人力資源名詞解釋和簡(jiǎn)答論述

一、名詞解釋1.人力資源：是指包含在人體內(nèi)的一種生產(chǎn)能力，它是表現(xiàn)在勞動(dòng)者的身上、以勞動(dòng)者的數(shù)量和質(zhì)量表示的資源，對(duì)經(jīng)濟(jì)起著生產(chǎn)性的作用，并且是企業(yè)經(jīng)營(yíng)中最活躍、最積極的生產(chǎn)要素。2.人力資本：是指存在于人體之中、后天獲得的具有經(jīng)濟(jì)價(jià)值的知識(shí)、技術(shù)、能力和健康等質(zhì)量因素之和。人力資本包括用以形成和完善勞動(dòng)力的各種投資。3.人力資源管理：是依據(jù)組織和個(gè)人發(fā)展的需要，對(duì)組織中的人力這一特殊資源進(jìn)行開(kāi)發(fā)、合理利用與科學(xué)管理的機(jī)制、制度、流程、技術(shù)和方法的總和。第二章1.人力資源戰(zhàn)略：它是企業(yè)為適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化和人力資源管理與開(kāi)發(fā)自身發(fā)展的需要，而制訂的人力資源管理與開(kāi)發(fā)的綱領(lǐng)性長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。2.企業(yè)戰(zhàn)略：它是指企業(yè)為了求得長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，在對(duì)企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境進(jìn)行有效分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的總體目標(biāo)所確定的企業(yè)在一定時(shí)間發(fā)展的總體設(shè)想和謀劃。3.人力資源規(guī)劃：又稱(chēng)人力資源計(jì)劃，是企業(yè)根據(jù)自身的人力資源現(xiàn)狀，科學(xué)地預(yù)測(cè)、分析企業(yè)在未來(lái)變化環(huán)境中的人力資源供給和需求狀況，制定必要的政策和措施，以確保企業(yè)在需要的時(shí)間和需要的崗位上獲得各種所需要的人才（包括數(shù)量和質(zhì)量?jī)蓚€(gè)方面），從而使企業(yè)人力資源供給和需求達(dá)到平衡，并使企業(yè)和個(gè)人都獲得長(zhǎng)期的利益。4.人力資源需求預(yù)測(cè)：它是指以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展規(guī)劃和工作任務(wù)為出發(fā)點(diǎn)，綜合考慮各種因素的影響，對(duì)企業(yè)未來(lái)某一時(shí)期所需人力資源的數(shù)量、質(zhì)量等進(jìn)行預(yù)測(cè)的活動(dòng)。5.人力資源供給預(yù)測(cè)：它是指為了滿(mǎn)足企業(yè)在未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)的人力資源需求，而對(duì)將來(lái)某個(gè)時(shí)期內(nèi)，企業(yè)從其內(nèi)部和外部可以獲得的人力資源的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測(cè)。第三章1.工作分析：也稱(chēng)職務(wù)分析或崗位分析，是對(duì)組織中各崗位的設(shè)置目的、職責(zé)與權(quán)限、工作關(guān)系、工作條件等特征以及對(duì)完成此工作所需的知識(shí)和技能要求進(jìn)行調(diào)查研究后，進(jìn)行客觀描述的過(guò)程。2.工作描述：又稱(chēng)職務(wù)描述或工作說(shuō)明，指用書(shū)面形式對(duì)組織中各類(lèi)崗位的工作性質(zhì)、工作任務(wù)、工作職責(zé)與工作環(huán)境等所作的統(tǒng)一格式的描述。3.工作規(guī)范：又稱(chēng)崗位規(guī)范或任職資格，是指任職者要?jiǎng)偃卧擁?xiàng)工作必須具備的資格與條件。第四章1.員工招聘：就是組織為了自身發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，采取一定的科學(xué)方法，按照一定的程序，從組織內(nèi)部和外部吸收人力資源的過(guò)程。2.員工甄選：是指綜合利用心理學(xué)、管理學(xué)和人才學(xué)等學(xué)科的理論、方法和技術(shù)，對(duì)候選人的任職資格和對(duì)工作的勝任程度進(jìn)行系統(tǒng)的、客觀的測(cè)量、評(píng)價(jià)和判斷，從而作出錄用決策。第五章1.培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)：培訓(xùn)（Training）與開(kāi)發(fā)（Development）是兩個(gè)既相聯(lián)系又相區(qū)別的詞。一般而言，培訓(xùn)是企業(yè)向員工提供工作所必需的知識(shí)與技能的過(guò)程；開(kāi)發(fā)是依據(jù)員工需求與組織發(fā)展要求對(duì)員工的潛能開(kāi)發(fā)與職業(yè)發(fā)展進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)與規(guī)劃的過(guò)程。2.新員工導(dǎo)向培訓(xùn)：又稱(chēng)為新員工定向培訓(xùn)、上崗培訓(xùn)或社會(huì)化培訓(xùn)，主要是指向新聘用員工介紹組織情況和組織文化，介紹工作任務(wù)和規(guī)章制度，使之認(rèn)識(shí)必要的人，了解必要的事情，盡快按組織要求安下心來(lái)開(kāi)始上崗工作的一種培訓(xùn)。3.培訓(xùn)需求分析：是指在規(guī)劃與設(shè)計(jì)每一項(xiàng)培訓(xùn)活動(dòng)之前，由組織的相關(guān)人員采用各種方法與技術(shù)，對(duì)組織、工作及人員三者的相關(guān)情況進(jìn)行系統(tǒng)的鑒別與分析，以確定是否需（1）科學(xué)管理階段（2）工業(yè)福利運(yùn)動(dòng)階段（3）工業(yè)心理學(xué)階段（4）人際關(guān)系管理階段人力資源管理階段又可分為以下兩個(gè)階段。（1）人力資源管理的提出階段（2）人力資源管理的發(fā)展階段5.簡(jiǎn)要闡述美國(guó)人力資源管理的特點(diǎn)。參考答案：（1）人員雇傭制度在人員雇傭上，美國(guó)企業(yè)多采用自由雇傭制。（2）培訓(xùn)制度無(wú)論是美國(guó)政府還是企業(yè)，都非常重視對(duì)員工的培訓(xùn)與教育，在每年的政府財(cái)政報(bào)告中，教育經(jīng)費(fèi)所占的比重甚至超過(guò)了美國(guó)的軍備開(kāi)支。（3）薪酬制度美國(guó)企業(yè)的工資標(biāo)準(zhǔn)一般由企業(yè)的勞資雙方代表進(jìn)行談判，簽訂集體合同加以確定，工資等級(jí)和工資標(biāo)準(zhǔn)極度不一致。（4）績(jī)效考核制度美國(guó)企業(yè)十分重視對(duì)職工的考評(píng)，依靠科學(xué)測(cè)評(píng)方法對(duì)管理人員和職工的工作行為作嚴(yán)格的分析與評(píng)價(jià)。六、論述題1.試述人力資源與人力資本的不同之處。參考答案：（1）理論視角不同人力資本主要研究存在于人體中的能力和知識(shí)的資本形式。人力資源將人力作為財(cái)富（包括物質(zhì)的和精神的）的源泉來(lái)看待。它從人的潛能（包括體力的和智力的）與財(cái)富之間的關(guān)系角度來(lái)研究問(wèn)題，是更廣泛意義上的人力問(wèn)題研究（2）內(nèi)容側(cè)重不同人力資本強(qiáng)調(diào)投資付出的代價(jià)及其收回，研究人力的價(jià)值和增值的速度和幅度。人力資源除人力資本涉及內(nèi)容外，還要分析人力資源的形成、開(kāi)發(fā)、使用、配置、管理等多種規(guī)律和形式，揭示人力資源在社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活中的基本作用。（3）量的規(guī)定性不同與一般資本和資源相似，人力資本兼有流量和存量概念特點(diǎn)，人力資源則是一個(gè)存量概念。（4）內(nèi)容廣泛性和外延不同人力資本揭示了對(duì)人力投資所形成的資本的再生、增值能力，進(jìn)行人力開(kāi)發(fā)的經(jīng)濟(jì)分析和人力投入產(chǎn)出研究，它的經(jīng)濟(jì)核算意義十分明確。人力資源作為對(duì)“一定范圍人口勞動(dòng)能力或具有創(chuàng)造財(cái)富能力的人們”的生產(chǎn)要素資源的研究，它的經(jīng)濟(jì)學(xué)內(nèi)容更為廣泛而豐富多彩。一般來(lái)看，人力資源的外延要大于人力資本。2.試述現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別。參考答案：人力資源管理和人事管理的區(qū)別比較項(xiàng)目人力資源管理人事管理管理視角視員工為第一資源、資產(chǎn)視員工為負(fù)擔(dān)、成本管理目的組織和員工利益的共同實(shí)現(xiàn)組織短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)管理活動(dòng)重視培訓(xùn)開(kāi)發(fā)重使用、輕開(kāi)發(fā)管理內(nèi)容非常豐富簡(jiǎn)單的事務(wù)管理管理地位戰(zhàn)略層執(zhí)行層部門(mén)性質(zhì)生產(chǎn)效益部門(mén)單純的成本中心管理模式以人為中心以事為中心管理方式強(qiáng)調(diào)民主、參與命令式、控制式管理性質(zhì)戰(zhàn)略性、整體性戰(zhàn)術(shù)性、分散性五、簡(jiǎn)答題1.簡(jiǎn)述人力資源戰(zhàn)略的概念與作用參考答案：人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)為適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化和人力資源管理與開(kāi)發(fā)自身發(fā)展的需要，而制訂的人力資源管理與開(kāi)發(fā)的綱領(lǐng)性長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。人力資源戰(zhàn)略對(duì)人力資源開(kāi)發(fā)與管理活動(dòng)具有重要的指導(dǎo)作用，是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的有效保障。具體而言，人力資源戰(zhàn)略主要有以下作用。（1）界定實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的機(jī)遇與障礙。（2）促使對(duì)問(wèn)題產(chǎn)生新思路，引導(dǎo)和教育參與者并提供比較廣闊的視野。（3）檢測(cè)管理過(guò)程投入程度，開(kāi)創(chuàng)一種將資源分配給具體計(jì)劃和活動(dòng)的過(guò)程。（4）培育一種緊迫感和積極行動(dòng)精神。（5）建立一種針對(duì)今后兩三年重點(diǎn)問(wèn)題的長(zhǎng)期行動(dòng)方針。（6）提出企業(yè)管理與管理人員開(kāi)發(fā)的戰(zhàn)略要點(diǎn)。2.簡(jiǎn)述人力資源規(guī)劃的含義及作用。參考答案：（1)人力資源規(guī)劃的含義人力資源規(guī)劃，又稱(chēng)人力資源計(jì)劃，是企業(yè)根據(jù)自身的人力資源現(xiàn)狀，科學(xué)地預(yù)測(cè)、分析企業(yè)在未來(lái)變化環(huán)境中的人力資源供給和需求狀況，制定必要的政策和措施，以確保企業(yè)在需要的時(shí)間和需要的崗位上獲得各種所需要的人才（包括數(shù)量和質(zhì)量?jī)蓚€(gè)方面），從而使企業(yè)人力資源供給和需求達(dá)到平衡，并使企業(yè)和個(gè)人都獲得長(zhǎng)期的利益。(2)人力資源規(guī)劃的作用有助于確保企業(yè)對(duì)人力資源的需求有利于人力資源管理活動(dòng)的有序化有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部人力資源的合理配置有利于滿(mǎn)足企業(yè)員工的需求及調(diào)動(dòng)成員的積極性與創(chuàng)造性有利于控制人力資源成本3.簡(jiǎn)述影響人力資源需求的因素。參考答案：（1）技術(shù)、設(shè)備條件的變化（2）企業(yè)規(guī)模的變化（3）企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向的變化（4）外部因素：影響人力資源需求的外部因素主要包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等。經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化會(huì)影響到企業(yè)的規(guī)模和經(jīng)營(yíng)方向，技術(shù)環(huán)境的變化會(huì)影響到企業(yè)的技術(shù)和設(shè)備，這就間接地影響了企業(yè)的人力資源需求。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的人才競(jìng)爭(zhēng)，則會(huì)造成企業(yè)間的人才流動(dòng)，流出人才的企業(yè)就會(huì)產(chǎn)生新的需求。4.人力資源需求的預(yù)測(cè)方法有哪些？參考答案：（1）定性預(yù)測(cè)法德?tīng)柗品ü芾砣藛T判斷法（2）定量預(yù)測(cè)法比率分析法勞動(dòng)定額法回歸分析法5.企業(yè)內(nèi)部與外部人力資源供給預(yù)測(cè)方法有哪些？（1）企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)方法人員核查法人員替代法馬爾可夫分析法（2）企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測(cè)方法查閱現(xiàn)有的資料直接調(diào)查有關(guān)信息對(duì)雇傭人員和應(yīng)聘人員的分析六、計(jì)算題試用馬爾科夫分析法對(duì)某公司業(yè)務(wù)部人員明年供給情況進(jìn)行分析，請(qǐng)?jiān)诒韮?nèi)根據(jù)各種人員現(xiàn)有人數(shù)和每年平均變動(dòng)概率，計(jì)算和填寫(xiě)出各種人員的變動(dòng)數(shù)和需補(bǔ)充的人數(shù)。（見(jiàn)下表）

表1某公司業(yè)務(wù)部人員的馬爾科夫分析職務(wù)現(xiàn)有人數(shù)人員變動(dòng)概率經(jīng)理科長(zhǎng)業(yè)務(wù)員離職經(jīng)理100.80.000.000.20科長(zhǎng)200.100.800.050.05業(yè)務(wù)員600.000.050.80.15總?cè)藬?shù)90需補(bǔ)充人數(shù)參考答案：職務(wù)現(xiàn)有人數(shù)人員變動(dòng)數(shù)經(jīng)理科長(zhǎng)業(yè)務(wù)員離職經(jīng)理108002科長(zhǎng)2021611業(yè)務(wù)員6003489總?cè)藬?shù)90需補(bǔ)充人數(shù)10184912七、論述題1.試述人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的配合。參考答案：根據(jù)馮布龍（FobrunC.J）、蒂契（TichyN.M.）和迪維納（DevannaM.A.）的研究，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)人力資源戰(zhàn)略有較大影響，尤其是在人員招聘、績(jī)效考評(píng)、薪酬政策和員工發(fā)展等方面。他們認(rèn)為，人力資源管理的這些方面應(yīng)與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相配合，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的配合分析如下。（1）集中式單一產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略與家長(zhǎng)式人力資源戰(zhàn)略的配合企業(yè)采取這種發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，往往具有規(guī)范的職能型組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)作機(jī)制，高度集權(quán)的控制和嚴(yán)密的層級(jí)指揮系統(tǒng)，各部門(mén)和人員都有嚴(yán)格的分工。這種企業(yè)常采用家長(zhǎng)式人力資源戰(zhàn)略，在員工選擇招聘和績(jī)效考評(píng)上，較多地從職能作用上評(píng)判，且較多依靠各級(jí)主管的主觀判斷。在薪酬上，這種企業(yè)采用自上而下的家長(zhǎng)式分配方式，即上司說(shuō)了算。在員工的培訓(xùn)和發(fā)展方面，以單一的職業(yè)技能為主，較少考慮整個(gè)系統(tǒng)。（2）縱向整合式發(fā)展戰(zhàn)略與任務(wù)式人力資源戰(zhàn)略的配合采取這種發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上仍較多實(shí)行規(guī)范性職能型結(jié)構(gòu)的運(yùn)作機(jī)制，控制和指揮同樣較集中，但這種企業(yè)更注重各部門(mén)實(shí)際效率和效益。其人力資源戰(zhàn)略多為任務(wù)式，即人員的挑選、招聘和績(jī)效考評(píng)較多依靠客觀標(biāo)準(zhǔn)，立足于事實(shí)和具體數(shù)據(jù)，獎(jiǎng)酬的依據(jù)主要是工作業(yè)績(jī)和效率，員工的發(fā)展仍以專(zhuān)業(yè)化人才培養(yǎng)為主，少數(shù)通才主要通過(guò)工作輪換來(lái)培養(yǎng)和發(fā)展。（3）多元化發(fā)展戰(zhàn)略與發(fā)展式人力資源戰(zhàn)略的配合采取這種發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)因?yàn)榻?jīng)營(yíng)不同產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品系列，其組織結(jié)構(gòu)較多用戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBU）或事業(yè)部制。這些事業(yè)單位都保持著相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)權(quán)。這類(lèi)企業(yè)的發(fā)展變化較為頻繁，其人力資源管理多為發(fā)展式戰(zhàn)略。在人員招聘和選擇上，較多運(yùn)用系統(tǒng)化標(biāo)準(zhǔn)；對(duì)員工的考核主要是看員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，主客觀評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)并用；獎(jiǎng)酬的基礎(chǔ)主要是對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)和企業(yè)的投資效益；員工的培訓(xùn)和發(fā)展往往是跨職能、跨部門(mén)，甚至跨事業(yè)單位的系統(tǒng)化開(kāi)發(fā)。2.人力資源供大于求的調(diào)整措施有哪些？參考答案：人力資源供大于求，會(huì)出現(xiàn)員工過(guò)剩，一般應(yīng)采取如下措施來(lái)解決。（1）通過(guò)企業(yè)自身的發(fā)展，即開(kāi)拓新的企業(yè)發(fā)展增長(zhǎng)點(diǎn)來(lái)調(diào)整人力資源供給配置。例如，企業(yè)可通過(guò)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、實(shí)行多種經(jīng)營(yíng)等增加人力資源需求的方式來(lái)吸收過(guò)剩的人力資源供給。（2）裁員。裁員是組織解決人力資源過(guò)剩的最直接的方法。但是，要注意的是，即使在西方市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家，采取這種方法也是十分謹(jǐn)慎的，因?yàn)樗粌H涉及員工本人及其家庭的利益，而且也會(huì)對(duì)整個(gè)社會(huì)產(chǎn)生影響。只有在企業(yè)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)嚴(yán)重虧損，生產(chǎn)難以為繼，或生產(chǎn)不可能恢復(fù)的情況下，才采取這種辦法。在裁員之前，企業(yè)會(huì)告知員工目前企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況、困難所在，并盡力為剩余人員尋找新的工作職位。在企業(yè)內(nèi)部確實(shí)無(wú)法安置的情況下，方可進(jìn)行裁員。（3）對(duì)過(guò)剩員工進(jìn)行技能培訓(xùn)。將暫時(shí)富余的員工組織進(jìn)來(lái)，對(duì)他們進(jìn)行技能培訓(xùn)，一方面能為企業(yè)做好人力資源的儲(chǔ)備工作，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，能使他們很快適應(yīng)新崗位的需要；另一方面，也有利于被裁員的員工自謀職業(yè)。（4）鼓勵(lì)提前退休。通過(guò)制訂提前退休激勵(lì)計(jì)劃促使老員工自愿提前退休，一方面可以減少老年員工較高的人工成本；另一方面，可以為年輕員工的成長(zhǎng)提供更多的發(fā)展機(jī)會(huì)。但是，由于老年員工大多經(jīng)驗(yàn)豐富，因此，企業(yè)也不應(yīng)該忽視實(shí)施該項(xiàng)計(jì)劃時(shí)可能帶來(lái)的損失。（5）合并或關(guān)閉一些臃腫的機(jī)構(gòu)，減少人力資源供給，并提高人力資源的使用效率。（6）降低人工成本。降低人工成本是解決人員過(guò)剩的辦法之一，包括暫時(shí)解雇、減少工作時(shí)間、工作分擔(dān)和降低工資等。以上這些措施是西方市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家企業(yè)通常采用的辦法。這些辦法的優(yōu)勢(shì)在于，當(dāng)預(yù)測(cè)到企業(yè)出現(xiàn)過(guò)剩人員時(shí)，不是簡(jiǎn)單地將其裁掉，而是留有緩沖余地，讓企業(yè)和員工共同分擔(dān)困難。如果員工個(gè)人不愿維持工作不充分、低工資的現(xiàn)狀，而自愿另謀高就，這就避免了將其立即推向社會(huì)所引起的振蕩。3.人力資源供不應(yīng)求的調(diào)整措施有哪些？參考答案：人力資源供不應(yīng)求，會(huì)出現(xiàn)員工短缺，一般應(yīng)采取如下措施來(lái)解決。（1）通過(guò)企業(yè)內(nèi)部員工流動(dòng)的辦法解決。企業(yè)內(nèi)部的員工流動(dòng)，是指將企業(yè)內(nèi)部符合條件的人員調(diào)往空缺的職位，以增加勞動(dòng)力的供給。（2）對(duì)組織的現(xiàn)有員工進(jìn)行技能培訓(xùn)，提高勞動(dòng)效率，使其不僅能適應(yīng)當(dāng)前的工作，還能適應(yīng)更高層次的工作，并為職務(wù)的升遷做好準(zhǔn)備。（3）在符合《勞動(dòng)法》等有關(guān)法律、法規(guī)、政策的前提下，增加員工的工作時(shí)間和工作量，并給予相應(yīng)的報(bào)酬，以應(yīng)付員工的短期不足。（4）雇傭臨時(shí)工。對(duì)于一些臨時(shí)性工作，企業(yè)可以采用雇傭臨時(shí)工的辦法應(yīng)對(duì)。這種辦法不僅有利于保持企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的彈性，而且可以減少人員福利成本和培訓(xùn)費(fèi)用方面的支出。但是，企業(yè)必須注意調(diào)節(jié)臨時(shí)工與全職員工間的關(guān)系，以防負(fù)面影響的發(fā)生。（5）租賃或借用員工。這是在西方國(guó)家小型企業(yè)中越來(lái)越流行的一種人力資源管理辦法。采用租賃員工方法的公司會(huì)正式解雇部分員工，租賃公司以同樣的薪水雇用他們，并將他們租給前任雇主，租賃公司作為員工的新雇主承擔(dān)所有相關(guān)責(zé)任。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，租賃員工的好處是不必承擔(dān)很多人力資源的管理職能。（6）工作重新設(shè)計(jì)和改進(jìn)技術(shù)。對(duì)工作重新進(jìn)行設(shè)計(jì)，簡(jiǎn)化工作程序，或者采用自動(dòng)化程度更高的先進(jìn)技術(shù)，減少用人，提高效率，也可以解決人手短缺的問(wèn)題。（7）外包。組織根據(jù)自身情況，將較大范圍的工作整個(gè)承包給外部的組織去完成。通過(guò)外包，組織可以將任務(wù)交給那些更有比較優(yōu)勢(shì)的外部代理人去做，從而提高效率，減少成本，減少組織內(nèi)部人力資源的需求。（8）如果以上辦法都不能很好地解決人力資源供不應(yīng)求這個(gè)問(wèn)題的話，就需要考慮從外部招聘新的正式員工。從外部招聘新員工要受到勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況的影響，如果所需勞動(dòng)力種類(lèi)在勞動(dòng)力市場(chǎng)上處于過(guò)剩狀態(tài)，招聘就很容易；相反，如果同類(lèi)人員在勞動(dòng)力市場(chǎng)上處于緊缺狀態(tài)，招聘難度就大得多。五、簡(jiǎn)答題1.工作分析的地位和意義？參考答案：工作分析是人力資源管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作。在人力資源開(kāi)發(fā)管理過(guò)程中占有重要地位，具有十分重要的意義：（1）職位分析為其他人力資源管理活動(dòng)提供依據(jù)職位分析為人力資源規(guī)劃提供了必要的信息職位分析為人員的招聘錄用提供了明確的標(biāo)準(zhǔn)職位分析為人員的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)提供了明確的依據(jù)職位分析為制定公平合理的薪酬政策奠定了基礎(chǔ)職位分析還為科學(xué)的績(jī)效管理提供了幫助（2）職位分析對(duì)企業(yè)的管理具有一定的溢出效應(yīng)幫助員工本人反省和審查自己的工作內(nèi)容和工作行為企業(yè)人力資源管理人員能夠充分了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)企業(yè)的最高經(jīng)營(yíng)管理層能夠了解每一個(gè)工作崗位的人目前所作的工作。2.職位分析的主要方法有哪些？參考答案：（1）定性的方法訪談法非定量問(wèn)卷調(diào)查法觀察法關(guān)鍵事件技術(shù)（CIT）工作日志法工作實(shí)踐法（2）量化的方法職位分析問(wèn)卷法（PAQ）管理職位描述問(wèn)卷（MP-DQ）通用標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)卷（CMQ）O*NET系統(tǒng)職能工作分析法（FJI）弗萊希曼工作分析系統(tǒng)法六、論述題如何編寫(xiě)工作說(shuō)明書(shū)？參考答案：工作分析的直接結(jié)果，就是產(chǎn)生工作描述和工作規(guī)范，最后形成工作說(shuō)明書(shū)。工作描述主要是涉及工作執(zhí)行者實(shí)際在做什么、如何做以及在什么條件下做的書(shū)面文件。而工作規(guī)范則說(shuō)明工作執(zhí)行者為了圓滿(mǎn)完成工作所必須具備的知識(shí)、技能及能力。一個(gè)典型的工作說(shuō)明書(shū)必須提供有關(guān)工作是什么，為什么做、怎樣做以及在哪兒做的清晰描述。它的主要功能是讓員工了解工作概要，建立工作程序與工作標(biāo)準(zhǔn)，闡明工作任務(wù)、職責(zé)和職權(quán)，從而有助于員工的聘用、考核和培訓(xùn)等。工作說(shuō)明書(shū)在企業(yè)管理中的地位極為重要，不僅可以幫助任職人員了解其工作，明確其職責(zé)范圍，而且還可以為管理者的某些決策提供參考。因此，編寫(xiě)工作說(shuō)明書(shū)時(shí)，必須注意以下幾點(diǎn)要求。（1）工作說(shuō)明書(shū)的詳略與格式不盡相同，每個(gè)企業(yè)都可能有不同的寫(xiě)法，有些較詳細(xì)，有些較簡(jiǎn)單。對(duì)于一些技術(shù)水平低或簡(jiǎn)單的工作，工作說(shuō)明書(shū)可以簡(jiǎn)短而清楚地描述。而對(duì)于一些高技術(shù)、性質(zhì)與內(nèi)容復(fù)雜的工作，工作內(nèi)涵卻不易詳細(xì)而具體列明，只能用若干含義極廣的詞句來(lái)概括。（2）工作說(shuō)明書(shū)的敘述要清晰、完整，文字力求簡(jiǎn)單、精確，形式必須統(tǒng)一。（3）各項(xiàng)工作活動(dòng)，以技術(shù)或邏輯順序排列，或依重要性、所耗費(fèi)時(shí)間多少順序排列。（4）必須列明工作或職務(wù)最起碼要做到的范圍。所有工作說(shuō)明書(shū)的一個(gè)潛在問(wèn)題都是它們可能會(huì)過(guò)時(shí)。工作說(shuō)明書(shū)通常不能定期更新以反映工作中發(fā)生的變化。通常的實(shí)踐是讓工作承擔(dān)者及其主管人員每年查看最近期的工作說(shuō)明書(shū)，并確定這個(gè)說(shuō)明書(shū)是否需要更新。五、簡(jiǎn)答題1.簡(jiǎn)述員工招聘的含義及原則。參考答案：?jiǎn)T工招聘是指在企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)下，制定相應(yīng)的職位空缺計(jì)劃，并決定如何尋找合適的人員來(lái)填補(bǔ)這些指為空缺的過(guò)程。其實(shí)質(zhì)是讓潛在的合格人員對(duì)本企業(yè)的相關(guān)職位產(chǎn)生興趣并且前來(lái)應(yīng)聘這些職位。主要原則如下：因事?lián)袢说脑瓌t能級(jí)對(duì)應(yīng)的原則德才兼?zhèn)涞脑瓌t用人所長(zhǎng)的原則堅(jiān)持“寧缺勿濫”原則2.員工內(nèi)部招聘與外部招聘的方法有哪些？參考答案：（1）內(nèi)部招聘工作公告主管推薦檔案法（2）外部招聘報(bào)紙和雜志廣告網(wǎng)絡(luò)招聘獵頭公司校園招聘公共就業(yè)機(jī)構(gòu)熟人推薦3.簡(jiǎn)述網(wǎng)絡(luò)招聘的優(yōu)勢(shì)。其優(yōu)勢(shì)表現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：①覆蓋面廣。②成本低。③時(shí)間投入少。④效果明顯。4.簡(jiǎn)述員工甄選的方法與技術(shù)。參考答案：?jiǎn)T工甄選方法眾多，包括初步篩選、筆試、心理測(cè)試、實(shí)踐操作測(cè)試、面試、評(píng)價(jià)中心法等。企業(yè)一般不只采用一種方法，而是多種方法搭配使用，篩選出最適合的人才。六、論述題1.試述內(nèi)部招聘的優(yōu)缺點(diǎn)。內(nèi)部招聘的優(yōu)點(diǎn)（1）得到升遷的員工會(huì)認(rèn)為自己的才干得到組織的承認(rèn)，因此，他的工作積極性和績(jī)效都會(huì)得到提高。（2）內(nèi)部員工比較了解組織的情況，為勝任新的工作崗位所需要的指導(dǎo)和訓(xùn)練機(jī)會(huì)比較少，離職的可能性比較小。（3）提拔內(nèi)部員工可以提高所有員工對(duì)組織的忠誠(chéng)度，使他們?cè)谥朴喒芾頉Q策時(shí)，能有比較長(zhǎng)遠(yuǎn)的考慮。（4）許多組織對(duì)人力資源的投資很大，充分利用現(xiàn)有員工的能力能夠提高組織的投資回報(bào)。（5）員工招聘費(fèi)用低。內(nèi)部招聘的缺點(diǎn)（1）“近親繁殖”。在所有管理層成員都是從內(nèi)部晉升上來(lái)的情況下，很可能會(huì)出現(xiàn)照章辦事和維持現(xiàn)狀的傾向，不利于創(chuàng)新和新政策的貫徹執(zhí)行。（2）那些沒(méi)有得到提拔的應(yīng)征者可能會(huì)不滿(mǎn)，因此，需要做解釋和鼓勵(lì)的工作。（3）當(dāng)新主管從同級(jí)的員工中產(chǎn)生時(shí)，工作集體可能會(huì)有抵觸情緒，這使得新主管不容易建立領(lǐng)導(dǎo)聲望。（4）許多企業(yè)都要求管理人員將職位空缺情況公布出來(lái)，而且要同所有的內(nèi)部候選人進(jìn)行面談，而管理人員往往早有中意人選，因而，要同一大串并不看好的內(nèi)部候選人面談無(wú)疑是浪費(fèi)時(shí)間。（5）如果組織已經(jīng)有了內(nèi)部補(bǔ)充的慣例，當(dāng)組織出現(xiàn)創(chuàng)新需要而急需從外部招聘人才時(shí)，就可能遭到現(xiàn)行員工的抵制，損害員工的積極性。2.試述外部招聘的優(yōu)缺點(diǎn)。外部招聘的優(yōu)點(diǎn)：（1）人才來(lái)源廣，挑選余地大，有可能招聘到許多優(yōu)秀人才，尤其是一些較為稀缺的復(fù)合型人才，這樣還可以節(jié)省內(nèi)部培養(yǎng)和業(yè)務(wù)培訓(xùn)的費(fèi)用。（2）可以利用外部候選人的能力與經(jīng)驗(yàn)為企業(yè)補(bǔ)充新鮮血液，并能夠給企業(yè)帶來(lái)多元化的局面，避免很多人都用同樣的思維方式思考問(wèn)題。（3）企業(yè)還可以借助招聘與外界交流的機(jī)會(huì)樹(shù)立良好的公眾形象。（4）產(chǎn)生“鯰魚(yú)效應(yīng)”。外聘人才的進(jìn)入無(wú)形地給原有員工帶來(lái)壓力，造成危機(jī)感，可激發(fā)他們的斗志和潛能。（5）避免近親繁殖。（6）有時(shí)可緩解內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系。由于空缺職位有限，企業(yè)內(nèi)可能有幾個(gè)候選人，他們之間的不良競(jìng)爭(zhēng)可能導(dǎo)致勾心斗角、相互拆臺(tái)等問(wèn)題發(fā)生。一旦某員工被提升，其他候選人可能會(huì)出現(xiàn)不滿(mǎn)情緒，消極懈怠，不服管理。外部招聘可以使內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者得到某種心理平衡，避免組織內(nèi)部成員間的不團(tuán)結(jié)。外部招聘的缺點(diǎn)：（1）由于信息不對(duì)稱(chēng)，往往造成篩選難度大、成本高，容易被應(yīng)聘者的表面現(xiàn)象如學(xué)歷、資歷等所蒙蔽，而無(wú)法清楚了解其真實(shí)能力。（2）外聘員工需要花費(fèi)較長(zhǎng)時(shí)間來(lái)適應(yīng)企業(yè)文化，進(jìn)行培訓(xùn)和定位，可能會(huì)影響組織的整體績(jī)效；外聘人員有可能出現(xiàn)“水土不服”的現(xiàn)象，無(wú)法接受企業(yè)文化。（3）從外部招聘的“空降兵”可能會(huì)影響企業(yè)內(nèi)部一些員工的士氣，若組織內(nèi)部有勝任能力的人未被選用，從外部招聘會(huì)使他感到不公平，容易產(chǎn)生與外聘者不合作的態(tài)度。（4）有可能給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供窺視商業(yè)秘密的機(jī)會(huì)。（5）招聘企業(yè)可能成為外聘員工的培訓(xùn)基地、中轉(zhuǎn)站五、簡(jiǎn)答題1.如何進(jìn)行培訓(xùn)需求分析？參考答案：培訓(xùn)需求分析可以在三個(gè)層次上進(jìn)行，即員工層次、企業(yè)層次、戰(zhàn)略層次培訓(xùn)需求分析常用的方法是：（1）任務(wù)分析：是指對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行詳細(xì)研究以確定工作中需要哪些知識(shí)和技能，然后，根據(jù)所需知識(shí)和技能制定培訓(xùn)計(jì)劃。（2）績(jī)效分析：主要適用于決定現(xiàn)職員工的培訓(xùn)需求。所謂績(jī)效分析，就是考察員工目前的實(shí)際績(jī)效與理想的目標(biāo)績(jī)效之間是否存在偏差，然后決定是否可以通過(guò)培訓(xùn)來(lái)加以糾正。（3）前瞻性培訓(xùn)需求分析2.培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的方式方法有哪些？主要內(nèi)容是什么？在職培訓(xùn)學(xué)徒培訓(xùn)輔導(dǎo)培訓(xùn)工作輪換教練培訓(xùn)、工作實(shí)習(xí)等方法脫產(chǎn)培訓(xùn)授課法（講演法）討論法（無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論）案例分析法角色扮演法（管理游戲法）工作模擬法（情景模擬之公文處理）網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)法3.員工培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的原則有哪些？參考答案：（1）理論聯(lián)系實(shí)際、學(xué)以致用原則（2）專(zhuān)業(yè)知識(shí)技能培訓(xùn)和企業(yè)文化培訓(xùn)兼顧原則（3）全員培訓(xùn)與重點(diǎn)提高相結(jié)合原則（4）嚴(yán)格考核和擇優(yōu)獎(jiǎng)勵(lì)原則（5）培訓(xùn)效果的反饋與強(qiáng)化原則4.簡(jiǎn)述培訓(xùn)效果評(píng)估的含義與意義。參考答案：（1）培訓(xùn)效果評(píng)估的含義培訓(xùn)效果評(píng)估就是一個(gè)依據(jù)特定的培訓(xùn)目標(biāo)，在培訓(xùn)結(jié)束后搜集相關(guān)的數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，運(yùn)用一定科學(xué)的理論、方法和程序，采用特定的指標(biāo)體系，對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行測(cè)量和評(píng)價(jià)的過(guò)程。（2）培訓(xùn)效果評(píng)估的意義柯氏評(píng)估法的提出者唐納德·柯克帕特里克和詹姆斯·柯克帕特在寫(xiě)到為什么需要進(jìn)行培訓(xùn)開(kāi)發(fā)效果評(píng)估時(shí)，提出了以下三個(gè)理由。eq\o\ac(○,1)通過(guò)評(píng)估活動(dòng)來(lái)證明培訓(xùn)部門(mén)對(duì)企業(yè)的發(fā)展所作的貢獻(xiàn)，進(jìn)而說(shuō)明培訓(xùn)部門(mén)存在的必要和投入一定費(fèi)用的合理性。eq\o\ac(○,2)通過(guò)評(píng)估活動(dòng)來(lái)決定是繼續(xù)執(zhí)行還是徹底終止培訓(xùn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目。eq\o\ac(○,3)獲得提升培訓(xùn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目質(zhì)量的有關(guān)信息，來(lái)提升該項(xiàng)目的質(zhì)量，使培訓(xùn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目為企業(yè)服務(wù)。5.簡(jiǎn)述柯克帕特里克的四層次評(píng)估模型的內(nèi)容及優(yōu)缺點(diǎn)。柯克帕特里克的四層次評(píng)估模型評(píng)估層次評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估重點(diǎn)評(píng)估方法第一層次反應(yīng)層面受訓(xùn)人員對(duì)培訓(xùn)活動(dòng)的整體性主觀感受問(wèn)卷調(diào)查訪談法觀察法第二層次學(xué)習(xí)層面受訓(xùn)人員培訓(xùn)前后在知識(shí)及技能方面的提高程度測(cè)試問(wèn)卷調(diào)查現(xiàn)場(chǎng)模擬座談會(huì)第三層次行為層面了解受訓(xùn)人員接受培訓(xùn)后行為習(xí)性是否有所改變，并分析這些改變與培訓(xùn)活動(dòng)的相關(guān)性績(jī)效考核觀察法訪談法第四層次結(jié)果層面了解學(xué)員自身及組織的績(jī)效改進(jìn)情況，并分析績(jī)效變化與企業(yè)培訓(xùn)活動(dòng)之間的相關(guān)情況投資回報(bào)率績(jī)效考核結(jié)果企業(yè)運(yùn)營(yíng)情況分析柯克帕特里克評(píng)估模型有以下幾個(gè)優(yōu)點(diǎn)：①該模型簡(jiǎn)潔明了，容易理解。②該模型概括了評(píng)估培訓(xùn)開(kāi)發(fā)活動(dòng)的結(jié)果。培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的可能結(jié)果包括反應(yīng)、學(xué)習(xí)、行為和結(jié)果。③該模型在關(guān)于什么是真正的學(xué)習(xí)和關(guān)于如何促進(jìn)學(xué)習(xí)遷移，并把它們作為人力資源開(kāi)發(fā)從業(yè)人員的重要任務(wù)方面開(kāi)拓了思路。④該模型強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)的重要性，學(xué)習(xí)是企業(yè)提高績(jī)效的重要力量?？驴伺撂乩锟嗽u(píng)估模型的不足之處在于：一是評(píng)估體系中考慮的因素不夠全面，因素的確定帶有一定的主觀性；二是數(shù)據(jù)的取得是根據(jù)單個(gè)人的描述取得的，但是每個(gè)人的理解又有不同，容易造成混亂；三是不能把各個(gè)層次形成一個(gè)有機(jī)的整體。六、論述題1.試述員工培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的工作流程。參考答案：?jiǎn)T工培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)工作主要包括培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)計(jì)劃制訂、培訓(xùn)組織實(shí)施、培訓(xùn)效果評(píng)估四個(gè)環(huán)節(jié)，這四個(gè)環(huán)節(jié)的關(guān)系不僅是相互聯(lián)系的一個(gè)完整系統(tǒng)，又是具有先后順序、首尾相接的一個(gè)工作流程。（1）培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)需求分析，是指在規(guī)劃與設(shè)計(jì)每一項(xiàng)培訓(xùn)活動(dòng)之前，由組織的相關(guān)人員采用各種方法與技術(shù)，對(duì)組織、工作及人員三者的相關(guān)情況進(jìn)行系統(tǒng)的鑒別與分析，以確定是否需要培訓(xùn)及如何培訓(xùn)的一種活動(dòng)。培訓(xùn)需求分析是確定培訓(xùn)目標(biāo)、制訂培訓(xùn)計(jì)劃的前提，也是進(jìn)行培訓(xùn)評(píng)估的基礎(chǔ)，它是整個(gè)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)工作流程的出發(fā)點(diǎn)，其準(zhǔn)確與否直接決定了整個(gè)培訓(xùn)工作有效性的大小。那么，培訓(xùn)需求分析涉及哪些主要工作以及如何進(jìn)行培訓(xùn)需求分析，這些內(nèi)容將在本章第二節(jié)詳細(xì)闡述。（2）培訓(xùn)計(jì)劃制訂培訓(xùn)計(jì)劃是培訓(xùn)需求分析的結(jié)果。明確了培訓(xùn)需求以后，就可確定培訓(xùn)目標(biāo)，制訂具體的培訓(xùn)計(jì)劃了?？梢哉f(shuō)，培訓(xùn)計(jì)劃就是在培訓(xùn)需求分析基礎(chǔ)上對(duì)培訓(xùn)目標(biāo)的具體化與可操作化。培訓(xùn)計(jì)劃包括哪些主要內(nèi)容以及如何制訂培訓(xùn)計(jì)劃，這些內(nèi)容將在本章第三節(jié)詳細(xì)闡述。（3）培訓(xùn)組織實(shí)施組織實(shí)施培訓(xùn)就是要以既定的培訓(xùn)計(jì)劃為藍(lán)圖，具體落實(shí)培訓(xùn)計(jì)劃中規(guī)定的相關(guān)工作，扎扎實(shí)實(shí)地組織開(kāi)展各項(xiàng)培訓(xùn)活動(dòng)，保質(zhì)保量地按時(shí)完成培訓(xùn)計(jì)劃，力爭(zhēng)有效達(dá)成已確立的培訓(xùn)目標(biāo)。關(guān)于組織實(shí)施培訓(xùn)的具體內(nèi)容也將在本章第三節(jié)闡述。（4）培訓(xùn)效果評(píng)估培訓(xùn)效果評(píng)估是一個(gè)完整的培訓(xùn)工作流程的最后環(huán)節(jié)，它既是對(duì)整個(gè)培訓(xùn)活動(dòng)實(shí)施成效的評(píng)價(jià)與總結(jié)，同時(shí)評(píng)估結(jié)果又是以后培訓(xùn)活動(dòng)的重要輸入，為下一個(gè)培訓(xùn)活動(dòng)確定培訓(xùn)需求提供了重要信息。培訓(xùn)效果評(píng)估就是要通過(guò)不同測(cè)量工具和方法來(lái)評(píng)價(jià)培訓(xùn)目標(biāo)的達(dá)成度，并據(jù)此判斷培訓(xùn)的有效性以作為未來(lái)舉辦類(lèi)似培訓(xùn)活動(dòng)時(shí)的參考。培訓(xùn)效果評(píng)估的詳細(xì)內(nèi)容將在本章第四節(jié)講述。2.試述培訓(xùn)計(jì)劃制訂的內(nèi)容。參考答案：培訓(xùn)計(jì)劃是培訓(xùn)需求分析的結(jié)果，是在培訓(xùn)需求分析基礎(chǔ)上對(duì)培訓(xùn)目標(biāo)的具體化與可操作化。一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)完整具體的培訓(xùn)計(jì)劃應(yīng)包含培訓(xùn)項(xiàng)目名稱(chēng)、培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)對(duì)象、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)實(shí)施機(jī)構(gòu)、培訓(xùn)教師、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)方法、培訓(xùn)時(shí)間與期限、培訓(xùn)地點(diǎn)、培訓(xùn)設(shè)施與培訓(xùn)資料、紀(jì)律要求及考評(píng)方式、培訓(xùn)預(yù)算等內(nèi)容。3.試述常用的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)方法。培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)方法是指為了有效地實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)目標(biāo)而采用的手段和技術(shù)。企業(yè)可以采用的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)方法有很多種，比較常用的主要有以下幾種。（1）講授法（2）案例研究法（3）研討會(huì)法（4）工作指導(dǎo)法或教練/實(shí)習(xí)法（5）工作輪換法（6）視聽(tīng)技術(shù)法（7）企業(yè)內(nèi)部電腦網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)法（8）角色扮演法（9）管理游戲法（10）團(tuán)隊(duì)建設(shè)法五、簡(jiǎn)答題1.簡(jiǎn)述績(jī)效的含義及特點(diǎn)。參考答案：績(jī)效，也稱(chēng)業(yè)績(jī)，是指員工經(jīng)過(guò)考評(píng)并被認(rèn)可的工作行為、工作表現(xiàn)及工作結(jié)果。一般來(lái)說(shuō)，績(jī)效具有以下三個(gè)主要的特點(diǎn)。1．多因性2．多維性3．動(dòng)態(tài)性2.簡(jiǎn)述績(jī)效管理的意義。參考答案：（1）可以促進(jìn)員工的發(fā)展（2）有助于提升企業(yè)的績(jī)效（3）能夠有效地避免管理人員與員工之間的沖突（4）可以節(jié)約管理者的時(shí)間成本3．設(shè)計(jì)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)題有哪些？參考答案：（1）績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的壓力要適度?？?jī)效標(biāo)準(zhǔn)要使大多數(shù)人經(jīng)過(guò)努力可以達(dá)到。績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的可實(shí)現(xiàn)性會(huì)促使員工更好地發(fā)揮潛能。不過(guò)，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)又不能定得過(guò)高，可望而不可及，這樣容易使員工產(chǎn)生沮喪、自暴自棄的情緒。實(shí)踐表明，員工在適當(dāng)?shù)膲毫ο驴梢匀〉酶玫目?jī)效。因此，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的水平要適度。標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生的壓力以能提高勞動(dòng)生產(chǎn)率為限。（2）績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)要有相對(duì)的穩(wěn)定性。績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是考核員工工作績(jī)效的權(quán)威性尺度。因此，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)需要具有相當(dāng)?shù)姆€(wěn)定性，以保證標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)威性。當(dāng)然，這種權(quán)威性必須以標(biāo)準(zhǔn)的適度性為基礎(chǔ)。一般來(lái)說(shuō)，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)一經(jīng)制定，其基本框架不應(yīng)改變。不過(guò)，為了使績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)反映和適應(yīng)工作環(huán)境的變化，需要對(duì)其進(jìn)行不斷的修訂，但這種修訂往往只是部分的。這包括兩個(gè)層次的含義：一是指對(duì)于同一個(gè)員工來(lái)說(shuō)，在不