戰(zhàn)略之父邁克爾波特《什么是戰(zhàn)略》

戰(zhàn)略之父邁克爾?波特《什么是戰(zhàn)略》前言雷軍有一句廣為流傳的話是這樣說(shuō)的：不要用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮，掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰。清晰的戰(zhàn)略，對(duì)于企業(yè)的成功意義重大。但即使戰(zhàn)略的重要性已被廣泛認(rèn)同，企業(yè)管理者對(duì)其的研究和學(xué)習(xí)依舊是不夠的。今天分享一篇競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父邁克爾?波特的《什么是戰(zhàn)略》。這是波特對(duì)“戰(zhàn)略”的總結(jié)性論作，也是《哈佛商業(yè)評(píng)論》史上的經(jīng)典之一。波特在文章中指出，運(yùn)營(yíng)效益和戰(zhàn)略是企業(yè)取得卓越績(jī)效的兩個(gè)關(guān)鍵因素,但人們未能分清兩者的區(qū)別，致使不能持續(xù)提升競(jìng)爭(zhēng)力和保持利潤(rùn)增長(zhǎng)。真正的戰(zhàn)略，應(yīng)以競(jìng)爭(zhēng)性定位為核心，對(duì)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行取舍，建立獨(dú)特的匹配。盡管原作發(fā)表于1996年，但文章中提出的很多問(wèn)題與觀點(diǎn)，至今發(fā)人深思。今天重溫經(jīng)典《什么是戰(zhàn)略》，希望可以帶給你啟發(fā)。L運(yùn)營(yíng)效益并不是戰(zhàn)略近20年來(lái)，管理者一直在學(xué)習(xí)各種新的游戲規(guī)則和管理理念。：企業(yè)必須具有足夠的靈活性，才能迅速應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)與市場(chǎng)的變化；必須堅(jiān)持標(biāo)桿學(xué)習(xí)(benchmarking),才能取得最佳表現(xiàn)；必須積極發(fā)展外包，才能提高自己的效率；必須培養(yǎng)自己的核心能力，才能領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。定位(positioning)的理念曾經(jīng)是戰(zhàn)略的核心?，F(xiàn)在，因其過(guò)于靜態(tài)，不適應(yīng)今天的動(dòng)態(tài)市場(chǎng)和日新月異的科技進(jìn)步而被拋棄。根據(jù)最新的管理信條，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以迅速地模仿任何市場(chǎng)定位。為此，靠市場(chǎng)定位取得的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)充其量只是暫時(shí)的。但是，以上這些觀念是危險(xiǎn)的。它們只說(shuō)對(duì)了一半，會(huì)使得越來(lái)越多的企業(yè)走上互相毀滅的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)道路。確實(shí)，隨著市場(chǎng)的放松與全球化，企業(yè)間一些競(jìng)爭(zhēng)的障礙己經(jīng)消失。企業(yè)也投入了大量的精力，力圖使自己的組織變得更加精干和敏捷。蓋普（Gap）是一家銷售休閑服裝的冬售企'也。其戰(zhàn)略的一個(gè)關(guān)鍵要素就是，讓顧客在店內(nèi)可以買到各種產(chǎn)品。該商店或通過(guò)店內(nèi)庫(kù)存或從倉(cāng)庫(kù)補(bǔ)貨，保證產(chǎn)品供應(yīng)。每天從三個(gè)倉(cāng)庫(kù)補(bǔ)充基本服飾，從而減少店內(nèi)存貨的數(shù)量，努力優(yōu)化產(chǎn)品種類。蓋普商店之所以能強(qiáng)調(diào)倉(cāng)庫(kù)補(bǔ)貨的做法，是因?yàn)樗纳虡I(yè)戰(zhàn)略鎖定在幾項(xiàng)基本款式的幾種顏色。這三種類型的匹配，重點(diǎn)考慮的是整體活動(dòng)而不是個(gè)別活動(dòng)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自活動(dòng)的整個(gè)系統(tǒng)，活動(dòng)間的匹配能持續(xù)降低成本或增加差異性。除此之外，個(gè)別活動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值，或與之相關(guān)的技能、能力及資源都是整個(gè)系統(tǒng)或戰(zhàn)略不可分割的一部分。因此，在競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)中，將單個(gè)活動(dòng)的實(shí)力、核心能力或關(guān)鍵資源解釋為成功的原因，實(shí)際上是一種誤導(dǎo)。實(shí)際上，這些優(yōu)勢(shì)貫穿于各個(gè)職能部門，彼此交織，相互滲透。對(duì)企業(yè)更為有用的想法是，思考貫穿在各個(gè)活動(dòng)中的那些主題，如低成本、特定的顧客服務(wù)，或特定價(jià)值的傳達(dá)等。這些主題都深深嵌入在緊密關(guān)聯(lián)的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)中。匹配與可持續(xù)性許多活動(dòng)間的戰(zhàn)略匹配，不僅是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，而且對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可持續(xù)性影響較大。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要模仿一套環(huán)環(huán)相扣活動(dòng)的難度，遠(yuǎn)比簡(jiǎn)單模仿某種特定的銷售手段、制造技術(shù)或復(fù)制某種產(chǎn)品特性要大得多?；谡谆顒?dòng)體系的定位，要比基于個(gè)別活動(dòng)的定位持久得多。在整個(gè)活動(dòng)體系上，企業(yè)越是用第二層和第三層匹配做出定位，所獲得的優(yōu)勢(shì)就越持久。從本質(zhì)上講，這種活動(dòng)體系很難被對(duì)手從企業(yè)外部破解，因此，也就很難被模仿。即使對(duì)手能發(fā)現(xiàn)各種活動(dòng)之間的相關(guān)性，也很難復(fù)制這些特性。要形成匹配是很難的，這需要整合各個(gè)獨(dú)立部門的決策與行動(dòng)。最可行的定位是，那些活動(dòng)系統(tǒng)因取舍而不能兼容的定位。戰(zhàn)略定位制定了取舍的規(guī)則，界定個(gè)別活動(dòng)的構(gòu)建與整合。從活動(dòng)系統(tǒng)的角度來(lái)看戰(zhàn)略，會(huì)更清楚為什么組織結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)和流程需要特定的戰(zhàn)略。依據(jù)戰(zhàn)略來(lái)調(diào)整組織，更容易達(dá)到互補(bǔ)的效果，并增加優(yōu)勢(shì)的可持續(xù)性。這就意味著，戰(zhàn)略定位應(yīng)該著眼于十年或更久的時(shí)間，而不是一個(gè)簡(jiǎn)單的計(jì)劃周期。企業(yè)如果頻繁地變換戰(zhàn)略定位，要為此付出沉重的代價(jià)。改變定位，企業(yè)不僅需要重新設(shè)計(jì)個(gè)別活動(dòng)，還必須重新整合整個(gè)系統(tǒng)。戰(zhàn)略上搖擺不定時(shí)，有些活動(dòng)根本無(wú)法配合。頻繁改變戰(zhàn)略或一開(kāi)始就無(wú)法選擇獨(dú)特的定位，其后果不堪設(shè)想，必然是人云亦云或模棱兩可的活動(dòng)安排、各職能部門間的不一致，以及整個(gè)組織的不協(xié)調(diào)。什么是戰(zhàn)略？現(xiàn)在，我們對(duì)此可以給出一個(gè)完整的答案了。戰(zhàn)略，就是在企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)之間創(chuàng)造匹配關(guān)系。一項(xiàng)戰(zhàn)略的成功，取決于把許多事情做好（而不是只做好少數(shù)幾件事），并且還要把他們整合起來(lái)。如果各項(xiàng)活動(dòng)之間沒(méi)有匹配，就沒(méi)有獨(dú)特的戰(zhàn)略，也不可能具備可持續(xù)性。管理也就會(huì)退回到監(jiān)督各獨(dú)立職能的簡(jiǎn)單任務(wù)上去，運(yùn)營(yíng)效益便會(huì)決定組織的相對(duì)績(jī)效。6.重新發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略為什么許多企業(yè)沒(méi)有制定自己的戰(zhàn)略？為什么管理者不愿進(jìn)行戰(zhàn)略選擇？或者，為什么他們?cè)?jīng)有戰(zhàn)略，卻往往要么任其銷蝕，要么變得模糊？由于技術(shù)或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不斷變化，戰(zhàn)略受到的威脅通常看似來(lái)自企業(yè)外部。外部變化的確會(huì)引發(fā)一些問(wèn)題，不過(guò)，對(duì)戰(zhàn)略更大的威脅其實(shí)來(lái)自企業(yè)內(nèi)部。有的戰(zhàn)略原本可行，但會(huì)因?yàn)閷?duì)競(jìng)爭(zhēng)的錯(cuò)誤估計(jì)、組織性失敗，尤其因?yàn)閷?duì)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的急于求成而被削弱。管理者常常迷惑于為何一定要進(jìn)行取舍與選擇。當(dāng)許多企業(yè)遠(yuǎn)離生產(chǎn)率邊界時(shí)，似乎沒(méi)必要做取舍；一家運(yùn)營(yíng)良好的企業(yè)似乎應(yīng)該能夠同時(shí)在各個(gè)方面打敗低效的對(duì)手。一些管理思想家也認(rèn)為企業(yè)不一定要做取舍，受此影響，他們接受了一種大無(wú)畏的觀念，覺(jué)得做取舍是示弱的表現(xiàn)。管理者也因?yàn)槌?jìng)爭(zhēng)的一些預(yù)測(cè)而感到緊張，因此想通過(guò)模仿競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所做的一切來(lái)提高成功的概率。此外，由于被建議從產(chǎn)業(yè)革命的角度進(jìn)行思考，管理者更加對(duì)一切新技術(shù)孜孜以求。管理者在追求運(yùn)營(yíng)效益時(shí)容易入迷，因?yàn)檫@種追求是實(shí)實(shí)在在、可操作的。過(guò)去10年來(lái)，管理者的壓力越來(lái)越大，他們需要使業(yè)績(jī)改善看得見(jiàn)而且可衡量。那些改進(jìn)運(yùn)營(yíng)效益的項(xiàng)目確實(shí)給企業(yè)帶來(lái)了令人欣慰的進(jìn)步，但能否獲得豐厚的利潤(rùn)就是個(gè)未知數(shù)了。市面上各種商業(yè)出版物和咨詢機(jī)構(gòu)竭力宣傳其他公司的做法，更是強(qiáng)化了企業(yè)追求最佳實(shí)踐的思維模式。由于深陷運(yùn)營(yíng)效益的競(jìng)賽中，很多管理者自然無(wú)暇理解戰(zhàn)略的必要性了。企業(yè)還會(huì)因?yàn)槠渌恍┰蚧乇茏鰬?zhàn)略選擇，或?qū)?zhàn)略選擇模糊化。每個(gè)行業(yè)內(nèi)的“傳統(tǒng)智慧”通常都很強(qiáng)大，因而導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)同質(zhì)化。一些管理者誤認(rèn)為“以客戶為中心”就意味著必須滿足客戶的所有需求，或者必須回應(yīng)經(jīng)銷商的所有要求。而有些人則極力主張企業(yè)在這些方面應(yīng)該保持高度靈活性。組織的現(xiàn)實(shí)情況也與戰(zhàn)略相抵觸。做取舍是令人恐懼的，管理者寧愿不做選擇，也不愿承擔(dān)做出錯(cuò)誤選擇的風(fēng)險(xiǎn)。公司之間相互效仿，都以為對(duì)手知道一些自己不知道的事。那些剛剛被授權(quán)的員工急于尋求每個(gè)改進(jìn)機(jī)會(huì)，這導(dǎo)致他們通常缺乏大局觀，也認(rèn)識(shí)不到取舍的作用。有時(shí)，公司為了不讓那些有價(jià)值的高管和員工感到失望，也會(huì)避免做選擇。增長(zhǎng)的陷阱在影響戰(zhàn)略的所有因素中，強(qiáng)烈的增長(zhǎng)欲望也許是其中最頑固的。而進(jìn)行取舍和限制，看上去是會(huì)限制增長(zhǎng)的。比如，只服務(wù)于某一客戶群體而將其他客戶排斥在外，確實(shí)會(huì)有形或無(wú)形地限制收入的增長(zhǎng)；瞄準(zhǔn)很多客戶群、強(qiáng)調(diào)低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略，又會(huì)讓那些看重產(chǎn)品性能和服務(wù)的客戶拂袖離去；而實(shí)施差異化戰(zhàn)略，又會(huì)損失對(duì)價(jià)格敏感的用戶。管理者一直躍躍欲試，想要一步步超越以上這些限制，但這樣會(huì)使企業(yè)的戰(zhàn)略定位模糊不清。最終，增長(zhǎng)的壓力或目標(biāo)市場(chǎng)明顯的飽和狀態(tài)，會(huì)讓管理者想盡辦法不斷拓展自己的定位：拓展產(chǎn)品線、增加新功能、模仿競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最受歡迎的服務(wù)、對(duì)照流程，甚至兼并收購(gòu)。在追求增長(zhǎng)的過(guò)程中，在戰(zhàn)略上做出折中的選擇以及前后缺乏一致性，將侵蝕公司在產(chǎn)品多樣化和目標(biāo)客戶方面原有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，以多種方式參與競(jìng)爭(zhēng)，會(huì)在企業(yè)內(nèi)部制造混亂，并且損害組織的積極性和專注力。不過(guò)，雖然這樣做會(huì)導(dǎo)致利潤(rùn)下滑?，但可見(jiàn)的收入更多了，于是管理者無(wú)從選擇，企業(yè)又重新走上了擴(kuò)張之路、采取折中的選擇。通常，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間會(huì)一直這樣持續(xù)下去，直到某一方在困境中打破這一僵局，引發(fā)兼并或縮小企業(yè)規(guī)模，回到原來(lái)的定位。追求贏利型增長(zhǎng)很多企業(yè)經(jīng)過(guò)十余年的重組、成本削減之后，紛紛將重心轉(zhuǎn)向增長(zhǎng)。但大多數(shù)時(shí)候，這種對(duì)增長(zhǎng)的追求磨滅了它們的獨(dú)特性，以致需要采用折中的做法，破壞了戰(zhàn)略配稱，并最終削弱了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。事實(shí)上，不顧一切地追求增長(zhǎng)是戰(zhàn)略的大敵。那么，怎樣才能既保持增長(zhǎng)又加強(qiáng)戰(zhàn)略呢？從廣義上來(lái)說(shuō)，解決的方法就是專注于不斷深化戰(zhàn)略定位，而不是拓寬定位或折中。一種戰(zhàn)略深化的做法就是，利用現(xiàn)有運(yùn)營(yíng)活動(dòng)體系的潛力，為客戶提供某些獨(dú)特的產(chǎn)品特性或服務(wù)一一這樣一來(lái)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就無(wú)法模仿或者模仿代價(jià)極高。換言之，管理者可以自問(wèn)：基于現(xiàn)有運(yùn)營(yíng)體系的互補(bǔ)性，企業(yè)的哪些活動(dòng)、產(chǎn)品特性或哪種競(jìng)爭(zhēng)形式是可行的，或可以降低成本？深化定位意味著管理者要讓公司的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)更獨(dú)特、配稱性更強(qiáng)，而且能與那些關(guān)心公司的客戶更好地溝通公司戰(zhàn)略。但是太多企業(yè)無(wú)法抵制誘惑，為了獲得輕松的增長(zhǎng)，它們盲目增加一些熱門的功能、產(chǎn)品或服務(wù)，不加任何篩選或不依據(jù)戰(zhàn)略進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。要不然，它們就瞄準(zhǔn)一些新客戶和新市場(chǎng)，但是自己并沒(méi)有能力提供獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)。其實(shí)，如果企業(yè)能夠根據(jù)自己的優(yōu)勢(shì)更好地挖掘客戶的需求和多樣性，而不是在那些增長(zhǎng)潛力大但自己無(wú)法提供獨(dú)特價(jià)值的領(lǐng)域里競(jìng)爭(zhēng)，通?？梢垣@得更快增長(zhǎng)和更為豐厚的利潤(rùn)。與戰(zhàn)略保持一致的全球化也能帶來(lái)增長(zhǎng)，它為公司的聚焦戰(zhàn)略打開(kāi)了新市場(chǎng)。與拓展國(guó)內(nèi)市場(chǎng)不同，全球擴(kuò)張很可能使企業(yè)的獨(dú)特定位和形象得到加強(qiáng)和深化。在產(chǎn)業(yè)內(nèi)尋求以多元化獲得增長(zhǎng)的企業(yè)，為避免戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，最好創(chuàng)建相互獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元，各自擁有自己的品牌和相應(yīng)的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。領(lǐng)導(dǎo)者的角色制定或重建一個(gè)清晰的戰(zhàn)略，往往是對(duì)組織的一種挑戰(zhàn)，其成功與否取決于組織的領(lǐng)導(dǎo)層。由于組織中有太多力量抗拒選擇和取舍，因此有一個(gè)清晰而明智的戰(zhàn)略指導(dǎo)框架，就可用以進(jìn)行必要的制衡。除此之外，還要有強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)者勇于做出決策，這也是制定戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素。在很多公司，領(lǐng)導(dǎo)者的工作已經(jīng)退化到只負(fù)責(zé)改善運(yùn)營(yíng)與達(dá)成交易，而他們本該發(fā)揮更大、更重要的作用。管理的職責(zé)不是僅僅服務(wù)于每個(gè)獨(dú)立的部門，它的核心是戰(zhàn)略：定義和溝通公司的獨(dú)特定位，進(jìn)行戰(zhàn)略取舍，同時(shí)在公司各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)之間建立起配稱。領(lǐng)導(dǎo)者必須制定準(zhǔn)則，以決定公司將對(duì)哪些行業(yè)變化和客戶需求做出反應(yīng)，同時(shí)保證組織的注意力不被分散，并保證組織的獨(dú)特性。層級(jí)較低的管理者一般缺乏堅(jiān)持公司戰(zhàn)略的視野和信心，因?yàn)樗麄儾粩嗝媾R壓力，被迫采取折中做法、放棄取舍或者抄襲競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。領(lǐng)導(dǎo)者的工作之一就是要在組織內(nèi)部將戰(zhàn)略傳授給他人，并旦堅(jiān)決抵制不符合公司戰(zhàn)略的做法。在戰(zhàn)略中，選擇不做什么與選擇做什么同等重要。實(shí)際上，劃定界限是領(lǐng)導(dǎo)者的另一項(xiàng)職能。公司決定鎖定哪個(gè)用戶群、哪些品類、基于哪些需求提供服務(wù)，是制定戰(zhàn)略的根本要素；而決定不服務(wù)于哪些群體、不滿足哪些需求、不提供哪些產(chǎn)品特性或服務(wù)，同樣重要。因此，戰(zhàn)略需要持續(xù)的準(zhǔn)則和清晰的溝通。實(shí)際上，一個(gè)明確的、經(jīng)過(guò)充分溝通的戰(zhàn)略最重要的功能之一，就是指導(dǎo)員工在他們的個(gè)人活動(dòng)、日常工作中做決定時(shí)，知道面對(duì)取舍時(shí)該如何做選擇。提高運(yùn)營(yíng)效益是管理中必不可少的一部分，若以為戰(zhàn)略必不可少，管理者會(huì)不自覺(jué)地重回誤解競(jìng)爭(zhēng)的老路，最終將很多行業(yè)引向趨同競(jìng)爭(zhēng)，這不符合任何人的利益，而且完全可以避免。管理者必須清晰地將運(yùn)營(yíng)效益與戰(zhàn)略區(qū)分開(kāi)來(lái)。兩者都很關(guān)鍵，但它們涉及的內(nèi)容是不同的。運(yùn)營(yíng)效益的本質(zhì)是全面持續(xù)改善，沒(méi)有取舍而言。做不到這一點(diǎn)的企業(yè)即便有好戰(zhàn)略，也一樣會(huì)脆弱不堪。運(yùn)營(yíng)效益關(guān)注的是通過(guò)持續(xù)變革、組織靈活性、不懈努力以實(shí)現(xiàn)最佳實(shí)踐；而戰(zhàn)略關(guān)注的是確立獨(dú)特定位、做出明確取舍，并強(qiáng)化各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的配稱性。戰(zhàn)略意味著不斷尋找能夠強(qiáng)化公司定位的方式，它要求原則性和延續(xù)性，而分散力量和折中是其大敵。戰(zhàn)略的延續(xù)性并不意味著競(jìng)爭(zhēng)是靜態(tài)的。企業(yè)必須堅(jiān)持不懈地提高運(yùn)營(yíng)效益，積極努力拓展生產(chǎn)率邊界；同時(shí)、它們還必須不斷加強(qiáng)自身的獨(dú)特性和各項(xiàng)活動(dòng)的匹配性。事實(shí)上，戰(zhàn)略的延續(xù)性可以讓組織的持續(xù)改善更有成效。當(dāng)行業(yè)發(fā)生結(jié)構(gòu)性巨變時(shí)，企業(yè)也許不得不做出戰(zhàn)略調(diào)整。事實(shí)上，新的戰(zhàn)略定位通常來(lái)自產(chǎn)業(yè)中的變化，而那些新進(jìn)入者由于不受老做法的束縛，更容易在此時(shí)建功立業(yè)。然而，一家企業(yè)在選擇新的戰(zhàn)略定位時(shí)，其決定因素是必須尋找新的取舍，并建立起互補(bǔ)性的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)體系，這樣才能獲得可持續(xù)的優(yōu)勢(shì)。然而，在很多行業(yè)當(dāng)中，所謂“超競(jìng)爭(zhēng)”(hypercompctition)實(shí)際上是一種自殘的行為，而不是競(jìng)爭(zhēng)范式發(fā)生變化后所帶來(lái)的不可避免的結(jié)果。追根溯源，問(wèn)題是人們混淆了“運(yùn)營(yíng)效益”與“戰(zhàn)略”這兩個(gè)概念。為了追求生產(chǎn)力、質(zhì)量和速度，眾多的管理工具與技術(shù)應(yīng)運(yùn)而生，如全面質(zhì)量管理、標(biāo)桿學(xué)習(xí)、基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)、外包、合伙、流程再造、變革管理等等。這些手段雖然驚人地改進(jìn)了運(yùn)營(yíng)，但許多企業(yè)卻苦于無(wú)法將這些進(jìn)展轉(zhuǎn)變?yōu)槌志玫墨@利能力。在潛移默化中，這些管理工具逐漸取代了戰(zhàn)略。于是，當(dāng)管理者們?nèi)轿坏赝七M(jìn)這些管理工具時(shí)，卻南轅北轍，使企業(yè)遠(yuǎn)離了切實(shí)可行的競(jìng)爭(zhēng)地位。.運(yùn)營(yíng)效益：必要條件而非充分條件企業(yè)的首要目標(biāo)是追求卓越的績(jī)效，而“運(yùn)營(yíng)效益”和“戰(zhàn)略”是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的基本條件。但是，這兩者發(fā)揮作用的方式迥然不同。企業(yè)只有建立并保持與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異性，才能戰(zhàn)勝對(duì)手。它必須為客戶創(chuàng)造更大的價(jià)值，或者以更低的成本創(chuàng)造出與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相同的價(jià)值，或者二者兼?zhèn)洹Ｓ纱?，企業(yè)卓越獲利能力的算式是：為客戶提供更多的價(jià)值，以提高企業(yè)產(chǎn)品的單位售價(jià)；或者提高效率，使企業(yè)的平均成本更低。歸根結(jié)底，企業(yè)間在成本與價(jià)格上的所有差異，都是其數(shù)百項(xiàng)活動(dòng)的結(jié)果。這些活動(dòng)都是為了企業(yè)創(chuàng)造、生產(chǎn)、銷售以及配送產(chǎn)品和服務(wù)，如電話回訪消費(fèi)者、成品組裝、員工培訓(xùn)等。企業(yè)進(jìn)行這些活動(dòng)就會(huì)產(chǎn)生成本。要獲得成本優(yōu)勢(shì)，企業(yè)就要比對(duì)手以更有效率的方式從事某種特定的活動(dòng)。同樣，差異性既取決于企業(yè)對(duì)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的選擇，也取決于其實(shí)施的方式。由此可見(jiàn)，運(yùn)營(yíng)活動(dòng)是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基本單位。應(yīng)該說(shuō)，企業(yè)的全部活動(dòng)決定著其整體優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，少數(shù)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)起不到這個(gè)作用。運(yùn)營(yíng)效益意味著，企業(yè)能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地從事相似的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。運(yùn)營(yíng)效益包括效率，但不僅限于此。它是指，企業(yè)為了更好地利用其資源所采取的任何行動(dòng)。例如，減少產(chǎn)品的缺陷或更快地開(kāi)發(fā)更好的產(chǎn)品。與此相反，戰(zhàn)略定位意味著，企業(yè)從事著不同于對(duì)手的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，或者以不同的方式從事著相同的活動(dòng)。企業(yè)間在運(yùn)營(yíng)效益上普遍存在著差異。有些企業(yè)能比其他企業(yè)從投入中獲得更多的效益，是因?yàn)樗鼈儨p少了不必要的活動(dòng)，引進(jìn)了更先進(jìn)的設(shè)備，能更好地激勵(lì)員工，或者在管理特定活動(dòng)方面有獨(dú)到的認(rèn)識(shí)。運(yùn)營(yíng)效益的差異，是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獲利能力不同的重要原因，直接影響到企業(yè)相對(duì)成本狀況與差異化的程度。設(shè)想一下，生產(chǎn)力邊界(productivityfrontier)是在任一既定時(shí)間里所有最佳實(shí)踐的總和。這個(gè)邊界就是，企業(yè)在既定成本的條件下，運(yùn)用最先進(jìn)的技術(shù)、技能、管理手段和所購(gòu)買到的原材料，提供某項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)所能創(chuàng)造的最大價(jià)值。生產(chǎn)力邊界的概念，既適用于個(gè)體的活動(dòng)，也適用于如訂單處理與加工等一系列相關(guān)的群體活動(dòng)，甚至適用于整個(gè)企業(yè)的活動(dòng)。每當(dāng)企業(yè)改進(jìn)了其運(yùn)營(yíng)效益時(shí)，它就靠近了這個(gè)邊界。這樣做，就可能需要投入資本，調(diào)動(dòng)不同的員工，或者只需要運(yùn)行新的管理方式。隨著新技術(shù)和管理方法的形成以及新材料的研發(fā)等，生產(chǎn)力邊界會(huì)持續(xù)地向外推移。運(yùn)營(yíng)效益競(jìng)爭(zhēng)使得生產(chǎn)力邊界向外移動(dòng)時(shí)，有效地抬高了每個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)門檻。這種競(jìng)爭(zhēng)可以在很大程度上改善企業(yè)運(yùn)營(yíng)效益，但也導(dǎo)致沒(méi)有一個(gè)企業(yè)能脫穎而出。以美國(guó)商務(wù)印刷業(yè)為例，該行業(yè)年產(chǎn)值超過(guò)50億美元。行業(yè)內(nèi)兒個(gè)主要的競(jìng)爭(zhēng)者如唐納利父子公司(R.R.Donnelley&SonsCompany)>魁北克公司(Quebecor)>世界彩色出版社(WolrdColorPress)和大花出版社(BigFlowerPress)正在打一場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)肉搏戰(zhàn)。它們服務(wù)于各類客戶，提供相同的印刷技術(shù)（照相凹版印刷和輪轉(zhuǎn)式膠版印刷），在同樣的新設(shè)備上大量投資，印刷速度越來(lái)越快，裁員幅度越來(lái)越大守守O結(jié)果是，顧客與設(shè)備提供商獲得了巨大生產(chǎn)率所帶來(lái)的效益，企業(yè)卻沒(méi)有因此獲得更高的獲利能力。改進(jìn)運(yùn)營(yíng)效益不足的第二個(gè)原因是，競(jìng)爭(zhēng)趨同性（competitiveconvergence）往往是不知不覺(jué)地在微妙中變化。企業(yè)越是向標(biāo)桿學(xué)習(xí)，彼此之間就越相像。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們?cè)绞峭獍o高效的第三方廠家（常常是同一廠家），企業(yè)的活動(dòng)就越雷同。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在質(zhì)量、生產(chǎn)周期或供應(yīng)伙伴關(guān)系等方面的改進(jìn)上彼此模仿時(shí)，它們的戰(zhàn)略就會(huì)趨同。競(jìng)爭(zhēng)變成一場(chǎng)殊途同歸、無(wú)人勝出的戰(zhàn)爭(zhēng)。對(duì)所有參與競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，以運(yùn)營(yíng)效益為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)是互相殘殺的競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致無(wú)謂的損耗。只有通過(guò)限制競(jìng)爭(zhēng)的方式，才能控制局面。近年來(lái)，行業(yè)合并的浪潮對(duì)運(yùn)營(yíng)效益競(jìng)爭(zhēng)來(lái)說(shuō)，是有意義的。但是，在缺乏戰(zhàn)略愿景的情況下，企業(yè)出于績(jī)效的壓力，只能是買下一家又一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，就再也沒(méi)有其他更好的辦法了。那些在市場(chǎng)上幸存的企業(yè)，并非擁有真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只是比對(duì)手們維持更長(zhǎng)的時(shí)間而已。.戰(zhàn)略依靠獨(dú)特的活動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略探討的是有關(guān)差異性的問(wèn)題。這就意味著，企業(yè)要選擇一套不同的活動(dòng)，以創(chuàng)造一種獨(dú)特的價(jià)值。例如，西南航空公司（SouthwestAirlines）在中等城市和大城市的二級(jí)機(jī)場(chǎng)上提供短程、低成本和點(diǎn)對(duì)點(diǎn)服務(wù)。西南航空公司主動(dòng)避開(kāi)大機(jī)場(chǎng)，也不進(jìn)行遠(yuǎn)程飛行?？偛吭O(shè)在瑞典的全球家具零售商宜家家居（IKEA）,也有清晰的戰(zhàn)略定位。宜家將目標(biāo)鎖定于年輕的家具購(gòu)買者。這些顧客喜歡時(shí)尚旦價(jià)格低廉的產(chǎn)品。該公司將這個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷概念轉(zhuǎn)變成戰(zhàn)略定位，靠的是一整套行之有效、量身定制的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。就像西南航空公司一樣，宜家選擇了與其對(duì)手不同的方式，從事自己的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。戰(zhàn)略定位有三個(gè)不同的原點(diǎn)。它們彼此之間并不相互排斥，常常還會(huì)有所重疊。首先，企業(yè)可以根據(jù)行業(yè)中的某類產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)定位。對(duì)此，我稱其為“基于種類的定位"(variety-basedpositioning)。這個(gè)定位是基于產(chǎn)品或服務(wù)種類的選擇，而不是基于客戶細(xì)分。當(dāng)企業(yè)能夠以獨(dú)特的活動(dòng)，最佳地生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，基于種類的定位才具有經(jīng)濟(jì)上的合理性。杰斐?羅伯國(guó)際公司(JiffyLubeInternational)專售汽車潤(rùn)滑劑,而不提供汽車修理和養(yǎng)護(hù)等服務(wù)。與綜合汽車修理店相比，它的價(jià)值鏈?zhǔn)蛊淠芤缘统杀咎峁└斓姆?wù)。這種組合非常具有吸引力。顧客寧愿多費(fèi)些事，也情愿在杰斐?羅伯國(guó)際公司購(gòu)買完潤(rùn)滑油后，再去它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里獲得其他服務(wù)。第二種定位方式是，最大程度或全部滿足特定顧客群的需求。我稱其為“基于需求的定位"(needs-basedpositioning)o這與傳統(tǒng)上以顧客細(xì)分為目標(biāo)的思想類似。當(dāng)顧客群各有自己的需求時(shí)，以及用一套量身定制的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)能夠很好地滿足這些需求時(shí)，企業(yè)就可以采用這種定位方式。某些顧客群比其他顧客群對(duì)價(jià)格更為敏感，需要不同的產(chǎn)品特性，以及需要大量的各類信息、支持和服務(wù)。宜家家居的顧客就是這類客戶群的一個(gè)典型。為此，宜家家居試圖滿足其目標(biāo)顧客群在家具上的所有需求，而不是僅僅滿足其部分需求。大多數(shù)管理者是根據(jù)他們所看到的顧客需求，直覺(jué)地設(shè)想他們的業(yè)務(wù)，但是,基于需求定位的關(guān)鍵要素絕對(duì)不是靠直覺(jué)。人們常常忽略這一點(diǎn)。如果滿足定位的最佳活動(dòng)組合是不同的話，則需求上的差異就能夠轉(zhuǎn)化成極富意義的定位。如果不是這樣的話，每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者又都能夠滿足相同的需求,那么，定位就不是獨(dú)特的或沒(méi)有價(jià)值了。第三種定位方式是以不同方式接觸細(xì)分客戶。與其他客戶相比，這類客戶的需求差異不大。但是，為了接近這些客戶而精心設(shè)計(jì)的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)卻有所不同。我稱其為“基于接觸的定位"(access-basedpositioning)?？梢园纯蛻羲诘牡乩砦恢煤涂蛻羧阂?guī)模來(lái)接觸；或者以最佳的方式，根據(jù)需要提供不同的配套活動(dòng)來(lái)接觸客戶。在接觸細(xì)分客戶方面，城市與農(nóng)村客戶之間的差異就是一個(gè)很好的例子。服務(wù)于小眾客戶還是大眾客戶，人口稠密地區(qū)客戶還是人口稀薄地區(qū)客戶，都是很典型的事例。在這些情況下，即使不同群體的需求類似，但企業(yè)的市場(chǎng)調(diào)配、訂單處理、物流和售后服務(wù)等行為都是不同的。界定了定位以后，我們現(xiàn)在可以回答“什么是戰(zhàn)略”這個(gè)問(wèn)題了。戰(zhàn)略就是創(chuàng)造出一個(gè)獨(dú)特且有價(jià)值的定位，涉及一系列不同活動(dòng)的組合。如果世界上只有一個(gè)理想定位，企業(yè)則不需要戰(zhàn)略。企業(yè)需要面臨的規(guī)則也很簡(jiǎn)單，就是搶占先機(jī)，贏得比賽。戰(zhàn)略定位的本質(zhì)是，選擇不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。如果同樣的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)能夠很好地生產(chǎn)所有種類的產(chǎn)品，滿足客戶的全部需求,并接觸到所有的客戶，企業(yè)的定位就可以在這三者之間轉(zhuǎn)換自如。這時(shí)，運(yùn)營(yíng)效益將會(huì)決定其績(jī)效。.可持續(xù)的戰(zhàn)略定位需要取舍選擇一個(gè)獨(dú)特的定位，還不足以保證企業(yè)具有持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手往往關(guān)注有價(jià)值的定位，并加以效仿。他們一般采用以下兩種方法：第一種方法是，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿績(jī)效卓越的企業(yè)，自我重新定位。第二種方法是一種很普遍的做法，即兩條腿走路(straddling)o在保持企業(yè)現(xiàn)有定位的同時(shí)，積極尋找更成功、更能獲利的定位，然后把新的功能、服務(wù)或技術(shù)移植到現(xiàn)有的活動(dòng)當(dāng)中。對(duì)于那些認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)者可以模仿任何市場(chǎng)定位的人來(lái)說(shuō)，航空業(yè)就是個(gè)可以驗(yàn)證的最佳案例。在航空業(yè)，看上去，幾乎每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者都能效仿其他航空公司的活動(dòng)。每個(gè)航空公司都可購(gòu)買與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相同型號(hào)的飛機(jī)，租賃相同的泊機(jī)位，并且提供與對(duì)手相似的餐飲、售票和行李托運(yùn)服務(wù)。大陸航空公司看到西南航空做得很成功，便決定效仿兩條腿走路戰(zhàn)略。在維持其提供全面服務(wù)定位的同時(shí)，為了與西南航空公司競(jìng)爭(zhēng)，大陸航空著手開(kāi)展了幾條點(diǎn)對(duì)點(diǎn)航線，取消了餐飲和頭等艙服務(wù)，提高了離港頻率，降低了票價(jià)，縮短了登機(jī)等候時(shí)間。但在其他航線上，大陸航空公司仍保留全面服務(wù)，繼續(xù)使用旅行社代理售票，采用混合機(jī)型組成的機(jī)隊(duì)，并提供行李托運(yùn)和指定座位的服務(wù)。企業(yè)如果不在定位上做出取舍(trade-offs),就不會(huì)有一個(gè)持久的戰(zhàn)略定位。當(dāng)各種運(yùn)營(yíng)活動(dòng)不能兼顧時(shí)，就需要取舍。簡(jiǎn)單地說(shuō)，取舍意味著決定各種定位孰輕孰重。一個(gè)航空公司可以選擇提供餐飲服務(wù)，這意味著成本提高、泊機(jī)時(shí)間延長(zhǎng)；也可以選擇不提供餐飲服務(wù)。如果想要兼顧，既想提供餐飲服務(wù)，又想降低成本和縮短泊機(jī)時(shí)間，企業(yè)效率必然會(huì)降低。企業(yè)需要做出取舍常常出于三種原因。第一，與企業(yè)形象或聲譽(yù)不一致時(shí)。一個(gè)企業(yè)如果是以提供某種價(jià)值而知名，但又要提供另一種新的價(jià)值，或嘗試同時(shí)提供兩種截然不同的東西，就可能使客戶感到迷惑，失信于人，甚至傷害企業(yè)的聲譽(yù)。第二，更為重要的是，取舍來(lái)自運(yùn)營(yíng)活動(dòng)本身。不同的定位(與其量身定制的活動(dòng))需要不同的產(chǎn)品配置、不同的設(shè)備、不同的員工行為、不同的技能和管理系統(tǒng)。很多取舍反映出企業(yè)在設(shè)備、人或組織系統(tǒng)等方面缺乏靈活性。例如，宜家家居越是鼓勵(lì)客戶自行組裝家具、自己提貨以降低成本，它就越是難以滿足需要較高服務(wù)水平的顧客群體。第三，內(nèi)部協(xié)調(diào)與控制的局限導(dǎo)致取舍。一旦清楚地選擇了某種競(jìng)爭(zhēng)方式，高管們就會(huì)明確組織工作的優(yōu)先順序。相反，想要為所有顧客提供所有產(chǎn)品的企業(yè)則會(huì)面臨巨大的風(fēng)險(xiǎn)：?jiǎn)T工們會(huì)在沒(méi)有任何明確的框架下做出日常運(yùn)營(yíng)決策。在競(jìng)爭(zhēng)中，定位取舍無(wú)處不在。這對(duì)戰(zhàn)略至關(guān)重要。取舍會(huì)讓企業(yè)在定位上做出選擇，還可有目的地限制企業(yè)所提供的產(chǎn)品和服務(wù)。同時(shí)，取舍也防止企業(yè)采取腳踩兩只船與重新定位活動(dòng)。這些活動(dòng)會(huì)破壞企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，并降低它們現(xiàn)有運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的價(jià)值。取舍，最終使得大陸航空公司倒閉。該公司損失了上億美元，時(shí)任CEO也不得不下臺(tái)。它的航班不是從擁擠的樞紐城市晚點(diǎn)起飛，就是因?yàn)樾欣钷D(zhuǎn)運(yùn)而延長(zhǎng)登機(jī)時(shí)間。大陸航空公司試圖同時(shí)以兩種方式競(jìng)爭(zhēng)：在一部分航線提供低成本服務(wù)，而在另一部分航線提供全面服務(wù)。這種兩條腿走路的做法讓其付出了慘痛的代價(jià)。在