軋鋼機(jī)械設(shè)備知識點(diǎn)

一、選擇題(在每一小題的四個答案中選出一個正確的答案，并將正確答案的序號填在題后的括號內(nèi)。每小題2分，共40分)1、“管理就是決策”是下列哪位管理學(xué)家的觀點(diǎn)?()A.泰羅B.法約爾C.西蒙D.韋伯2、事業(yè)部制的主要不足在于()。A.不利于調(diào)動下層的積極性。B.不利于靈活調(diào)整經(jīng)營策略。C.難以克服事業(yè)部之間的競爭。D.不利于企業(yè)發(fā)展壯大。3、科學(xué)管理的貢獻(xiàn)不包括以下哪項(xiàng)?()A.作業(yè)人員與管理者的分工協(xié)作B.時間研究C.經(jīng)濟(jì)人思想的提出D.動作研究4、于先生受命前往一家多年虧損的企業(yè)擔(dān)任總經(jīng)理。到任之后，他待人熱情，早上早早地站在工廠的門口迎候大家，如果有的員工遲到，他并不是批評和指責(zé)，而是詢問原因，主動幫助員工解決實(shí)際困難。一周下來，大家看到總經(jīng)理每天都提前到廠，而且又待人熱情，原來習(xí)慣于遲到的員工也不遲到了。從這件事情來看，是什么權(quán)力使于總經(jīng)理產(chǎn)生了如此大的影響力?()A.個人影響權(quán)B.專長權(quán)C.法定權(quán)D.A和C5、中華商務(wù)中心是一家合資企業(yè)，以物業(yè)經(jīng)營為主要業(yè)務(wù)。目前有寫字樓租戶272家，公寓租戶426家，商場租戶106家。公司在總經(jīng)理下設(shè)有物業(yè)部、市場部、財務(wù)部、人事部、公關(guān)部、業(yè)務(wù)發(fā)展部等部門。物業(yè)部下設(shè)置了寫字樓管理部、公寓管理部、商場管理部以及其他配套部門。試問，其整個公司和物業(yè)部內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)分別采取了何種部門化或部門劃分形式?()A.職能部門化和顧客部門化B.顧客部門化和職能部門化C.均為職能部門化D.均為顧客部門化6、統(tǒng)計(jì)分析表明，“關(guān)鍵的事總是少數(shù)，一般的事常是多數(shù)”，這意味著控制工作最應(yīng)重視：()A.突出重點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)例外。B.靈活、及時和適度。C.客觀、精確和具體。D.協(xié)調(diào)計(jì)劃和組織工作。7、管理的任務(wù)環(huán)境不包括下列的哪一因素()A.法律B.顧客C.工會D.政府部門8、某企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品，固定成本為160,000元，單位變動成本為10,000元，每臺售價為12,000元，試計(jì)算該產(chǎn)品的盈虧平衡點(diǎn)是()。A.14臺B.12.5臺C.40臺D.80臺9、王經(jīng)理在協(xié)調(diào)其屬下成員間的沖突時行使了管理的()職能。A.計(jì)劃B.組織C.領(lǐng)導(dǎo)D.控制10、一個管理者所處的層次越高，面臨的問題越復(fù)雜，越無先例可循，就越需要()A.領(lǐng)導(dǎo)技能B.組織技能C.概念技能D.人事技能11、下列關(guān)于組織概念的說法不正確的是哪一項(xiàng)?()A.組織既是一種結(jié)構(gòu)，又是一種實(shí)現(xiàn)管理目的的工具和載體B.組織就是有意識地加以協(xié)調(diào)兩個以上的人的活動的協(xié)作系統(tǒng)C.組織就是由人員、職位、指揮鏈與規(guī)章制度構(gòu)成的封閉的系統(tǒng)D.組織可區(qū)分為組織機(jī)構(gòu)與組織活動12、劉教授到一個國有大型企業(yè)去咨詢，該企業(yè)張總在辦公室熱情接待了劉教授，并向劉教授介紹企業(yè)的總體情況。張總講了不到15分鐘，辦公室的門就開了一條縫，有人在外面叫張總出去一下。于是張總就說：“對不起，我先出去一下?！?0分鐘后回來繼續(xù)介紹情況。不到15分鐘，辦公室的門又開了，又有人叫張總出去一下，這回張總又去了10分鐘。整個下午3小時，張總共出去了10次之多，使企業(yè)情況介紹時斷時續(xù)，劉教授顯得很不耐煩。這說明：()A.張總不重視管理咨詢B.張總的公司可能這幾天正好遇到了緊急情況C.張總可能過于集權(quán)D.張總重視民主管理13、根據(jù)管理者角色理論，基層管理者最重要的管理角色應(yīng)該是()。A.領(lǐng)導(dǎo)者角色B.傳播者角色C.掛名的首腦(形象者角色)D.談判者角色14、在實(shí)際的決策中，決策的基本原則是()。A.價值最大化原則B.滿意原則C.費(fèi)用最小化原則D.目標(biāo)原則15、不少人分不清管理和領(lǐng)導(dǎo)這兩個概念的差別。其實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)是()A.對下屬進(jìn)行授權(quán)以實(shí)現(xiàn)組織既定目標(biāo)的過程。B.對所擁有的資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、監(jiān)控以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。C.影響組織成員，使他們追隨其所指引的方向，努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。D.通過行政性職權(quán)的運(yùn)用，指揮組織成員按既定行動方案去努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。16、曹雪芹雖食不果腹，仍然堅(jiān)持《紅樓夢》的創(chuàng)作是出于其()A.安全的需要B.社交的需要C.自尊與受人尊敬的需要D.自我實(shí)現(xiàn)的需要17、前景公司是一家設(shè)計(jì)工程公司。日前,公司總經(jīng)理安排他的助理去洽談一個重要的工程項(xiàng)目。這個項(xiàng)目對于公司發(fā)展有很大影響。但是由于助理年輕、經(jīng)驗(yàn)不足導(dǎo)致考慮欠周到,最終合同被別的公司中途截走。對于這件事,公司董事會開會討論如何處理這個問題。在會議上大家看法不一。你認(rèn)為哪個更為合理?()A.助理既然承擔(dān)了這項(xiàng)任務(wù),就應(yīng)該對失敗承擔(dān)完全的責(zé)任B.總經(jīng)理已將此項(xiàng)任務(wù)委托給助理,因此對失敗不應(yīng)承擔(dān)責(zé)任C.總經(jīng)理應(yīng)該承擔(dān)全部的責(zé)任D.總經(jīng)理至少應(yīng)該承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)用人不當(dāng)與督促檢查失職的責(zé)任18、如果某種溝通渠道使用過多，會在下屬中造成高高在上、獨(dú)裁專橫的印象，使下屬產(chǎn)生心理抵觸情緒，影響團(tuán)體的士氣。這種溝通渠道是()。A.上行溝通B.下行溝通C.平行溝通D.斜向溝通.19、根據(jù)權(quán)力運(yùn)用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不同,我們可以將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分為****式、民主式和放任式。下面哪項(xiàng)活動是****式領(lǐng)導(dǎo)方式的特點(diǎn)?()A.領(lǐng)導(dǎo)者對下級保持相當(dāng)?shù)男睦砭嚯xB.主要運(yùn)用個人的權(quán)力和威信對下屬施加影響C.使用行政命令和獎勵兼顧的方式來影響下屬的行動D.領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)現(xiàn)規(guī)定具體的工作內(nèi)容，然后交由各個職能主管進(jìn)行一定的修改再執(zhí)行20、某顧客準(zhǔn)備在銀行辦理一期固定存款業(yè)務(wù)，在可供選擇的三家銀行中，一年期利率分別是3.15%，2.98%，3.21%。該顧客面臨的決策就是選擇哪家銀行。這種決策屬于什么類型的決策?如果這三家銀行都存在倒閉的可能，但不知道倒閉的概率，則這種決策又屬于何種類型的決策?()A.確定型決策，非確定型決策B.非確定型決策，風(fēng)險型決策C.確定型決策，風(fēng)險型決策D.風(fēng)險型決策，非確定型決策二、簡答題(每題6分，共計(jì)30分)1、以霍桑實(shí)驗(yàn)為基礎(chǔ)提出的人際關(guān)系理論的主要觀點(diǎn)是什么?2、系統(tǒng)原理的要點(diǎn)是什么?3、非正式組織的積極作用有哪些?4、計(jì)劃與決策的區(qū)別與聯(lián)系是什么?5、簡述管理中維持與創(chuàng)新的辯證關(guān)系。

三、論述題(每題10分，共計(jì)40分)

1、“在一個不斷變化的環(huán)境里，普通的管理者只能在一段時間內(nèi)發(fā)揮有限的作用。”請結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)的情境理論對此加以評論，并據(jù)此結(jié)合管理的權(quán)變理論分析如何才能實(shí)現(xiàn)良好的管理。2、雙因素理論的內(nèi)容是什么?管理者如何運(yùn)用該理論來有效地激勵員工?3、領(lǐng)導(dǎo)者的工作效率和效果很大程度上取決于他們的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。那么你認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備哪些領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)?4、有人反對制定長期目標(biāo)，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為不可能知道未來相當(dāng)長的時期內(nèi)會發(fā)生什么。你認(rèn)為這是一種明智的做法嗎?為什么?

四、案例分析題(共計(jì)40分)案例1拓源公司是一家成立于1985年的計(jì)算機(jī)和設(shè)備公司，由于其性能卓越而又款式新穎的產(chǎn)品、富有想象力的銷售方法和給公司客戶提供的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，已經(jīng)發(fā)展為國內(nèi)該經(jīng)營領(lǐng)域的前列企業(yè)。銷售額逐年上升，利潤率也比較高。1996年該公司股票上市。上市之后股票價格就節(jié)節(jié)上升。為此該公司已經(jīng)獲得了投資者的青睞。然而公司總裁不久發(fā)現(xiàn)，一向運(yùn)行良好的組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在已經(jīng)不能適應(yīng)該公司的需要。多年來，公司是按照職能系列組織起來的，由幾位副總裁分管財務(wù)、銷售、生產(chǎn)、人事、采購、工程以及研發(fā)。隨著公司的發(fā)展，公司已把其產(chǎn)品系列擴(kuò)大，從商用計(jì)算機(jī)擴(kuò)展到電動打字機(jī)、復(fù)印機(jī)、電影攝影機(jī)和放映機(jī)、機(jī)床計(jì)算機(jī)控制設(shè)備等。隨著時間的推移，人們注意到企業(yè)中存在以下不良情況：該公司的組織結(jié)構(gòu)使總裁辦公室以下的人員和機(jī)構(gòu)無法對公司的利潤負(fù)責(zé)，無法適應(yīng)目前在外國許多國家進(jìn)行的廣泛的業(yè)務(wù)，而且還加重了銷售、生產(chǎn)和工程各職能部門之間的壁壘，使它們難以進(jìn)行有效協(xié)調(diào)。此外，有許多決策似乎除了總裁辦公室之外，其他任何低于這一級的都不能做出。因此，1997年，總裁將公司分為15個在美國和海外的各自獨(dú)立經(jīng)營的分公司，每個分公司對利潤負(fù)有全部的責(zé)任。然而在實(shí)行公司重組和人事職能方面出現(xiàn)了大量的重復(fù)，各分公司經(jīng)理無視總公司的方針和策略，各自經(jīng)營自己的業(yè)務(wù)，在總裁面前逐步顯示出，公司正在瓦解成一些獨(dú)立部門。在此情況下，總裁意識到自己在分權(quán)的道路上走得太遠(yuǎn)了。于是，他撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，并要求他們就下述一些重要事項(xiàng)決策應(yīng)征得公司最高管理部門的批準(zhǔn)。包括：超過l0萬元的資本支出、新產(chǎn)品開發(fā)和推廣、銷售和價格策略以及人事政策改變等。當(dāng)分公司經(jīng)理看到他們的這些自主權(quán)被收回時，非常生氣，并且公開抱怨公司的方針搖擺不定，一會兒分權(quán)，一會兒集權(quán)?？偛脤τ谧约禾幱谶@種情況感到憂慮。請根據(jù)案例1提供的情況，回答以下問題：(單項(xiàng)選擇，每小題2分，共10分)1.拓源公司1997年進(jìn)行的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是從()A.直線型調(diào)整為事業(yè)部制B.職能型調(diào)整為事業(yè)部制C.職能型調(diào)整為地區(qū)制組織結(jié)構(gòu)D.事業(yè)部制調(diào)整為矩陣結(jié)構(gòu)2.對于公司總裁從分權(quán)到集權(quán)的做法，你認(rèn)為如何評價最合理?()A.他在一開始就不應(yīng)該分權(quán)，分權(quán)通常都會導(dǎo)致失控。B.他在一開始分權(quán)是對的，公司發(fā)展到一定程度后，通常都會要求對于組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，否則就會阻礙發(fā)展。C.他的分權(quán)和改組的思路是正確的，但是在具體操作上有些急躁。D.他后來的再次控制是對的，在預(yù)計(jì)到要發(fā)生重大危機(jī)的前夕，及時地制止了。3.如果你是該公司的總裁，在這種情況下，你認(rèn)為下面哪個做法更可取?()A.由于引起了分公司經(jīng)理的不滿，看來重新控制公司的做法有失妥當(dāng)，應(yīng)該把收上來的權(quán)利再放下去。B.不管怎樣，為了維護(hù)作為總裁的威嚴(yán)，必須堅(jiān)持已做出的決定，在這時千萬不能向他們妥協(xié)。C.決定已做出不應(yīng)該馬上更改，否則只會在企業(yè)造成更大的混亂。這種情況下，最關(guān)鍵的是馬上與各分公司經(jīng)理進(jìn)行溝通。4.現(xiàn)在最關(guān)鍵的是樹立總經(jīng)理的權(quán)威，考慮到各分公司經(jīng)理的不滿情緒和他們可能違規(guī)的情況，應(yīng)該預(yù)先制定好嚴(yán)格的規(guī)章制度，防止他們不服從總裁。在設(shè)立15個獨(dú)立的分公司時，你認(rèn)為他犯的最大的錯誤是什么?()A.他根本就不該設(shè)立獨(dú)立的分公司，而是應(yīng)該考慮矩陣結(jié)構(gòu)等其他組織結(jié)構(gòu)。B.他在設(shè)立分公司前沒有周密地考慮總公司和分公司的權(quán)責(zé)劃分的問題。C.他在設(shè)立分公司之前沒有和分公司經(jīng)理進(jìn)行廣泛的溝通。D.他在作這么大的決策時居然沒有找顧問咨詢。5.你認(rèn)為此案例最能說明什么管理原則?()A.例外管理原則B.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則C.統(tǒng)一指揮原則D.權(quán)責(zé)對等原則案例21995年某月，海爾人力資源開發(fā)中心丁主任的辦公桌上放著職工汪華為的辭職申請書。汪華為是剛進(jìn)集團(tuán)工作不久的大學(xué)生。在集團(tuán)下屬的冰箱廠工作時，他表現(xiàn)突出，提出了一些創(chuàng)造性的工作意見，被評為"揭榜明星"。領(lǐng)導(dǎo)看到了他的發(fā)展?jié)摿?，于是集團(tuán)將其提升為電冰箱總廠財務(wù)處干部。這既是對其已有成績的肯定，也為其進(jìn)一步磨煉提供了一個更廣闊的舞臺。汪華為作為年輕的大學(xué)生，在海爾集團(tuán)有著很好的發(fā)展前途，為何要中途辭職?丁主任大惑不解。經(jīng)了解，汪華為接受了另一家用人單位的月工資高出上千元的承諾，他正準(zhǔn)備跳槽。僅僅是因?yàn)楦玫奈镔|(zhì)待遇嗎?事情恐怕并非如此簡單。雖然汪華為在海爾的努力工作得到了及時肯定，上級賦予他更大的權(quán)力和責(zé)任，但他仍認(rèn)為一流大學(xué)的文憑應(yīng)是一張王牌和優(yōu)勢至上的通行證，理所當(dāng)然，他可以進(jìn)廠就擔(dān)任要職，駕馭別人而非別人駕馭他。而海爾提出的"賽馬不相馬"的用人機(jī)制更注重實(shí)際能力和工作努力后的市場效果，不是非常注重文憑和學(xué)歷。人人都有平等競爭的機(jī)會，"能者上，庸者下"。另一面，崗位輪流制更是讓人覺得企業(yè)中的"仕途漫漫"。作為剛步入社會的大學(xué)生，汪華為頗有些心理不平衡。另外，海爾有嚴(yán)格的內(nèi)部管理，員工不準(zhǔn)在廠內(nèi)或上班時間吸煙，違反者得懲;員工不準(zhǔn)在上班時間看報紙，包括《海爾報》;匆忙之間去接電話，忘了將椅子歸回原位，也要受到批評，因?yàn)楣居幸粭l"離開時桌椅歸回原位"的規(guī)定：《海爾報》開辟了"工作研究"專門欄，工作稍一疏忽就可能在上面亮相;每月一次的干部例會，當(dāng)眾批評或表揚(yáng)，沒有業(yè)績也沒犯錯誤的平庸之輩也被歸入批評之列;能上能下的用人機(jī)制更讓人感到無所不在的壓力。當(dāng)另一家用人單位口頭承諾重用他時，他便遞上了辭職申請書。剛上任的丁主任認(rèn)為這件事非常重大，因?yàn)槿魏问虑槎寄芤孕∫姶蟆２荒?一葉障目"，而忽略了海爾人力開發(fā)中或許比較重大的隱患，或許這也是一個更好地完善現(xiàn)有的人力開發(fā)思路的一個契機(jī)。海爾的用人理念有獨(dú)特性。不贊同"用人不疑，疑人不用"的觀點(diǎn)，認(rèn)為那是導(dǎo)致干部放縱自己的理論溫床。強(qiáng)調(diào)"人人是人才，賽馬不相馬"，即為海爾人提供公平競爭的機(jī)會和環(huán)境，盡量避免"伯樂"相馬過程中的主管局限性和片面性。海爾總裁張瑞敏認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的主要責(zé)任不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個可以出人才的機(jī)制，并維持這個機(jī)制健康持久的運(yùn)行。這種人才機(jī)制應(yīng)該給每個人相同的競爭機(jī)會，把靜態(tài)變?yōu)閯討B(tài)，把相馬變?yōu)橘愸R，充分挖掘每個人的潛質(zhì);并且每個層次的人才都接受監(jiān)督，壓力與動力并存，方能適應(yīng)市場的需要。丁主任望著辦公大樓的外面，今年新招進(jìn)的一批大學(xué)生正在參加上崗前的軍訓(xùn)，與草地渾然一色的橄欖綠讓人真正感受到了這些年輕人的活力和朝氣。究竟一個企業(yè)應(yīng)如何為剛走出校門的大學(xué)生提供一個施展才華的空間?企業(yè)如何才能爭得來人并留得住人才并保持合理的人員流動性?丁主任很想找汪華為談?wù)?，或者找這群剛加入集團(tuán)的大學(xué)生聊聊，充分了解他們的想法。丁主任不禁反反復(fù)復(fù)地思索起海爾人力開發(fā)的各項(xiàng)政策和思路來。請根據(jù)案例2提供的情況，回答以下問題：(單項(xiàng)選擇，每小題2分，共10分)1.海爾的"賽馬不相馬"的人力資源開發(fā)機(jī)制表明選聘主管人員主要采用的是()A.內(nèi)部提升B.外部招聘C.內(nèi)部提升和外部招聘兼顧D.根據(jù)已有信息很難判斷2.從案例中我們可以看出，汪華為認(rèn)為憑著他的文憑就應(yīng)該獲得升遷，這說明他在就業(yè)和工作觀念上也存在不正確的觀念。如果你是丁主任，針對他的這種錯誤傾向，你應(yīng)該怎么做?()A.應(yīng)該在他剛進(jìn)入企業(yè)時就了解他的想法，想辦法克服他的不正確觀念。B.職工的需求才是激勵的基礎(chǔ)，因此必須承認(rèn)這種需求并給予滿足。C.這種人員不是企業(yè)要找的人，所以應(yīng)該把他開除。D.在招聘人的時候就不應(yīng)該把具有這種觀念的人招進(jìn)來。3.下面哪些做法是違反海爾的人力資源開發(fā)原則的?()A.通過外部招聘選拔一個高層經(jīng)理。B.在企業(yè)內(nèi)部開展勞動競賽。C.為表現(xiàn)優(yōu)良的員工提供進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會。D.用嚴(yán)格的規(guī)章制度來制約員工的行為。4.海爾嚴(yán)格的規(guī)章制度和讓員工很有壓力的批評和獎勵制度在一定程度上體現(xiàn)了哪個理論的觀點(diǎn)?()A.科學(xué)管理理論B.強(qiáng)化理論C.X理論D.以上三個都正確5.為了能夠發(fā)揮新進(jìn)入企業(yè)大學(xué)生的能力，使他們樂于和企業(yè)同發(fā)展，你認(rèn)為首先需要做的工作是什么?()A.因?yàn)樗麄兒苣贻p，對于經(jīng)濟(jì)條件比較關(guān)注，應(yīng)該給他們以較豐厚的工資。B.用優(yōu)良工作條件來激發(fā)他們的工作興趣。C.年輕人喜歡受到表揚(yáng)，應(yīng)該多在公開場合對他們進(jìn)行物質(zhì)和精神激勵。D.應(yīng)該首先和他們進(jìn)行廣泛的溝通，了解他們的需求和各方面的情況，然后在此基礎(chǔ)上采取相應(yīng)的措施。案例31994年8月，以吳炳新為首的濟(jì)南大陸拓銷公司和其子吳偉思的南京克立公司合并，成立了濟(jì)南三株實(shí)業(yè)有限公司，三株口服液同時宣告研制成功。1994年三株第一年的銷售額即達(dá)到1.25億元。1995年，三株利用其四級營銷挺進(jìn)農(nóng)村市場。同年，三株在《人民日報》上刊出了第一個“五年計(jì)劃”，吳炳新提出的目標(biāo)是：1995年達(dá)到16至20億元，1996年達(dá)到100億元，1997年達(dá)到300億元，1998年達(dá)到600億元，1999年?duì)幦?00億元。1995年5月，三株口服液因在《珠江經(jīng)濟(jì)信息報》上刊登的廣告超越了《藥品廣告審批表》中審批的內(nèi)容，而被廣東省衛(wèi)生廳吊銷了三株口服液的藥品廣告批準(zhǔn)文號，暫停在廣東省的廣告宣傳。1996年，三株公司的銷售額達(dá)到了80億元，而農(nóng)村市場的銷售額占到了總銷售額的60%。在最鼎盛的時期，三株在全國的所有的大城市、省會和絕大部分地級市注冊了600個子公司，在縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)有2000個辦事處，各級行銷人員總數(shù)超過了15萬，與此相應(yīng)的是，公司內(nèi)部部門林立，層次繁多。1997年上半年開始，三株公司開始向醫(yī)療、精細(xì)化工、生物工程、材料工程、物理電子及化裝品等行業(yè)發(fā)展，一口氣吞下20多家制藥廠，投資資金超過5億。1997年，三株的全國銷售額比上年銳減10個億。吳炳新在年終大會痛陳三株“十五大失誤”(集權(quán)與分權(quán)關(guān)系處理不當(dāng)、經(jīng)營機(jī)制未理順、部門林立的大企業(yè)病、市場估計(jì)過分樂觀、營銷策略失誤、分配制度不合理、決策欠科學(xué)化、浪費(fèi)嚴(yán)重、部分干部驕傲自滿、山頭主義盛行、紀(jì)律不嚴(yán)、財務(wù)失控、后繼產(chǎn)品不足、監(jiān)督力度不夠、人事工作不適應(yīng)發(fā)展)。首次把三株危機(jī)曝光于天下。1998年3月，湖南省常德市中級人民法院在一消費(fèi)者投訴三株公司的案件中，一審判決三株公司敗訴，要求三株公司向原告賠償29.8萬元。此事有20多家媒體進(jìn)行了密集的報道，其標(biāo)題均為“八瓶三株口服液喝死一條老漢”。1998年4月下旬開始，三株的全國銷售額急劇下滑，從4月到7月全部虧損，生產(chǎn)三株口服液的兩個工廠全面停產(chǎn)。1998年5月，社會上傳言，三株已向有關(guān)方面申請破產(chǎn)，由于欠下巨額貸款，其申請最終未被批準(zhǔn)，吳炳新否認(rèn)這一傳聞。1999年，常德事件二審三株勝訴，但此時，三株的200多個子公司已經(jīng)停業(yè)，幾乎所有的工作站和辦事處全部關(guān)閉。2000年，三株企業(yè)網(wǎng)站消失，全國銷售近乎停止。請根據(jù)案例3提供的情況，回答以下問題(共20分)⑴三株公司由興到衰的企業(yè)發(fā)展歷史說明了什么?(10分)⑵從管理職能論的角度，針對三株“十五大失誤”，請?zhí)岢鲇嘘P(guān)建議。(10分)一、選擇題(在每一小題的四個答案中選出一個正確的答案，并將正確答案的序號填在題后的括號內(nèi)。每小題2分，共40分)

二、簡答題(每題6分，共計(jì)30分)1、答案要點(diǎn)：(1)企業(yè)職工是“社會人”。(1分)(2)滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣，是提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵。(1分)(3)企業(yè)中實(shí)際存在著一種“非正式組織”。(2分)(4)企業(yè)應(yīng)組織好集體工作，促進(jìn)協(xié)作。(2分)2、答案要點(diǎn)：(1)整體性原理(1分)(2)動態(tài)性原理(1分)(3)開放性原理(1分)(4)環(huán)境適應(yīng)性原理(1分)(5)綜合性原理(2分)3、答案要點(diǎn)：(1)可以滿足職工的需要。(1分)(2)人們在非正式組織中的頻繁接觸會使相互之間的關(guān)系更加和諧、融洽。(1分)(3)非正式組織雖然主要是發(fā)展一種工余的、非工作性的關(guān)系，但是它們對其成員在正式組織中的工作情況也往往是非常重要的。(2分)(4)非正式組織也是在某種社會環(huán)境中存在的，非正式組織為了群體的利益，往往會自覺或自發(fā)地幫助正式組織維護(hù)正常的活動秩序。(2分)4、答案要點(diǎn)：區(qū)別：這兩項(xiàng)工作需要解決的問題不同。(1分)決策是關(guān)于組織活動方向、內(nèi)容以及方式的選擇。(1分)計(jì)劃則是對組織內(nèi)部不同成員在一定時期內(nèi)行動任務(wù)的具體安排。(1分)聯(lián)系：(1)決策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃是決策的邏輯延續(xù)。(1分)(2)在實(shí)際工作中決策與計(jì)劃是相互滲透、相互交織的。(2分)5、答案要點(diǎn)：(1)維持是保證系統(tǒng)活動順利進(jìn)行的基本手段，也是系統(tǒng)中大部分管理人員，特別是中層和基層管理人員要花大部分精力從事的工作;(2分)(2)任何社會系統(tǒng)都是一個由眾多要素構(gòu)成的，和外界不斷發(fā)生物質(zhì)、信息、能量交換的動態(tài)、開放的非平衡系統(tǒng)，這就要求企業(yè)要適應(yīng)系統(tǒng)內(nèi)外變化進(jìn)行局部和全局的調(diào)整，這就是管理的創(chuàng)新職能。(2分)(3)系統(tǒng)的生命力取決于社會對系統(tǒng)的需要程度以及系統(tǒng)本身的貢獻(xiàn)能力，系統(tǒng)不斷改變和調(diào)整取得和組合資源的方式、方向和結(jié)果，向社會提供新的貢獻(xiàn)，就是創(chuàng)新的主要內(nèi)涵和作用;它們相互作用，不可或缺。創(chuàng)新是維持基礎(chǔ)上的發(fā)展，而維持是創(chuàng)新的邏輯延續(xù)，維持是為了實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的成果，而創(chuàng)新為更高層次的維持提供依據(jù)和框架。任何管理都是圍繞管理的創(chuàng)新和維持展開的。(2分)三、論述題(每題10分，共計(jì)40分)1、答案要點(diǎn)：雖然有效的管理依賴管理的環(huán)境，管理沒有普遍適用的法則，具體的管理必須依賴環(huán)境，但是作為管理者仍然能夠?qū)崿F(xiàn)有效的管理，因?yàn)楣芾碚呖梢栽诔浞株P(guān)注管理環(huán)境的基礎(chǔ)上，通過有效轉(zhuǎn)變自己的行為實(shí)現(xiàn)有效的管理(3分)。領(lǐng)導(dǎo)的情境理論認(rèn)為，成功的領(lǐng)導(dǎo)是通過選擇恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方式而實(shí)現(xiàn)的，領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇過程根據(jù)下屬的成熟度水平而定，有效的使用了管理的權(quán)變理論，管理者可以根據(jù)下屬的“能力—意愿”通過調(diào)節(jié)管理過程中的兩大側(cè)重點(diǎn)：關(guān)系行為和任務(wù)行為，就能夠找到適合的管理方法(3分)。情境理論指出，如果下屬無能力并且無意愿時應(yīng)該采用告知的管理方式，無能力有意愿時應(yīng)采用推銷的管理方式，有能力無意愿應(yīng)該采用參與管理提升下屬的工作意愿，而有能力有意愿時應(yīng)該采用授權(quán)的方式充分提升員工的積極性(3分)。這一論點(diǎn)說明，管理者應(yīng)該隨機(jī)應(yīng)變，良好的管理必須重視環(huán)境要素(1分)。2、答案要點(diǎn)：雙因素理論認(rèn)為滿意的對立面是沒有滿意，而不是不滿意;不滿意的對立面是沒有不滿意，而不是滿意。主要有兩類因素影響人們的行為：保健因素和激勵因素。(2分)保健因素是指那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，如企業(yè)政策、工資水平、工作環(huán)境、勞動保護(hù)。這類因素處理得不好會引發(fā)工作不滿情緒的產(chǎn)生，處理的好可預(yù)防和消除這種不滿。但它不能起激勵作用，只能起到保持人的積極性，維持工作現(xiàn)狀的作用(1分)。激勵因素能夠促使人們產(chǎn)生工作滿意感的因素，主要包括以下內(nèi)容：工作表現(xiàn)機(jī)會和工作帶來的愉快、工作上的成就感、由于良好的工作成績而得到的獎勵、對未來發(fā)展的期望、職務(wù)上的責(zé)任感(1分)。赫茲伯格的雙因素論，強(qiáng)調(diào)內(nèi)在激勵，為管理者更好地激發(fā)職工工作的動機(jī)提供了新思路。①管理者在實(shí)施激勵時，應(yīng)注意區(qū)別保健因素和激勵因素，前者的滿足可以消除不滿，后者的滿足可以產(chǎn)生滿意(1分)。②管理者在管理中不應(yīng)忽視保健因素，如果保健性的管理措施做得很差，就會導(dǎo)致職工產(chǎn)生不滿情緒，影響勞動效率的提高。另一方面，也沒有必要過分地改善保健因素，因?yàn)檫@樣做只能消除職工對工作的不滿情緒，不能直接提高工作積極性和工作效率(2分)。③管理者若想持久而高效地激勵職工，必須改進(jìn)職工的工作內(nèi)容，進(jìn)行工作任務(wù)再設(shè)計(jì)，注意對人進(jìn)行精神激勵，給予表揚(yáng)和認(rèn)可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機(jī)會。用這些內(nèi)在