用友ERP項目實施方法指南

用友ERP工程實施方法指南北京用友軟件股份咨詢效勞部撰寫人: 撰寫日期: 最后更改日期: 文控編號: 版本: 3.0審核人：AUTOTEXT"PICOracleLogo"復印份數(shù)_____版本控制修改DateAuthorVersionChangeReference查閱NamePosition分發(fā)CopyNo.NameLocation 目錄TOC\o"1-6"\h\z版本控制 2目錄 3前言 9手冊使用說明 9標準實施路線圖 101. 售前支持階段 15本階段流程圖 15本階段目標和任務 151.1. 參與售前咨詢 161.1.1.任務描述 161.1.2.工作策略 161.1.3.角色與責任 171.1.4.交付成果 18風險提示 181.2. 實施商務談判 191.2.1.任務描述 191.2.2.工作策略 191.2.3.角色與責任 201.2.4.交付成果 211.2.5.風險提示 21附：工具模板清單 212.工程規(guī)劃階段 22本階段流程圖 22本階段目標和任務 232.1.組建工程實施小組 232.1.1.任務描述 232.1.2.工作策略 232.1.3.角色與責任 242.1.4.交付成果 24風險提示 252.2.工程內部交接 252.2.1.任務描述 252.2.2.工作策略 252.2.3.角色與責任 262.2.4.交付成果 27風險提示 272.3.確立客戶方的工程組織 282.3.1.任務描述 282.3.2.工作策略 282.3.3.角色與責任 292.3.4.交付成果 292.3.5.風險提示 302.4.制定工程實施主方案書 302.4.1.任務描述 302.4.2.工作策略 302.4.3.角色與責任 312.4.4.交付成果 322.4.5.風險提示 322.5.召開工程啟動會 332.5.1.任務描述 332.5.2.工作策略 332.5.3.角色與責任 34.交付成果 352.5.5.風險提示 35附：工具模板清單 363.業(yè)務分析階段 37本階段流程圖 37本階段目標和任務 383.1.安裝標準軟件產(chǎn)品 383.1.1.任務描述 383.1.2.工作策略 383.1.3.角色與責任 393.1.4.交付成果 403.1.5.風險提示 403.2.理念及產(chǎn)品培訓 403.2.1.任務描述 403.2.2.工作策略 413.2.3.角色與責任 423.2.4.交付成果 433.2.5.風險提示 433.3.業(yè)務需求調研 443.3.1.任務描述 443.3.2.工作策略 443.3.3.角色與責任 473.3.4.交付成果 48風險提示 48附：工具模板清單 494.藍圖設計 50本階段流程圖 50本階段目標和任務 514.1.解決方案設計 514.1.1.任務描述 514.1.2.工作策略 514.1.3.角色與責任 544.1.4.交付成果 55風險提示 554.2.靜態(tài)數(shù)據(jù)準備 564.2.1.任務描述 564.2.2.工作策略 574.2.3.角色與責任 594.2.4.交付成果 59風險提示 604.3.系統(tǒng)測試 604.3.1.任務描述 604.3.2.工作策略 604.3.3.角色與責任 624.3.4.交付成果 63風險提示 634.4.組織客戶化開發(fā)〔可選〕 644.4.1.任務描述 644.4.2.工作策略 644.4.3.角色與責任 654.4.4.交付成果 664.4.6.風險提示 664.5.解決方案驗收 66任務描述 66工作策略 66角色與責任 674.5.4.交付成果 674.5.5.風險提示 684.6.制作業(yè)務應用標準操作手冊 684.6.1.任務描述 684.6.2.工作策略 684.6.3.角色與責任 684.6.4.交付成果 694.6.5.風險提示 69附：工具模板清單 705.切換準備階段 71本階段流程圖 71本階段目標和任務 725.1.系統(tǒng)運行制度建設 725.1.1.任務描述 725.1.2.工作策略 725.1.3.角色與責任 725.1.4.交付成果 735.2.客戶內部支持體系的建立 735.2.1.任務描述 735.2.2.工作策略 735.2.3.角色與責任 745.2.4.交付成果 745.2.5.風險提示 745.3.生產(chǎn)系統(tǒng)準備 745.3.1.任務描述 745.3.2.工作策略 755.3.3.角色與責任 765.3.4.交付成果 765.3.5.風險提示 765.4.業(yè)務權限規(guī)劃與分配 765.4.1.任務描述 765.4.2.工作策略 775.4.3.角色與責任 775.4.4.交付成果 785.4.5.風險提示 785.5.最終用戶培訓 785.5.1.任務描述 785.5.2.工作策略 795.5.3.角色與責任 805.5.4.交付成果 815.5.5.風險提示 81附：工具模板清單 826.系統(tǒng)切換階段 83本階段流程圖 83本階段目標和任務 836.1.靜態(tài)數(shù)據(jù)轉換 846.1.1.任務描述 846.1.2.工作策略 846.1.3.角色與責任 856.1.4.交付成果 856.1.5.風險提示 866.2.動態(tài)數(shù)據(jù)轉換 866.2.1.任務描述 866.2.2.工作策略 866.2.3.角色與責任 876.2.4.交付成果 886.2.5.風險提示 88附：工具模板清單 887.持續(xù)支持 89本階段流程圖 89本階段目標和任務 897.1.上線后的支持 897.1.1.任務描述 897.1.2.工作策略 907.1.3.角色與責任 917.1.4.交付成果 927.1.5.風險提示 927.2.工程總結 927.2.1.任務描述 927.2.2.工作策略 937.2.3.角色與責任 937.2.4.交付成果 937.2.5.風險提示 947.3.工程驗收 947.3.1.任務描述 947.3.2.工作策略 947.3.3.角色與責任 957.3.4.交付成果 957.3.5.風險提示 957.4.持續(xù)支持 957.4.1.任務描述 957.4.2.工作策略 967.4.3.角色與責任 967.4.4.交付成果 96附：工具模板清單 97注： 98前言手冊使用說明ERP工程實施中有一個成功等式：企業(yè)ERP系統(tǒng)的成功應用=有準備的企業(yè)+適宜的軟件+成功實施，三個條件缺一不可。對于用友來說，客戶企業(yè)的自身條件屬于外部因素，用友無法控制，只能通過合同和建議書來約束雙方的責任和義務，減少工程風險；適宜的軟件是成功應用的根底，用友需要做的是提供適合客戶的成熟的產(chǎn)品；在前兩個條件既定的情況下，工程能否成功，那么取決于咨詢實施參謀的實施能力。因此，為了保證工程實施的成功，必須對實施工作進行標準。2001年初用友公司發(fā)布了第一套工程用友法論，向標準化實施邁出了可喜的一步。通過廣闊咨詢實施參謀1年多貫徹執(zhí)行，增強了他們的工程管理意識和標準實施ERP工程的意識，用友法論深入人心。同時，咨詢實施參謀也反映實施方法論有些方面過于抽象，缺少具體的工作內容、步驟等的解釋，缺少可以借鑒的工具和模板。為此我們根據(jù)用友實施方法論，綜合借鑒一些參與過工程實施的工程經(jīng)理和咨詢實施參謀的實施經(jīng)驗和體會，對工程實施流程的各階段、各項任務的工作內容、策略、角色和責任、交付成果、潛在風險逐一進行了介紹，并整理了一套工具、模板，力求流程清晰、簡練實用。編寫這部?用友實施法指南?是我們的第一次嘗試，每個人的工作經(jīng)驗畢竟有限，加上時間非常倉促，書中難免有不盡如人意的地方，我們誠心的希望廣闊參謀批評指正，以使我們這套?用友用友法指南?日臻完善，把它做成我們咨詢實施參謀手頭必備的工作指南，成為參謀的良師益友。需要說明的是，本文的介紹只是用友ERP實施所使用的通用的流程和方法。并沒有分行業(yè)的版本介紹。在具體的工程應用中，可以根據(jù)實際的情況進行調整。所使用的階段、活動、任務以及提交成果可以適當裁剪或增加。我們的建議：工程環(huán)境千變萬化，咨詢實施參謀，尤其是工程經(jīng)理要根據(jù)實際情況隨機應變，?指南?提供了一些解決問題的方法和建議，并不一定對所有客戶都適用。希望大家利用?指南?，但不要被它所限制。標準實施路線圖階段活動任務角色交付成果模板工具售前咨詢參與售前咨詢進行初步需求調研售前參謀?售前調研報告??售前調研報告?工程風險評估售前參謀?風險評估報告??風險評估清單??風險評估報告?制作?工程建議書?售前參謀?工程建議書??工程建議書??實施報價表?向客戶講解?工程建議書?售前參謀/客戶經(jīng)理演示數(shù)據(jù)實施商務談判擬定?實施效勞合同?售前參謀?實施效勞合同??實施效勞合同?擬定?工作任務書?售前參謀?工作任務書??工作任務書?審核?實施效勞合同??工作任務書?實施部經(jīng)理/大區(qū)實施總監(jiān)/總部效勞總監(jiān)?實施效勞合同??工作任務書?〔簽約〕實施部經(jīng)理/大區(qū)實施總監(jiān)/總部效勞總監(jiān)工程規(guī)劃成立工程實施小組指定用友工程經(jīng)理及工程組成員實施部經(jīng)理/大區(qū)實施總監(jiān)/總部效勞總監(jiān)?用友工程組成員名單??用友工程組織成員名單??會議模板??用友工程組成員職責和任務?內部交接客戶根本信息、文檔、口頭承諾交接客戶經(jīng)理/用友工程經(jīng)理?工程內部交接記錄單??工程內部交接記錄單??工程交接會議備忘錄?〔實施費用內部劃撥〕客戶經(jīng)理/用友工程經(jīng)理(?用友內部費用劃撥單?)?用友內部費用劃撥單??工程交接會議備忘錄??工程風險評估報告?確立客戶方工程組織拜會客戶并確定客戶方用友工程經(jīng)理用友工程經(jīng)理與客戶方用友工程經(jīng)理審定雙方工程組成員用友工程經(jīng)理?雙方工程組成員名單??雙方工程組成員名單??工程組織結構??客戶工程組成員職責和任務?召開雙方工程組首次會議，明確雙方工程組人員職責用友工程經(jīng)理?會議紀要??會議紀要?制定工程實施主方案書制定工程實施主方案書雙方工程經(jīng)理?工程實施主方案書??工程實施主方案書?附：?工程實施方案?〔Project形式〕?會議紀要?簽署?工程實施主方案書?用友工程經(jīng)理/實施部經(jīng)理?工程實施主方案書??工程實施主方案書?召開工程啟動會確定會議日程和參加人員雙方工程經(jīng)理準備演講PPT等資料雙方工程經(jīng)理演講PPT用友用友工程經(jīng)理的講演資料〔PPT〕召開工程啟動會雙方工程經(jīng)理ERP理論、工程管理的培訓〔PPT〕整理會議紀要雙方工程經(jīng)理?工程啟動會議紀要??工程啟動會議紀要??企業(yè)老總的講話稿?業(yè)務分析安裝培訓和測試環(huán)境建立軟硬件臨時應用環(huán)境技術參謀安裝調試產(chǎn)品技術參謀產(chǎn)品安裝完成?產(chǎn)品安裝確認報告系統(tǒng)管理員技術培訓技術參謀完成對客戶方系統(tǒng)管理員培訓和考核?培訓考核記錄單〔系統(tǒng)管理員〕?系統(tǒng)管理員手冊?系統(tǒng)管理員操作手冊?系統(tǒng)運行管理制度?系統(tǒng)運行管理制度〔系統(tǒng)管理局部〕?理念及產(chǎn)品培訓制定?培訓方案書?用友工程經(jīng)理?培訓方案書??培訓方案書?培訓前準備用友工程經(jīng)理培訓教材、Demo數(shù)據(jù)〔行業(yè)數(shù)據(jù)〕、考試題、教室、師資等?標準教材?、?練習題?、?考試題?ERP理念培訓用友工程經(jīng)理標準產(chǎn)品培訓咨詢實施參謀培訓考核并確認咨詢實施參謀?培訓總結報告?附：考勤記錄、考核記錄?培訓總結報告?附：?培訓考勤記錄?、?培訓考核記錄?業(yè)務需求分析準備調研提綱、問卷咨詢實施參謀?需求調研提綱??一般業(yè)務調研提綱??分產(chǎn)品的調研提綱??行業(yè)調研提綱?制定調研方案用友工程經(jīng)理?需求調研方案??需求調研方案?詳細業(yè)務需求調研用友工程經(jīng)理/咨詢實施參謀需求和產(chǎn)品匹配分析用友工程經(jīng)理需求分析報告用友工程經(jīng)理?需求分析報告??需求分析報告?藍圖設計解決方案設計準備初步業(yè)務解決方案用友工程經(jīng)理?業(yè)務解決方案??初步業(yè)務解決方案V1.0?建立客戶系統(tǒng)系統(tǒng)配置咨詢實施參謀?參數(shù)設置方案?建立客戶系統(tǒng)數(shù)據(jù)準備咨詢實施參謀?系統(tǒng)編碼方案?測試和解決未決問題咨詢實施參謀修訂業(yè)務解決方案用友工程經(jīng)理/咨詢實施參謀根本確認?業(yè)務解決方案??根本確認解決方案V2.0??參數(shù)設置方案??系統(tǒng)編碼方案?〔客戶化開發(fā)的需求〕用友工程經(jīng)理〔?客戶化開發(fā)需求報告?〕〔?客戶化開發(fā)需求報告?〕靜態(tài)數(shù)據(jù)準備根底數(shù)據(jù)準備方案用友工程經(jīng)理根底數(shù)據(jù)檔案?靜態(tài)數(shù)據(jù)準備方案??靜態(tài)數(shù)據(jù)準備表單?〔分產(chǎn)品〕靜態(tài)數(shù)據(jù)準備方案用友工程經(jīng)理?靜態(tài)數(shù)據(jù)準備方案??靜態(tài)數(shù)據(jù)準備方案?靜態(tài)數(shù)據(jù)準備咨詢實施參謀數(shù)據(jù)校驗和確認咨詢實施參謀確認后的?靜態(tài)數(shù)據(jù)?〔數(shù)據(jù)轉換程序的開發(fā)與測試〕技術參謀系統(tǒng)測試準備測試環(huán)境〔系統(tǒng)安裝〕技術參謀/咨詢實施參謀準備測試環(huán)境〔系統(tǒng)參數(shù)配置〕技術參謀/咨詢實施參謀編寫測試案例咨詢實施參謀?測試案例清單??測試案例清單?準備測試數(shù)據(jù)咨詢實施參謀制定測試方案用友工程經(jīng)理?測試方案??測試方案??測試方案??系統(tǒng)參數(shù)配置?測試環(huán)境〔硬件〕技術參謀/咨詢實施參謀測試過程技術參謀/咨詢實施參謀測試問題的處理技術參謀/咨詢實施參謀?測試問題記錄清單??測試問題記錄清單?客戶化開發(fā)概要需求報告用友工程經(jīng)理〔?客戶化開發(fā)需求報告?〕〔?客戶化開發(fā)詳細需求文檔?〕測試總結和確認用友工程經(jīng)理?測試報告??測試報告?修改和完善解決方案用友工程經(jīng)理修改和完善后的?業(yè)務解決方案?調整后的?業(yè)務解決方案?〔組織客戶化開發(fā)〕討論客戶化開發(fā)內容用友工程經(jīng)理客戶化開發(fā)詳細需求文檔?客戶化開發(fā)詳細需求文檔?客戶化開發(fā)的商務談判用友工程經(jīng)理?客戶化開發(fā)合同??客戶化開發(fā)合同?附、?客戶化開發(fā)工程報價?確定客戶化開發(fā)方案用友工程經(jīng)理?客戶化開發(fā)方案??客戶化開發(fā)方案?組織客戶化開發(fā)人員進行客戶化開發(fā)用友工程經(jīng)理客戶化開發(fā)產(chǎn)品交付用友工程經(jīng)理客戶化開發(fā)產(chǎn)品、手冊?客戶化開發(fā)產(chǎn)品、手冊?集成測試和驗收用友工程經(jīng)理?客戶化開發(fā)產(chǎn)品驗收報告??客戶化開發(fā)產(chǎn)品驗收報告?解決方案驗收N/A用友工程經(jīng)理雙方確認的?最終業(yè)務解決方案?最終?業(yè)務解決方案V3.0?制作業(yè)務應用標準操作手冊N/A?用戶標準操作手冊??用戶標準操作手冊?切換準備系統(tǒng)運行管理制度建設業(yè)務操作、靜態(tài)數(shù)據(jù)調整標準用友工程經(jīng)理?系統(tǒng)運行制度?其他?客戶系統(tǒng)運行制度?參考系統(tǒng)維護標準技術參謀幫助建立內部支持體系N/A用友工程經(jīng)理內部支持體系投入運行?工程信息管理系統(tǒng)?其他?客戶系統(tǒng)內部支持?參考生產(chǎn)系統(tǒng)準備生產(chǎn)系統(tǒng)安裝〔含客戶化開發(fā)〕技術參謀可正常運行的軟件系統(tǒng)?生產(chǎn)系統(tǒng)安裝備忘錄?統(tǒng)一根底數(shù)據(jù)和公共參數(shù)設置咨詢實施參謀二次開發(fā)程序或補丁程序業(yè)務權限規(guī)劃和分配業(yè)務權限規(guī)劃和分配用友工程經(jīng)理正確可行的系統(tǒng)權限配置結果?操作權限標準列表?權限測試咨詢實施參謀最終用戶培訓制定最終用戶培訓方案用友工程經(jīng)理?最終用戶培訓方案??最終用戶培訓方案?培訓培訓教師咨詢實施參謀培訓準備咨詢實施參謀demo數(shù)據(jù)、考試題demo數(shù)據(jù)、考試題進行培訓用友工程經(jīng)理/咨詢實施參謀培訓考核和總結用友工程經(jīng)理培訓總結報告?最終用戶培訓總結報告??最終用戶培訓考勤記錄??最終用戶培訓考核記錄?系統(tǒng)切換靜態(tài)數(shù)據(jù)轉換靜態(tài)數(shù)據(jù)轉換方案用友工程經(jīng)理靜態(tài)數(shù)據(jù)轉換、校驗完成?靜態(tài)數(shù)據(jù)轉換方案??系統(tǒng)切換檢查表報告?數(shù)據(jù)錄入和參數(shù)配置咨詢實施參謀數(shù)據(jù)導入工具數(shù)據(jù)錄入和參數(shù)配置校驗咨詢實施參謀動態(tài)數(shù)據(jù)轉換動態(tài)數(shù)據(jù)轉換方案用友工程經(jīng)理?動態(tài)數(shù)據(jù)轉換方案??動態(tài)數(shù)據(jù)轉換方案?、附?動態(tài)數(shù)據(jù)轉換方案?動態(tài)數(shù)據(jù)準備咨詢實施參謀?系統(tǒng)切換檢查表報告?動態(tài)數(shù)據(jù)切換咨詢實施參謀系統(tǒng)切換報告用友工程經(jīng)理?系統(tǒng)切換報告??系統(tǒng)切換報告?系統(tǒng)正式運行持續(xù)支持上線運行支持N/A咨詢實施參謀系統(tǒng)上線支持?系統(tǒng)運行問題跟蹤記錄單?工程總結整理實施文檔用友工程經(jīng)理全套工程文檔?工程整理文檔標準?準備工程驗收報告和維護合同用友工程經(jīng)理?工程總結報告??工程總結報告?工程驗收工程總體驗收用友工程經(jīng)理?工程終驗報告??工程終驗報告?持續(xù)支持與維護部門交接用友工程經(jīng)理/維護部門實施和維護進行工程交接?工程交接記錄??程序補丁更新流程?后續(xù)維護與支持技術支持?維護合同?售前支持階段本階段流程圖售前參謀1售前咨詢售前參謀3講標書銷售經(jīng)理簽合同實施經(jīng)理審工作任務書售前參謀擬工作任務書銷售經(jīng)理擬效勞合同審效勞合同實施經(jīng)理銷售經(jīng)理2商務談判工程建議書售前參謀風險分析售前參謀售前參謀初步調研參與售前售前參謀1售前參謀1售前咨詢售前參謀3講標書銷售經(jīng)理簽合同實施經(jīng)理審工作任務書售前參謀擬工作任務書銷售經(jīng)理擬效勞合同審效勞合同實施經(jīng)理銷售經(jīng)理2商務談判工程建議書售前參謀風險分析售前參謀售前參謀初步調研參與售前售前參謀1圖：1－01本階段目標和任務工作目標：充分評估工程風險，投入產(chǎn)出比率，作出?工程風險評估報告?，決定是否立項；制定工程實施方案；在評估風險的根底上積極配合銷售，爭取簽約。主要任務：配合銷售人員參與售前咨詢、在初步需求調研的根底上進行風險評估和出具?工程建議書?；參與有關實施效勞、工作量估計和人員報價的商務談判，擬定和批準?實施效勞合同?、?工作任務書?；配合銷售完成與工程有關的其他事宜，直至正式簽約。參與售前咨詢由咨詢/實施部經(jīng)理根據(jù)工程情況、參謀能力指定一名工程經(jīng)理或高級參謀，配合銷售，參與售前咨詢，售前咨詢的主要工作任務包括：對客戶進行初步需求調研進行風險評估，出具風險評估報告，決定是否立項制作?工程建議書?參與競標、做系統(tǒng)演示、講解應用解決方案等客戶關心的問題以下所說售前參謀是指一種角色，有的公司有專職的售前參謀，有的公司那么臨時抽調高級咨詢實施參謀或工程經(jīng)理擔任售前支持工作。售前參謀在售前咨詢階段是屬于配合、支持銷售的角色，整個工程應有銷售部門的客戶經(jīng)理牽頭，協(xié)調各種資源來爭取盡快簽約。初步需求調研策略售前參謀在接到售前支持的要求時，應首先了解客戶根本信息，包括客戶行業(yè)特點、主要業(yè)務/產(chǎn)品、開展戰(zhàn)略、工程負責人、重點需求、業(yè)務量、IT根底設施、人員素質等與工程有關的信息，具體可以通過以下幾種方式：向負責工程的客戶經(jīng)理了解；查詢客戶門戶網(wǎng)站，了解相關信息；從公司知識庫或外部網(wǎng)站、刊物查詢相關行業(yè)資料；拜訪客戶，對尚不清楚的問題、重點需求做實地調研和了解。承當售前咨詢的參謀通常是某個行業(yè)的高級參謀或工程經(jīng)理，對客戶的行業(yè)背景、業(yè)務事先應該比擬了解。在第一次拜訪客戶前，一定要做好充分的準備，多方收集客戶〔包括工程的負責人〕資料和信息，了解客戶實施工程的主要目標，期望解決的主要問題，如果還有不清楚的地方，那么在現(xiàn)場調研時有針對性地、高效地與客戶溝通。在做初步需求調研時務必遵循以上步驟，防止在現(xiàn)場調研的時候問一些行業(yè)根本常識問題、公共信息以及無關緊要的問題，浪費時間，讓客戶認為用友的參謀對自己的業(yè)務不熟悉，對實施能力產(chǎn)生疑心。初步需求調研的結果應整理成文檔，便于內部溝通，也可以減少后續(xù)實施人員的調研工作量。風險評估策略在對客戶目標、重點業(yè)務需求、實施范圍、人員、管理水平等充分調研的根底上，進行風險評估，如果經(jīng)評估需求實現(xiàn)程度很低，客戶的重點需求無法滿足；或者投入產(chǎn)出不合理，應形成書面文件提交銷售部門。售前的風險評估包括但不僅限于以下內容：客戶業(yè)務復雜度、行業(yè)可復制性、系統(tǒng)匹配程度客戶配合情況：管理層重視程度、根底管理、人員素質等實施策略的選擇實施周期和工作量估計需要進行客戶化開發(fā)的工作量估計實施費用估計具體評估可以參照?工程風險評估清單?逐項檢查，然后出具一個全面的風險評估報告。編制?工程建議書?經(jīng)評估決定立項的工程〔公司戰(zhàn)略工程由公司高層作出決策〕，編制?實施建議書?，建議書的繁簡程度視工程復雜程度而定。對于復雜、金額大的工程，編制?工程建議書?應集整個公司的力量，包括技術、應用、銷售等方面的專家，充分準備，針對客戶的重點需求和管理難點作深入透徹的分析，提供適宜當解決方案，并且圖文并茂、裝幀精美，提交給客戶，顯示對客戶的重視；對于一般的工程，可以由售前參謀參照模板和相關行業(yè)的案例自己制作即可。建議書的結構和內容參見文檔模板。對于技術配置方案僅是針對客戶應用，即工程本身要求所作的技術建議，并非給客戶作全面的IT規(guī)劃和咨詢〔IT規(guī)劃和咨詢應是一項單獨的工程〕，在制作工程建議書時要把握這兩者的界限。售前參謀在工程建議書完稿后，提交咨詢實施部經(jīng)理〔大區(qū)效勞總監(jiān)〕審查確認，通過后提交銷售部門的客戶經(jīng)理，由客戶經(jīng)理提交客戶?？蛻艚?jīng)理收到售前參謀的工程建議書時，還要結合在與客戶接洽過程中得到的客戶預算信息與咨詢實施部共同評估報價，〔有的工程在此階段尚不考慮報價問題，可以忽略〕經(jīng)過評估認為有必要修改工程建議書時，由售前參謀調整工程建議書相關內容并報部門經(jīng)理審批后再次提交客戶經(jīng)理。為增加可操作性，應給客戶經(jīng)理一個報價的范圍〔底線〕，便于客戶經(jīng)理與客戶接洽時靈活掌握。參與競標和方案說明如果公司內部各相關部門在充分溝通、達成一致后，將工程建議書正式提交給客戶。依據(jù)工程實際情況，咨詢實施部可安排售前參謀在客戶現(xiàn)場講解決實施方案及工程建議書的其他內容。與此同時，售前參謀要準備向客戶演示的演示數(shù)據(jù)，演示數(shù)據(jù)要盡可能地符合客戶的行業(yè)、業(yè)務要求，對客戶的重點需求進行模擬演示。演示數(shù)據(jù)可以來源于某個工程，也可以根據(jù)調研結果建立，如果是利用現(xiàn)有工程數(shù)據(jù)，注意把客戶的信息隱藏掉。在這一過程中，可能根據(jù)客戶情況調整?工程建議書?，每次的調整都應該通知工程組的其他成員。經(jīng)過努力及調整客戶可能還不接受，意味著工程失敗。如果客戶認可，那么準備工程實施合同，進入商務談判階段。售前參謀：負責進行初步需求調研；進行風險評估和提交風險評估報告；負責擬定?工程建議書?中除技術方案以外的內容；負責準備演示數(shù)據(jù)負責向客戶講解、演示?工程建議書?中除技術方案以外的內容技術參謀：負責對客戶的應用技術環(huán)境進行調研并評估相關風險；負責準備技術方案；負責向客戶介紹我們的技術解決方案以及產(chǎn)品有關的技術細節(jié)；客戶經(jīng)理：領導、組織整個售前支持、銷售團隊，安排成員的工作，召開會議；負責與客戶的所有溝通協(xié)調工作；實施部經(jīng)理/大區(qū)效勞總監(jiān)指派勝任的參謀參與售前支持；審批風險評估報告和工程建議書交付成果文檔名稱文檔編號文檔性質〔內/外〕審批模板工具?售前調研報告??售前調研報告?xx_xx_1_1_1內?售前調研報告??風險評估報告??風險評估報告?xx_xx_1_1_2內實施部經(jīng)理/效勞總監(jiān)?風險評估清單??風險評估報告??工程建議書??工程建議書?xx_xx_1_1_3外實施部經(jīng)理/效勞總監(jiān)?工程建議書??實施報價表?演示數(shù)據(jù)外售前咨詢的主要風險之一是選型風險〔幫助客戶選型〕，很多工程的失敗是從一開始就埋下了隱患，既有技術方面的，也有產(chǎn)品應用方面、客戶配合方面的原因，因此必須做充分的風險評估，在此根底上決定是否立項。給客戶提交的工程建議書必須經(jīng)過技術專家、行業(yè)應用專家的審核，以保證方案的可行性，這個階段容易犯的錯誤是銷售人員為了簽單，把產(chǎn)品吹得非常完美，似乎客戶什么需求都可以滿足，還承諾給客戶作專項開發(fā)，讓客戶對產(chǎn)品的產(chǎn)生了過高的期望值。因此參謀在售前支持時要給銷售人員和客戶比擬中肯的意見，防止給客戶過多的承諾而將來無法實現(xiàn)。實施報價也會影響到工程是否簽約，因此根據(jù)客戶目標可以估計實施工作量，確定一個適宜的、客戶可以承受的心理價位非常重要。同時出于競標的需要，在報價方面應靈活地做一些讓步，但不能突破本方的底價，由客戶經(jīng)理統(tǒng)籌處理。ERP的銷售是團隊銷售，銷售部門最終提交用戶的工程實施建議書應與咨詢實施部提交銷售部門的工程實施建議保持一致。如有變化，請事前與咨詢部溝通，切忌在沒有和售前參謀溝通的情況下私自更改建議書內容。另外，?工程建議書?需要提交客戶，對客戶選型和決策具有重要影響，涉及許多商業(yè)秘密，因此在競標結束前，對?工程建議書?的內容應做好保密工作，以免泄漏給競爭對手。實施商務談判如果客戶接受?工程建議書?，選擇用友作為合作伙伴，那么下一步準備工程實施合同，進入商務談判階段，協(xié)商確定合同、?工作任務書?中實施費用的細節(jié)條款和實施的具體范圍、階段、實施報價等內容。公司有統(tǒng)一的?實施效勞合同?、?工作任務書?文檔模板，可以參考模板和行業(yè)內其他客戶的案例制定，但其中標準條款不允許私自更改。?工作任務書?中的重點內容包括：實施范圍，這是?工作任務書?最重要的一項，實施范圍是確定工作量、實施方案、實施收費的依據(jù)，要盡可能地詳細描述，具體包括以下內容：組織范圍，指實施的客戶主體，哪些單位需要實施ERP系統(tǒng)，對于集團型客戶尤為重要。模塊范圍，實施的產(chǎn)品功能模塊，如總賬、應收、應付、庫存、銷售等模塊應用矩陣圖，即實施主體各自應用哪些功能模塊業(yè)務流程范圍，各實施單位需要通過實現(xiàn)的業(yè)務流程技術實施范圍，排除客戶技術環(huán)境，如數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡、操作系統(tǒng)等不屬于用友維護職責的工作。數(shù)據(jù)轉換范圍，確定哪些數(shù)據(jù)需要轉換，對歷史數(shù)據(jù)是否需要做移植，數(shù)據(jù)轉換的方式。接口范圍，接口的種類、接口的方式客戶化開發(fā)范圍，目前已經(jīng)確定需要做的客戶化開發(fā)內容，應有專門協(xié)議，對于以后實施過程中遇到的客戶化開發(fā)需求，同樣必須另行協(xié)商，簽訂客戶化開發(fā)合同。培訓范圍，提供的培訓課程、對象、次數(shù)規(guī)模等工程組織和各自的職責，包括用友工程組、客戶工程組雙方的職責，需要注意的是：如果客戶預算有限，即客戶愿意支付的實施費低于用友的預期，使得參謀投入與產(chǎn)出不配比，應調整雙方的職責〔承當?shù)墓ぷ髁俊常尶蛻艄こ探M承當更多一些任務，切忌不考慮實施收入，大包大攬，什么都做。工程實施策略和驗收策略：確定工程實施的階段、步驟、里程碑任務、各階段的驗收標準。變更控制程序，工程實施最忌諱的是變更，包括實施范圍、方案、人員等的變更，這些變更對勢必對工程進度、人力投入等產(chǎn)生重大影響，帶來風險，因此必須嚴格控制工程變更，發(fā)生變更時，必須執(zhí)行規(guī)定的變更程序。報價策略般實施費用的報價之后都會提供客戶一定的折扣，折扣的大小根據(jù)公司統(tǒng)一商務政策由客戶經(jīng)理靈活掌握運用。折扣的一般做法是：在預算的效勞人天根底上，向客戶贈送一定數(shù)量的人天效勞，但人天費用標準不打折；如果該工程屬公司戰(zhàn)略級工程，有關實施報價遵循公司的統(tǒng)一營銷策略。商務談判過程中客戶一般會對實施報價標準、收費方式提出進一步的置疑，需要向客戶解釋我們的實施工作流程、工作量估計、參謀的人天本錢計算方法。按照行業(yè)慣例，差旅費用一般不包括在實施費的報價中，按照實際發(fā)生由客戶負擔。支付方式：按里程碑支付，同時注明對里程碑任務驗收的約定，以限制客戶拖延驗收時間。?實施效勞合同?和?工作任務書?在提交客戶討論前，必須按照規(guī)定的審批流程進行審批。需要注意的是?工作任務書?與?工程建議書?關注的重點不同，?工程建議書?重點在于提供用友針對客戶業(yè)務需求的解決方案以及實施及報價策略；而?工作任務書?重點在于描述工程的范圍、雙方的工作職責、驗收標準。售前參謀：估算實施報價擬定?實施效勞合同?和?工作任務書?向客戶解釋、商定?合同?和?工作任務書?中的條款和內容客戶經(jīng)理：領導、組織整個售前支持、銷售團隊，安排成員的工作，召開會議；確定工程報價策略、工程整體報價范圍，并主導商務談判；負責與客戶的所有溝通協(xié)調工作；實施部經(jīng)理/大區(qū)效勞總監(jiān)審核確定實施報價、折扣率審批?實施效勞合同?和?工作任務書?；交付成果文檔名稱文檔編號文檔性質〔內/外〕審批模板工具?實施效勞合同??實施效勞合同?xx_xx_1_2_1外實施部經(jīng)理/效勞總監(jiān)?實施效勞合同??工作任務書??工作任務書?xx_xx_1_2_2外實施部經(jīng)理/效勞總監(jiān)?工作任務書??實施效勞合同?、?工作任務書?是雙方對工程實施目標、范圍、職責、報價、變更等的約定，后續(xù)的實施方案、驗收、回款都將依據(jù)這些約定，必須明確定義，防止因歧義引起糾紛。參謀在編制?工作任務書?時容易犯的錯誤是：過分遷就客戶，把一些本不屬于咨詢實施參謀的工作，讓參謀承當；實施范圍不明確，不具體；對客戶化開發(fā)局部內容不做明確規(guī)定，模糊其辭；驗收標準不明確，不知道工程以什么方式結束，對工程回款產(chǎn)生影響；缺少對實施范圍、需求、方案變更的明確規(guī)定。附：工具模板清單1?售前調研報告?2?工程建議書?3?工程風險評估報告?4?工程風險清單?5?軟件功能列表?〔分產(chǎn)品：NC、U8M、U8〕6?實施報價工具?7?工作任務書?8?實施效勞合同?〔公司標準合同〕本階段流程圖實施經(jīng)理確定工程經(jīng)理實施經(jīng)理1建用友工程組實施經(jīng)理確定工程經(jīng)理實施經(jīng)理1建用友工程組工程規(guī)劃0工程經(jīng)理2工程規(guī)劃0工程經(jīng)理2工程經(jīng)理組建工程小組工程經(jīng)理組建工程小組交接會議工程經(jīng)理交接會議工程經(jīng)理工程經(jīng)理2內部交接工程經(jīng)理2內部交接工程經(jīng)理費用劃撥單工程經(jīng)理費用劃撥單工程經(jīng)理首次會議工程經(jīng)理3.3.組建工程小組工程經(jīng)理確定工程經(jīng)理工程經(jīng)理拜會客戶工程經(jīng)理3建客戶工程組工程經(jīng)理首次會議工程經(jīng)理3.3.組建工程小組工程經(jīng)理確定工程經(jīng)理工程經(jīng)理拜會客戶工程經(jīng)理3建客戶工程組工程經(jīng)理討論/確定方案工程經(jīng)理討論/確定方案工程經(jīng)理簽署實施方案制定實施方案工程經(jīng)理4工程經(jīng)理簽署實施方案制定實施方案工程經(jīng)理4工程經(jīng)理確定會議議程工程經(jīng)理確定會議議程工程經(jīng)理5開工程啟動會工程經(jīng)理5開工程啟動會工程經(jīng)理準備演講PPT工程經(jīng)理準備演講PPT工程經(jīng)理開工程啟動會工程經(jīng)理開工程啟動會圖：2－01本階段目標和任務工作目標：雙方工程經(jīng)理的選定，工程小組的組建；雙方工程組成員清楚和理解，工程實施的目標和方法；雙方工程組共同擬定一份工程實施主方案書，規(guī)劃出整個工程的實施進程。主要任務：選擇合格的工程經(jīng)理，成立雙方工程實施小組；完成銷售部門和實施部門的工程交接〔如：實施費用分割〕等事項；根據(jù)?工作任務書?及與客戶屢次溝通的結果，編制一份?工程實施主方案書?，規(guī)劃整個工程實施的方案；積極的推動和組織召開工程啟動會。召開工程啟動會的目的是使客戶的高層乃至全體員工，對工程實施的過程和方法有清楚的認識，同心協(xié)力，推進工程實施。實施小組主要工作任務包括：咨詢/實施部經(jīng)理從銷售部門接手工程，并根據(jù)工程特點選定該工程的工程經(jīng)理；工程經(jīng)理組建用友方工程實施小組，選拔相關的人員，并提交咨詢實施部經(jīng)理審批；咨詢實施部經(jīng)理根據(jù)公司的實施策略最終的審定和批準工程組成員；正式成立用友方工程小組；1、用友工程經(jīng)理的選定用友工程經(jīng)理必須具備較強的工程方案、組織、管理、控制的能力，同時候選人員必須符合公司內部的相關規(guī)定〔詳見?工程組各角色的職責和任務?〕；工程經(jīng)理必須是接受過公司的工程管理、用友實施方法論培訓并考核通過的人員，具有工程經(jīng)理的認證資格；用友工程經(jīng)理必須與客戶方工程負責人進行充分溝通，取得對方高層的信任和認可。2、用友工程小組的組建根據(jù)工程規(guī)模組建工程小組，選拔不同的人員。例如：公司的NC工程：必須選定1名工程經(jīng)理，2名咨詢實施參謀、1名技術參謀、1名開發(fā)人員。人員在選拔時要充分考慮人員的業(yè)務背景、實施經(jīng)驗等多方因素，保證用友方的工程組具有很強的工程實施能力。工程小組人員必須熟悉實施的產(chǎn)品，用友法論等相關的專業(yè)知識，只有符合條件的人員才可以成為工程組成員之一，切忌把不適宜的人員安排到工程中。要考慮開發(fā)人員、技術人員參與工程的形式，工程實施的方式不同，參加形式要靈活調整。比方可以一人同時兼不同崗位，即不同的工程實施周期，參謀轉變不同的角色。如果參謀資源比擬缺乏，應通過其它渠道〔如：強化培訓迅速解決〕，切不可隨便用一些新手來代替。工程中如果配備的實習人員，應該有專人負責指導，逐步安排實習人員承當可以勝任的工作。3、咨詢實施部經(jīng)理對工程小組成員的審定結合公司其他工程的情況，對于工程經(jīng)理提名的人員進行審定，主要考慮人員在工程小組中是否可以充分發(fā)揮作用，最大限度的利用公司參謀資源對于不適合參加工程小組的人員要充分的與工程經(jīng)理進行溝通，并提供其他的人選，協(xié)調其他的參謀資源。4、工程小組的成立工程經(jīng)理必須把工程小組所有成員召集到一起，由咨詢實施部經(jīng)理宣布該工程小組的成立，任命不同的人員擔任不同的角色；工程經(jīng)理把工程前期的資料轉發(fā)給工程組所有人員，讓大家開始熟悉客戶的根本情況，準備下一步的工作；工程經(jīng)理職責：組建工程小組、選擇工程小組成員；向咨詢實施部經(jīng)理提交工程小組成員名單。咨詢實施部經(jīng)理職責：選定該工程的工程經(jīng)理；審定由工程經(jīng)理提交的工程組名單；宣布用友工程小組成員的職責和任務；如果公司參謀資源缺乏應向上級單位協(xié)調參謀資源。交付成果文檔名稱文檔編號文檔性質〔內/外〕審批模板工具?用友工程組織成員名單??用友工程組織成員名單?xx_xx_2_1_1_1內咨詢實施部經(jīng)理?用友工程組織成員名單??會議模板??用友工程組成員職責和任務?工程經(jīng)理選擇的是否適宜，直接關系到工程實施成敗的關鍵一步。工程經(jīng)理將主導工程實施，如果工程經(jīng)理不適宜可能會導致工程走向失敗，引起客戶的投訴；工程組成員配置的合理與否也很重要，即必須把適宜的人員放到適宜的崗位才可以最大限度發(fā)揮這個人的能力，對工程才可以起到巨大的推動作用；提高工程實施成功的幾率。工程組所有成員必須知道工程實施的目標、方法、策略等內容，用友工程小組內部必須建立透明的管理機制，賞罰清楚，責任清晰；咨詢實施參謀要保持良好的形象和自信心。當然這種自信來自于對產(chǎn)品、技術的掌握，對客戶業(yè)務的了解和與溝通的技巧，如果不具備這樣的條件，很可能不被客戶認可，甚至被客戶要求離開工程組。主要工作任務包括：銷售部門準備售前階段所有與該工程有關的信息和資料；工程經(jīng)理及時與銷售部門舉行工程內部交接會議；進行售前階段的相關文檔的移交；明確在銷售階段銷售人員向客戶口頭承諾哪些事情，及早做好相應的具體安排；涉及實施費用的內部劃撥，還應將?費用內部劃撥單?交由銷售和實施部負責人簽字確認，與會雙方負責人簽署會議備忘錄；回憶工程風險評估報告。銷售部門必須安排專人準備與工程有關的所有信息資料準備?軟件銷售合同?、?工程實施效勞合同?、售前階段的?工程建議書?、?工作任務書?復本；通知相關的售前支持人員整理與該客戶有關的售前資料，并做好參加工程交接會議的準備；準備客戶方人員方面的信息資料；整理銷售人員對客戶做的口頭承諾的內容清單。舉行內部交接會議工程經(jīng)理準備會議議程：讓參加會議的人員明確會議的主題，清楚地知道會議需要討論的內容，說明參加會議的人員、會議舉辦的時間等相關信息。在這個會議上要介紹客戶方的人員、企業(yè)、產(chǎn)品等方面的信息；讓工程實施小組盡可能多的了解工程的各種信息。工程資料的交接文檔資料的交接。主要是銷售人員把售前有關的所有整理好的資料，移交給工程經(jīng)理，最好能夠安排售前參謀做專項的講解，把客戶企業(yè)狀況、實施范圍、驗收標準等內容。〔如果售前參謀成為該工程的工程經(jīng)理，建議也應該在工程小組安排一次這樣的會議，向小組成員介紹有關客戶的信息〕銷售人員或售前參謀有責任把合同中重要的條款局部在此說明，例如：實施范圍、實施周期、實施內容、收款條件和收款的約定等相關內容。口頭承諾的交接銷售人員或售前人員必須向工程小組的成員介紹在售前階段向客戶承諾的口頭承諾內容，包括：實施范圍、客戶化的問題，免費給客戶做的事情等相關內容必須做書面確實認。內部費用劃撥〔如果沒有單獨簽署實施效勞合同〕在會議上要討論和落實費用劃撥的具體金額和劃撥的方式，即客戶每次付款后應該劃撥比率等具體的事項。工程風險的。評估和確認在內部交接會議上大家一定要回憶該工程的風險評估報告和風險評估清單，銷售人員有責任把工程可以遇到的風險在這個問題上提出。同時必須分析在工程風險報告中沒有提及的一些隱含的工程風險因素。會議備忘錄的簽訂工程經(jīng)理和銷售部該工程的負責人，在會議后必須簽署工程交接會議備忘錄，把會議中談到的問題，雙方交接的內容等做再次確實認，經(jīng)過這樣的過程實施部門才算把這個工程從銷售部門順利的接收過來。工程經(jīng)理責任：負責向銷售員了解工程售前階段的相關事項；負責向工程組成員下出售前階段的交付成果，讓所有工程組成員盡快了解該工程的根本情況；辦理內部實施效勞費用劃撥手續(xù)；負責與企業(yè)進行首次接觸，討論下一步的工作方案。銷售部工程負責人責任：協(xié)助實施部門任命的工程經(jīng)理完成該工程的交接工作；負責售前階段文檔資料的整理，并及時提交給工程經(jīng)理；配合工程實施規(guī)劃階段的相關事項；配合工程經(jīng)理辦理工程費用劃撥事宜。售前支持參謀責任：準備與該工程有關的售前階段的所有資料；負責在會議上把該工程的工程情況、企業(yè)情況、產(chǎn)品情況、前期調研的情況向用友工程組成員進行講解；負責介紹客戶最關心的、系統(tǒng)難于解決的問題。交付成果文檔名稱文檔編號文檔性質〔內/外〕審批模板工具?工程內部交接記錄單??工程內部交接記錄單?xx_xx_2_2_1_1內銷售部門工程負責人和實施工程經(jīng)理?工程內部交接記錄單??工程交接會議備忘錄??用友內部費用劃撥單??用友內部費用劃撥單?xx_xx_2_2_1_2內銷售經(jīng)理和咨詢實施經(jīng)理?用友內部費用劃撥單?風險再評估報表?工程風險評估報告?銷售人員對企業(yè)口頭承諾的風險。這種承諾在銷售過程中很常見，但會對后面的工程實施工作帶來了巨大的壓力，如果處理不好，常會引起客戶的強烈不滿。工程的順利交接。工程小組應該通過銷售員、售前參謀盡快了解客戶的各種信息〔企業(yè)模式、行業(yè)、產(chǎn)品、業(yè)務特點、企業(yè)內部的矛盾點等〕，收集盡可能多的客戶資料、相關的文檔。使整個工程小組盡快的展開相應的工作，投入到該工程中。文檔資料的建立。建立文檔是工程管理的一項根底工作，完備的文檔信息可以跟蹤整個工程，讓工程組成員。尤其是后來參加的工程組其他的成員，盡快了解工程狀態(tài)。工程風險評估報告。售前階段可能有些內容并沒有寫入。工程風險評估報告，在工程交接會議中雙方有必要在做一次回憶，明確工程可能隱含的風險。主要工作任務包括：用友工程經(jīng)理必須與客戶高層進行一次溝通；用友工程經(jīng)理幫助企業(yè)篩選客戶工程經(jīng)理、客戶工程組成員；幫助企業(yè)建立工程指導委員會。工程經(jīng)理與企業(yè)高層的首次溝通首次溝通的目的就是要與企業(yè)高層討論工程實施的目標，工程實施的范圍、工程驗收的標準等內容；通過與企業(yè)高層的溝通，用友工程經(jīng)理要摸清企業(yè)高層對工程的重視程度，以及預計投入的相關人員情況；建議企業(yè)將參與工程實施人員的考核和實施過程中的表現(xiàn)掛鉤，如果涉及公司級的問題，企業(yè)高層應該如何推動企業(yè)內部的變革、流程調整的決策、人員變動決策，必須明確工程變更控制的審查和批準；明確企業(yè)在工程整個實施中主導的作用，企業(yè)高層應該如何推動工程的實施，需要做哪些具體工作，即工程高層的職責和任務〔詳見角色和職責〕；明確企業(yè)高層對工程監(jiān)督的重要性，建議在參與工程實施的關鍵進程中，定期或不定期的參加工程例會，聽取雙方工程經(jīng)理的匯報，及時地解決工程遇到關鍵問題。用友工程經(jīng)理幫助企業(yè)篩選客戶工程經(jīng)理、客戶工程組成員，建立客戶工程實施小組；通過與企業(yè)高層的溝通，明確客戶工程經(jīng)理的重要性，以及將來客戶工程經(jīng)理必須承當?shù)牧x務和具體的工作職責〔詳見角色和職責〕，協(xié)助企業(yè)高層選定適宜的工程經(jīng)理，工程實施過程中建議工程經(jīng)理必須全脫產(chǎn)，要求全部精力放到企業(yè)的工程實施中；向企業(yè)高層解釋工程組成員在工程實施中的重要作用，提議哪些部門的人員參與到工程實施小組中，并且建立獎懲機制，有效地通過企業(yè)的工程實施小組推動公司工程的實施，關鍵用戶也應該全職脫產(chǎn)參加工程，或者要保證工程實施必須給予較高的優(yōu)先級；要求企業(yè)配備系統(tǒng)管理員〔例如：軟件操作環(huán)境的建立、網(wǎng)絡資源的配置等相關技術問題〕、客戶化開發(fā)人員明