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文檔簡介

2022-2023年安徽省蚌埠市注冊會(huì)計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理學(xué)校:________班級(jí):________姓名:________考號(hào):________

一、單選題(20題)1.2012年3月,國內(nèi)兩大視頻網(wǎng)站土豆網(wǎng)與優(yōu)酷網(wǎng)正式宣布合并,它們的合并屬于()。

A.橫向并購B.縱向并購C.混合并購D.友善并購

2.甲公司有一筆期限12個(gè)月、與乙銀行問同業(yè)拆借利率掛鉤的貸款。根據(jù)財(cái)務(wù)現(xiàn)狀,該公司在貸款到期日才有足夠資金償還款項(xiàng),但財(cái)務(wù)管理人員預(yù)計(jì)3個(gè)月后利率將會(huì)上漲。在此情況下,為鎖定利息的支出,企業(yè)可考慮()。

A.進(jìn)行利率互換以固定于現(xiàn)有利率的利息支出換取銀行的可變利率利息收入

B.維持現(xiàn)狀,于貸款到期支付利息

C.同銀行簽訂遠(yuǎn)期利率協(xié)議

D.出售期貨,對利率風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行套期

3.根據(jù)錢德勒的結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略命題,與市場開發(fā)戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)是()。

A.簡單的結(jié)構(gòu)B.職能部門結(jié)構(gòu)C.事業(yè)部制結(jié)構(gòu)D.矩陣結(jié)構(gòu)

4.缺少在變化的環(huán)境中隨機(jī)應(yīng)變的機(jī)制的組織戰(zhàn)略類型是()。

A.開拓型戰(zhàn)略組織B.防御型戰(zhàn)略組織C.分析型戰(zhàn)略組織D.反應(yīng)型戰(zhàn)略組織

5.根據(jù)COS0框架,反舞弊機(jī)制屬于內(nèi)部控制要素中的()。

A.控制活動(dòng)B.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估C.內(nèi)部監(jiān)督D.信息與溝通

6.蘇杭某民營企業(yè)是一家紡織廠,在進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)估及選擇時(shí),通過分析,得出以下結(jié)論:該企業(yè)的產(chǎn)品處于成熟期,價(jià)格有下降的趨勢,不管采取何種戰(zhàn)略,都應(yīng)當(dāng)保持市場份額。那么該企業(yè)進(jìn)行的是()。

A.戰(zhàn)略可接受性分析

B.戰(zhàn)略篩選

C.戰(zhàn)略可行性分析

D.戰(zhàn)略適宜性分析

7.甲公司是一家在美國納斯達(dá)克上市的公司,經(jīng)過幾年的發(fā)展公司初具規(guī)模。但最近公司遇到如下問題:由于財(cái)務(wù)問題而導(dǎo)致公司的股票價(jià)格波動(dòng)劇烈;市場傳言有競爭對手即將對該公司進(jìn)行敵意要約收購;每年負(fù)擔(dān)的高額上市費(fèi)用給公司造成巨大壓力。為了擺脫上述困境,公司可選擇的最佳挽救措施是()。

A.杠桿收購B.廉價(jià)出售C.放棄戰(zhàn)略D.企業(yè)私有化

8.某科技類上市公司董事會(huì)由下述人員構(gòu)成:董事長張躍、總經(jīng)理林君、技術(shù)總監(jiān)王能、財(cái)務(wù)總監(jiān)區(qū)翔、獨(dú)立董事劉克(某會(huì)計(jì)師事務(wù)所合伙人)、獨(dú)立董事翟飛(某律師事務(wù)所合伙人)、獨(dú)立董事肖鋒(另一家上市公司董事長)最符合公司治理結(jié)構(gòu)要求的上市公司審計(jì)委員會(huì)的構(gòu)成是()。

A.劉克、翟飛、肖峰B.林君、區(qū)翔、劉克C.張躍、劉克、肖峰D.張躍、林君、區(qū)翔

9.甲公司是一家國際計(jì)算機(jī)企業(yè),為了進(jìn)一步夯實(shí)自身的競爭實(shí)力,決定采取并購的形式擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模,并獲得相關(guān)經(jīng)營資源。為此,該公司把眼光投向了行業(yè)內(nèi)具有一定資源的軟件公司,并對這些公司的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估。以下選項(xiàng)中,該公司可用的分析工具是()。

A.情景設(shè)計(jì)

B.市盈率法

C.波士頓矩陣

D.決策樹

10.在利用波特鉆石模型分析德國或日本的汽車產(chǎn)業(yè)時(shí),發(fā)現(xiàn)這些國家的汽車產(chǎn)業(yè)背后都有強(qiáng)大的鋼鐵、電子等產(chǎn)業(yè)存在,這屬于()。

A.生產(chǎn)要素B.需求條件C.相關(guān)與支持性產(chǎn)業(yè)D.企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結(jié)構(gòu)和同業(yè)競爭

11.某城市商業(yè)銀行,為了擴(kuò)大信用卡的發(fā)行量,在當(dāng)?shù)嘏c大型百貨商場、航空公司合作,推出簽賬回贈(zèng)禮品、簽賬換航空飛行里程等營銷措施。從密集型戰(zhàn)略來看,這種營銷措施屬于()。

A.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略B.市場開發(fā)戰(zhàn)略C.市場滲透戰(zhàn)略D.市場營銷戰(zhàn)略

12.法律與合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)通常不包括()

A.立法不完備、執(zhí)法不公正B.市場主體自身法律意識(shí)淡薄C.交易對方的違約欺詐D.進(jìn)口配額和關(guān)稅

13.成立于1994年的浙江蘇泊爾股份有限公司是國內(nèi)領(lǐng)先的炊具研發(fā)和制造商,2004年在深圳證券交易所上市。法國SEB集團(tuán)是全球最大的炊具和小家電生產(chǎn)商之一,擁有十余個(gè)國際著名的炊具和小家電品牌,營銷網(wǎng)絡(luò)覆蓋全球120多個(gè)國家和地區(qū)。2007年SEB集團(tuán)并購了中國的蘇泊爾公司。SEB集團(tuán)實(shí)施該并購案所采取的戰(zhàn)略是()。

A.多元化B.縱向一體化C.橫向一體化D.混合一體化

14.債權(quán)融資是許多企業(yè)的融資方式,與股權(quán)融資相比,該方式的特點(diǎn)是()。

A.限制較少B.與股權(quán)融資相比,融資成本較高C.簡單易行,并且不用稀釋股東權(quán)益D.需要按期還本付息,對企業(yè)的壓力大

15.我國內(nèi)部控制規(guī)范體系規(guī)定,在全面控制的基礎(chǔ)上,內(nèi)部控制應(yīng)該關(guān)注重要業(yè)務(wù)事項(xiàng)和高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域。這表明企業(yè)在進(jìn)行內(nèi)部控制時(shí)應(yīng)遵循()。

A.全面性原則B.制衡性原則C.重要性原則D.風(fēng)險(xiǎn)性原則

16.甲公司系國內(nèi)某省的商業(yè)信用公司,為當(dāng)?shù)刂行∑髽I(yè)提供貸款。為提高貸款審批效率,甲公司啟用了自動(dòng)審批系統(tǒng)。該系統(tǒng)的基本功能是,申請人的個(gè)人資料輸入系統(tǒng)后,系統(tǒng)自動(dòng)將此信息與信用資料機(jī)構(gòu)擁有的機(jī)密數(shù)據(jù)進(jìn)行比較,并能對申請者的信用可靠性和信用額度分配自動(dòng)作出判斷。甲公司所啟用的自動(dòng)審批系統(tǒng)屬于()。

A.管理信息系統(tǒng)B.事務(wù)處理系統(tǒng)C.專家系統(tǒng)D.經(jīng)理信息系統(tǒng)

17.新推出的計(jì)算機(jī)產(chǎn)品在上市初期的定價(jià)相對較高,這種定價(jià)策略是()。

A.滲透定價(jià)法B.撇脂定價(jià)法C.增脂定價(jià)法D.成本領(lǐng)先定價(jià)法

18.甲公司只生產(chǎn)一種產(chǎn)品,主要采用信用方式對外銷售,產(chǎn)品毛利率為10%。為有效應(yīng)對信用風(fēng)險(xiǎn),甲公司強(qiáng)化對應(yīng)收賬款逾期的管理。甲公司2012年度預(yù)算批準(zhǔn)的半年度逾期應(yīng)收賬款余額(不含稅)為不超過1800萬元。截至2012年6月30日,甲公司逾期應(yīng)收賬款(不含稅)余額為3000萬元。甲公司截至2012年6月30日應(yīng)收賬款(不含稅)信用風(fēng)險(xiǎn)敞口為()。

A.120萬元B.300萬元C.1200萬元D.3000萬元

19.甲公司為一家手機(jī)及家電生產(chǎn)企業(yè),自股票發(fā)行上市以來,由于手機(jī)市場競爭激烈,連年發(fā)生重大經(jīng)營性虧損,公眾形象盡失。甲公司管理層預(yù)計(jì),2009年甲公司的營運(yùn)現(xiàn)金流將可能枯竭,另有相當(dāng)于公司總資產(chǎn)70%的3億元人民幣的債務(wù)到期,因此急需進(jìn)行重組。下列關(guān)于甲公司重組的方式中,最恰當(dāng)?shù)氖?)。

A.債務(wù)轉(zhuǎn)換為股份以降低債務(wù)比例B.將到期債務(wù)轉(zhuǎn)換為長期貸款C.進(jìn)行企業(yè)分拆D.整理資產(chǎn)負(fù)債表,進(jìn)行私有化

20.

9

如果企業(yè)生產(chǎn)專業(yè)化程度較高,產(chǎn)品數(shù)量有限且關(guān)系較為密切,主要是進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn),對職工技術(shù)要求相對較低,一般適于采用()組織形式。

二、多選題(20題)21.根據(jù)《評(píng)價(jià)指引》的要求,下列屬于內(nèi)部控制評(píng)價(jià)應(yīng)遵循的原則的有()。

A.全面性原則B.重要性原則C.客觀性原則D.適宜性原則

22.按照波特的五力分析模型,下列各項(xiàng)因素中,可能對某家航空公司獲取行業(yè)競爭優(yōu)勢產(chǎn)生不利影響的有()。

A.進(jìn)入航空業(yè)需要大量的資本投入

B.航空產(chǎn)業(yè)的行業(yè)增長率開始處于下降趨勢

C.由于廉價(jià)航空公司興起,使得機(jī)票價(jià)格大幅降低

D.由于許多大型國際企業(yè)采用視頻會(huì)議管理跨國業(yè)務(wù),使得商務(wù)航空服務(wù)需求降低

23.下列選項(xiàng)中,不屬于成為企業(yè)核心能力需要滿足的關(guān)鍵測試的有()

A.與企業(yè)競爭對手相比是否有優(yōu)勢B.對供應(yīng)商是否有價(jià)值C.是否具有持久性D.是否很難被模仿或復(fù)制

24.下列選項(xiàng)中符合擔(dān)保業(yè)務(wù)內(nèi)部控制制度要求的有()

A.對于與擔(dān)保業(yè)務(wù)相關(guān)的抵押物,可以在擔(dān)保有效期間內(nèi)進(jìn)行投資管理,使其保值增值

B.對外擔(dān)保業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)指定專人進(jìn)行跟蹤分析,密切關(guān)注擔(dān)保項(xiàng)目的進(jìn)展情況

C.重大對外擔(dān)保業(yè)務(wù)由集團(tuán)公司統(tǒng)一審批,嚴(yán)禁子公司自行對外擔(dān)?;蛘咦庸局g提供互保

D.對外擔(dān)保業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)履行嚴(yán)格的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估程序,并形成書面評(píng)估報(bào)告,被擔(dān)保人要求變更擔(dān)保事項(xiàng)的,公司應(yīng)當(dāng)重新履行評(píng)估與審批程序

25.下列模型中,屬于外部環(huán)境分析模型的有()。

A.PEST分析B.產(chǎn)品生命周期C.五力模型D.波士頓矩陣

26.企業(yè)在確定職權(quán)和崗位分工過程中,應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)不相容職務(wù)相互分離的要求,下列屬于不相容職務(wù)的有()。

A.可行性研究與決策審批B.決策審批與執(zhí)行C.執(zhí)行與監(jiān)督檢查D.采購申請與采購執(zhí)行

27.下列各項(xiàng)中,屬于戰(zhàn)略控制與預(yù)算控制的不同點(diǎn)的有()。

A.控制時(shí)間不同B.控制方法不同C.控制重點(diǎn)不同D.控制糾錯(cuò)階段不同

28.M公司成立于2007年,主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域位于我國的西南地區(qū)。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)張,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人把眼光投向了與我國西南地區(qū)具有極大相似性的鄰國越南。為了保證企業(yè)擴(kuò)張的成功,該企業(yè)決定對越南的經(jīng)營環(huán)境進(jìn)行全面評(píng)估,那么,進(jìn)行企業(yè)外部因素分析時(shí)應(yīng)該注意哪幾個(gè)方面()。

A.宏觀環(huán)境B.企業(yè)能力C.產(chǎn)業(yè)環(huán)境D.市場需求狀況

29.下列各項(xiàng)中,屬于職能戰(zhàn)略的有()。

A.市場營銷B.人力資源C.信息技術(shù)D.研究與開發(fā)

30.丁公司是-家民營單位,準(zhǔn)備對2011年度的業(yè)績情況做新的預(yù)算,但是該公司的專業(yè)人員為了工作上的方便,在編制預(yù)算時(shí),使用以前期間的預(yù)算為基礎(chǔ)來編制,在此基礎(chǔ)上增加相應(yīng)的內(nèi)容,于是完成了2011年的業(yè)績預(yù)算。對于這樣的預(yù)算方法,其存在的主要缺點(diǎn)包括()。

A.不能擁有啟發(fā)新觀點(diǎn)的動(dòng)力B.沒有降低成本的動(dòng)力C.強(qiáng)調(diào)短期利益而忽視長期目標(biāo)D.是-個(gè)復(fù)雜的、耗費(fèi)時(shí)間的過程

31.內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作組可審閱的內(nèi)控流程文檔有()。

A.風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣文檔B.流程圖文檔C.審批權(quán)限表文檔D.內(nèi)部審計(jì)文檔

32.公司的使命是要闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由。下列屬于公司使命包含的含義有()。

A.企業(yè)生存的目的定位B.企業(yè)的經(jīng)營宗旨C.企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)D.企業(yè)的經(jīng)營策略

33.

31

企業(yè)匯率風(fēng)險(xiǎn)的類型包括()。

34.下列屬于《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第17號(hào)——內(nèi)部信息傳遞》提出的內(nèi)部信息傳遞中企業(yè)應(yīng)關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)的有()。

A.如果企業(yè)內(nèi)部報(bào)告系統(tǒng)缺失、功能不健全、內(nèi)容不完整,可能影響生產(chǎn)經(jīng)營有序運(yùn)行

B.信息系統(tǒng)缺乏或規(guī)劃不合理,可能造成信息孤島或重復(fù)建設(shè),導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營管理效率低下

C.如果內(nèi)部信息傳遞不通暢、不及時(shí),可能導(dǎo)致決策失誤、相關(guān)政策措施難以落實(shí)

D.如果內(nèi)部信息傳遞中泄露商業(yè)秘密,可能削弱企業(yè)核心競爭力

35.如果外匯頭寸的持有期為1天,置信水平為99%時(shí),VaR計(jì)量結(jié)果為500萬美元。則下列說法不正確的有()。

A.預(yù)期在100個(gè)普通的交易日內(nèi),在其中的99天,其外匯頭寸的價(jià)值將減少,但不會(huì)超過500萬美元

B.預(yù)期每100個(gè)普通的交易日內(nèi),有1天價(jià)值減少會(huì)超過500萬美元

C.預(yù)期在100個(gè)普通的交易日內(nèi),在其中的1天,其外匯頭寸的價(jià)值將減少,但不會(huì)超過500萬美元

D.預(yù)期每100個(gè)普通的交易日內(nèi),有99天價(jià)值減少會(huì)超過500萬美元

36.與COS0內(nèi)部控制整合框架相比,下列屬于風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架具有的主要特點(diǎn)的有()。

A.內(nèi)部控制涵蓋在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)之中,是其不可分割的組成部分

B.拓展了所需實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的內(nèi)容

C.引入風(fēng)險(xiǎn)組合觀

D.內(nèi)部環(huán)境取代控制環(huán)境

37.下列情形中,適用于產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的有()。

A.企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場信譽(yù)度和顧客滿意度

B.企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力

C.企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長階段

D.主要競爭對手以類似價(jià)格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品

38.

39

常見的價(jià)值鏈驅(qū)動(dòng)因素包括()。

39.下列各項(xiàng)平衡產(chǎn)能與需求方法的說法中,屬于訂單生產(chǎn)式生產(chǎn)的有()。

A.佳緣婚慶公司在結(jié)婚旺季啟用兼職員工

B.振華公司在中標(biāo)高速公路基建工程后開始采購生產(chǎn)設(shè)備

C.文星公司在每年畢業(yè)考試季提前大規(guī)模生產(chǎn)考試專用套裝文件

D.銷售旺季正式員工“三班倒”24小時(shí)全天候生產(chǎn)

40.下列關(guān)于全面風(fēng)險(xiǎn)管理的說法中,正確的有()

A.是企業(yè)系統(tǒng)的、有重點(diǎn)的、持續(xù)的行為

B.主動(dòng)積極地將風(fēng)險(xiǎn)管理作為價(jià)值中心

C.緊密聯(lián)系企業(yè)戰(zhàn)略,目的是尋求風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)化措施

D.焦點(diǎn)在所有利益相關(guān)者的共同利益最大化上

三、簡答題(10題)41.某企業(yè)有甲、乙兩個(gè)業(yè)務(wù)單位,分別從事TM產(chǎn)品和TN產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營。這兩個(gè)業(yè)務(wù)單位2010年的有關(guān)資料如下:要求:(1)根據(jù)以上資料,說明甲乙兩個(gè)業(yè)務(wù)單位價(jià)值創(chuàng)造與現(xiàn)金余缺情況;(2)指出甲乙兩個(gè)業(yè)務(wù)單位處于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣的哪個(gè)象限,以及有關(guān)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇

42.簡述企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)必須具備的條件。

43.要求:運(yùn)用相關(guān)的知識(shí),說明迪斯尼公司運(yùn)用了哪些戰(zhàn)略。

44.BCX公司是我國主要彩管生產(chǎn)企業(yè)之一,主要生產(chǎn)19、21、25和29英寸普通彩色顯像管,1999年產(chǎn)量約300萬只。隨著國內(nèi)外彩電市場的變化,彩電市場競爭日益白熱化,1998年全國彩管生產(chǎn)企業(yè)11家,彩管生產(chǎn)能力約5000萬只,實(shí)際產(chǎn)量3490萬只,約占全球產(chǎn)量2.4億只的14.5%。電視機(jī)生產(chǎn)企業(yè)利潤日益攤薄,電視機(jī)企業(yè)對彩管企業(yè)討價(jià)還價(jià)能力增強(qiáng),彩管價(jià)格不斷下降;同時(shí),大屏幕彩電、純平彩電、背投電視、液晶電視、等離子體電視等開始出現(xiàn),對彩管的需求正在發(fā)生變化。BCX公司利潤水平持續(xù)下降,面對市場變化,需要調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略。初步判斷企業(yè)組織與管理能力較強(qiáng),有能力與同行競爭,通過后期的改制上市,企業(yè)負(fù)債率低,銀行信譽(yù)好,具有較強(qiáng)的融資能力。當(dāng)前在市場上公司的產(chǎn)品質(zhì)量好,成本低,產(chǎn)品能夠適應(yīng)進(jìn)一步降價(jià)的壓力,產(chǎn)品國產(chǎn)化率較高,受國際因素影響較小。BCX地處經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)的沿海地區(qū),交通運(yùn)輸便利,周圍有多家國內(nèi)著名的彩電生產(chǎn)企業(yè),彩電生產(chǎn)能力約占全國彩電生產(chǎn)能力的50%。企業(yè)占據(jù)地利優(yōu)勢,可喜的是員工素質(zhì)較高,企業(yè)機(jī)制比較靈活。通過專家的調(diào)查研究市場需求分析表明,彩管產(chǎn)業(yè)仍有較強(qiáng)的生命力,可能維持緩慢成長15年,還有市場空間和獲利機(jī)會(huì),目前看來彩管產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘較高,其他企業(yè)難以進(jìn)入。自從我國加入WTO后,BCX出口機(jī)會(huì)增加,在各個(gè)市場上,BCX都在等待低成本擴(kuò)張的機(jī)會(huì)。但是情況不能盲目的樂觀,專家指出BCX自主開發(fā)和創(chuàng)新能力弱,大屏幕、純平等技術(shù)來源不穩(wěn)定,在技術(shù)上無法占領(lǐng)制高點(diǎn)。另外彩管產(chǎn)業(yè)投資大,設(shè)備專用性強(qiáng),產(chǎn)業(yè)退出能力弱,企業(yè)為國有控股企業(yè),與另外8家外資或臺(tái)資企業(yè)相比,在技術(shù)、資金和管理上處于劣勢。由于過去的出口機(jī)會(huì)少,企業(yè)缺乏國際市場渠道和營銷經(jīng)驗(yàn),出口市場尚未啟動(dòng),而其他彩管生產(chǎn)企業(yè)都有產(chǎn)品出口且競爭對手大部分都是上下游一體化,同時(shí)生產(chǎn)彩管和整機(jī),而BCX較難進(jìn)入上下游產(chǎn)業(yè)。目前看來,產(chǎn)品品種單一,其他多元化產(chǎn)業(yè)未形成規(guī)模,抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱。整體來看,大屏幕、超平純平CRT、背投電視、等離子體和1CD液晶顯示器等能夠大幅度地降低成本,目前的產(chǎn)品將面臨著被替代威脅,彩管業(yè)競爭激烈、受彩電廠商的價(jià)格打壓,討價(jià)還價(jià)能力較弱,可能會(huì)引起利潤下滑,未來生產(chǎn)和利潤可能受玻殼供應(yīng)緊張及漲價(jià)因素影響,同行的競爭十分激烈。要求:運(yùn)用SWOT分析法對該公司進(jìn)行分析,并提出相關(guān)的總體戰(zhàn)略選擇。

1)簡述選擇戰(zhàn)略變革的時(shí)機(jī)的三種類型,并確定該公司戰(zhàn)略變革時(shí)機(jī)的所屬類型。2)簡述戰(zhàn)略變革按性質(zhì)劃分的兩種類型的含義,并確定該公司實(shí)施的戰(zhàn)略變革的性質(zhì)。3)從適應(yīng)環(huán)境和在市場條件下生存角度,簡述戰(zhàn)略變革的種類,并簡要分析該公司實(shí)施的戰(zhàn)略變革的種類。

45.世通公司是美國第二大電信公司,曾經(jīng)在美國《財(cái)富500強(qiáng)》中排名前100位。

然而就在2002年,世通被發(fā)現(xiàn)利用把營運(yùn)性開支反映為資本性開支等弄虛作假的手段,在1998年至2002年期間,虛報(bào)利潤110億美元。事發(fā)之后,世通的股價(jià)從最高的96美元暴跌至90美分。世通于2002年末申請破產(chǎn)保護(hù)令,成為美國歷史上最大的破產(chǎn)個(gè)案,該公司于2003年末完成重組。世通的4名高管(包括公司的CE0和CFO)承認(rèn)串謀訛詐,被聯(lián)邦法院刑事起訴。

美國證監(jiān)會(huì)和法院在調(diào)查中發(fā)現(xiàn):世通的董事會(huì)持續(xù)賦予公司的CE0絕對的權(quán)力,一人獨(dú)攬大權(quán),而CE0卻缺乏足夠的經(jīng)驗(yàn)和能力領(lǐng)導(dǎo)世通。世通并非制衡機(jī)制薄弱,而是完全沒有制衡機(jī)制。世通的董事會(huì)并沒有負(fù)起監(jiān)督管理層的責(zé)任,該公司的審計(jì)委員會(huì)每年召開會(huì)議僅花3~5小時(shí),會(huì)議記錄草草了事,每年只審閱內(nèi)部審計(jì)部門的最終審計(jì)報(bào)告或報(bào)告摘要,多年來從未對內(nèi)部審計(jì)部門的工作計(jì)劃提出過任何修改建議。

由于世通為公司的高級(jí)管理層提供的豐厚薪酬和獎(jiǎng)金,遠(yuǎn)多于他們對公司的貢獻(xiàn),這使得他們形成了一個(gè)既得利益的小圈子。這種惡性循環(huán),最終導(dǎo)致世通倒閉。

要求:根據(jù)以上資料,分析說明審計(jì)委員會(huì)的職責(zé)范圍。

46.判斷N公司戰(zhàn)略失效的類型,并簡要分析N公司戰(zhàn)略失效的原因。

47.服裝行業(yè)是我國的傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)業(yè),在國民經(jīng)濟(jì)中占據(jù)了重要地位,同時(shí)是我國出口構(gòu)成的重要產(chǎn)品,因此服裝行業(yè)對宏觀經(jīng)濟(jì)的波動(dòng)反應(yīng)明顯,國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢都會(huì)通過消費(fèi)來影響服裝行業(yè),而且服裝行業(yè)競爭較為充分,行業(yè)集中度不高。由于市場供大于求,加上行業(yè)市場的整體低迷,產(chǎn)品同質(zhì)化問題的不斷加深,市場競爭日趨激烈,行業(yè)整體盈利水平明顯下滑。A公司是一家外貿(mào)型服裝加工企業(yè),產(chǎn)品60%出口,40%通過國內(nèi)大型超市銷售。2008年發(fā)生金融危機(jī)后,國外市場受經(jīng)濟(jì)波動(dòng)影響,訂單大幅減少,企業(yè)資金壓力巨大。近年國外經(jīng)濟(jì)雖有一定好轉(zhuǎn),但前景仍不明朗。相比之下,在國內(nèi)幾家大型超市的銷售還算不錯(cuò)。公司與超市約定的賬期一般為一個(gè)月。但經(jīng)常發(fā)生拖后情況,有時(shí)長達(dá)3個(gè)月還拿不到貨款,進(jìn)一步加劇了公司的資金問題。為此公司與當(dāng)?shù)劂y行簽署協(xié)議,該銀行承諾在A公司遇到緊急資金需求時(shí)在約定額度內(nèi)優(yōu)先給予貸款。A公司面料全部從意大利進(jìn)口,與供應(yīng)商的業(yè)務(wù)往來全部通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行。意大利近年通貨膨脹嚴(yán)重,幾家主要面料供應(yīng)商經(jīng)營業(yè)面臨問題,供貨時(shí)常中斷。同時(shí),公司處于長三角地區(qū),企業(yè)眾多,供電緊張,經(jīng)常拉閘限電,致使公司生產(chǎn)不能正常進(jìn)行,成本上升明顯?!坝霉せ摹币彩沟霉緹o法招聘到足夠多的熟練工人,只能招聘生手進(jìn)行生產(chǎn)。要求:(1)簡要分析A公司目前遭受風(fēng)險(xiǎn)的類型;(2)簡要分析A公司為應(yīng)對資金問題采取的措施類型;(3)如果公司要想進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理,高層比較注重風(fēng)險(xiǎn)管理成本,請您向高層詳細(xì)介紹一下風(fēng)險(xiǎn)管理成本。

48.2002年,創(chuàng)業(yè)時(shí)的H公司,只生產(chǎn)風(fēng)扇,需要的是當(dāng)機(jī)立斷的決策機(jī)制。當(dāng)時(shí)采用直線式管理,簡單直接、環(huán)節(jié)清晰。幾年后H公司已經(jīng)發(fā)展成為集團(tuán)企業(yè),直線式管理的弊端漸顯。各個(gè)產(chǎn)品經(jīng)營單位只埋頭生產(chǎn),整個(gè)集團(tuán)的五大類、近千種產(chǎn)品統(tǒng)一由銷售公司負(fù)責(zé)推廣。產(chǎn)銷脫節(jié)的矛盾使原有的市場優(yōu)勢漸漸失去。2008年,H集團(tuán)開始了事業(yè)部制的體制改革試點(diǎn),一年后,改革全面鋪開。集團(tuán)負(fù)責(zé)總體發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)發(fā)展取向、投資導(dǎo)向、資本經(jīng)營和品牌經(jīng)營,原有的五大類核心產(chǎn)品生產(chǎn)單位組建成五個(gè)事業(yè)部,實(shí)行開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)一體化,事業(yè)部自主權(quán)的充分落實(shí)帶來了活力。各事業(yè)部由原先單純的“生產(chǎn)型企業(yè)”變成了“市場型企業(yè)”,在市場經(jīng)營中主動(dòng)出擊,快速反應(yīng)。

H集團(tuán)副總裁陳先生描述道:實(shí)行事業(yè)部制以前,總裁一天到晚忙得焦頭爛額,原材料沒有了,找總裁;產(chǎn)品有次品,找總裁??偛贸闪恕按蟊D贰?。改革后,高層干部把以往埋頭拉車的時(shí)間,用來抬頭看路了,從日常工作中解脫出來,有時(shí)間思考企業(yè)文比、經(jīng)營方針等戰(zhàn)略問題。要求:

(1)簡要分析H公司創(chuàng)業(yè)時(shí)采取的組織結(jié)構(gòu)類型之所以是適宜的,并取得成功的原因。

(2)簡要分析H集團(tuán)后來實(shí)行事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)之所以是適宜的,并取得成功的原因。

49.2013年初,某公司總經(jīng)理在公司全體員工大會(huì)上表示本年度是該公司的內(nèi)部控制建設(shè)年,因此他明確表示以下幾點(diǎn):第一,內(nèi)部控制將是該企業(yè)的一個(gè)長期目標(biāo);第二,只要有了完善的內(nèi)部控制,該公司的所有經(jīng)營目標(biāo)都將得到實(shí)現(xiàn);第三。企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)將完全依賴于公司高層管理人員;第四,為了提高效率,對于出現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷直接向同級(jí)管理層報(bào)告即可,無需向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層報(bào)告。

要求:

(1)根據(jù)我國《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》,指出內(nèi)部控制的目標(biāo)和控制要素。

(2)根據(jù)內(nèi)部控制的相關(guān)理念,對該總經(jīng)理上述四點(diǎn)說法逐一進(jìn)行分析,分別指出每一說法是否正確并說明原因。

50.請對四個(gè)角度各舉出最少2個(gè)驅(qū)動(dòng)指標(biāo)。

四、綜合題(3題)51.伴隨著國內(nèi)房地產(chǎn)和基建市場規(guī)模的逐步擴(kuò)大,以SBS/APP改性瀝青卷材為主導(dǎo)的新型建筑防水材料市場在未來仍有較大的增長空間。但由于該行業(yè)技術(shù)和資金壁壘低,使得行業(yè)集中度很低,前10家企業(yè)銷售占比不到10%。激烈的市場競爭也造成企業(yè)難以進(jìn)一步提升毛利率,業(yè)績增長更多依靠銷量的提升。甲公司屬于建筑防水材料行業(yè),是一家集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、技術(shù)咨詢和施工服務(wù)為一體的專業(yè)化建筑防水系統(tǒng)供應(yīng)商。防水卷材和防水涂料產(chǎn)能分別為1500萬平方米/年和1.5萬噸/年,在2005~2007年連續(xù)三年位列中國建筑防水材料行業(yè)銷售額第一名(市場占有率為2.49%)。在全球金融危機(jī)的背景下,公司依靠自身力量,走內(nèi)生增長的道路,抓住國家實(shí)施積極財(cái)政政策的機(jī)遇,及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略,加大了在基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域的市場開拓力度,并有針對性地開發(fā)新產(chǎn)品,拓展新的市場領(lǐng)域,目前在高速鐵路、地鐵等領(lǐng)域均取得較高的市場占有率;公司針對重點(diǎn)客戶實(shí)施專業(yè)系統(tǒng)服務(wù),年內(nèi)與深圳萬科地產(chǎn)、上海大華地產(chǎn)等國內(nèi)知名地產(chǎn)商簽訂了戰(zhàn)略采購協(xié)議。員工隊(duì)伍也大幅度得到了擴(kuò)充,夯實(shí)了企業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)。該公司產(chǎn)品銷售主要集中于北京(44.04%)和上海(24.01%)地區(qū),受區(qū)域市場影響明顯。同時(shí),公司不斷強(qiáng)化研發(fā)實(shí)力,公司技術(shù)中心被國家發(fā)改委等五部委認(rèn)定為“國家認(rèn)定企業(yè)技術(shù)中心”,北京工程公司、上海技術(shù)公司均被認(rèn)定為“國家高新技術(shù)企業(yè)”。國家認(rèn)定企業(yè)技術(shù)中心獲得通過后,企業(yè)的資質(zhì)建設(shè)基本完備;研發(fā)工作取得了重大突破,新產(chǎn)品層出不窮。2009年,北京市本土區(qū)域市場進(jìn)一步穩(wěn)固,北京市場占有率達(dá)到15%左右;同時(shí)渠道銷售市場取得同比90%以上的增長速度。2009年公司品牌知名度和美譽(yù)度進(jìn)一步提高,市場版圖得到了大力擴(kuò)張。該業(yè)績的取得不僅在于公司產(chǎn)品具備質(zhì)量和品牌的優(yōu)勢,更在于公司采用了工程(承攬工程,使用自己的產(chǎn)品)與銷售(直接銷售產(chǎn)品)相結(jié)合的市場策略。參建的奧運(yùn)、世博等工程項(xiàng)目不僅提升了公司的品牌地位,也有效地拉動(dòng)了公司的產(chǎn)品銷售。為實(shí)現(xiàn)更大規(guī)模的擴(kuò)張,未來公司會(huì)加快分銷渠道建設(shè),增強(qiáng)產(chǎn)品的市場滲透性。近年來公司綜合毛利率維持在26%一28%的水平。毛利率的相對穩(wěn)定一方面在于公司的單位產(chǎn)品價(jià)格低,原材料成本壓力相對不明顯;另一方面在于公司產(chǎn)品對外銷售規(guī)模所占的市場份額低,公司憑借品牌影響力能取得一定的定價(jià)權(quán)。公司的期間費(fèi)用比率相對穩(wěn)定,非經(jīng)常性損益占比很小,業(yè)績的干擾因素相對較少。作為一個(gè)輕資產(chǎn)的企業(yè)(固定資產(chǎn)占比14.72%),適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)能擴(kuò)張不會(huì)影響盈利能力,但擴(kuò)張帶來的應(yīng)收賬款增加問題則會(huì)對業(yè)績造成潛在的影響。2010年伊始,國家針對宏觀經(jīng)濟(jì)的走勢,相繼出臺(tái)了一系列調(diào)控房地產(chǎn)市場的政策,這對該公司的經(jīng)營會(huì)帶來明顯的影響。同時(shí),國家抓住當(dāng)前農(nóng)村建房快速增長和建筑材料供給充裕的時(shí)機(jī),把支持農(nóng)民建房作為擴(kuò)大內(nèi)需的重大舉措,采取有效措施推動(dòng)“建材下鄉(xiāng)”,鼓勵(lì)農(nóng)民依法依規(guī)建設(shè)自用住房,這個(gè)政策的出臺(tái)也給該公司帶來了一定機(jī)會(huì)。公司與某一大型建材零售企業(yè)簽署了長期合作協(xié)議,通過該零售企業(yè)覆蓋全國的零售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行農(nóng)村市場的滲透,甲公司則提供售后服務(wù)。要求:

請使用SWOT分析法針對該公司環(huán)境進(jìn)行分析。

52.針對甲公司的情況進(jìn)行SWOT分析。

53.判斷該企業(yè)采用的組織結(jié)構(gòu)類型,并說明該組織結(jié)構(gòu)類型的主要特點(diǎn)。

參考答案

1.A橫向并購,是指并購方與被并購方處于同一行業(yè)。橫向并購可以消除重復(fù)設(shè)施,提供系列產(chǎn)品或服務(wù),實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ),擴(kuò)大市場份額。

2.A利率互換是指兩家公司,或者一家公司與一家銀行,互相交換利率承諾的協(xié)議。在某種意義上,這可以看作是一方假裝成向另一方借款,并產(chǎn)生以下影響。一家有固定利率債務(wù)的公司進(jìn)行利率互換后,最后按照可變利率支付利息。而一家有可變利率債務(wù)的公司,最后按照固定利率支付利息。利率互換是利用不同市場上利率不同的特點(diǎn)進(jìn)行借款的交易,使利率固定或利率浮動(dòng)的貸款利息費(fèi)用減少。

3.B企業(yè)發(fā)展后,需要將產(chǎn)品或服務(wù)擴(kuò)展到其他地區(qū)中去。為了實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化,企業(yè)要求建立職能制組織結(jié)構(gòu)。

4.D反應(yīng)型戰(zhàn)略組織是指企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境變化做出反應(yīng)時(shí),采取一種動(dòng)蕩不定的調(diào)整模式的組織形態(tài)。由于這種組織形態(tài)缺少在變化的環(huán)境中隨機(jī)應(yīng)變的機(jī)制,它往往會(huì)對環(huán)境變化和不確定性做出不適當(dāng)?shù)姆磻?yīng),對以后的經(jīng)營行動(dòng)猶豫不決,隨后又會(huì)執(zhí)行不適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略決策。結(jié)果,反應(yīng)型戰(zhàn)略組織永遠(yuǎn)處于不穩(wěn)定的狀態(tài)。

5.D反舞弊機(jī)制屬于內(nèi)部控制要素中的信息與溝通。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握反舞弊機(jī)制所屬的內(nèi)部控制要素。

6.D通過這則資料可以看出,該企業(yè)進(jìn)行了產(chǎn)品的生命周期分析,這屬于戰(zhàn)略適宜性分析的方法。(參見教材73頁)

7.D上市公司進(jìn)行私有化改造,是指一小群人(現(xiàn)有股東和/或管理人員)在有或沒有金融機(jī)構(gòu)的支持下購買公司所有的股票。私有化可能涉及公司股份從證券交易所退市。私有化的優(yōu)點(diǎn)是:①可以節(jié)省公司達(dá)到公開上市的要求的所有費(fèi)用;②公司免于受到由財(cái)務(wù)問題所導(dǎo)致的公司股票價(jià)格波動(dòng);③公司不容易受到敵意要約收購;④公司管理層可以專注于長期的業(yè)務(wù)需求,而不是滿足股東的短期期望;⑤在私有公司,股東可能會(huì)更接近公司管理,降低了由所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離帶來的代理成本。

8.A審計(jì)委員會(huì)是董事會(huì)下轄的委員會(huì),全部由獨(dú)立、非行政董事組成,他們至少擁有相關(guān)的財(cái)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。

9.B管理層要對并購對象的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估??刹捎靡韵聨追N方法:①市盈率法;②目標(biāo)企業(yè)的股票現(xiàn)價(jià);③凈資產(chǎn)價(jià)值(包括品牌);④股票生息率;⑤現(xiàn)金流折現(xiàn)法;⑥投資回報(bào)率。

10.C本題考核鉆石模型分析。鉆石模型包含四個(gè)要素:生產(chǎn)要素;需求條件(主要是本國市場的需求);相關(guān)與支持性產(chǎn)業(yè);企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結(jié)構(gòu)和同業(yè)競爭。其中相關(guān)與支持性產(chǎn)業(yè)強(qiáng)調(diào)的是產(chǎn)業(yè)和相關(guān)上游產(chǎn)業(yè)是否有國際競爭力。

11.C密集型戰(zhàn)略包括市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。市場滲透戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是增加現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場份額,或增加正在現(xiàn)有市場中經(jīng)營的業(yè)務(wù)。它的目標(biāo)是通過各種方法來增加產(chǎn)品的使用頻率。本題中為了擴(kuò)大信用卡的發(fā)行量,在當(dāng)?shù)嘏c大型百貨商場,航空公司合作,推出簽賬回贈(zèng)禮品、簽賬換航空飛行里程等營銷措施,使信用卡的使用數(shù)量增加了,所以是市場滲透戰(zhàn)略。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握市場滲透戰(zhàn)略的內(nèi)涵及其實(shí)施路徑。

12.D選項(xiàng)A、B、C正確,法律風(fēng)險(xiǎn)通常包括以下三方面:

一是法律環(huán)境因素,包括立法不完備、執(zhí)法不公正等;

二是市場主體自身法律意識(shí)淡薄,在經(jīng)營活動(dòng)中不考慮法律因素等;

三是交易相對方的失信、違約或欺詐等。

選項(xiàng)D錯(cuò)誤,但符合題意,進(jìn)口配額和關(guān)稅屬于政治風(fēng)險(xiǎn)。

綜上,本題應(yīng)選D。

13.C【答案】C

【解析】橫向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)收購、兼并或聯(lián)合競爭企業(yè)的戰(zhàn)略。企業(yè)用橫向一體化戰(zhàn)略的主要目的是減少競爭壓力、實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和增強(qiáng)自身實(shí)力以獲取競爭優(yōu)勢。法國SEB公司和蘇泊爾公司都是小家電領(lǐng)域的企業(yè),相互為競爭對手。因此,該并購屬于橫向一體化戰(zhàn)略。

14.C債權(quán)融資的特點(diǎn)是:①限制較多;②額度有限;③需要按期還本付息,對企業(yè)的壓力大;④與股權(quán)融資相比,融資成本較低、融資的速度也較快,并且方式也較為隱蔽。

15.C本題考核內(nèi)部控制的原則。全面性原則強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)貫穿決策、執(zhí)行和監(jiān)督的全過程,覆蓋企業(yè)及其所屬單位的各種業(yè)務(wù)和事項(xiàng)。重要性原則指在全面控制的基礎(chǔ)上,內(nèi)部控制應(yīng)該關(guān)注重要業(yè)務(wù)事項(xiàng)和高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域。制衡性原則指內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)在治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、業(yè)務(wù)流程等方面形成相互制約、相互監(jiān)督,同時(shí)兼顧運(yùn)營效率。適應(yīng)性原則強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)與企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、競爭狀況和風(fēng)險(xiǎn)水平等相適應(yīng),并隨著情況的變化及時(shí)加以調(diào)整。成本效益原則又稱為成本與效率效果原則,就是指內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)權(quán)衡實(shí)施成本與預(yù)期效益,以適當(dāng)?shù)某杀緦?shí)現(xiàn)有效控制。

16.C專家系統(tǒng)儲(chǔ)存從專家處獲得的與專門領(lǐng)域相關(guān)的數(shù)據(jù),并且將其保存在結(jié)構(gòu)化的格式或知識(shí)庫中。專家系統(tǒng)為那些需要酌情判斷的問題提供解決方案。用戶通過圖表式的用戶界面來向系統(tǒng)提問,系統(tǒng)會(huì)要求提供更多的信息。然后,專家系統(tǒng)采用各種規(guī)則作出決策。專家系統(tǒng)的最佳實(shí)例是用于信用批準(zhǔn)。根據(jù)提示,將郵編、電話號(hào)碼、年齡和工作經(jīng)歷等信息輸入系統(tǒng),系統(tǒng)將這些信息與信用資料機(jī)構(gòu)擁有的機(jī)密數(shù)據(jù)進(jìn)行比較,對申請者的信用可靠性和信用額度分配自動(dòng)作出判斷。參見教材324頁。

【試題點(diǎn)評(píng)】本題考核“信息系統(tǒng)分類”。

17.B解析:撇脂定價(jià)法是指在新產(chǎn)品上市之初確定較高的價(jià)格,并隨著生產(chǎn)能力的提高逐漸降低價(jià)格。這一方法旨在產(chǎn)品生命周期的極早階段獲取較高的單位利潤。

18.C風(fēng)險(xiǎn)敞口就是指未加保護(hù)的風(fēng)險(xiǎn)。本題3000萬元的應(yīng)收賬款中,已經(jīng)得到預(yù)算批準(zhǔn)的逾期應(yīng)收賬款余額有1800萬元,即有l(wèi)800萬元的應(yīng)收賬款信用風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)得到保護(hù),尚有1200萬元的信用風(fēng)險(xiǎn)敞口。

19.B從一種債務(wù)轉(zhuǎn)成另一種債務(wù),這樣的方式,可以改善借款的安全性、靈活性或降低成本。將債務(wù)轉(zhuǎn)成長期貸款,能保障資金來源的安全。此外,這種方式比安排更多永久性的股本籌資,更能提高靈活性。另外,如果公司借款已達(dá)到償還能力的界限,應(yīng)減少借款,并通過利用其它融資來源,改善靈活性。處于財(cái)務(wù)困難的公司為了避免進(jìn)入清算同時(shí)留出制定恢復(fù)計(jì)劃余地,通??刹捎玫姆椒òü咀栽竷攤才牛–VA)及管理命令?!驹囶}點(diǎn)評(píng)】本題考核“債務(wù)重組的方案”。

20.A該種企業(yè)的特點(diǎn)說明其更適合集權(quán)型管理。

21.ABC根據(jù)《評(píng)價(jià)指引》的要求,內(nèi)部控制評(píng)價(jià)應(yīng)遵循以下三個(gè)原則:(1)全面性原則;(2)重要性原則;(3)客觀性原則。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握內(nèi)部控制評(píng)價(jià)應(yīng)遵循的原則

22.BCD選項(xiàng)A,屬于進(jìn)入壁壘高,所以屬于公司獲取行業(yè)競爭優(yōu)勢產(chǎn)生的有利影響。選項(xiàng)B,使得行業(yè)增長率緩慢,新進(jìn)入者為了尋求發(fā)展,需要從競爭者那里爭取市場份額,則競爭程度就會(huì)增強(qiáng),對企業(yè)取得行業(yè)競爭優(yōu)勢不利;選項(xiàng)C、D屬于替代產(chǎn)品的威脅都對公司獲取行業(yè)競爭優(yōu)勢不利。

23.BC選項(xiàng)B、C符合題意,選項(xiàng)A、D不合題意,企業(yè)的能力應(yīng)同時(shí)滿足以下三個(gè)關(guān)鍵測試才可稱之為核心能力:

(1)它對顧客是否有價(jià)值;

(2)它與企業(yè)競爭對手相比是否有優(yōu)勢;

(3)它是否很難被模仿或復(fù)制;

綜上,本題應(yīng)選BC。

24.BCD選項(xiàng)A錯(cuò)誤,企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對反擔(dān)保財(cái)產(chǎn)的管理,妥善保管被擔(dān)保人用于反擔(dān)保的權(quán)利憑證,定期核實(shí)財(cái)產(chǎn)的存續(xù)狀況和價(jià)值,發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)處理,確保反擔(dān)保財(cái)產(chǎn)安全完整(因此不得進(jìn)行投資管理;

選項(xiàng)B正確,企業(yè)擔(dān)保經(jīng)辦部門應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)擔(dān)保合同的日常管理,定期監(jiān)測被擔(dān)保人的經(jīng)營情況和財(cái)務(wù)狀況,對被擔(dān)保人進(jìn)行跟蹤和監(jiān)控,了解擔(dān)保項(xiàng)目的執(zhí)行、資金的使用、貸款的歸還、財(cái)務(wù)運(yùn)行及風(fēng)險(xiǎn)等情況,確保擔(dān)保合同有效履行;

選項(xiàng)C正確,重大對外擔(dān)保業(yè)務(wù)由集團(tuán)公司統(tǒng)一審批,嚴(yán)禁子公司自行對外擔(dān)?;蛘咦庸局g提供互保;

選項(xiàng)D正確,企業(yè)應(yīng)當(dāng)指定相關(guān)部門負(fù)責(zé)辦理擔(dān)保業(yè)務(wù),對擔(dān)保申請人進(jìn)行資信調(diào)查和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估,評(píng)估結(jié)果應(yīng)出具書面報(bào)告。被擔(dān)保人要求變更擔(dān)保事項(xiàng)的,企業(yè)應(yīng)當(dāng)重新履行調(diào)查評(píng)估與審批程序。

綜上,本題應(yīng)選BCD。

25.ABC波士頓矩陣屬于內(nèi)部環(huán)境分析模型,其他三個(gè)選項(xiàng)都屬于外部環(huán)境分析模型。

26.ABC企業(yè)在確定職權(quán)和崗位分工過程中,應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)不相容職務(wù)相互分離的要求。不相容職務(wù)通常包括:可行性研究與決策審批;決策審批與執(zhí)行;執(zhí)行與監(jiān)督檢查等。采購申請與采購執(zhí)行不屬于不相容職務(wù)。

27.ABCD【答案】ABCD

【解析】戰(zhàn)略控制通常期間較長,預(yù)算控制較短;戰(zhàn)略控制通常采用定性和定量方法,預(yù)算控制僅采用定量方法;戰(zhàn)略控制的重點(diǎn)是內(nèi)部和外部,預(yù)算控制的重點(diǎn)是內(nèi)部;戰(zhàn)略控制通常不斷采取糾錯(cuò)措施,預(yù)算控制在控制期結(jié)束后采取糾正措施。

28.ACDACD【解析】外部環(huán)境分析可以從企業(yè)所面對的宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、競爭環(huán)境和市場需求狀況方面展開。外部環(huán)境分析要了解企業(yè)所處的環(huán)境正在發(fā)生哪些變化,這些變化給企業(yè)將帶來更多的機(jī)會(huì)還是更多的威脅。內(nèi)部環(huán)境分析可以從企業(yè)的資源與能力、企業(yè)的核心競爭力等幾個(gè)方面展開。內(nèi)部環(huán)境分析要了解企業(yè)自身所處的相對地位,具有哪些資源以及戰(zhàn)略能力。

29.ABCD【答案】ABCD

【解析】職能戰(zhàn)略側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部特定職能部門的運(yùn)營效率。例如,研究與開發(fā)、生產(chǎn)經(jīng)營、采購、人力資源、財(cái)務(wù)、市場營銷及信息技術(shù)等。

30.AB本題考核增量預(yù)算的缺點(diǎn)。增量預(yù)算是指新的預(yù)算使用以前期間的預(yù)算或者實(shí)際業(yè)績作為基礎(chǔ)來編制,在此基礎(chǔ)上增加相應(yīng)的內(nèi)容。丁公司就是采用增量預(yù)算編制的,缺點(diǎn)包括:(1)它假設(shè)經(jīng)營活動(dòng)以及工作方式都以相同的方式繼續(xù)下去;(2)不能擁有啟發(fā)新觀點(diǎn)的動(dòng)力;(3)沒有降低成本的動(dòng)力;(4)它鼓勵(lì)將預(yù)算全部用光以便明年可以保持相同的預(yù)算;(5)它可能過期,并且不再和經(jīng)營活動(dòng)的層次或者執(zhí)行工作的類型有關(guān)。選項(xiàng)C、D是零基預(yù)算的缺點(diǎn)。

31.ABC評(píng)價(jià)工作組可審閱的內(nèi)控流程文檔可能有:(1)風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣文檔;(2)流程圖文檔;(3)審批權(quán)限表文檔。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作組可審閱的內(nèi)控流程文檔的類型。

32.ABC【答案】ABC

【解析】公司的使命是要闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由,~般包括三個(gè)方面:(1)公司目的。公司目的是企業(yè)組織的根本性質(zhì)和存在理由的直接體現(xiàn);(2)公司宗旨。公司宗旨旨在闡述公司長期的戰(zhàn)略意向,其具體內(nèi)容主要說明公司目前和未來所要從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍;(3)經(jīng)營哲學(xué)。經(jīng)營哲學(xué)是公司為其經(jīng)營活動(dòng)方式所確立的價(jià)值觀、基本信念和行為準(zhǔn)則,是企業(yè)文化的高度概括。

33.ABC匯率風(fēng)險(xiǎn)共包含三種類型,即外幣折算風(fēng)險(xiǎn)、交易風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。

34.ACD【解析】本題考核企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引中的內(nèi)部信息傳遞?!镀髽I(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第17號(hào)——內(nèi)部信息傳遞》提出,在內(nèi)部信息傳遞中企業(yè)應(yīng)關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)及其可實(shí)施的內(nèi)部控制措施。其中風(fēng)險(xiǎn)包括:(1)企業(yè)內(nèi)部報(bào)告系統(tǒng)缺失、功能不健全、內(nèi)容不完整,可能影響生產(chǎn)經(jīng)營有序運(yùn)行;(2)內(nèi)部信息傳遞不通暢、不及時(shí),可能導(dǎo)致決策失誤、相關(guān)政策措施難以落實(shí);(3)內(nèi)部信息傳遞中泄露商業(yè)秘密,可能削弱企業(yè)核心競爭力。

35.CD[答案]CD

[解析]假設(shè)持有期為x天,置信水平為y%,VaR可度量在x天之內(nèi)的最大損失(即外匯頭寸市值的減少),條件是該x天的期間必須是在y%的期間內(nèi),而并不屬于(100-y)%的期間內(nèi)。

36.ABCD【答案】ABCD

【解析】與COS0內(nèi)部控制整合框架相比,風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架具有下列六個(gè)方面的主要特點(diǎn):(1)內(nèi)部控制涵蓋在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)之中,是其不可分割的組成部分。

(2)拓展了所需實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的內(nèi)容。在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)方面增加了戰(zhàn)略目標(biāo)。

(3)引入風(fēng)險(xiǎn)組合觀,使企業(yè)在考慮實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的過程中關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)之外,還有必要從企業(yè)角度和業(yè)務(wù)單元兩個(gè)角度以“組合”的方式考慮復(fù)合風(fēng)險(xiǎn)。

(4)更加強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估在風(fēng)險(xiǎn)管理中的基礎(chǔ)地位,將COS0報(bào)告的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估擴(kuò)展為一個(gè)由4要素組成的過程一目標(biāo)設(shè)定、事項(xiàng)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對,并相應(yīng)地在崗位設(shè)置上做出具體安排,如設(shè)置首席風(fēng)險(xiǎn)官。

(5)擴(kuò)展了控制環(huán)境的內(nèi)涵,內(nèi)部環(huán)境取代控制環(huán)境。

(6)擴(kuò)展了信息與溝通要素,企業(yè)不僅要關(guān)注歷史信息,還要關(guān)注現(xiàn)在和未來可能影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各種事項(xiàng)的影響。

37.ACD【答案】ACD

【解析】產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略適用于以下幾種情況:(1)企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場信譽(yù)度和顧客滿意度;(2)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè);(3)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長階段;(4)企業(yè)具有較強(qiáng)的研究和開發(fā)能力;(5)主要競爭對手以類似價(jià)格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品。選項(xiàng)B屬于市場開發(fā)戰(zhàn)略的適用情形。

38.ACD價(jià)值鏈分析是對顧客需求進(jìn)行深入了解的一種分析方法。三種最常見的價(jià)值鏈驅(qū)動(dòng)因素是:市場差異化、質(zhì)量保證和鏈條組織。

39.AD選項(xiàng)B屬于資源訂單式生產(chǎn)。選項(xiàng)C屬于庫存生產(chǎn)式生產(chǎn)。選項(xiàng)A、D正確。

40.ABCD選項(xiàng)A符合題意,在連續(xù)性上,全面風(fēng)險(xiǎn)管理是企業(yè)系統(tǒng)的、有重點(diǎn)的、持續(xù)的行為;

選項(xiàng)B符合題意,在態(tài)度上,全面風(fēng)險(xiǎn)管理主動(dòng)積極地將風(fēng)險(xiǎn)管理作為價(jià)值中心;

選項(xiàng)C符合題意,在目標(biāo)上,全面風(fēng)險(xiǎn)管理緊密聯(lián)系企業(yè)戰(zhàn)略,目的是尋求風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)化措施;

選項(xiàng)D符合題意,在注意焦點(diǎn)上,全面風(fēng)險(xiǎn)管理焦點(diǎn)在所有利益相關(guān)者的共同利益最大化上。

綜上,本題應(yīng)選ABCD。

41.(1)甲業(yè)務(wù)單位:投資資本回報(bào)率15%>資本成本10%,創(chuàng)造價(jià)值;銷售增長率15%<可持續(xù)增長率20%,現(xiàn)金剩余。乙業(yè)務(wù)單位:投資資本回報(bào)率10%>資本成本8%,創(chuàng)造價(jià)值;銷售增長率20%>可持續(xù)增長率10%,現(xiàn)金短缺。(2)甲業(yè)務(wù)單位:處于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣的第二象限,屬于增值型現(xiàn)金剩余業(yè)務(wù)單位。有關(guān)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇如下:由于企業(yè)可以創(chuàng)造價(jià)值,加速增長可以增加股東財(cái)富,因此首選的戰(zhàn)略是利用剩余的現(xiàn)金加速增長。加速增長的途徑包括:①內(nèi)部投資;②收購相關(guān)業(yè)務(wù)。如果加速增長后仍有剩余現(xiàn)金,找不到進(jìn)一步投資的機(jī)會(huì),則應(yīng)把多余的錢還給股東。分配剩余現(xiàn)金的途徑包括:①增加股利支付,陸續(xù)把現(xiàn)金還給股東;②回購股份,快速把現(xiàn)金還給股東。乙業(yè)務(wù)單位:處于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣的第一象限,屬于增值型現(xiàn)金短缺業(yè)務(wù)單位,有關(guān)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇如下:如果高速增長是暫時(shí)的,企業(yè)應(yīng)通過借款來籌集所需資金,等到銷售增長率下降后企業(yè)會(huì)有多余現(xiàn)金歸還借款。如果預(yù)計(jì)這種情況會(huì)持續(xù)較長時(shí)間,不能用短期周轉(zhuǎn)借款來解決,則企業(yè)必須采取戰(zhàn)略性措施解決資金短缺問題。長期性高速增長的資金問題有兩種解決途徑:一是提高可持續(xù)增長率,使之向銷售增長率靠攏;二是增加權(quán)益資本,提供增長所需的資金。Englishanswers:(1)ABusinessUnit:Investmentrateofreturnl5%>costofcapitall0%,valuecreationSalesgrowthratel5%<sustainablegrowthrate20%,cashsurplusBBusinessUnitInvestmentrateofreturnl0%>costofcapital8%,valuecreationSalesgrowthrate20%>sustainablegrowthratel0%,cashshortage(2)It10catesinthesecondquadrantofthefinancialmatrix,andisflvalue-addedcashsurplusbusinessunit.Thechoicesoffinancialstrategyareasfol10ws:asthecompanycancreatevalueandacceleratinggrowthcanincreaseshareholderwealth,SOthepreferredstrategyistousetheremainingcashtospeedupgrowth.Methodsofacceleratinggrowthinclude:①internalinvestment;②acquisitionofrelatedbusiness.Ifthereisstillcashsurplusafteracceleratedgrowth,andopportunitiesforfurtherinvestmentarenotfound,companyshouldgivesurpluscashbacktoshareholders.MethodsInclude:①Increasedividend,givebackcashtoshareholders;②Sharerepurchase,quicklygivecashbacktoshareholders.BBusinessUnit:It10catesinthefirstquadrantofthefinancialmatrixandisavalue—addedcashshortagebusinessunit.Relevantchoicesoffinancialstrategyareasfol10ws:iftherapidgrowthistemporary,thecompanyshouldraiserequiredmoneybyborrowin9.Thecompanywouldhavecashsurplusafterthesalesgrowthratedeclines.IftherapidgrowthisestimatedtOlastfora10ngtime,theshort—term10anscannotsolvetheproblem,andthencompanyshouldadoptstrategicmeasurestosolvethecashshortageproblems.Twomethodsthatcansolvethe10ng-termcashshortageasresultofgrowth:①Improvingsustainablegrowthratetomakeitmovec10sertothesalesgrowthrate9;②Increaseinequitycapitaltoprovidefundsneededforgrowtlh.

42.【答案】

《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及《企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指引》要求內(nèi)部控制評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)必須具備一定的設(shè)置條件:

(1)能夠獨(dú)立行使對內(nèi)部控制系統(tǒng)建立與運(yùn)行過程及結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督的權(quán)力;

(2)具備與監(jiān)督和評(píng)價(jià)內(nèi)部控制系統(tǒng)相適應(yīng)的專業(yè)勝任能力和職業(yè)道德素養(yǎng);

(3)與企業(yè)其他職能機(jī)構(gòu)就監(jiān)督與評(píng)價(jià)內(nèi)部控制系統(tǒng)方面應(yīng)當(dāng)保持協(xié)調(diào)一致,在工作中相互配合、相互制約,在效率上滿足企業(yè)對內(nèi)部控制系統(tǒng)進(jìn)行監(jiān)督與評(píng)價(jià)所提出的有關(guān)要求;(4)能夠得到企業(yè)董事會(huì)和經(jīng)理層的支持,通常直接接受董事會(huì)及其審計(jì)委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督,有足夠的權(quán)威性來保證內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作的順利開展。

43.

44.1)戰(zhàn)略變革的時(shí)機(jī)可分為三類:①提前性變革:這是一種及時(shí)發(fā)生的變革。當(dāng)管理者能及時(shí)預(yù)測未來的危機(jī)或?qū)I(yè)務(wù)的威脅提前進(jìn)行必要的變革。②反應(yīng)性變革:這發(fā)生于當(dāng)企業(yè)已存在有形的危機(jī)或威脅當(dāng)中并為企業(yè)帶來不利影響如利潤率或市場份額下降等。③危機(jī)性變革:這發(fā)生于當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)根本性危機(jī)或威脅在不變革的情況下將使得企業(yè)面臨倒閉或破產(chǎn)。由于該公司的領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到國內(nèi)空調(diào)業(yè)的競爭日益激烈產(chǎn)業(yè)的“保本點(diǎn)”在逐年上升而且公司的增長率正趨于下降態(tài)勢該公司才進(jìn)行戰(zhàn)略變革。這屬于反應(yīng)性變革。戰(zhàn)略變革的時(shí)機(jī)可分為三類:①提前性變革:這是一種及時(shí)發(fā)生的變革。當(dāng)管理者能及時(shí)預(yù)測未來的危機(jī)或?qū)I(yè)務(wù)的威脅,提前進(jìn)行必要的變革。②反應(yīng)性變革:這發(fā)生于當(dāng)企業(yè)已存在有形的危機(jī)或威脅當(dāng)中,并為企業(yè)帶來不利影響,如利潤率或市場份額下降等。③危機(jī)性變革:這發(fā)生于當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)根本性危機(jī)或威脅,在不變革的情況下將使得企業(yè)面臨倒閉或破產(chǎn)。由于該公司的領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到國內(nèi)空調(diào)業(yè)的競爭日益激烈,產(chǎn)業(yè)的“保本點(diǎn)”在逐年上升,而且公司的增長率正趨于下降態(tài)勢,該公司才進(jìn)行戰(zhàn)略變革。這屬于反應(yīng)性變革。2)戰(zhàn)略變革按性質(zhì)劃分為兩種類型:漸變性變革與革命性變革。漸進(jìn)性變革的提倡者把變革看作是一個(gè)過程通過這個(gè)過程組織在某一段時(shí)期內(nèi)以一種漸進(jìn)的方式應(yīng)付面對的問題或達(dá)到組織的目標(biāo)。在一段較長的日寸問內(nèi)以這種漸變的方式對企業(yè)內(nèi)在和外在的環(huán)境壓力作出反應(yīng)從而逐漸使組織發(fā)生變革。革命性變革的支持者認(rèn)為變革需要失敗或危機(jī)來激發(fā)。只有當(dāng)人們面臨著現(xiàn)有組織無法克服的困難時(shí)他們才會(huì)去創(chuàng)造和接受新的解決辦法。要解決危機(jī)必須要先打破現(xiàn)有系統(tǒng)的慣性利用現(xiàn)有的資源創(chuàng)造新的工作方式所以要想變革在更大范圍內(nèi)被接受出現(xiàn)或創(chuàng)造危機(jī)是必須的。公司領(lǐng)導(dǎo)就要求全體員工在“一張白紙上重新開始”表明該公司實(shí)施的是革命性變革。戰(zhàn)略變革按性質(zhì)劃分為兩種類型:漸變性變革與革命性變革。漸進(jìn)性變革的提倡者把變革看作是一個(gè)過程,通過這個(gè)過程,組織在某一段時(shí)期內(nèi)以一種漸進(jìn)的方式應(yīng)付面對的問題或達(dá)到組織的目標(biāo)。在一段較長的日寸問內(nèi),以這種漸變的方式對企業(yè)內(nèi)在和外在的環(huán)境壓力作出反應(yīng),從而逐漸使組織發(fā)生變革。革命性變革的支持者認(rèn)為,變革需要失敗或危機(jī)來激發(fā)。只有當(dāng)人們面臨著現(xiàn)有組織無法克服的困難時(shí),他們才會(huì)去創(chuàng)造和接受新的解決辦法。要解決危機(jī),必須要先打破現(xiàn)有系統(tǒng)的慣性,利用現(xiàn)有的資源創(chuàng)造新的工作方式,所以要想變革在更大范圍內(nèi)被接受,出現(xiàn)或創(chuàng)造危機(jī)是必須的。公司領(lǐng)導(dǎo)就要求全體員工在“一張白紙上重新開始”,表明該公司實(shí)施的是革命性變革。3)戴富特在1992年對企業(yè)為了適應(yīng)環(huán)境和在市場條件下生存而推行的戰(zhàn)略變革進(jìn)行了分類共有4種類型:技術(shù)變革;產(chǎn)品和服務(wù)變革;結(jié)構(gòu)和體系變革;人員變革。該公司實(shí)施的戰(zhàn)略變革的種類屬于結(jié)構(gòu)和體系變革。戴富特在1992年對企業(yè)為了適應(yīng)環(huán)境和在市場條件下生存而推行的戰(zhàn)略變革進(jìn)行了分類,共有4種類型:技術(shù)變革;產(chǎn)品和服務(wù)變革;結(jié)構(gòu)和體系變革;人員變革。該公司實(shí)施的戰(zhàn)略變革的種類屬于結(jié)構(gòu)和體系變革。

45.【答案】

審計(jì)委員會(huì)是董事會(huì)下轄的委員會(huì),全部由獨(dú)立、非行政董事組成,他們至少擁有相關(guān)的財(cái)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。

審計(jì)委員會(huì)的職能是監(jiān)督、評(píng)估和復(fù)核企業(yè)內(nèi)的其他部門和系統(tǒng)。在一般情況下,審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理過程,包括確保內(nèi)部控制系統(tǒng)是充分且有效的。而世通公司的審計(jì)委員會(huì)從未對內(nèi)部審計(jì)部門的工作計(jì)劃提出過任何修改意見,沒有發(fā)揮其監(jiān)督、評(píng)估和復(fù)核的職責(zé)。

46.戰(zhàn)略失效是指企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果偏離了預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài),按照時(shí)間順序,戰(zhàn)略失效可分為早期失效、偶然失效和晚期失效;

早期失效是指在戰(zhàn)略實(shí)施初期,由于新戰(zhàn)略還沒有被全體員工理解和接受,或者戰(zhàn)略實(shí)施者對新的環(huán)境、工作還不適應(yīng),從而導(dǎo)致的失效;

偶然失效是指因?yàn)橐恍┮庀氩坏降囊蛩貙?dǎo)致的戰(zhàn)略失?。?/p>

晚期失效是指當(dāng)戰(zhàn)略推進(jìn)一段時(shí)間之后,之前對戰(zhàn)略環(huán)境條件的預(yù)測與現(xiàn)實(shí)變化發(fā)展的情況之間的差距,會(huì)隨著時(shí)間的推移變得越來越大,戰(zhàn)略所依賴的基礎(chǔ)就顯得越來越糟,從而使失效率大為提高。

47.(1)A公司目前遭受的風(fēng)險(xiǎn)類型包括:外部風(fēng)險(xiǎn):①產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn):服裝行業(yè)對宏觀經(jīng)濟(jì)的波動(dòng)反應(yīng)明顯,國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢都會(huì)通過消費(fèi)來影響服裝行業(yè),行業(yè)集中度不高表明存在產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。②市場風(fēng)險(xiǎn):包括匯率風(fēng)險(xiǎn)(公司產(chǎn)品60%出口,面料從意大利進(jìn)口)、商品價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)(面料從意大利進(jìn)口,意大利出現(xiàn)嚴(yán)重通貨膨脹)。③信用風(fēng)險(xiǎn):超市拖欠貨款,意大利供貨商供貨時(shí)常中斷屬于信用風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn):①操作風(fēng)險(xiǎn):公司與供應(yīng)商的業(yè)務(wù)往來全部通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行,由于技術(shù)原因會(huì)出現(xiàn)操作風(fēng)險(xiǎn);對基礎(chǔ)設(shè)施依賴。公司所在地區(qū)供電緊張,致使公司生產(chǎn)不能正常進(jìn)行,出現(xiàn)操作風(fēng)險(xiǎn)。員工招聘。受“用工荒”影響,無法招聘到足夠多的熟練工人,只能招聘生手進(jìn)行生產(chǎn)。②財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn):公司存在資金問題表明存在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。(2)A公司采用的方式為應(yīng)急資本,其最簡單的形式是公司為滿足特定條件下的經(jīng)營需要而從銀行獲得的信貸額度,一般通過與銀行簽訂協(xié)議加以明確,比如信用證、循環(huán)信用工具等。(3)風(fēng)險(xiǎn)管理成本是指在風(fēng)險(xiǎn)管理過程中發(fā)生的成本,是公司經(jīng)營成本的一部分,主要有以下兩種分類:一是以風(fēng)險(xiǎn)為基點(diǎn)的分類,包括:預(yù)防成本、糾正成本、懲治成本和損失成本。預(yù)防成本是指為了防止風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生,而在組織內(nèi)部采取目標(biāo)制定、跟蹤監(jiān)督、事項(xiàng)識(shí)別和應(yīng)對防范措施所花費(fèi)的成本費(fèi)用,以及因此增加了控制和管理環(huán)節(jié)而降低了業(yè)務(wù)效率所造成的直接、間接損失。糾正成本是指發(fā)現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)苗頭而對其實(shí)施檢查、追究、處置、復(fù)原所花費(fèi)的成本費(fèi)用。糾正成本是預(yù)防成本的追加和補(bǔ)充。懲治成本是指當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生,且對組織內(nèi)部和外部(包括對社會(huì))造成了現(xiàn)實(shí)危害,因而對其進(jìn)行處理、處罰、整治而支付的成本費(fèi)用。損失成本是風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后對企業(yè)帶來的直接的、間接的、有形的、無形的、經(jīng)濟(jì)的、社會(huì)的、短期的、長遠(yuǎn)的、現(xiàn)實(shí)的和潛在的經(jīng)濟(jì)損失。這種損失有的可以準(zhǔn)確確認(rèn)和計(jì)量,有的則難以準(zhǔn)確計(jì)算。二是以風(fēng)險(xiǎn)管理為基點(diǎn)的分類,包括:進(jìn)入成本、維持成本、評(píng)估成本和處置成本。進(jìn)入成本是為建立風(fēng)險(xiǎn)管理能力而付出的代價(jià)。這種成本主要是為了技術(shù)、工具,以及訓(xùn)練而發(fā)生的。維持成本是為了有效維持組織風(fēng)險(xiǎn)管理的能力,保持風(fēng)險(xiǎn)程序在最新狀態(tài)而發(fā)生的成本。評(píng)估成本是在風(fēng)險(xiǎn)管理過程中對事項(xiàng)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估發(fā)生的成本,包括在風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)討論會(huì)或訪談中所消耗的時(shí)間與資源、執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與分析、參加風(fēng)險(xiǎn)審查以及撰寫風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告等而付出的代價(jià)。處置成本涵蓋執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃的行動(dòng)成本,這些行動(dòng)原本不在項(xiàng)目計(jì)劃中,但被認(rèn)為是必要的,以便切實(shí)地應(yīng)付被辨識(shí)出的風(fēng)險(xiǎn)。

48.【答案】

(1)創(chuàng)業(yè)時(shí)的H公司采取直線式管理之所以是適宜的,并取得成功,其原因有:①公司當(dāng)時(shí)是中小型企業(yè);②公司產(chǎn)品品種比較單一;③管理權(quán)力高度集中,便于公司最高層對整個(gè)企業(yè)實(shí)施嚴(yán)格的控制。

(2)H集團(tuán)后來實(shí)行事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)之所以

是適宜的,并取得成功,其原因有:①集團(tuán)的產(chǎn)品種類多;②集團(tuán)所面臨的市場環(huán)境變化快;③集團(tuán)高層擺脫了具體管理事務(wù),集中精力于戰(zhàn)略問題;④集團(tuán)是一家強(qiáng)調(diào)適應(yīng)性的大型聯(lián)合性公司;⑤集團(tuán)能夠組織高度的專業(yè)化生產(chǎn),從而提高了生產(chǎn)效率。

49.【答案】

(1)我國內(nèi)部控制的目標(biāo)包括:合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整;提高經(jīng)營效率和效果;促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

內(nèi)部控制的五大要素包括:內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督。

(2)該總經(jīng)理的四點(diǎn)說法都不正確。

①內(nèi)部控制是一個(gè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的程序及方法,而其本身并非目標(biāo),該總經(jīng)理將內(nèi)部控制作為公司一個(gè)長期目標(biāo)是錯(cuò)誤的。

②內(nèi)部控制只提供合理保證,而非絕對保證,該總經(jīng)理認(rèn)為所有經(jīng)營目標(biāo)都將實(shí)現(xiàn)是假設(shè)內(nèi)部控制將提供絕對保證,所以是錯(cuò)誤的。

③內(nèi)部控制要由企業(yè)中各級(jí)人員實(shí)施與配合,該總經(jīng)理將公司內(nèi)部控制建設(shè)全部歸于高級(jí)管理人員,忽略了其他員工的參與和配合,所以是錯(cuò)誤的。

④內(nèi)部控制缺陷應(yīng)向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層報(bào)告,上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層可以是高級(jí)管理層、審計(jì)委員會(huì)或董事會(huì)。內(nèi)部控制系統(tǒng)必須接受監(jiān)察。因此,對于出現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷直接向同級(jí)管理層報(bào)告,無需向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層報(bào)告的說法錯(cuò)誤。

50.財(cái)務(wù)角度的驅(qū)動(dòng)指標(biāo)有利潤、銷售增長率、投資回報(bào)率以及現(xiàn)金流;顧客角度的驅(qū)動(dòng)指標(biāo)包括市場份額、客戶保留率、新客戶開發(fā)率、客戶滿意度、交貨時(shí)間;內(nèi)部流程角度的驅(qū)動(dòng)指標(biāo)有在新工作中與顧客相處的時(shí)間、每個(gè)雇員的收入、收益率、工程進(jìn)度完成率;創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度的驅(qū)動(dòng)指標(biāo)有新產(chǎn)品占銷售的比例、雇員調(diào)查、主要員工保留率、員工能力評(píng)估和發(fā)展。財(cái)務(wù)角度的驅(qū)動(dòng)指標(biāo)有利潤、銷售增長率、投資回報(bào)率以及現(xiàn)金流;顧客角度的驅(qū)動(dòng)指標(biāo)包括市場份額、客戶保留率、新客戶開發(fā)率、客戶滿意度、交貨時(shí)間;內(nèi)部流程角度的驅(qū)動(dòng)指標(biāo)有在新工作中與顧客相處的時(shí)間、每個(gè)雇員的收入、收益率、工程進(jìn)度完成率;創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度的驅(qū)動(dòng)指標(biāo)有新產(chǎn)品占銷售的比例、雇員調(diào)查、主要員工保留率、員工能力評(píng)估和發(fā)展。

51.S(優(yōu)勢):市場占有率最大。在2005~2007年連續(xù)三年位列中國建筑防水材料行業(yè)銷售額第一名(市場占有率為2.49%)。研發(fā)實(shí)力不斷強(qiáng)化公司技術(shù)中心被國家發(fā)改委等五部委認(rèn)定為“國家認(rèn)定企業(yè)技術(shù)中心”北京工程公司、上海技術(shù)公司均被認(rèn)定為“國家高新技術(shù)企業(yè)”。國家認(rèn)定企業(yè)技術(shù)中心獲得通過后企業(yè)的資質(zhì)建設(shè)基本完備;研發(fā)工作取得了重大突破新產(chǎn)品層出不窮。施工和銷售并行的模式。公司參建的奧運(yùn)、世博等工程項(xiàng)目不僅提升了公司的品牌地位也有效地拉動(dòng)了公司的產(chǎn)品銷售。品牌知名度和美譽(yù)度進(jìn)一步提高市場版圖得到了大力擴(kuò)張。隨著分銷渠道的建設(shè)產(chǎn)品的市場滲透性也在增強(qiáng)。毛利率和期間費(fèi)用比率相對穩(wěn)定非經(jīng)常性損益占比很小業(yè)績的干擾因素相對較少。W(劣勢):銷售地區(qū)主要集中于北京(44.04%)和上海(24.01%)地區(qū)受區(qū)域市場影響明顯。擴(kuò)張帶來應(yīng)收賬款增加問題。O(機(jī)會(huì)):國內(nèi)房地產(chǎn)和基建市場規(guī)模的逐步擴(kuò)大以SBS/APP改性瀝青卷材為主導(dǎo)的新型建筑防水材料市場在未來仍有較大的增長空間。國家抓住當(dāng)前農(nóng)村建房快速增長和建筑材料供給充裕的時(shí)機(jī)把支持農(nóng)民建房作為擴(kuò)大內(nèi)需的重大舉措采取有效措施推動(dòng)“建材下鄉(xiāng)”鼓勵(lì)農(nóng)民依法依規(guī)建設(shè)自用住房這個(gè)政策的出臺(tái)也給該公司帶來了一定機(jī)會(huì)。T(威脅):該行業(yè)技術(shù)和資金壁壘低使得行業(yè)集中度很低前10家企業(yè)銷售占比不到10%市場競爭比較激烈。造成企業(yè)難以進(jìn)一步提升毛利率業(yè)績增長更多依

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