對外直接投資所能夠利用的是所有權(quán)、內(nèi)部化優(yōu)勢和區(qū)位優(yōu)勢，只有當(dāng)企業(yè)同時(shí)具備這三種優(yōu)勢時(shí)，才完全具備了對外直接投資的條件。

37.ABD一個(gè)完整的業(yè)務(wù)計(jì)劃通常包括：①目標(biāo)描述；②核心內(nèi)容，包括各種業(yè)務(wù)問題和各自分析；③財(cái)務(wù)狀況概述，比如預(yù)計(jì)收益和現(xiàn)金流量預(yù)測。選項(xiàng)C屬于總體戰(zhàn)略的構(gòu)成要素。

38.ACB：準(zhǔn)則規(guī)定注冊會計(jì)師不應(yīng)將審計(jì)中發(fā)現(xiàn)的舞弊視為孤立發(fā)生的事項(xiàng)，是否可將錯(cuò)報(bào)視為孤立事項(xiàng)，并不在準(zhǔn)則的規(guī)定范圍之內(nèi)；D：準(zhǔn)則僅規(guī)定在發(fā)現(xiàn)舞弊后要考慮管理層聲明的可靠性，發(fā)現(xiàn)錯(cuò)報(bào)后是否要懷疑聲明的可靠性，也不屬于準(zhǔn)則的規(guī)定。

39.ABCD企業(yè)內(nèi)部利益相關(guān)者主要有：

（1）向企業(yè)投資的利益相關(guān)者，包括股東與機(jī)構(gòu)投資者。不論投資者是否直接經(jīng)營企業(yè)，他們都要直接參與企業(yè)的利益分配。投資者對企業(yè)主要的利益期望就是資本收益——股息、紅利。由于股息、紅利是以企業(yè)利潤為基礎(chǔ)，按股權(quán)進(jìn)行分配，所以傳統(tǒng)理論認(rèn)為投資者對企業(yè)的主要期望就是利潤最大化。

（2）經(jīng)理階層。他們向企業(yè)提供管理知識和技能，將各種生產(chǎn)力要素結(jié)合成整體。經(jīng)理對企業(yè)的主要利益期望是銷售額最大化。

（3）企業(yè)員工是一個(gè)包括企業(yè)操作層勞動(dòng)者、專業(yè)技術(shù)人員、基層管理人員及職員在內(nèi)的具有相當(dāng)厚度的階層。他們向企業(yè)提供各種基本要素，是企業(yè)的基本力量。企業(yè)員工對企業(yè)的利益期望是多方面的，但從影響企業(yè)目標(biāo)選擇角度看，企業(yè)員工主要追求個(gè)人收入和職業(yè)穩(wěn)定的極大化。

選項(xiàng)ABCD均正確。

40.AC企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視存貨驗(yàn)收工作，規(guī)范存貨驗(yàn)收程序和方法，著力做好以下工作：

（1）外購存貨的驗(yàn)收應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注合同、發(fā)票等原始單據(jù)與存貨的數(shù)量、質(zhì)量、規(guī)格等核對一致。涉及技術(shù)含量較高的貨物，必要時(shí)可委托具有檢驗(yàn)資質(zhì)的機(jī)構(gòu)或聘請外部專家協(xié)助驗(yàn)收。（因此選項(xiàng)A錯(cuò)誤，選項(xiàng)B正確）

（2）自制存貨的驗(yàn)收，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量，通過檢驗(yàn)合格的半成品、產(chǎn)成品才能辦理入庫手續(xù)，不合格品應(yīng)及時(shí)查明原因、落實(shí)責(zé)任、報(bào)告處理。（因此選項(xiàng)C錯(cuò)誤）

（3）其他方式取得存貨的驗(yàn)收，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注存貨來源、質(zhì)量狀況、實(shí)際價(jià)值是否符合有關(guān)合同或協(xié)議的約定。（因此選項(xiàng)D正確）

綜上，本題應(yīng)選AC。

41.【答案】

風(fēng)險(xiǎn)管理工具共有七種：風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換、風(fēng)險(xiǎn)對沖、風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償和風(fēng)險(xiǎn)控制。

(1)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)。風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)亦稱風(fēng)險(xiǎn)保留、風(fēng)險(xiǎn)自留。風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)是指企業(yè)對所面臨的風(fēng)險(xiǎn)采取接受的態(tài)度，從而承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)帶來的后果。

(2)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避。風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避是指企業(yè)回避、停止或退出蘊(yùn)含某一風(fēng)險(xiǎn)的商業(yè)活動(dòng)或商業(yè)環(huán)境，避免成為風(fēng)險(xiǎn)的所有人。

(3)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移。風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移是指企業(yè)通過合同將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到第三方，企業(yè)對轉(zhuǎn)移后的風(fēng)險(xiǎn)不再擁有所有權(quán)。轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)不會降低其可能的嚴(yán)重程度，只是從一方移除后轉(zhuǎn)移到另一方。

(4)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換。風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換是指企業(yè)通過戰(zhàn)略調(diào)整等手段將企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換成另一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。

(5)風(fēng)險(xiǎn)對沖。風(fēng)險(xiǎn)對沖是指采取各種手段，引入多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素或承擔(dān)多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，使得這些風(fēng)險(xiǎn)能夠互相對沖，也就是使這些風(fēng)險(xiǎn)的影響互相抵消。

(6)風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償。風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償是指企業(yè)對風(fēng)險(xiǎn)可能造成的損失采取適當(dāng)?shù)拇胧┻M(jìn)行補(bǔ)償。風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償表現(xiàn)在企業(yè)主動(dòng)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，并采取措施以補(bǔ)償可能的損失。

(7)風(fēng)險(xiǎn)控制。風(fēng)險(xiǎn)控制是指控制風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的動(dòng)因、環(huán)境、條件等，來達(dá)到減輕風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生時(shí)的損失或降低風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的概率的目的。

對于甲公司容易造成意外傷亡事故的風(fēng)險(xiǎn)，可采用風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移策略，為其職工購買保險(xiǎn)，讓保險(xiǎn)公司代為承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；對甲公司面臨的匯率風(fēng)險(xiǎn)，可采用風(fēng)險(xiǎn)對沖的策略，可與銀行簽訂合同進(jìn)行貨幣互換以降低風(fēng)險(xiǎn)；對于工程可能延誤的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，則采取風(fēng)險(xiǎn)控制策略，從工程開始進(jìn)行時(shí)，便加緊進(jìn)度以避免誤期情形的發(fā)生。

42.(1)職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)如下：①由于對戰(zhàn)略重要性的流程進(jìn)行了過度細(xì)分，在協(xié)調(diào)不同職能時(shí)可能出現(xiàn)問題；②難以確定各項(xiàng)產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧；③導(dǎo)致職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是出于企業(yè)整體利益進(jìn)行相互合作；④等級層次以及集權(quán)化的決策制定機(jī)制會放慢反應(yīng)速度。

(2)在事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)內(nèi)可按產(chǎn)品、服務(wù)、市場或地區(qū)為依據(jù)進(jìn)行細(xì)分。具體分為：①區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)；②產(chǎn)品／品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)；③客戶細(xì)分或市場細(xì)分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)；④M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)(多部門結(jié)構(gòu))。

(3)該企業(yè)的電信產(chǎn)品事業(yè)部屬于“產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)”。產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：①生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動(dòng)和工作可以通過事業(yè)部／產(chǎn)品經(jīng)理來予以協(xié)調(diào)和配合；②各個(gè)事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域。這就是說，由于這種結(jié)構(gòu)更具靈活性，因此更有助于企業(yè)實(shí)施產(chǎn)品差異化；③易于出售或關(guān)閉經(jīng)營不善的事業(yè)部。產(chǎn)品事業(yè)部制的缺點(diǎn)是：①各個(gè)事業(yè)部會為了爭奪有限資源而產(chǎn)生摩擦；②各個(gè)事業(yè)部之間會存在管理成本的重疊和浪費(fèi)；③若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào)；④若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，高級管理層會缺乏整體觀念。

43.(1)公司經(jīng)營管理分兩級，即總公司－級，業(yè)務(wù)部門－級?？偣驹O(shè)有最高領(lǐng)導(dǎo)層與－套健全的職能機(jī)構(gòu)?？偣疽韵掳凑詹煌a(chǎn)品設(shè)立業(yè)務(wù)部門，業(yè)務(wù)部門經(jīng)理對該業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營管理負(fù)總責(zé)，業(yè)務(wù)部門下設(shè)職能機(jī)構(gòu)。可以看出甲公司采取的是產(chǎn)品事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：－是生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動(dòng)和工作可以通過事業(yè)部／產(chǎn)品經(jīng)理來予以協(xié)調(diào)和配合。二是各個(gè)事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域。這就是說，由于這種結(jié)構(gòu)更具靈活性，因此更有助于企業(yè)實(shí)施產(chǎn)品差異化。三是易于出售或關(guān)閉經(jīng)營不善的事業(yè)部。

采用產(chǎn)品事業(yè)部制的缺點(diǎn)是：－是各個(gè)事業(yè)部會為了爭奪有限資源而產(chǎn)生摩擦。二是各個(gè)事業(yè)部之間會存在管理成本的重疊和浪費(fèi)。三是若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào)。四是若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，事業(yè)部的高級管理層會缺乏整體觀念。

(2)企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的途徑包括：①文化簡化了信息處理；②文化補(bǔ)充了正式控制；③文化促進(jìn)合作并減少討價(jià)還價(jià)成本。

【EnglishAnswers】

(1)Therearetwolevelsincompanysoperation,corporatelevelanddivisionallevel.

Productdivisionsaresetupbelowcorporatelevel,divisionalmanagersareresponsibleforoverallmanagementofoperations,andfunctionsaresetupineachdivision.ItindicatesthatJiaCompanyadoptsproductdivisionalorganizationalstructure.

Theadvantagesofproductdivisionalstructure..

First,differentfunctionalactivitiesandworksrelatingtoproductionandsalesofdifferentproductscouldbecoordinatedandCOOl,cratedbydivisionalorproductmanagers.

Second,eachdivisioncouldputmoreemphasizeonitsownarea.Thatistosay,duetotheflexibilityofthestructure,itismorehelpfultoachieveproductdifferentiation.

Third,itiseasytosellorshutdownlossmakingdivisions.Thedisadvantagesofproductdivisionalstruc-

ture:

First,conflictsmayexistarisingfromcompetinglimitedresourcesbetweendivisions.

Second,thereisoverlapandwastemanagementcostsbetweeneachdivision.

Third,withtheincreasednumberofproductdivisions,itbecomesdifficulttocoordinatewitheachother.

Fourth,withtheincreasednumberofproductdivisions,theseniormanagementarelackofoverallconceptofthecompany.

(2)Thecreationofthevalueofthecompanyisattributedbycompanyculturethroughthreeways,

①culturesimplifiesinformationprocessing,②cultureatthesametimesupplementsformalcontrol；③cultureimprovescooperationandreducedthecostinthecourseofbargainingprocess.44.本小問考核了戰(zhàn)略群組內(nèi)的分析，戰(zhàn)略群組有助于：

（1）有助于很好地了解戰(zhàn)略群組間的競爭狀況，主動(dòng)地發(fā)現(xiàn)近處和遠(yuǎn)處的競爭者，也可以很好地了解某一群體與其他群體間的不同；

（2）有助于了解各戰(zhàn)略群組間的“移動(dòng)障礙”；

（3）有助于了解戰(zhàn)略群組內(nèi)企業(yè)競爭的主要著眼點(diǎn)；

（4）利用戰(zhàn)略群組圖還可以預(yù)測市場變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會。

45.【答案】

(1)東海公司采取了高經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的搭配類型。東海公司所在地的房地產(chǎn)業(yè)資金投入大，經(jīng)營周期長，經(jīng)營環(huán)節(jié)多，因此經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)高。東海公司在財(cái)務(wù)上采取了激進(jìn)的融資政策，負(fù)債率高，導(dǎo)致流動(dòng)性壓力大，屬于高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)政策。

高經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的搭配加大了公司面臨的總風(fēng)險(xiǎn)，一旦經(jīng)營方面出現(xiàn)銷售下滑或資金回收等問題，公司的資金鏈很容易斷裂進(jìn)而陷入不能償還到期債務(wù)的財(cái)務(wù)危機(jī)。

相關(guān)建議：

經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)反向搭配是制定資本結(jié)構(gòu)的一項(xiàng)戰(zhàn)略性原則，因此東海公司應(yīng)該采用高經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)搭配，才能使公司總風(fēng)險(xiǎn)處于中等程度，這是一種可以同時(shí)符合股東和債權(quán)人期望的合理搭配。

(2)①東海公司在2006年前年銷售增長率為100％，高于40％的可持續(xù)增長率，年資本回報(bào)率為12％，高于8％的資本成本9屬于增值型現(xiàn)金短缺業(yè)務(wù)，可以為股東創(chuàng)造價(jià)值，但自身經(jīng)營產(chǎn)生的現(xiàn)金不足以支持銷售增長。

東海公司解決資金短缺問題可選擇的應(yīng)對措施有：

第一，提高公司可持續(xù)增長率，使之向銷售增長率靠攏。

第二，增加權(quán)益資本，提供增長所需資金。

②東海公司在2006年后年銷售增長率為35％，高于l5％的可持續(xù)增長率，年資本回報(bào)率為5％，低于13％的資本成本，屬于減損型現(xiàn)金短缺業(yè)務(wù)，為殷東減損價(jià)值，而且自身經(jīng)營產(chǎn)生的現(xiàn)金不足以支持銷售增長。由于股東價(jià)值和現(xiàn)金都在被吞噬，需要快速解決問題。

東海公司可選擇的應(yīng)對措施有：第一，對業(yè)務(wù)進(jìn)行徹底重組。第二，直接出售企業(yè)。

(3)①對其子公司建立科學(xué)的投資管控制度，通過合法有效的形式履行出資人職責(zé)、維護(hù)出資人權(quán)益。

②重點(diǎn)關(guān)注子公司特別是異地子公司的發(fā)展戰(zhàn)略、年度財(cái)務(wù)預(yù)決算、重大投融資、重大擔(dān)保、大額資金使用、主要資產(chǎn)處置、重要人事任免、內(nèi)部控制體系建設(shè)等重要事項(xiàng)。

46.物流外包的主要原因：

(1)降低成本。與企業(yè)自營物流相比，許多第三方物流服務(wù)供應(yīng)商都擁有良好的運(yùn)輸和分銷網(wǎng)絡(luò)，在組織企業(yè)的物流活動(dòng)方面更有經(jīng)驗(yàn)，更專業(yè)化。所以通過物流業(yè)務(wù)外包，企業(yè)可以降低因擁有運(yùn)輸設(shè)備，倉庫和其他物流設(shè)施所必需的投資，從而把更多的資金投在公司的核心業(yè)務(wù)上。

(2)提升企業(yè)效率。在企業(yè)資源有限的情況下，把企業(yè)的物流業(yè)務(wù)外包給專門的物流管理部門來承擔(dān)，特別是一些特殊的物流運(yùn)輸業(yè)務(wù)。通過外包給第三方物流服務(wù)的供應(yīng)商，企業(yè)能夠把時(shí)間和精力放在自己的核心業(yè)務(wù)上，提高了供應(yīng)鏈管理和企業(yè)運(yùn)作的效率。

(3)分擔(dān)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)的柔性。企業(yè)通過外向資源配置，取消了企業(yè)與用戶雙方各自獨(dú)立擁有的庫存和運(yùn)輸，從而分散了由政府、市場、財(cái)務(wù)等因素產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)了資源的優(yōu)化組合，增加了供應(yīng)鏈的柔性，使企業(yè)更能適應(yīng)外部環(huán)境的變化。

(4)快速響應(yīng)客戶需求?，F(xiàn)在企業(yè)之間的競爭主要在于時(shí)間和速度上的競爭，第三方物流服務(wù)供應(yīng)商由于其專業(yè)化和規(guī)模效應(yīng)的優(yōu)勢，能夠快速地對客戶的需求進(jìn)行回應(yīng)。

物流外包存在的主要風(fēng)險(xiǎn):

(1)外包控制不足。外包常常會使企業(yè)失去對一些產(chǎn)品或服務(wù)的控制，從而增加了企業(yè)正常生產(chǎn)的不確定性。企業(yè)在外包的過程中有可能由于喪失對外包的控制而影響整個(gè)業(yè)務(wù)的發(fā)展。

(2)增大外包依賴風(fēng)險(xiǎn)。長期依賴某一個(gè)第三方物流服務(wù)商對企業(yè)的資本投資、效率提高具有潛在的好處，但同時(shí)又會使第三方物流服務(wù)商滋生自滿情緒而讓企業(yè)難以控制。

(3)內(nèi)部員工抵制。企業(yè)物流外包往往會影響企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，需要企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重組，這個(gè)過程很可能對所有員工都產(chǎn)生影響，受到企業(yè)內(nèi)部員工的抵制而對企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生負(fù)面影響。

(4)降低用戶滿意度。企業(yè)過于依賴第三方物流服務(wù)商，又無法控制或影響他們，使企業(yè)不能取得所需的用戶需要信息，從而影響企業(yè)的產(chǎn)品改進(jìn)。從長期來看，由于對物流活動(dòng)的失控可能阻礙核心業(yè)務(wù)與物流活動(dòng)之間的聯(lián)系而降低用戶滿意度。

47.（1）根據(jù)材料可知，佳寶公司洗碗機(jī)的市場增長率為9%，小于10%，屬于低速增長。相對市場占有率為30%÷15%=2，大于1。因此可以判斷洗碗機(jī)屬于現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。消毒柜的市場增長率為20%，大于10%，屬于高速增長，相對市場占有率為30%÷20%=1.5，大于1，因此可以判斷消毒柜屬于明星業(yè)務(wù)。電烤箱的市場增長率為4%，小于10%，屬于低速增長，相對市場占有率為8%÷40%=0.2，小于1，因此可以判斷電烤箱屬于瘦狗業(yè)務(wù)。（2）洗碗機(jī)屬于現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，對這一象限內(nèi)的大多數(shù)業(yè)務(wù)，市場增長率的下跌已成不可阻擋之勢，因此可以采用收獲戰(zhàn)。消毒柜屬于明星業(yè)務(wù)，適宜采用的戰(zhàn)是積極擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模和市場機(jī)會，以長遠(yuǎn)利益為目標(biāo)，提高市場占有率，加強(qiáng)競爭地位。電烤箱屬于瘦狗業(yè)務(wù)，對瘦狗業(yè)務(wù)應(yīng)采取收割或放棄戰(zhàn)。Englishanswers：（1）Accordingtothematerial，thegrowthrateofJiaBa0’Sdishwasheris9%whichislowerthanl0%andisalowgrowth.Therelativemarketshareis30%÷15%=2，whichisgreaterthanl.DishwasherisdeterminedtobeacashCOW.Thegrowthrateofdisinfectioncabinetis20%，whichisgreaterthan10%andisahighgrowth.Therelativemarketshareis30%÷20%=1.5，whichisgreaterthan1.Thedisinfectioncabinetisdeterminedtobeastar，Thegrowthrateofelectricovenis4%，whichislowerthanl0%andisalowgrowthrate.Therelativemarketshare8%÷40%=0.2，whichislessthan1.Electricovenisdeterminedtobead0g.（2）DishwasherisacashCOW.Thegrowthrateofmostbusinessesinthisquadranthasaninevitabledeclinetrend.Therefore，harveststrategycanbeadopted.Disinfectioncabinetisastar.Thesuitablestrategyistoenlargetheeconomicscale，targetlon9—terminterest，strengthbusinessposition.Theelectricovenisad0g.Theabandonorharveststrategyshouldbechosen.

48.(1)由于員工的失誤給企業(yè)帶來的損失屬于操作風(fēng)險(xiǎn)。操作風(fēng)險(xiǎn)是指因不充分的或失靈的內(nèi)部程序、人員和系統(tǒng)或者外部事件而發(fā)生損失的風(fēng)險(xiǎn)。操作風(fēng)險(xiǎn)與其他類型的風(fēng)險(xiǎn)不同。它出現(xiàn)的原因在于它不是管理未知事項(xiàng)。由于操作風(fēng)險(xiǎn)不是應(yīng)付重大的未知事項(xiàng)，因此，在企業(yè)面臨的所有風(fēng)險(xiǎn)類型中，操作風(fēng)險(xiǎn)是最便于管理的。它并不涉及任何對于未來事項(xiàng)的推測。

(2)常見的操作風(fēng)險(xiǎn)來源包括企業(yè)缺乏規(guī)定程序、雇員缺乏培訓(xùn)、疏忽、設(shè)備及軟件維護(hù)不足或已報(bào)廢、缺乏職業(yè)道德和舞弊、不妥當(dāng)?shù)耐獍才拧?/p>

49.南美A國存在較大政治風(fēng)險(xiǎn)因此該公司放棄開拓該國市場采用的風(fēng)險(xiǎn)管理工具是風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避。承攬中東某國工程后該公司為防止業(yè)務(wù)拖欠工程款蒙受市場風(fēng)險(xiǎn)其向中信保投保采用的風(fēng)險(xiǎn)管理工具是風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移。該公司為防止工程款遭受匯率不利變動(dòng)而蒙受市場風(fēng)險(xiǎn)其采用了衍生品部分鎖定匯率采用的風(fēng)險(xiǎn)管理工具是風(fēng)險(xiǎn)對沖。該公司針對該國海關(guān)的特有做法這種政治風(fēng)險(xiǎn)對公司影響不大在該公司承受范圍內(nèi)因此采用的風(fēng)險(xiǎn)管理工具是風(fēng)險(xiǎn)保留。南美A國存在較大政治風(fēng)險(xiǎn),因此,該公司放棄開拓該國市場,采用的風(fēng)險(xiǎn)管理工具是風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避。承攬中東某國工程后,該公司為防止業(yè)務(wù)拖欠工程款,蒙受市場風(fēng)險(xiǎn),其向中信保投保,采用的風(fēng)險(xiǎn)管理工具是風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移。該公司為防止工程款遭受匯率不利變動(dòng)而蒙受市場風(fēng)險(xiǎn),其采用了衍生品,部分鎖定匯率,采用的風(fēng)險(xiǎn)管理工具是風(fēng)險(xiǎn)對沖。該公司針對該國海關(guān)的特有做法,這種政治風(fēng)險(xiǎn)對公司影響不大,在該公司承受范圍內(nèi),因此,采用的風(fēng)險(xiǎn)管理工具是風(fēng)險(xiǎn)保留。

50.【正確答案】：(1)在原有組織結(jié)構(gòu)內(nèi)，由原來傳統(tǒng)的職能部門——工程技術(shù)部門、設(shè)計(jì)部門、生產(chǎn)部門和財(cái)務(wù)部門形成一個(gè)生產(chǎn)半導(dǎo)體薄片的統(tǒng)一系統(tǒng)。同時(shí)又設(shè)立多個(gè)跨這些職能部門的產(chǎn)品——顧客中心；每個(gè)產(chǎn)品——顧客中心自行負(fù)責(zé)對每一新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和推銷。說明每個(gè)顧客中心的每一位員工都有兩個(gè)直接上級，則該公司采用的是矩陣制組織結(jié)構(gòu)。其中顧客中心的經(jīng)理負(fù)責(zé)產(chǎn)品，職能部門的領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)職能活動(dòng)。

矩陣制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：①可能導(dǎo)致權(quán)力劃分不清晰(比如誰來負(fù)責(zé)預(yù)算)，并在職能工作和項(xiàng)目工作之間產(chǎn)生沖突；②雙重權(quán)力容易使管理者之間產(chǎn)生沖突。如果采用混合型結(jié)構(gòu)，非常重要的一點(diǎn)就是確保上級的權(quán)力不相互重疊，并清晰地劃分權(quán)力范圍。下屬必須知道其工作的各個(gè)方面應(yīng)對哪個(gè)上級負(fù)責(zé)；③管理層可能難以接受混合型結(jié)構(gòu)，并且管理者可能會覺得另一名管理者將爭奪其權(quán)力，從而產(chǎn)生危機(jī)感；④協(xié)調(diào)所有的產(chǎn)品和地區(qū)會增加時(shí)間成本和財(cái)務(wù)成本，從而導(dǎo)致制定決策的時(shí)間過長。

(2)由于公司授權(quán)各中心的經(jīng)理，要他們各自對其盈虧負(fù)責(zé)，但是，各中心的經(jīng)理卻無權(quán)指揮各職能部門。當(dāng)盈利較差的顧客經(jīng)理想要改善業(yè)績時(shí)，職能部門可能不會配合，導(dǎo)致管理者之間產(chǎn)生矛盾沖突，但最終并不能解決問題，所以導(dǎo)致公司的組織結(jié)構(gòu)不能很好的運(yùn)行下去。

(3)公司不斷發(fā)展，組織規(guī)模不斷擴(kuò)大，但是，公司仍要維持其權(quán)威性的統(tǒng)一的指揮領(lǐng)導(dǎo)。在這種情況下，中下級管理人員的權(quán)力就很小、而絕大多數(shù)重要的決策都由上級制定，然后，再一級一級地往下傳達(dá)。這樣就導(dǎo)致了一個(gè)問題，即由于決策時(shí)需要通過集權(quán)職能的所有層級向上回報(bào)，決策時(shí)間過長，不利于企業(yè)發(fā)展。

集權(quán)型的優(yōu)點(diǎn)是：

①易于協(xié)調(diào)各職能間的決策；

②對報(bào)告線的形式進(jìn)行了規(guī)范，比如利用管理賬戶；

③能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致；

④危急情況下能進(jìn)行快速決策;

⑤有助于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；

⑥這種結(jié)構(gòu)比較適用于由外部機(jī)構(gòu)(比如專業(yè)的非營利性企業(yè))實(shí)施密切監(jiān)控的企業(yè)，因?yàn)樗械臎Q策都能得以協(xié)調(diào)。

集權(quán)型的缺點(diǎn)：

①高級管理層可能不會重視個(gè)別部門的不同要求；

②由于決策時(shí)需要通過集權(quán)職能的所有層級向上匯報(bào)，因此決策時(shí)間過長；

③對級別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限。

【該題針對“組織結(jié)構(gòu)”知識點(diǎn)進(jìn)行考核】

51.（1）差異化戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)針對大規(guī)模市場，通過提供與競爭者存在差異的產(chǎn)品或服務(wù)來獲取優(yōu)勢的戰(zhàn)略。這種差異性可以來自于設(shè)計(jì)、品牌形象、技術(shù)、性能、營銷渠道或客戶服務(wù)等各個(gè)方面。海爾在實(shí)施品牌戰(zhàn)略的階段，別的企業(yè)上產(chǎn)量，而海爾撲下身子抓質(zhì)量，最終在消費(fèi)者心目中樹立起質(zhì)量超群的國產(chǎn)品牌形象，并且海爾以星級服務(wù)為特色的營銷方式和顧客導(dǎo)向的產(chǎn)品改進(jìn)與開發(fā)，三位一體形成了一個(gè)高效率、高品質(zhì)的經(jīng)營管理體系，由此可見，海爾從品牌和服