精益六西格瑪質(zhì)量管理運(yùn)行體系培訓(xùn)PPT課件教材講義

精益六西格瑪質(zhì)量管理運(yùn)行體系

第四代質(zhì)量經(jīng)營六西格瑪質(zhì)量管理體系的業(yè)務(wù)框架

第四代質(zhì)量經(jīng)營創(chuàng)造成果品質(zhì)目標(biāo)科學(xué)性ProcessTeamWork人才培養(yǎng)發(fā)展機(jī)制質(zhì)量成本質(zhì)量信息質(zhì)量監(jiān)控政府關(guān)系危機(jī)處理企業(yè)文化人員意識知識共享質(zhì)量保證體系研發(fā)采購生產(chǎn)營銷交付組織架構(gòu)質(zhì)量規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行流程支持保障客戶需求標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)持續(xù)改善機(jī)制持續(xù)改善機(jī)制2012/9/2研發(fā)鏈運(yùn)維鏈管理鏈技術(shù)戰(zhàn)略協(xié)同服務(wù)前移同享快樂工作持續(xù)改善鏈創(chuàng)新鏈六西格瑪質(zhì)量管理體系的業(yè)務(wù)框架

為了從整體的觀點(diǎn)上系統(tǒng)性地推進(jìn)6σ活動,要選定BigY并且要導(dǎo)出下層課題.事業(yè)部課題BigY的選定/目標(biāo)具體化Project展開實(shí)行,Monitoring戰(zhàn)略課題(例題)Cost顧客滿意生產(chǎn)性Lead-Time市場SVC率F-Cost率顧客滿意度收率庫存費(fèi)用產(chǎn)品運(yùn)送時間推進(jìn)內(nèi)容導(dǎo)出下層課題之后實(shí)行

Projecty11Y?y12y13x111x121x12261%90%BBGB

選定時要考慮經(jīng)營課題的Impact

通過對WorldBest水平做Benchmarking

之后設(shè)定目標(biāo)

ContinuousImprovementGOSChampionReviewY?Y2Worldbest目前RTYy21y22中期目標(biāo)(KPI)顧客觀點(diǎn)

BigY展開Process

從KPI指標(biāo)來選定BigY時

從可以達(dá)成中期目標(biāo)的KPI項目中選定BigY,再設(shè)定測量指標(biāo)之后展開現(xiàn)水平及年度別目標(biāo).樹立事業(yè)計劃銷售制造成本率生產(chǎn)性BigY=KPI品質(zhì)海外市場銷售RTYPremium型號銷售額韓國市場銷售庫存日期(資材)現(xiàn)水平BigY選定Point.達(dá)成事業(yè)部中期目標(biāo)的KPI項目中考慮它的緊急度,效果等之后選定BigY.KPI中通過6σ活動可以達(dá)成的對象選定為BigY(把所有的KPI都選定為BigY是不合理的)年度別目標(biāo)設(shè)定00000000000001年02年03年04年樹立中期目標(biāo)00%00%00%00%③BigY選定Process(Example1)

從事業(yè)部的戰(zhàn)略(核心)課題的實(shí)行項目中選定BigY時

從實(shí)行課題中選定BigY,設(shè)定測量指標(biāo)之后展開現(xiàn)水平及年度別目標(biāo)事業(yè)結(jié)構(gòu)革新制造成本革新通過構(gòu)筑Digital生產(chǎn)方式達(dá)成成本革新Premium型號銷售增加轉(zhuǎn)移產(chǎn)品生產(chǎn)地現(xiàn)水平年度別目標(biāo)設(shè)定00%00%00%01年02年03年04年事業(yè)部戰(zhàn)略課題強(qiáng)化產(chǎn)品競爭力通過開發(fā)新產(chǎn)品,把產(chǎn)品差別化當(dāng)?shù)毓SR&D力量強(qiáng)化00%00%00%Premium型號的

銷售額比率新產(chǎn)品開發(fā)制造成本率當(dāng)?shù)亻_發(fā)型號數(shù)BigY選定Point.從為了達(dá)成事業(yè)部戰(zhàn)略課題的實(shí)行課題中通過6σ活動使成果極大化的項目選定為BigY..BigY是與事業(yè)部的戰(zhàn)略課題相聯(lián)系00%④BigY選定Process(Example2)BigY=KPI3.3維品質(zhì)R&D（設(shè)計和開發(fā)）ReliabilityDFSS6σ6σ6σDFRDMAICMFG6σPhilosophyBizStrategyStatisticalToolsSmarterthanHarderChangethewayweworkDotherightthingsforthefirsttimeMethodologiesIncreaseCompetitiveBiz/CostImpact2012/9/2六西格瑪推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)小組技術(shù)支持中心上海/北京信息中心產(chǎn)品創(chuàng)新部（IC卡部）電子支付研究院技術(shù)管理部總倡導(dǎo)者六西格瑪推進(jìn)辦公室4六西格瑪質(zhì)量管理體系的組織結(jié)構(gòu)2012/9/25.1指標(biāo)體系的策劃與準(zhǔn)備所期望的結(jié)果和采取的行動戰(zhàn)略地圖/平衡計分卡目標(biāo)和行動方案KPI指標(biāo)KPI分解指標(biāo)體系指標(biāo)監(jiān)控指標(biāo)改進(jìn)考核激勵滿意的股東/愉快的客戶/高效的流程/士氣高昂且訓(xùn)練有素的員工隊伍戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)公司存在的價值公司所采取的對策找出關(guān)鍵成功要素/指標(biāo)/工作重點(diǎn)愿景與使命戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃ITIL/CMMI六西格瑪職能管理流程管理客戶要求SLAOLA/UCCSFKPI2012/9/2指標(biāo)的橫向分解安全運(yùn)行設(shè)備無故障操作無失誤業(yè)務(wù)無中斷災(zāi)備系統(tǒng)可用應(yīng)急機(jī)制完善切換演練熟練信息無風(fēng)險北信上信北信上信北信公司分解KPI公司KPICSFCSF細(xì)分責(zé)任部門部門KPI部門KPI災(zāi)備系統(tǒng)可用率數(shù)據(jù)同步時間事故相應(yīng)時間切換演練事件交易對比成功率示意按照工作職能進(jìn)行“橫向”分解按照流程輸入輸出分析進(jìn)行“縱向”分解指標(biāo)的縱向分解組織績效崗位績效公司部門基層崗位公司戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計劃公司關(guān)鍵成功因素公司關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)實(shí)施控制部門基層目標(biāo)和策略部門基層關(guān)鍵成功因素實(shí)施控制部門基層關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)崗位績效指標(biāo)監(jiān)控控制2012/9/2緊抓系統(tǒng)安全，確保業(yè)務(wù)連續(xù)保障技術(shù)管理規(guī)范高效提高跨行交易質(zhì)量加強(qiáng)對業(yè)務(wù)、市場、產(chǎn)品創(chuàng)新的支持與配合提高成員機(jī)構(gòu)對技術(shù)工作的滿意度針對成員機(jī)構(gòu)的需要，對各項技術(shù)服務(wù)工作建立SLA，并進(jìn)行監(jiān)控針對業(yè)務(wù)、市場、產(chǎn)品創(chuàng)新部門需要，實(shí)現(xiàn)售前、研發(fā)、售后的快速支持服務(wù)設(shè)備零故障、操作零失誤、業(yè)務(wù)零中斷、信息零風(fēng)險、破壞零實(shí)現(xiàn)從領(lǐng)導(dǎo)重視、支撐戰(zhàn)略、關(guān)注客戶、流程管理、量化管理、持續(xù)改善、信息管理、職責(zé)清晰八個緯度提升管理體系成熟度完善制度建設(shè)、項目管理、標(biāo)準(zhǔn)管理、安全管理、運(yùn)行管理、認(rèn)證管理、資產(chǎn)管理、辦公支持、員工教育等相關(guān)支持工作技術(shù)部門對應(yīng)公司發(fā)展目標(biāo)的KPI和工作目標(biāo)具體內(nèi)涵安全高效的銀行卡組織管理或支持性的工作目標(biāo)提高發(fā)卡方交易成功率、提高受理方交易成功率1基于公司戰(zhàn)略的技術(shù)部門KPI和工作目標(biāo)2012/9/25.2指標(biāo)的分解公司KPI指標(biāo)技術(shù)部門、室指標(biāo)崗位指標(biāo)、流程指標(biāo)、控制參數(shù)等目標(biāo)層層分解逐級實(shí)現(xiàn)目標(biāo)公司戰(zhàn)略6σProcessOverviewControl(管理)Improve(改善)Analyze(分析)Measure(測量)Define(定義)Phase細(xì)部推進(jìn)

STEP

Step3.Project活動計劃

Step2.對Y的定義

Step1.Project選定1.1Biz.Issue確認(rèn)

(VOB,VOC)1.2CTQ定義1.3Project選定

2.1測量對象定義

2.2Project驗(yàn)證

-OutputImage決定3.1推進(jìn)Team組成3.2設(shè)定目標(biāo)3.2Project登錄

Step5.現(xiàn)水平掌握

Step4.Data收集計劃樹立

4.1找出假因子

4.2測量計劃樹立

4.3測量系統(tǒng)驗(yàn)證5.1Data收集5.2現(xiàn)水平測量5.3改善方向10.1標(biāo)準(zhǔn)化

11.1管理計劃樹立

12.1Project完了報告

12.2共有及傳播7.1原因查明

Step7.原因查明

Step6.致命因子選定8.1解決案樹立8.2最佳案選定

9.1實(shí)行計劃樹立

9.2實(shí)行/驗(yàn)證

Step9.實(shí)行及驗(yàn)證

Step8.最佳案選定

Step12.成果共有/傳播

Step11.Monitoring

Step10.標(biāo)準(zhǔn)化6.1致命因子選定

Define階段是找出業(yè)務(wù)以及工程中從顧客的角度來說最重要而且對經(jīng)營的Impact最大的Project,

并且為了取得成功而明確定義Project的階段.目的活動STEP

Step3.Project登錄

Step2.Y的定義

Step1.Project選定1.1Biz.Issue確認(rèn)(VOB,VOC)1.2CTQ定義1.3Project選定

2.1定義測量對象

2.2Project驗(yàn)證

-OutputImage決定3.1組成推進(jìn)Team

3.2設(shè)定目標(biāo)3.2Project登錄Output

Step1-上層

Process分析

-通過展開BigY導(dǎo)出LittleYStep2-VOC以及CTQ/Spec.定義

-細(xì)部Process分析

-QuickAction計劃書

Step3-Project登錄書以及活動計劃書Ⅰ.Define目的ActivityTool選定能夠解決BusinessProcess

上問題的BigY,并且設(shè)定與此相關(guān)的

KPI.根據(jù)已被確定的Biz.Issue選定

全體最佳化觀點(diǎn)上的

BigY,

通過與BigY有關(guān)的上層Process

分析,明確Process上的問題領(lǐng)域.

通過聽取對Process的顧客之音,

明確CTQ.

通過決定Project(細(xì)部課題)的優(yōu)先順序,選定首先要改善的Project.-BusinessIssue確認(rèn)-KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）定義-上層Process分析CTQ確認(rèn)

Project導(dǎo)出-Project選定

-SIPOC-Top-DownMappingQFD-FMEA,ParetoBrainstorming/親合圖法-Voting

選定能夠解決BusinessProcess上問題的BigY,并且分析與此相關(guān)的Process后導(dǎo)出要推進(jìn)的

Project.目的ProcessProject選定Step1–Project選定

CTQ定義Biz.Issue(VOB:企業(yè)的業(yè)務(wù)需要,VOC：顧客的需求)對要改善的Project做VOC調(diào)查之后定義CTQ以及CTQ的Spec.并且通過Process分析明確改善對象領(lǐng)域并且導(dǎo)出細(xì)部問題.目的Process目的ActivityToolProject

驗(yàn)證通過分析有關(guān)Project的process

明確改善對象領(lǐng)域并且導(dǎo)出問題.

定義Y-問卷調(diào)查以及Interview-LogicTree對要改善的Project做VOC調(diào)查

之后選定CTQ,并且明確測量對象Y.-AsIsMapping-QuickAction-SIPOC-ProcessMappingStep2–定義Y定義測量對象

為了推進(jìn)Project,組成推進(jìn)Team,制定Project登錄書之后推進(jìn)Project.目的Process目的ActivityTool定義對推進(jìn)Team長/Team員的要求

Spec和所需人員之后組成符合上述要求的推進(jìn)Team.

設(shè)定Project的目標(biāo).-必要人員分析-組成推進(jìn)組織-定義Spec

-設(shè)定目標(biāo)--組成推進(jìn)Team設(shè)定目標(biāo)Step3–Project登錄審議被選定的Project之后確定登錄

并且實(shí)施Project的Kick-Off.-制作Project登錄書-Project審議-Project登錄-Kick-Off-Project登錄

Step5.現(xiàn)水平掌握

Step4.DATA采集計劃樹立4.1假因子選定4.2測量計劃樹立4.3測量系統(tǒng)驗(yàn)證5.1Data采集5.2現(xiàn)水平測定5.3改善方向Measure階段是通過測定CTQ的目前水平來設(shè)定Baseline,并且設(shè)定CTQ的改善目標(biāo)及方向.目的活動STEPOutput

Step4-假因子List:特性要因圖

orLogicTree-測定計劃書

-GageR&RStep5-工程能力分析結(jié)果

-管理圖

:X_BarRChartorIChartⅡ.Measure為了有效地測定CTQ,要選定假因子,樹立測量計劃,并且要驗(yàn)證該測量系統(tǒng)的可信度.目的Process目的ActivityTool為了有效地測定CTQ而選定假因子.

首先對測定對象做假設(shè)之后

為了驗(yàn)證假設(shè)內(nèi)容而樹立

測定計劃.-假因子選定-ReviewY和X’s因子關(guān)系-定義測定基準(zhǔn)-樹立測定計劃-特性要因圖-LogicTree-X-YMatrix假因子選定測量計劃樹立驗(yàn)證測量系統(tǒng)的可信與否.-GageR&R-GageR&R測量系統(tǒng)驗(yàn)證Step4–假因子選定

計算工程能力指數(shù),構(gòu)筑BaseLine,設(shè)定CTQ的改善方向.目的Process現(xiàn)水平測定改善方向

計算Y的Z值,構(gòu)筑

BaseLine.-計算Z值

-工程能力分析-σ水準(zhǔn)-DPMO,DPU

設(shè)定Y的改善目標(biāo)及方向.-設(shè)定改善方向目的ActivityToolData采集

根據(jù)測量計劃來采集Data.-Data采集-Sampling計算Y的工程能力指數(shù),構(gòu)筑BaseLine.Step5–現(xiàn)水平掌握

Analyze階段是為了分析造成CTQ的現(xiàn)水平比較差的原因,通過驗(yàn)證已找出來的假因子選定致命因子,

并且通過分析致命因子選定最根本原因.目的活動STEPOutput

Step6-假因子分析

-致命因子確定

/整理

Step7-查明原因6.1致命因子選定7.1查明原因

Step7.查明原因

Step6.致命因子選定Ⅲ.Analysis

通過收集/分析Data,

驗(yàn)證假因子.-Data收集-致命因子選定-Graph-假設(shè)檢驗(yàn)-回歸分析-相關(guān)分析

-2水平實(shí)驗(yàn)計劃致命因子選定

通過分析假因子,選定致命因子.目的Process目的ActivityToolStep6–選定致命因子

為了實(shí)質(zhì)性地改善被選定的致命因子,查明根本原因.

特別是像TQ課題以及設(shè)定型課題的情況,通過Data分析選致命因子時改善對象不明確的情況是必須要經(jīng)過查明原因的階段.目的Process目的ActivityTool分析已被驗(yàn)證的假因子的

意義之后選定根本原因.-選定根本原因-5Why-LogicTree

特性要因圖

分析框架(Framework)選定根本原因Step7–查明原因

8.1制定解決方案

8.2選定最佳方案

9.1樹立實(shí)行計劃

9.2實(shí)行/驗(yàn)證

Step9.實(shí)行及驗(yàn)證

Step8.選定最佳方案

Improve階段是對在Analyze階段選定的改善對象導(dǎo)出改善方案并且實(shí)施的階段.目的活動STEPOutput

Step8-IdeaGeneration,實(shí)驗(yàn)計劃結(jié)果

-ShouldBeMapping-選定最佳方案

Step9-實(shí)行計劃書

-驗(yàn)證

-成果金額分析Ⅳ.Improve

選定最佳的改善方案.目的Process目的ActivityTool導(dǎo)出可以改善的方案.

找出解決方案

ShouldBeMapping-Brainstorming

實(shí)驗(yàn)計劃法-ProcessMap制作解決方案Step8–選定最佳方案找出來的改善方案中選定

最佳方案.-決定優(yōu)先順序-選定最佳方案

實(shí)驗(yàn)計劃法-Voting選定最佳方案

根據(jù)實(shí)行計劃實(shí)施最佳方案,并且掌握其結(jié)果.目的Process目的ActivityTool為了實(shí)施最佳案樹立實(shí)行計劃.實(shí)施最佳案,驗(yàn)證目標(biāo)達(dá)成與否.-樹立實(shí)行計劃-實(shí)施最佳案-驗(yàn)證最佳案-樹立實(shí)行計劃實(shí)行

/驗(yàn)證-FoolProof-工程能力分析-σ水平-DPMO,DPUStep9–實(shí)行及驗(yàn)證

10.1改善Process登錄到標(biāo)準(zhǔn)

11.1樹立管理計劃

12.1Project完了報告

12.2共有及傳播

Step12.成果共有

/傳播

Step11.Monitoring

Step10.標(biāo)準(zhǔn)化

Control階段是樹立對改善結(jié)果的管理計劃,并且把結(jié)果知識化的階段.目的活動STEPOutput

Step10-業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)

Step11-向后管理計劃書

Step12-Project完了報告書Ⅴ.Control

把改善結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)化.目的Process目的ActivityTool必要時把已改善的Process在程序文件

里體現(xiàn).-標(biāo)準(zhǔn)化Step10–標(biāo)準(zhǔn)化

制定能夠維持改善結(jié)果的管理計劃.目的Process樹立能夠維持改善結(jié)果的

管理計劃.

-制作管理計劃書-管理圖-Graph-CheckSheet樹立管理計劃目的ActivityToolStep11–Monitoring

把改善結(jié)果做成完了報告書,并且把這些內(nèi)容登錄在共有會以及知識經(jīng)營欄.目的Process目的ActivityTool把改善結(jié)果做成報告書.Project

完了報告舉行共有會并且傳播改善內(nèi)容共有及傳播-制作完了報告書-舉行共有會議--Step12–成果共有/傳播2012/9/25分階段建設(shè)目標(biāo)及工作計劃隨公司經(jīng)營戰(zhàn)略迅速跟進(jìn)的技術(shù)戰(zhàn)略分解流程技術(shù)部門流程清楚、職責(zé)清晰、擁有可以測量的指標(biāo)指標(biāo)體系涵蓋了技術(shù)部門重要的工作內(nèi)容對于包括業(yè)務(wù)需求在內(nèi)的內(nèi)外部客戶需求滿足程度可以測量六西格瑪改進(jìn)工作按照體系的要求有規(guī)律的開展每年年初召開六西格瑪項目的選擇和啟動會議每年年終召開六西格瑪項目的評審和效益評估會議各項質(zhì)量工作有指標(biāo)、有監(jiān)控、有改進(jìn)、有記錄、可審計六西格瑪質(zhì)量管理體系的成熟度不斷提升六西格瑪質(zhì)量管理體系建成后，應(yīng)滿足以下目標(biāo)：2012/9/2第一步（1季度完成，2、3季度完善）：建立、完善VOC（客戶之聲）采集管理的工作機(jī)制-月度客戶信息調(diào)查；建立量化管理系統(tǒng)-指標(biāo)體系框架和指標(biāo)管理程序文件；建立持續(xù)改善工作制度-六西格瑪項目管理程序文件；建立技術(shù)部門流程框架；第二步（2、3季度完成，4季度完善）：組織相關(guān)部門對應(yīng)部門職責(zé)和目標(biāo)，將指標(biāo)分解到室和崗位；按照六西格瑪項目管理制度開展第二期六西格瑪項目試點(diǎn)；建立、完善六西格瑪質(zhì)量管理手冊；第三步（年底上會，2009年試行）：年底上會通過六西格瑪質(zhì)量管理體系，2009年試行。工作計劃：2012/9/2技術(shù)指標(biāo)體系第一部分指標(biāo)管理程序文件2012/9/21編制目的以服務(wù)于中國銀聯(lián)戰(zhàn)略目標(biāo)為前提，建立基于平衡記分卡（BSC）的指標(biāo)管理體系，通過對運(yùn)維、研發(fā)、技術(shù)管理及其它相關(guān)生產(chǎn)流程指標(biāo)的建立和控制，使部門職責(zé)、崗位職責(zé)與公司目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合在一起，確保相關(guān)部門、員工的工作業(yè)績獲得準(zhǔn)確評價、達(dá)成績效目標(biāo)以及持續(xù)改進(jìn)工作質(zhì)量和服務(wù)水平。2適用范圍適用于公司六西格瑪質(zhì)量管理體系的組織機(jī)構(gòu)中所涉及的部門、崗位以及六西格瑪持續(xù)改善項目，為其提供指標(biāo)管理的規(guī)范以及工作改進(jìn)的依據(jù)。2012/9/23基本概念指標(biāo)管理體系包含定量和定性兩大類指標(biāo)。定量指標(biāo)包括關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）、流程指標(biāo)（PI）等。關(guān)鍵績效指標(biāo)是指企業(yè)根據(jù)宏觀的戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)過層層分解后，提出的具有可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，并將其轉(zhuǎn)化為若干個考評指標(biāo)，用于從事前、事中和事后多個維度對組織或員工個人的績效進(jìn)行全面跟蹤、監(jiān)測和反饋。流程指標(biāo)是流程固有的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)或控制參數(shù)，是衡量流程控制能力的指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)和流程指標(biāo)必須符合具體、可測量、可實(shí)現(xiàn)、與戰(zhàn)略和關(guān)鍵流程相關(guān)并有時間限制的特點(diǎn)。定性指標(biāo)是針對工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對長期性、過程性、輔助性、難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)目標(biāo)而設(shè)定的指標(biāo)，主要通過工作目標(biāo)設(shè)定（GS）的方式建立。工作目標(biāo)設(shè)定就是由主管領(lǐng)導(dǎo)與部門、員工共同商議確定應(yīng)完成的主要工作及其效果,由主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)所設(shè)定的目標(biāo)打分的方式進(jìn)行評價，如工作時效、素質(zhì)能力、熟練程度等。2012/9/24崗位與職責(zé)4.1總倡導(dǎo)者負(fù)責(zé)發(fā)布命令建立和運(yùn)行六西格瑪質(zhì)量管理體系，指標(biāo)管理程序?yàn)樵擉w系的重要組成部分。4.2六西格瑪推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)依據(jù)公司的質(zhì)量方針目標(biāo)，建立與之相適應(yīng)的指標(biāo)體系；對指標(biāo)體系的運(yùn)行情況進(jìn)行審核，提出改進(jìn)的意見；制定與指標(biāo)相關(guān)聯(lián)的激勵機(jī)制與考核體系；推動指標(biāo)持續(xù)改進(jìn)，滿足內(nèi)外部客戶的要求。4.3六西格瑪推進(jìn)辦公室負(fù)責(zé)協(xié)助六西格瑪推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)小組建立技術(shù)指標(biāo)體系；組織相關(guān)部門對指標(biāo)數(shù)據(jù)進(jìn)行采集、分析和改進(jìn)；組織對指標(biāo)運(yùn)行情況進(jìn)行日常監(jiān)控，對指標(biāo)不穩(wěn)定、不達(dá)標(biāo)的情況，提出六西格瑪改善項目的建議，跟蹤項目進(jìn)展情況，并向六西格瑪推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)小組報告。4.4相關(guān)部門負(fù)責(zé)根據(jù)六西格瑪質(zhì)量管理體系的要求以及本部門業(yè)務(wù)和管理需要，建立本部門的指標(biāo)體系；負(fù)責(zé)本部門指標(biāo)數(shù)據(jù)的采集、分析和改進(jìn)，定期向六西格瑪推進(jìn)辦公室提交指標(biāo)運(yùn)行情況的報告；負(fù)責(zé)按照六西格瑪推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)小組的要求實(shí)施指標(biāo)改善。2012/9/2

5工作程序5.1指標(biāo)體系的策劃與準(zhǔn)備5.2指標(biāo)的分解5.3指標(biāo)的審核5.4指標(biāo)的監(jiān)控和改進(jìn)5.5指標(biāo)體系的更新2012/9/2公司級KPI或技術(shù)戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵成功要素負(fù)責(zé)部門部門級指標(biāo)XX室室指標(biāo)XX室室指標(biāo)…….指標(biāo)、職責(zé)對應(yīng)關(guān)系表：2012/9/25.3指標(biāo)的審核各部門應(yīng)結(jié)合公司關(guān)鍵績效指標(biāo)，制定部門關(guān)鍵績效指標(biāo)，組織對流程的梳理和關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解，建立健全指標(biāo)體系。各部門把制作的流程指標(biāo)框架和指標(biāo)管理表等相關(guān)資料報六西格瑪推進(jìn)辦公室預(yù)審，六西格瑪推進(jìn)辦公室將預(yù)審?fù)ㄟ^的指標(biāo)體系報六西格推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)小組審核，審核通過后由總倡導(dǎo)者批準(zhǔn)實(shí)施。各部門六西格瑪崗位人員或質(zhì)量管理員負(fù)責(zé)組織指標(biāo)數(shù)據(jù)的收集、監(jiān)控，評估流程指標(biāo)達(dá)標(biāo)情況，通過流程指標(biāo)運(yùn)行情況對部門關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行分析預(yù)測，對可能出現(xiàn)的問題進(jìn)行預(yù)警。各部門必須明確指定指標(biāo)的責(zé)任人，指標(biāo)責(zé)任人負(fù)責(zé)對相關(guān)的流程進(jìn)行維護(hù)和改進(jìn)，確保指標(biāo)達(dá)標(biāo)。各部門每月將指標(biāo)體系運(yùn)行情況報六西格瑪推進(jìn)辦公室。5.4指標(biāo)的監(jiān)控和改進(jìn)2012/9/25.5指標(biāo)體系的更新

各部門結(jié)合年度工作目標(biāo)的調(diào)整，每年更新指標(biāo)體系，六西格瑪推進(jìn)辦公室組織評審后，由總倡導(dǎo)者批準(zhǔn)實(shí)施。

2012/9/2技術(shù)指標(biāo)體系第二部分指標(biāo)庫2012/9/22技術(shù)部門KPI和工作目標(biāo)分解關(guān)鍵成功因素部門KPI指標(biāo)負(fù)責(zé)部門公司KPI指標(biāo)和工作目標(biāo)電子支付研究院技術(shù)支持中心規(guī)劃的時間跨度業(yè)務(wù)支持靈活度系統(tǒng)級補(bǔ)丁頻次系統(tǒng)的穩(wěn)定性上線前缺陷數(shù)量上線后缺陷數(shù)量引起中斷的缺陷數(shù)量基線的計劃性電子支付研究院技術(shù)支持中心電子支付研究院技術(shù)支持中心非授權(quán)進(jìn)生產(chǎn)區(qū)人次非授權(quán)生產(chǎn)操作次數(shù)上海信息中心北京信息中心上海信息中心北京信息中心故障解決平均時間未及時提交報告次數(shù)設(shè)備故障次數(shù)上海信息中心北京信息中心單個供應(yīng)商事故數(shù)量供應(yīng)商違約次數(shù)與供應(yīng)商未決事項數(shù)架構(gòu)合理技術(shù)成熟研發(fā)規(guī)范外來人員管理外存設(shè)備管理供應(yīng)商管理緊抓系統(tǒng)安全，確保業(yè)務(wù)連續(xù)事故調(diào)查分析系統(tǒng)架構(gòu)安全網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)安全信息安全保障業(yè)務(wù)連續(xù)保障系統(tǒng)安全保障作業(yè)安全管理外部因素管理12012/9/2關(guān)鍵成功因素部門KPI指標(biāo)負(fù)責(zé)部門公司KPI指標(biāo)和工作目標(biāo)上海信息中心規(guī)劃的時間跨度業(yè)務(wù)支持靈活度系統(tǒng)級補(bǔ)丁頻次系統(tǒng)的穩(wěn)定性網(wǎng)絡(luò)漏洞數(shù)消除漏洞周期補(bǔ)丁升級計劃性上海信息中心上海信息中心北京信息中心上海信息中心北京信息中心設(shè)備檢查周期設(shè)備的故障數(shù)量緊急事件數(shù)量故障修復(fù)周期數(shù)據(jù)庫故障數(shù)量數(shù)據(jù)庫故障解決周期中間件故障數(shù)量中間件故障解決周期操作系統(tǒng)故障數(shù)量操作系統(tǒng)故障解決周期架構(gòu)合理技術(shù)成熟部署規(guī)范配電系統(tǒng)維護(hù)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)維護(hù)緊抓系統(tǒng)安全，確保業(yè)務(wù)連續(xù)事故調(diào)查分析系統(tǒng)架構(gòu)安全網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)安全信息安全保障業(yè)務(wù)連續(xù)保障系統(tǒng)安全保障作業(yè)安全管理外部因素管理應(yīng)用系統(tǒng)維護(hù)存儲系統(tǒng)維護(hù)空調(diào)系統(tǒng)維護(hù)門禁系統(tǒng)維護(hù)消防系統(tǒng)維護(hù)視頻監(jiān)控系統(tǒng)維護(hù)終端設(shè)備維護(hù)2012/9/2關(guān)鍵成功因素部門KPI指標(biāo)負(fù)責(zé)部門公司KPI指標(biāo)和工作目標(biāo)安全事件數(shù)量對生產(chǎn)造成破壞數(shù)量有效攔截百分比密碼泄露次數(shù)密碼更新頻率錯誤授權(quán)次數(shù)帳戶權(quán)限調(diào)整時間上海信息中心北京信息中心上海信息中心北京信息中心上海信息中心北京信息中心非授權(quán)數(shù)據(jù)提取次數(shù)敏感數(shù)據(jù)提取次數(shù)數(shù)據(jù)備份周期數(shù)據(jù)備份失敗次數(shù)防范網(wǎng)絡(luò)攻擊帳戶安全管理緊抓系統(tǒng)安全，確保業(yè)務(wù)連續(xù)事故調(diào)查分析系統(tǒng)架構(gòu)安全網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)安全信息安全保障業(yè)務(wù)連續(xù)保障系統(tǒng)安全保障作業(yè)安全管理外部因素管理內(nèi)部作業(yè)監(jiān)控數(shù)據(jù)安全管理預(yù)防病毒感染非法操作次數(shù)制止非法操作次數(shù)上海信息中心北京信息中心上海信息中心北京信息中心感染病毒數(shù)量對生產(chǎn)造成破壞數(shù)量有效清理病毒百分比2012/9/2關(guān)鍵成功因素部門KPI指標(biāo)負(fù)責(zé)部門公司KPI指標(biāo)和工作目標(biāo)新發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險數(shù)量降低風(fēng)險的行動數(shù)量系統(tǒng)可用率數(shù)據(jù)一致性補(bǔ)丁同步間隔時間上海信息中心北京信息中心上海信息中心北京信息中心上海信息中心北京信息中心切換后交易成功率通信中斷機(jī)構(gòu)百分比運(yùn)營風(fēng)險控制災(zāi)備系統(tǒng)可用緊抓系統(tǒng)安全，確保業(yè)務(wù)連續(xù)事故調(diào)查分析系統(tǒng)架構(gòu)安全網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)安全信息安全保障業(yè)務(wù)連續(xù)保障系統(tǒng)安全保障作業(yè)安全管理外部因素管理定期切換演練機(jī)構(gòu)無縫切換應(yīng)急機(jī)制完善切換演練失敗環(huán)節(jié)數(shù)量切換演練平均時間切換演練頻率上海信息中心北京信息中心上海信息中心北京信息中心事故發(fā)現(xiàn)時間事故響應(yīng)時間事故復(fù)原時間事故解決時間2012/9/2關(guān)鍵成功因素部門KPI指標(biāo)負(fù)責(zé)部門公司KPI指標(biāo)和工作目標(biāo)上海信息中心入網(wǎng)測試周期測試報告合格率測試計劃執(zhí)行率呼叫一次結(jié)束百分比呼叫正確分配百分比服務(wù)臺錯誤答復(fù)數(shù)量超過SLA的呼叫數(shù)量一線解決事件百分比二線平均響應(yīng)時間升級到三線事件數(shù)量供應(yīng)商平均響應(yīng)時間事件升級的數(shù)量事件平均解決時間目標(biāo)時間解決百分比再分配事件百分比快速通道事件數(shù)量服務(wù)請求百分比事件一次解決百分比事件主動解決百分比上海信息中心上海信息中心北京信息中心入網(wǎng)測試管理服務(wù)臺管理緊抓系統(tǒng)安全，確保業(yè)務(wù)連續(xù)事故調(diào)查分析系統(tǒng)架構(gòu)安全網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)安全信息安全保障業(yè)務(wù)連續(xù)保障系統(tǒng)安全保障作業(yè)安全管理外部因素管理事件管理問題管理變更管理配置管理發(fā)布管理2012/9/2關(guān)鍵成功因素部門KPI指標(biāo)負(fù)責(zé)部門公司KPI指標(biāo)和工作目標(biāo)已關(guān)閉的問題數(shù)量通過已知錯誤解決的事故數(shù)量事故總數(shù)量為解決問題數(shù)量系統(tǒng)中斷時間異常中斷時間網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商中斷時間入網(wǎng)機(jī)構(gòu)中斷時間問題解決屏絕時間誤操作導(dǎo)致事故數(shù)量上海信息中心北京信息中心入網(wǎng)測試管理服務(wù)臺管理緊抓系統(tǒng)安全，確保業(yè)務(wù)連續(xù)事故調(diào)查分析系統(tǒng)架構(gòu)安全網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)安全信息安全保障業(yè)務(wù)連續(xù)保障系統(tǒng)安全保障作業(yè)安全管理外部因素管理事件管理問題管理變更管理配置管理發(fā)布管理變更失敗回退數(shù)量延遲變更的數(shù)量被拒絕的變更數(shù)量緊急變更的數(shù)量未經(jīng)授權(quán)變更數(shù)量變更時中斷服務(wù)數(shù)量導(dǎo)致事故的變更數(shù)量影響交易的變更數(shù)量上海信息中心北京信息中心2012/9/2關(guān)鍵成功因素部門KPI指標(biāo)負(fù)責(zé)部門公司KPI指標(biāo)和工作目標(biāo)錯誤配置的數(shù)量未經(jīng)授權(quán)的配置數(shù)量導(dǎo)致變更失敗的數(shù)量變更與配置不符數(shù)量文檔延遲修訂百分比一年未評審文檔百分比一年未調(diào)用文檔百分比未清除過期文檔數(shù)量上海信息中心北京信息中心入網(wǎng)測試管理服務(wù)臺管理緊抓系統(tǒng)安全，確保業(yè)務(wù)連續(xù)事故調(diào)查分析系統(tǒng)架構(gòu)安全網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)安全信息安全保障業(yè)務(wù)連續(xù)保障系統(tǒng)安全保障作業(yè)安全管理外部因素管理事件管理問題管理變更管理配置管理發(fā)布管理非最終軟件庫軟件包安裝緊急發(fā)布的數(shù)量按時發(fā)布的百分比未經(jīng)測試的發(fā)布數(shù)量發(fā)布引起的事故數(shù)量上海信息中心北京信息中心2012/9/2關(guān)鍵成功因素部門KPI指標(biāo)負(fù)責(zé)部門公司KPI指標(biāo)和工作目標(biāo)事故調(diào)查報告被拒絕次數(shù)上海信息中心北京信息中心上海信息中心北京信息中心調(diào)查報告提交時間上海信息中心北京信息中心審計缺少資料數(shù)量事故調(diào)查準(zhǔn)確事故調(diào)查及時事故處理規(guī)范緊抓系統(tǒng)安全，確保業(yè)務(wù)連續(xù)事故調(diào)查分析系統(tǒng)架構(gòu)安全網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)安全信息安全保障業(yè)務(wù)連續(xù)保障系統(tǒng)安全保障作業(yè)安全管理外部因素管理2012/9/2關(guān)鍵成功因素部門KPI指標(biāo)負(fù)責(zé)部門公司KPI指標(biāo)和工作目標(biāo)技術(shù)管理部電子支付研究院上海信息中心銀聯(lián)分公司技術(shù)規(guī)范的普及率通信連接規(guī)范率發(fā)現(xiàn)機(jī)構(gòu)異常報文次數(shù)發(fā)現(xiàn)機(jī)構(gòu)通信異常次數(shù)協(xié)助報文分析的周期報文分析的準(zhǔn)確率主動報文分析的周期推動機(jī)構(gòu)報文改造數(shù)量上海信息中心上海信息中心電子支付研究院機(jī)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化改造機(jī)構(gòu)規(guī)范性監(jiān)控機(jī)構(gòu)報文分析提高跨行交易質(zhì)量發(fā)卡機(jī)構(gòu)報文規(guī)范發(fā)卡機(jī)構(gòu)系統(tǒng)穩(wěn)定受理機(jī)構(gòu)報文規(guī)范受理機(jī)構(gòu)系統(tǒng)穩(wěn)定技術(shù)規(guī)范兼容2機(jī)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化改造機(jī)構(gòu)規(guī)范性監(jiān)控機(jī)構(gòu)報文分析技術(shù)管理部電子支付研究院上海信息中心銀聯(lián)分公司技術(shù)規(guī)范的普及率通信連接規(guī)范率發(fā)現(xiàn)機(jī)構(gòu)異常報文次數(shù)發(fā)現(xiàn)機(jī)構(gòu)通信異常次數(shù)上海信息中心上海信息中心電子支付研究院協(xié)助報文分析的周期報文分析的準(zhǔn)確率主動報文分析的周期推動機(jī)構(gòu)報文改造數(shù)量2012/9/2關(guān)鍵成功因素部門KPI指標(biāo)負(fù)責(zé)部門公司KPI指標(biāo)和工作目標(biāo)成員機(jī)構(gòu)計劃停機(jī)時間交易異常時間白天停機(jī)時間計劃停機(jī)減少異常中斷減少白天停機(jī)減少提高跨行交易質(zhì)量發(fā)卡機(jī)構(gòu)報文規(guī)范發(fā)卡機(jī)構(gòu)系統(tǒng)穩(wěn)定受理機(jī)構(gòu)報文規(guī)范受理機(jī)構(gòu)系統(tǒng)穩(wěn)定技術(shù)規(guī)范兼容計劃停機(jī)減少異常中斷減少白天停機(jī)減少注：該指標(biāo)反映成員機(jī)構(gòu)運(yùn)維狀況，上海信息中心負(fù)責(zé)監(jiān)控和統(tǒng)計成員機(jī)構(gòu)停機(jī)時間，技術(shù)管理部、各分公司在運(yùn)行分析報告中予以提示。2012/9/2關(guān)鍵成功因素部門KPI指標(biāo)負(fù)責(zé)部門公司KPI指標(biāo)和工作目標(biāo)技術(shù)管理部電子支付研究院境內(nèi)機(jī)構(gòu)兼容性問題數(shù)量提高跨行交易質(zhì)量發(fā)卡機(jī)構(gòu)報文規(guī)范發(fā)卡機(jī)構(gòu)系統(tǒng)穩(wěn)定受理機(jī)構(gòu)報文規(guī)范受理機(jī)構(gòu)系統(tǒng)穩(wěn)定技術(shù)規(guī)范兼容新舊規(guī)范兼容國際規(guī)則兼容國際規(guī)則兼容性問題數(shù)量技術(shù)管理部電子支付研究院2012/9/2關(guān)鍵成功因素部門KPI指標(biāo)負(fù)責(zé)部門公司KPI指標(biāo)和工作目標(biāo)電子支付研究院技術(shù)支持中心現(xiàn)場支持次數(shù)一線人員輔導(dǎo)次數(shù)電話支持次數(shù)電話支持問題解決率客戶接受方案百分比電子支付研究院技術(shù)支持中心電子支付研究院技術(shù)支持中心客戶現(xiàn)場支持電話支持服務(wù)全面技術(shù)方案加強(qiáng)對業(yè)務(wù)、市場、創(chuàng)新的支持售前支持服務(wù)快速技術(shù)實(shí)現(xiàn)售后支持服務(wù)3客戶現(xiàn)場支持電話支持服務(wù)功能持續(xù)完善上海信息中心電子支付研究院缺陷修復(fù)周期故障恢復(fù)支持電子支付研究院技術(shù)支持中心現(xiàn)場支持次數(shù)一線人員輔導(dǎo)次數(shù)電話支持次數(shù)電話支持問題解決率電子支付研究院技術(shù)支持中心缺陷及時修復(fù)故障定位時間故障修復(fù)時間電子支付研究院技術(shù)支持中心上海信息中心電子支付研究院增加功能數(shù)量2012/9/2關(guān)鍵成功因素部門KPI指標(biāo)負(fù)責(zé)部門公司KPI指標(biāo)和工作目標(biāo)需求確認(rèn)周期需求滿足百分比需求變更數(shù)量需求平均實(shí)現(xiàn)周期設(shè)計方案通過率方案評審周期系統(tǒng)擴(kuò)展能力電子支付研究院技術(shù)支持中心電子支付研究院技術(shù)支持中心加強(qiáng)對業(yè)務(wù)、市場、創(chuàng)新的支持售前支持服務(wù)快速技術(shù)實(shí)現(xiàn)售后支持服務(wù)需求明確方案完整功能滿足技術(shù)能力研發(fā)周期測試投產(chǎn)周期代碼可復(fù)用率電子支付研究院技術(shù)支持中心過程管理上線前缺陷數(shù)量違反開發(fā)規(guī)范數(shù)量電子支付研究院技術(shù)支持中心不滿足需求數(shù)量試運(yùn)行缺陷數(shù)量電子支付研究院技術(shù)支持中心2012/9/2關(guān)鍵成功因素部門KPI指標(biāo)負(fù)責(zé)部門公司KPI指標(biāo)和工作目標(biāo)技術(shù)管理部電子支付研究院技術(shù)管理部上海信息中心電子支付研究院上海信息中心技術(shù)管理部充分征求意見有效支持業(yè)務(wù)培訓(xùn)、咨詢、解釋協(xié)助機(jī)構(gòu)質(zhì)量分析滿足機(jī)構(gòu)數(shù)據(jù)要求提供月度分析報告提高機(jī)構(gòu)對銀聯(lián)技術(shù)工作滿意度業(yè)務(wù)處理服務(wù)技術(shù)規(guī)范服務(wù)安全穩(wěn)定運(yùn)行技術(shù)支持服務(wù)交易質(zhì)量服務(wù)改善聯(lián)網(wǎng)通用4成員機(jī)構(gòu)滿意度違反SLA數(shù)量因第三方原因違反SLA數(shù)量機(jī)構(gòu)要求變更的SLA數(shù)量SLA完成百分比超出SLA的服務(wù)數(shù)量協(xié)調(diào)完成卡表加載解決機(jī)構(gòu)反映問題技術(shù)管理部技術(shù)管理部上海信息中心電子支付研究院技術(shù)支持中心產(chǎn)品創(chuàng)新部2012/9/2關(guān)鍵成功因素部門KPI指標(biāo)負(fù)責(zé)部門公司KPI指標(biāo)和工作目標(biāo)上海信息中心北京信息中心銀聯(lián)系統(tǒng)穩(wěn)定銀聯(lián)系統(tǒng)安全運(yùn)行維護(hù)及時運(yùn)行事件溝通生產(chǎn)凍結(jié)通知提高機(jī)構(gòu)對銀聯(lián)技術(shù)工作滿意度業(yè)務(wù)處理服務(wù)技術(shù)規(guī)范服務(wù)安全穩(wěn)定運(yùn)行技術(shù)支持服務(wù)交易質(zhì)量服務(wù)改善聯(lián)網(wǎng)通用成員機(jī)構(gòu)滿意度違反SLA數(shù)量因第三方原因違反SLA數(shù)量機(jī)構(gòu)要求變更的SLA數(shù)量SLA完成百分比超出SLA的服務(wù)數(shù)量差錯處理效率質(zhì)量清算處理效率質(zhì)量2012/9/2關(guān)鍵成功因素部門KPI指標(biāo)負(fù)責(zé)部門公司KPI指標(biāo)和工作目標(biāo)電子支付研究院技術(shù)支持中心協(xié)助機(jī)構(gòu)系統(tǒng)改造協(xié)助機(jī)構(gòu)入網(wǎng)測試協(xié)助機(jī)構(gòu)生產(chǎn)變更提供IC卡技術(shù)支持提供EMV技術(shù)支持提高機(jī)構(gòu)對銀聯(lián)技術(shù)工作滿意度業(yè)務(wù)處理服務(wù)技術(shù)規(guī)范服務(wù)安全穩(wěn)定運(yùn)行技術(shù)支持服務(wù)交易質(zhì)量服務(wù)改善聯(lián)網(wǎng)通用成員機(jī)構(gòu)滿意度違反SLA數(shù)量因第三方原因違反SLA數(shù)量機(jī)構(gòu)要求變更的SLA數(shù)量SLA完成百分比超出SLA的服務(wù)數(shù)量上海信息中心上海信息中心產(chǎn)品創(chuàng)新部產(chǎn)品創(chuàng)新部2012/9/2關(guān)鍵成功因素部門KPI指標(biāo)負(fù)責(zé)部門公司KPI指標(biāo)和工作目標(biāo)技術(shù)管理部領(lǐng)導(dǎo)重視支撐戰(zhàn)略關(guān)注客戶流程管理量化管理持續(xù)改善保障技術(shù)管理規(guī)范高效提高技術(shù)管理體系成熟度5管理工作會議數(shù)量信息管理職責(zé)清晰技術(shù)目標(biāo)與戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度客戶需求滿足率客戶滿意度工作流程化程度流程可測量百分比指標(biāo)體系完整性指標(biāo)監(jiān)控百分比六西格瑪項目數(shù)量六西格瑪改善成效主動改進(jìn)流程數(shù)量流程的信息化水平管理制度完備性職責(zé)不清晰流程數(shù)量職責(zé)不明確員工數(shù)量管理執(zhí)行規(guī)范性2012/9/2關(guān)鍵成功因素部門KPI指標(biāo)負(fù)責(zé)部門公司KPI指標(biāo)和工作目標(biāo)制度制定制度宣貫制度執(zhí)行生產(chǎn)設(shè)備管理辦公設(shè)備管理管理或支持性的工作目標(biāo)辦公支持制度建設(shè)項目管理標(biāo)準(zhǔn)管理運(yùn)行管理安全管理認(rèn)證管理資產(chǎn)管理6員工教育技術(shù)管理部制度覆蓋度違反制度數(shù)量分析報告質(zhì)量分析報告及時率指標(biāo)準(zhǔn)確率考核及時完成率解決運(yùn)行質(zhì)量問題數(shù)量事故調(diào)查處理規(guī)范及時性設(shè)備檔案完整性制度普及率運(yùn)行質(zhì)量分析運(yùn)行質(zhì)量考核運(yùn)行質(zhì)量改善事故調(diào)查處理2012/9/2關(guān)鍵成功因素部門KPI指標(biāo)負(fù)責(zé)部門公司KPI指標(biāo)和工作目標(biāo)項目計劃項目審核項目質(zhì)量員工安全教育員工技能培訓(xùn)管理或支持性的工作目標(biāo)辦公支持制度建設(shè)項目管理標(biāo)準(zhǔn)管理運(yùn)行管理安全管理認(rèn)證管理資產(chǎn)管理員工教育技術(shù)管理部項目執(zhí)行率項目結(jié)項通過率錯過的里程碑?dāng)?shù)量項目新產(chǎn)生的事項數(shù)量當(dāng)月解決的項目事項數(shù)量已發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險數(shù)目安全策略覆蓋率安全策略執(zhí)行率IT審計發(fā)現(xiàn)問題數(shù)量IT審計覆蓋率安全教育普及率立項審批周期項目進(jìn)度過程控制安全策略制定安全策略執(zhí)行技術(shù)培訓(xùn)次數(shù)培訓(xùn)后崗位達(dá)標(biāo)百分比2012/9/2關(guān)鍵成功因素部門KPI指標(biāo)負(fù)責(zé)部門公司KPI指標(biāo)和工作目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)制修訂標(biāo)準(zhǔn)推廣管理或支持性的工作目標(biāo)辦公支持制度建設(shè)項目管理標(biāo)準(zhǔn)管理運(yùn)行管理安全管理認(rèn)證管理資產(chǎn)管理員工教育技術(shù)管理部技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)次數(shù)標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)覆蓋率技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)普及率卡片認(rèn)證次數(shù)認(rèn)證通過率終端認(rèn)證次數(shù)認(rèn)證通過率標(biāo)準(zhǔn)計劃完成率非自主標(biāo)準(zhǔn)百分比標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行卡片認(rèn)證終端認(rèn)證現(xiàn)場檢查現(xiàn)場檢查次數(shù)反饋意見數(shù)量整改完成百分比2012/9/2關(guān)鍵成功因素部門KPI指標(biāo)負(fù)責(zé)部門公司KPI指標(biāo)和工作目標(biāo)信息系統(tǒng)維護(hù)管理或支持性的工作目標(biāo)辦公支持制度建設(shè)項目管理標(biāo)準(zhǔn)管理運(yùn)行管理安全管理認(rèn)證管理資產(chǎn)管理員工教育技術(shù)管理部每月辦公電腦問題數(shù)量每月問題解決百分比平均問題解決時間最長問題解決時間硬件維修和供貨周期桌面系統(tǒng)可用率問題首次解決百分比辦公電腦維護(hù)滿意度信息系統(tǒng)不可用時間信息系統(tǒng)缺陷數(shù)量信息系統(tǒng)故障數(shù)量故障解決百分比新需求數(shù)量新需求滿足百分比問題平均解決時間問題最長解決時間信息系統(tǒng)運(yùn)維滿意度辦公電腦維護(hù)2012/9/2指標(biāo)深層分解3指標(biāo)的深層分解

3級指標(biāo)3級指標(biāo)2級指標(biāo)2級指標(biāo)

3級指標(biāo)

3級指標(biāo)

4級指標(biāo)上級指標(biāo)下級指標(biāo)....1級指標(biāo)

4級指標(biāo)

4級指標(biāo)經(jīng)過層層分解形成的指標(biāo)體系，大致可分為四級指標(biāo)，一級指標(biāo)通常為關(guān)鍵績效指標(biāo)，二級、三級指標(biāo)為流程的輸出指標(biāo)，四級指標(biāo)為流程過程參數(shù)。系統(tǒng)中斷時間

設(shè)備檢查周期故障處理周期應(yīng)用系統(tǒng)中斷時間網(wǎng)絡(luò)中斷時間

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人員到崗....系統(tǒng)中斷時間

人員技能

CPU/IO/內(nèi)存電力系統(tǒng)中斷時間例：2012/9/2指標(biāo)名稱指標(biāo)描述發(fā)卡方交易成功率所轄機(jī)構(gòu)作為發(fā)卡方時的成功交易筆數(shù)占總筆數(shù)的百分比，發(fā)卡方交易成功筆數(shù)指返回碼為00、51、55、61、65、75的交易筆數(shù)之和。計算公式發(fā)卡方交易成功率＝發(fā)卡方交易成功筆數(shù)/發(fā)卡方交易總筆數(shù)數(shù)據(jù)來源監(jiān)控頻率CUPS日、月度4指標(biāo)的定義2012/9/2六西格瑪項目管理程序文件2012/9/21編制目的對項目進(jìn)行全生命周期的標(biāo)準(zhǔn)化管理，實(shí)現(xiàn)對項目實(shí)施過程和質(zhì)量的有效控制，確保項目的實(shí)施過程和結(jié)果符合六西格瑪質(zhì)量管理體系要求。2適用范圍適用于公司六西格瑪質(zhì)量管理體系的組織機(jī)構(gòu)中所涉及的部門、崗位以及六西格瑪持續(xù)改善項目，為其提供項目選擇的依據(jù)以及項目管理的規(guī)范。3基本概念六西格瑪項目是指由職責(zé)明確的團(tuán)隊通過運(yùn)用六西格瑪方法和路徑,在規(guī)定的時間內(nèi)尋找解決方案并實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的工作任務(wù)。2012/9/24崗位與職責(zé)4.1總倡導(dǎo)者負(fù)責(zé)批準(zhǔn)年度六西格瑪項目工作計劃和目標(biāo)，批