目標(biāo)管理筆記

目標(biāo)管理筆記摸高試驗(yàn)管理學(xué)家們曾經(jīng)專門做過一次摸高試驗(yàn)。試驗(yàn)內(nèi)容是把二十個(gè)學(xué)生分成兩組進(jìn)行摸高比賽，看哪一組摸得更高。第一組十個(gè)學(xué)生，不規(guī)定任何目標(biāo)，由他們自己隨意制定摸高的高度；第二組規(guī)定每個(gè)人首先定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，比如要摸到米或米。試驗(yàn)結(jié)束后，把兩組的成績?nèi)拷y(tǒng)計(jì)出來進(jìn)行評比，結(jié)果發(fā)現(xiàn)規(guī)定目標(biāo)的第二組的平均成績要高于沒有制定目標(biāo)摸高試驗(yàn)證明了一個(gè)道理：目標(biāo)對于激發(fā)人的潛力有很大作用。目標(biāo)管理是以目標(biāo)的設(shè)置和分解、目標(biāo)的實(shí)施及完成情況的檢查、獎(jiǎng)懲為手段，通過員工的自我管理來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營一種管理方法。目標(biāo)管理與我國現(xiàn)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的區(qū)別“目標(biāo)管理”中的“目標(biāo)”是由上下級共同制定的，下級在制定中有充分的自主權(quán)；而經(jīng)濟(jì)責(zé)任制中的“目標(biāo)”一般是由上級領(lǐng)導(dǎo)部門制定并作為任務(wù)下達(dá)的，下級有時(shí)可能有討價(jià)還價(jià)的余地，但并沒有自主權(quán)。2.目標(biāo)間的關(guān)系不同——完成企業(yè)目標(biāo)就是完成個(gè)人目標(biāo)“目標(biāo)管理”強(qiáng)調(diào)個(gè)人目標(biāo)、團(tuán)體目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的統(tǒng)一，個(gè)人和團(tuán)體的利益同企業(yè)的利益融合在一起；而經(jīng)濟(jì)責(zé)任制強(qiáng)調(diào)的是下級目標(biāo)對上級目標(biāo)的服從，個(gè)人和團(tuán)體利益往往與企業(yè)整體利益發(fā)生沖突(討價(jià)還價(jià)、拼設(shè)備、互相拆臺等)?！澳繕?biāo)管理”采用員工自我管理的方式，上級通過分權(quán)和授權(quán)來實(shí)施例外控制。經(jīng)濟(jì)責(zé)任制則往往采用命令方式，下級只有責(zé)任卻沒有完成任務(wù)所需的權(quán)力，造成個(gè)人和團(tuán)體負(fù)贏不負(fù)虧；或是采用承包的方式，實(shí)行放任管理。4.成果評價(jià)方法不同——自我評價(jià)，自我改進(jìn)“目標(biāo)管理”根據(jù)上下級結(jié)合制定的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)由員工自我評價(jià)工作成果并做出相應(yīng)改進(jìn)；經(jīng)濟(jì)責(zé)任制則根據(jù)上級制定的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，由考核部門評價(jià)成果并提出改進(jìn)意見。應(yīng)該看到我國企業(yè)搞經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的本意是實(shí)行目標(biāo)管理，但因?yàn)樵谏鲜龇矫骐y以達(dá)到目標(biāo)管理的要求，所以才變成現(xiàn)在這個(gè)樣子。重點(diǎn)提示目標(biāo)管理的核心是：讓員工自己當(dāng)老板，自己管理自己，變“要我干”為“我要干”。己，變“要我干”為“我要干”。◆通過目標(biāo)連鎖體系使個(gè)人和部門的責(zé)、權(quán)、利明確、具體,消除“死角、暗區(qū)和交叉帶”，促進(jìn)分工和協(xié)作，提高工作效率和業(yè)績。◆通過上下溝通，使個(gè)人目標(biāo)、團(tuán)體目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)融為一體，促進(jìn)全員參與，增進(jìn)團(tuán)結(jié)，既避免了本位主義，又能集思廣益?！敉ㄟ^授權(quán)、分權(quán)和自我管理，既提高了管理者的領(lǐng)導(dǎo)水平，又提高了員工素質(zhì)?！敉ㄟ^人人制定目標(biāo)，迫使每個(gè)人為未來做準(zhǔn)備，防止短期行為，有利于個(gè)人和企業(yè)◆通過上下級共同制定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，能夠客觀、公正地考核績效和實(shí)施相應(yīng)的獎(jiǎng)懲，便于對目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整及對目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)行控制?？傊?，目標(biāo)管理在實(shí)現(xiàn)效率提高的同時(shí)，又提高了員工素質(zhì)，增進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部團(tuán)結(jié)。工作流程包括五個(gè)程序：◆制定目標(biāo)制定目標(biāo)包括制定企業(yè)的總目標(biāo)、部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，同時(shí)要制定完成目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，以及達(dá)到目標(biāo)的方法和完成這些目標(biāo)所需要的條件等多方面的內(nèi)容?！裟繕?biāo)分解建立企業(yè)的目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)，形成目標(biāo)體系統(tǒng)，通過目標(biāo)體系統(tǒng)把各個(gè)部門的目標(biāo)信息顯示出來，就像看地圖一樣，任何人一看目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖就知道工作目標(biāo)是什么，遇到問題時(shí)需要◆目標(biāo)實(shí)施要經(jīng)常檢查和控制目標(biāo)的執(zhí)行情況和完成情況，看看在實(shí)施過程中有沒有出現(xiàn)偏差?！魴z查實(shí)施結(jié)果及獎(jiǎng)懲對目標(biāo)按照制定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，目標(biāo)完成的質(zhì)量可以與個(gè)人的升遷掛鉤?！粜畔⒎答伡疤幚碓诳己酥埃€有一個(gè)很重要的問題，即在進(jìn)行目標(biāo)實(shí)施控制的過程中，會(huì)出現(xiàn)一些不可預(yù)測的問題。如：目標(biāo)是年初制定的，年尾發(fā)生了亞洲金融危機(jī)，那么年初制定的目標(biāo)就不能實(shí)現(xiàn)。因此在實(shí)行考核時(shí)，要根據(jù)實(shí)際情況對目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整和反饋?！咀詸z】下面是有關(guān)目標(biāo)管理的命題，請?jiān)谀阏J(rèn)為正確的命題后的括號內(nèi)打“T”號。1.上級對下級實(shí)行例外管理。())3.上下溝通協(xié)調(diào)是目標(biāo)管理的生命線4.讓員工自己管理自己是目標(biāo)管理的核心。6.責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一。7.反饋是目標(biāo)管理流程中重要的一環(huán)。10.互相推諉是目標(biāo)管理中常見的現(xiàn)象。()()()()()()()()【本講總結(jié)】目標(biāo)管理是通過目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)，層層分解下達(dá)目標(biāo)，使任務(wù)到人、責(zé)任到崗的一種管理方法；目標(biāo)管理中的目標(biāo)不是上級強(qiáng)加的，而是由員工和下屬部門在上級的協(xié)助下自己制定的；目標(biāo)的完成是員工自我管理的結(jié)果，上級只通過和員工一起協(xié)商制定的目標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)來檢查、控制目標(biāo)的完成情況；目標(biāo)管理的核心是讓員工自己當(dāng)老板，自己管理自己?！拘牡皿w會(huì)】________________________________________________________________________________________________________________________________________【本講重點(diǎn)】正確理解“提高業(yè)績型目標(biāo)管理”提高業(yè)績型目標(biāo)管理制定目標(biāo)的步驟如何運(yùn)用“提高業(yè)績型目標(biāo)管理”法提高業(yè)績型目標(biāo)管理制定目標(biāo)的步驟提高業(yè)績型目標(biāo)管理的最大特點(diǎn)在于：采用逐層分級負(fù)責(zé)的辦法，自上而下逐級制定目標(biāo)。理解這一點(diǎn)是掌握提高業(yè)績型目標(biāo)管理的鑰匙。一般采用如下步驟制定目標(biāo)：(1)總經(jīng)理根據(jù)長期經(jīng)營計(jì)劃，參考有關(guān)數(shù)據(jù)，制定并公布公司的年度總目標(biāo)；(2)各部門經(jīng)理根據(jù)年度總目標(biāo)制定并公布部門目標(biāo)；(3)基層單位負(fù)責(zé)人根據(jù)部門目標(biāo)制定并公布基層目標(biāo)；(4)員工根據(jù)所屬單位目標(biāo)制定個(gè)人目標(biāo)；(5)將全公司所制定的各級目標(biāo)繪成目標(biāo)體系圖(參見圖12-1)。【自檢】請舉一個(gè)你制定不成功的目標(biāo)，將制定該目標(biāo)的步驟寫下，在學(xué)習(xí)本課程后試著尋找原因，然后重新制定，避免以后再次發(fā)生。制制定目標(biāo)尋找原因改進(jìn)計(jì)劃步驟①步驟①步驟②步驟③步驟④步驟⑤步驟⑥正確理解提高業(yè)績型目標(biāo)管理1.提高業(yè)績型目標(biāo)管理的定義提高業(yè)績型目標(biāo)管理是利用企業(yè)的組織體系，采用自上而下的方式，通過逐級分層制定目標(biāo)，形成上下貫通、左右呼應(yīng)的目標(biāo)鏈鎖，保證企業(yè)經(jīng)營任務(wù)分解到人，責(zé)任到人，從而群策群力實(shí)現(xiàn)業(yè)績提高的一種目標(biāo)管理方式。2.正確理解提高業(yè)績型目標(biāo)管理正確理解提高業(yè)績型目標(biāo)管理，要抓住三點(diǎn)：(1)以提高業(yè)績?yōu)楣ぷ髦攸c(diǎn)，強(qiáng)調(diào)的是工作結(jié)果，而不是工作過程；(3)建立目標(biāo)之間的鏈鎖，各級目標(biāo)環(huán)環(huán)相扣，形成體系。【案例】金得利糖果公司是一家生產(chǎn)銷售中式糖果的企業(yè)，隨著西風(fēng)東漸，他們發(fā)現(xiàn)我國人民的嗜好已經(jīng)發(fā)生了改變，光靠經(jīng)營中式糖果無法實(shí)現(xiàn)公司的長期發(fā)展計(jì)劃，為此，公司決定明年新增西式糖果業(yè)務(wù)，并通知全公司所有部門和員工做好準(zhǔn)備。于是，技術(shù)部研究了現(xiàn)行設(shè)備和技術(shù)，對需要新添的設(shè)備和技術(shù)作了調(diào)查；銷售部調(diào)查了市場，討論了現(xiàn)行營銷體系的優(yōu)缺點(diǎn)；財(cái)務(wù)部對資金狀況摸了底。年底總經(jīng)理簽發(fā)了明年西式糖果經(jīng)營總目標(biāo)，各單位根據(jù)總目標(biāo)制定了各自的小目標(biāo)，并將小目標(biāo)分配給基層單位和員工，依此類推，形成了一個(gè)目標(biāo)體系。如何運(yùn)用提高業(yè)績型目標(biāo)管理法1.提高業(yè)績型目標(biāo)管理法的優(yōu)缺點(diǎn)(1)優(yōu)點(diǎn)◆只要總目標(biāo)正確，能最大程度地保證企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的實(shí)現(xiàn)；◆形成目標(biāo)鏈鎖，能增進(jìn)員工的整體意識，樹立團(tuán)隊(duì)精神。(2)缺點(diǎn)◆下級制定目標(biāo)時(shí)，易被上級干涉，自主權(quán)會(huì)受到限制；◆如果總目標(biāo)錯(cuò)誤，會(huì)給企業(yè)帶來災(zāi)難性后果；◆由于是目標(biāo)鏈，一旦某個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，就會(huì)牽一發(fā)而動(dòng)全身。2.提高業(yè)績型目標(biāo)管理的技巧◆提高總經(jīng)理制定總目標(biāo)的正確度；◆中層領(lǐng)導(dǎo)用協(xié)調(diào)和說服的方式做好“承上啟下”工作(與高層領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)，承接目標(biāo)與方針，同時(shí)說服下屬承接自己的目標(biāo))，保證目標(biāo)鏈鎖的系統(tǒng)性；◆保證下屬對上級目標(biāo)的知情權(quán)和制定個(gè)人目標(biāo)的自主權(quán)，如果要調(diào)整下屬目標(biāo)，必◆目標(biāo)實(shí)施過程中，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該把控制重點(diǎn)放在目標(biāo)鏈鎖的紐結(jié)上，協(xié)調(diào)上下左右的關(guān)系，加強(qiáng)關(guān)聯(lián)部門間的合作；◆員工自主完成目標(biāo)往往會(huì)遇到困難，越下層的員工遇到的困難往往越大，因此要加強(qiáng)對員工能力的培養(yǎng)?？梢圆捎脻u進(jìn)的方法，開始時(shí)只要求某一層次以上的員工制定個(gè)人目標(biāo)并自主完成；在這部分員工能力提高之后，再逐層往下推進(jìn)，直到每一個(gè)員工。運(yùn)用提高業(yè)績型目標(biāo)管理法時(shí)，最關(guān)鍵的是：總經(jīng)理要拿出正確的總目標(biāo)，中層領(lǐng)導(dǎo)要做好承上啟下工作，每個(gè)員工要發(fā)揮制定和實(shí)施目標(biāo)的自主性。3.實(shí)用口訣◆萬事開頭難，總目標(biāo)正確是第一關(guān)?！糁袑庸芾碚叱猩蠁⑾率顷P(guān)鍵?！羟f不要干涉員工的自主權(quán)，否則目標(biāo)實(shí)現(xiàn)難上難?！羯舷伦笥覅f(xié)調(diào)好，實(shí)現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)就不慢?！颈局v總結(jié)】本講主要介紹了提高業(yè)績型目標(biāo)管理的定義及運(yùn)用技巧。提高業(yè)績型目標(biāo)管理是以提高業(yè)績?yōu)橹行?，通過自上而下逐級制定目標(biāo)，形成目標(biāo)鏈鎖體系來達(dá)到管理目的的一種管理方式，其核心是目標(biāo)鏈鎖。【心得體會(huì)】本講重點(diǎn)】什么是開發(fā)能力型目標(biāo)管理實(shí)施開發(fā)能力型目標(biāo)管理應(yīng)遵循哪些步驟如何正確運(yùn)用開發(fā)能力型目標(biāo)管理什么是開發(fā)能力型目標(biāo)管理1.開發(fā)能力型目標(biāo)管理的定義在第一講中給大家舉的“摸高試驗(yàn)”就是典型的開發(fā)能力型目標(biāo)管理——學(xué)生在目標(biāo)的刺激下，提高了自己的摸高能力。在開發(fā)能力型目標(biāo)管理方式下，設(shè)置目標(biāo)是為了通過目標(biāo)刺激和誘導(dǎo)員工發(fā)揮自身潛能，提高工作能力，更好地完成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。2.正確理解開發(fā)能力型目標(biāo)管理正確理解開發(fā)能力型目標(biāo)管理要抓住四點(diǎn)：◆開發(fā)能力型目標(biāo)管理的重點(diǎn)是提高個(gè)人能力，目的是通過提高員工個(gè)人能力來改進(jìn)工作，進(jìn)而為企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)(業(yè)績目標(biāo))服務(wù)；◆業(yè)績型目標(biāo)管理以實(shí)現(xiàn)一定的業(yè)績?yōu)橹行?，而開發(fā)能力型目標(biāo)管理以個(gè)人為中心，強(qiáng)調(diào)員工制定目標(biāo)的自發(fā)性，通過個(gè)人自我啟發(fā)、自我總結(jié)，實(shí)現(xiàn)工作能力的逐漸進(jìn)步，最終達(dá)到駕馭工作的目的；◆業(yè)績型目標(biāo)管理是自上而下逐級制定目標(biāo)，并形成目標(biāo)鏈鎖體系，注重目標(biāo)之間的整體性；而開發(fā)能力型目標(biāo)管理不需要建立目標(biāo)體系，員工也不需要以上級目標(biāo)來指導(dǎo)個(gè)人目標(biāo)的制定，完全可以憑改進(jìn)個(gè)人工作的需要來設(shè)置目標(biāo)，而企業(yè)整體目標(biāo)和上級目標(biāo)也不一定與個(gè)人目標(biāo)有關(guān)聯(lián)；◆在下屬制定目標(biāo)時(shí)，開發(fā)能力型目標(biāo)管理的責(zé)任不是重在指導(dǎo)下屬如何承接上級目標(biāo)，而是重在指出下屬工作需要改進(jìn)的方面，并與下屬討論改進(jìn)工作的方法，協(xié)助下屬制定出有助于提高個(gè)人能力的目標(biāo)。【案例】武漢商業(yè)銀行發(fā)現(xiàn)柜臺營業(yè)員的服務(wù)態(tài)度對提高客戶存款額至關(guān)重要，因此決定改進(jìn)服務(wù)。他們將營業(yè)員召集在一起，討論目前柜臺服務(wù)存在的問題。之后，總部對討論結(jié)果進(jìn)行整理和補(bǔ)充后發(fā)放給每一個(gè)營業(yè)員，要求對癥下藥，制定出改進(jìn)自身服務(wù)的個(gè)人計(jì)劃并上報(bào)領(lǐng)導(dǎo)，由領(lǐng)導(dǎo)對個(gè)人計(jì)劃提出意見后返給員工。在考慮領(lǐng)導(dǎo)意見后，員工制定正式的個(gè)人微笑服務(wù)目標(biāo)，經(jīng)上級核批后正式執(zhí)行。參考該案例，你認(rèn)為實(shí)施開發(fā)能力型目標(biāo)管理要遵循哪些步驟實(shí)施開發(fā)能力型目標(biāo)管理的步驟◆將改進(jìn)工作的必要性通知各部門及全體員工；要說明工作改進(jìn)與業(yè)績提高間的關(guān)系，提高員工的重視程度，消除員工的自滿和不思進(jìn)取的情緒；◆列出詳細(xì)的計(jì)劃，督促各部門開展工作質(zhì)量大討論，總結(jié)出工作待改進(jìn)的地方和改進(jìn)工作的方法，經(jīng)總部整理和補(bǔ)充后下發(fā)全公司；◆員工比照總結(jié)材料，找出自身存在的問題，制定出對癥下藥的個(gè)人工作改進(jìn)計(jì)劃并◆領(lǐng)導(dǎo)對員工計(jì)劃提出自己的看法后將計(jì)劃返回給員工；◆員工結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)看法，制定出正式的個(gè)人目標(biāo)，并注明需要的援助和權(quán)限報(bào)公司專職◆專職管理部門匯總后，提出意見報(bào)總經(jīng)理簽發(fā)后執(zhí)行；◆員工實(shí)行自我管理，定期報(bào)告執(zhí)行情況，以得到相關(guān)的協(xié)助；◆年終員工先對完成情況進(jìn)行自我評價(jià)，再報(bào)上級考核，通過某種形式與業(yè)績考核結(jié)如何正確運(yùn)用個(gè)人能力型目標(biāo)管理法1.個(gè)人能力型目標(biāo)管理的優(yōu)缺點(diǎn)(1)優(yōu)點(diǎn)◆目標(biāo)是自發(fā)、自主制定的，不是上級分配的，員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的熱情高、動(dòng)力大；◆自己找不足，定目標(biāo)，定方法，能挖掘潛力，提高自我管理能力，有利于培養(yǎng)人◆對于難以度量業(yè)績的職能部門特別適合。(2)缺點(diǎn)◆目標(biāo)之間缺乏整體性和關(guān)聯(lián)性，過分注重個(gè)人目標(biāo)可能導(dǎo)致忽視全公司目標(biāo)；◆以個(gè)人為中心，整體觀念、團(tuán)體合作精神差；◆因?yàn)闆]有可遵循的上級目標(biāo)，好目標(biāo)難以制定，甚至有敷衍了事的可能；◆常因授權(quán)不徹底而使其效果大打折扣。2.運(yùn)用個(gè)人能力型目標(biāo)管理法的要領(lǐng)◆員工應(yīng)該了解，能力的提高是為改進(jìn)工作質(zhì)量服務(wù)的，最終目的仍然是提高公司的整體業(yè)績，因此個(gè)人目標(biāo)要兼顧公司整體目標(biāo)，目標(biāo)之間要加強(qiáng)聯(lián)系，能形成目標(biāo)體系更好。為此要加強(qiáng)目標(biāo)之間的協(xié)調(diào)，鼓勵(lì)員工間的合作，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識，嚴(yán)禁放任自流，各◆加強(qiáng)公司經(jīng)營計(jì)劃和未來發(fā)展方向的宣傳，有計(jì)劃地組織員工開展工作競賽和對照公司發(fā)展要求找差距的活動(dòng)，幫助員工尋找自身缺陷，為員工制定個(gè)人目標(biāo)指明方向。上級領(lǐng)導(dǎo)在對下屬提交的工作計(jì)劃發(fā)表意見時(shí)，要有意識地把公司的整體要求、長遠(yuǎn)要求貫穿其中，通過溝通和說服把它變成個(gè)人目標(biāo)的一部分。◆通過個(gè)人目標(biāo)與業(yè)績考核相聯(lián)系的方式，加強(qiáng)對個(gè)人目標(biāo)實(shí)施的控制，定期舉辦上下左右之間的交流會(huì)，促進(jìn)合作，施加影響。3.實(shí)用口訣◆個(gè)人目標(biāo)要定好，公司方向宣傳早，缺陷討論要大搞；◆自發(fā)制定目標(biāo)好，交流合作不可少，目標(biāo)聯(lián)系要盯牢；◆自我管理效能高，權(quán)力下放不可少，還要溝通和協(xié)調(diào)?！咀詸z】結(jié)合自身情況，對比提高業(yè)績型與個(gè)人能力型目標(biāo)管理，制定出適合實(shí)際工作情況提高業(yè)績型目標(biāo)個(gè)人能力型目標(biāo)制定目標(biāo)管理【本講總結(jié)】本講主要介紹了如何正確理解、實(shí)施和運(yùn)用個(gè)人能力型目標(biāo)管理等幾個(gè)問題。學(xué)習(xí)本講的關(guān)鍵是掌握能力型目標(biāo)管理的特性——它是以提高個(gè)人能力為中心任務(wù)，由員工自主、自發(fā)設(shè)置個(gè)人目標(biāo)并通過實(shí)施目標(biāo)來激發(fā)員工潛力，從而改進(jìn)工作質(zhì)量的一種管理方式。其核心是個(gè)人目標(biāo)設(shè)置的自發(fā)性。【心得體會(huì)】【本篇總結(jié)】這一篇講解了兩個(gè)問題，一是了解什么是目標(biāo)管理，目標(biāo)管理有何獨(dú)到之處；二是目標(biāo)管理的兩種方式各有何特性，運(yùn)用時(shí)要注意哪些問題。對于第一個(gè)問題，關(guān)鍵是要抓住目標(biāo)管理的核心，即以目標(biāo)為手段，通過員工的自我管理來提高業(yè)績和業(yè)務(wù)能力。對于第二個(gè)問題，必須認(rèn)識到目標(biāo)管理的兩種方式——業(yè)績型目標(biāo)管理和個(gè)人能力型目標(biāo)管理——在運(yùn)用時(shí)有很大的區(qū)別：業(yè)績型目標(biāo)管理的核心是自上而下建立目標(biāo)鏈鎖，把總目標(biāo)分解到人，責(zé)任到人，以提高業(yè)績；而能力型目標(biāo)管理的核心是員工自發(fā)制定個(gè)人目標(biāo)，通過自我啟發(fā)實(shí)現(xiàn)能力的漸進(jìn)，從而改進(jìn)工作質(zhì)量。同時(shí)，我們也要看到二者間的一致性：1、根本目的一致，都是為完成企業(yè)一定時(shí)期的經(jīng)營任務(wù)服務(wù)的——業(yè)績型直接為此服務(wù)，而能力型間接達(dá)此目的；2、二者都強(qiáng)調(diào)自的溝通和協(xié)調(diào)；4、在能力型目標(biāo)中有業(yè)績的內(nèi)容，而業(yè)績型目標(biāo)也離不了能力提高的要求，二者相輔相成，在多數(shù)情況下是同一個(gè)問題的兩個(gè)方面，難以截然分開，只能依不同的情況，有所側(cè)重。【本講重點(diǎn)】如何獲得最高管理階層的支持怎樣選擇負(fù)責(zé)推行目標(biāo)管理的單位推行目標(biāo)管理應(yīng)做好哪些工作引進(jìn)推行目標(biāo)管理的六個(gè)步驟如何引進(jìn)和推行目標(biāo)管理呢1：確定是否引進(jìn)目標(biāo)管理，取得有關(guān)方面的支持和配合，讓大家了解目標(biāo)管理；2：確定引進(jìn)目標(biāo)管理的哪種方式；3：確定目標(biāo)管理的適用范圍，實(shí)行目標(biāo)管理時(shí)，要實(shí)行到某個(gè)層次，考慮這個(gè)層次以下的員工是否實(shí)行，根據(jù)企業(yè)員工素質(zhì)而定，可以先對排除在目標(biāo)管理外的員工進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)，時(shí)機(jī)成熟后，再在他們中推行目標(biāo)管理；4：要積極的與員工進(jìn)行溝通和交流，實(shí)行一個(gè)制度是否成功，不在于制度本身，而在于要讓別人理解這個(gè)制度，加強(qiáng)交流和溝通；5：要建立具體的目標(biāo)管理制度，首先要拿出一套方案出來，能夠操作實(shí)施；6：要對員工進(jìn)行訓(xùn)練和教育，目標(biāo)管理中很重要的一步是填寫目標(biāo)卡，要教會(huì)大家如何獲得最高管理階層的支持1.為什么要獲得最高管理階層的支持目標(biāo)管理是由最高管理階層制定出“總目標(biāo)”開始的，這是目標(biāo)體系的基礎(chǔ)和起點(diǎn)。管理是一場革命，高層管理的決心、熱情，以及理念和行為的改變是推動(dòng)各級領(lǐng)導(dǎo)改變固有的管理模式的基礎(chǔ)和榜樣，否則“換湯不換藥”，只做表面工作，授權(quán)和分權(quán)的自我領(lǐng)導(dǎo)和自我管理就難以實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)完成程度作為考核標(biāo)準(zhǔn)，必然導(dǎo)致憑資歷、學(xué)歷和領(lǐng)導(dǎo)評語等傳統(tǒng)考核的破產(chǎn)。同時(shí)，考核結(jié)果將在人事制度中反映出來，而人事變動(dòng)沒有最高階層的支持是不行的。由此可見，推行目標(biāo)管理最好由最高管理階層來發(fā)動(dòng)，靈活運(yùn)用其絕對權(quán)威與說服力，獲得廣泛的支持和配合。但在現(xiàn)實(shí)生活中，由于最高管理階層事務(wù)繁忙，一般不倡導(dǎo)實(shí)施目標(biāo)管理，而是由管理部門領(lǐng)導(dǎo)來倡導(dǎo)。因此，如何讓最高管理階層決定實(shí)施目標(biāo)管2.如何獲得最高管理階層的支持獲取最高管理階層的支持，對任何一項(xiàng)工作而言都極其重要。但是，獲取高層的支持并非易事，在現(xiàn)實(shí)工作中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)兩個(gè)問題：◆最高管理階層不知道有哪些優(yōu)點(diǎn)。因此，在說明為何引進(jìn)目標(biāo)管理時(shí)，一定要回答最高管理階層關(guān)心的問題，比如：實(shí)際效果如何可獲多少利潤費(fèi)用多少等等。些說服技巧：◆借助外力法——聘請管理顧問灌輸概念；◆引蛇出洞法——提出公司內(nèi)存在的問題，誘使總經(jīng)理發(fā)問，◆數(shù)字比較法——將可能的效果數(shù)字化，用其他公司引進(jìn)前后的比較數(shù)字來說明?？傊?，說服的關(guān)鍵在于，目標(biāo)管理的引進(jìn)是否對公司有效能否解決公司存在的問題只要有實(shí)效，總經(jīng)理最終會(huì)接受引進(jìn)目標(biāo)管理，因?yàn)樗热魏稳硕缄P(guān)心經(jīng)營成果。3.確保管理干部的配合目標(biāo)管理主要依靠管理干部來推動(dòng)，如果管理干部熱衷于目標(biāo)管理，既有利于增強(qiáng)總經(jīng)理的信心，也有利于目標(biāo)管理的推行，實(shí)際上已經(jīng)成功了一半。這就要求在說服總經(jīng)理下決心后，提醒總經(jīng)理利用適當(dāng)渠道向管理干部“吹風(fēng)”，讓他們“看風(fēng)向行事”。在這點(diǎn)上，重要的不是渠道是否適宜，而是總經(jīng)理在下屬面前對目標(biāo)管理所表現(xiàn)出來。怎樣選擇負(fù)責(zé)推行目標(biāo)管理的單位哪些部門適合負(fù)責(zé)目標(biāo)管理總經(jīng)理決定引進(jìn)目標(biāo)管理后，就需要選擇一個(gè)具體負(fù)責(zé)引進(jìn)和推行目標(biāo)管理的部門。根據(jù)最近的一項(xiàng)調(diào)查，已實(shí)行目標(biāo)管理制度的企業(yè)，負(fù)責(zé)引進(jìn)和推行目標(biāo)管理的專職部◆總經(jīng)理掛名的跨部門委員會(huì)——此部門便于集思廣益，但多數(shù)是兼職人員，時(shí)間少，各自的立場也不同，容易產(chǎn)生意見分歧；◆管理企劃部門——具有全局眼光和責(zé)任制考核職能，管理診斷能力，掌握目標(biāo)體系◆人力資源部門——此部門具有教育訓(xùn)練能力，可承擔(dān)考核職能；◆總經(jīng)理辦公室——離高層近，能夠領(lǐng)會(huì)和貫徹領(lǐng)導(dǎo)意圖，具有左右方向的能力和溝通協(xié)調(diào)的技術(shù)。確定負(fù)責(zé)部門時(shí)要注意什么具體應(yīng)該由哪個(gè)部門來擔(dān)當(dāng)推行單位，會(huì)因各企業(yè)引進(jìn)目標(biāo)管理的目的不同而不同。意：◆直線業(yè)務(wù)部門一般不能充當(dāng)此任；◆推行目標(biāo)管理的最高負(fù)責(zé)人影響越大越好，離高層越近越好；◆不論由哪個(gè)部門擔(dān)此責(zé)任，都離不開其他部門的配合；◆負(fù)責(zé)人要有求新、求變、求好的觀念，要有豐富管理經(jīng)驗(yàn)和良好的為人處事能力；◆隨著目標(biāo)管理方式的改變，負(fù)責(zé)部門也可以進(jìn)行相應(yīng)變動(dòng)?？傊繕?biāo)管理與企業(yè)組織體系密切相關(guān)，有時(shí)需要事先調(diào)整組織架構(gòu)，這就要管理部門來負(fù)責(zé)；有時(shí)要事后調(diào)整，就要總經(jīng)理辦公室來協(xié)調(diào)；目標(biāo)管理是管理觀念、方式和行為的革命，需要宣傳、教育和人事部門進(jìn)行引導(dǎo)和培訓(xùn)；目標(biāo)成果要考核，且要與人事掛鉤，就要人事部門和管理部門來做工作；目標(biāo)管理以提高業(yè)績?yōu)楦?，而業(yè)績與計(jì)劃和預(yù)算息息相關(guān)，就要求財(cái)務(wù)、計(jì)劃部門共同參與。因此，要想使目標(biāo)管理的引進(jìn)和推行達(dá)到好的效果，就要以某個(gè)部門為中心，動(dòng)員多部門共同推行，分工負(fù)責(zé)。推行目標(biāo)管理應(yīng)做好哪些工作我們從下面的案例來看這個(gè)問題：【案例】萬勝公司的目標(biāo)管理制度一、總則1.實(shí)施目標(biāo)管理的目標(biāo)。2.企管處為推行目標(biāo)管理的主辦單位，各單位領(lǐng)導(dǎo)為本單位目標(biāo)管理工作負(fù)責(zé)傳處辦理。二、制定目標(biāo)，建構(gòu)目標(biāo)體系6.制定目標(biāo)的時(shí)間和依據(jù)：原則上各單位應(yīng)于會(huì)計(jì)年度開始前兩個(gè)月訂出目標(biāo)。8.建立目標(biāo)體系。三、目標(biāo)的實(shí)施四、目標(biāo)考核五、本辦法自公布之日施行參照這個(gè)目標(biāo)管理制度，你認(rèn)為推行目標(biāo)管理要做哪些工作重重點(diǎn)提示引進(jìn)和推行工作，重在做好規(guī)劃和執(zhí)行工作?！緟⒖即鸢浮客菩心繕?biāo)管理工作千頭萬緒，大體可以分為兩類：(1)宣傳教育，調(diào)查心態(tài)，預(yù)定對策，溝通說服；(2)制定推行規(guī)劃，進(jìn)行任務(wù)分工，列出時(shí)間要求。(3)指定各單位推行目標(biāo)管理的負(fù)責(zé)人；(4)確定目標(biāo)的分類和制定目標(biāo)的原則、程序；(5)規(guī)定目標(biāo)管理使用的工具——目標(biāo)卡的填寫和使用辦法；(6)指導(dǎo)各單位目標(biāo)的制定并匯總形成目標(biāo)體系圖；(7)員工訓(xùn)練的安排；(8)目標(biāo)執(zhí)行過程的控制；(9)目標(biāo)完成情況的考核?！颈局v總結(jié)】對于引進(jìn)和推行目標(biāo)管理，最高管理階層必須堅(jiān)定支持、熱情推動(dòng)，負(fù)責(zé)部門則要加強(qiáng)與其他部門的配合。推行目標(biāo)管理工作的頭緒很多，重在做好規(guī)劃和執(zhí)行工作?！拘牡皿w會(huì)】選擇適合本企業(yè)的目標(biāo)管理方式【本講重點(diǎn)】選擇目標(biāo)管理方式的原則企業(yè)如何選擇目標(biāo)管理方式選擇目標(biāo)管理方式(1)目標(biāo)管理的基本模式：◆貫徹型——選擇個(gè)人能力型目標(biāo)管理貫徹型的領(lǐng)導(dǎo)適合搞個(gè)人能力型目標(biāo)管理。貫徹型的領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)績很好，但整體意識特別差，缺乏創(chuàng)新的熱情，部門之間缺乏配合，關(guān)鍵是缺乏整體觀念和團(tuán)體意識，可通過個(gè)人能力型目標(biāo)管理來改變思想觀念?！舴湃涡汀x擇提高業(yè)績型目標(biāo)管理放任型的領(lǐng)導(dǎo)必須采用業(yè)績型目標(biāo)管理，他完全放任，員工到底怎么干工作都不清楚，要完成什么目標(biāo)也都不清楚，所以首先應(yīng)該有目標(biāo)，目標(biāo)完成以后再來談能力的問題。這種管理形態(tài)在實(shí)踐中總是采用提高業(yè)績型的目標(biāo)管理方式?！魧Ｖ菩汀x擇提高業(yè)績型或個(gè)人能力型目標(biāo)管理專制型的領(lǐng)導(dǎo)兩種情況都可以采用，專制型的領(lǐng)導(dǎo)很主動(dòng)，但是管理松散，可以通過目標(biāo)體系把企業(yè)上下所有的管理明確分工，加強(qiáng)業(yè)績管理，提高企業(yè)業(yè)績。此外，有的企業(yè)采用個(gè)人能力型也收到了不錯(cuò)的效果，所以專制型的領(lǐng)導(dǎo)兩種情況都可以采用。◆官僚型——選擇提高業(yè)績型或個(gè)人能力型目標(biāo)管理官僚型也是兩種情況都可以采用，因?yàn)樾纬晒倭胖髁x需要有熱情的投入，所以一般采用個(gè)人能力型，但有一些企業(yè)搞業(yè)績型目標(biāo)管理效果也不錯(cuò)。(2)選擇管理方式時(shí)需要考慮的因素：◆企業(yè)市場是成長型還是衰退型；◆企業(yè)是勞動(dòng)密集型還是資本、技術(shù)密集型；◆員工的發(fā)揮好不好，員工的能力要不要繼續(xù)培養(yǎng)；◆企業(yè)的人際關(guān)系好不好。分析企業(yè)特性特性分析的目的是要找出企業(yè)屬于哪種管理形態(tài)。一般從如下兩個(gè)方面分析：(1)經(jīng)營者的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)請?jiān)谙铝腥龡l標(biāo)準(zhǔn)前進(jìn)行選擇，如果回答“是”請?jiān)陬}前打“√”：◆經(jīng)營者是否親自參與重要計(jì)劃的制定貫徹執(zhí)行是否有力◆管理與技術(shù)方面的創(chuàng)新首先是由經(jīng)營者提出的嗎◆就人事和組織上的變化與安排，各部門領(lǐng)導(dǎo)能否充分表達(dá)意見(2)企業(yè)內(nèi)部控制◆部門分工明確，崗位職責(zé)權(quán)利劃分明確；◆企業(yè)的各項(xiàng)作業(yè)要標(biāo)準(zhǔn)化，費(fèi)用開支和工作考核要有明確標(biāo)準(zhǔn)。以上的分析較簡單，實(shí)際工作中企業(yè)管理特性會(huì)經(jīng)常發(fā)生變化，其涉及的方面遠(yuǎn)不只上述兩條標(biāo)準(zhǔn)，因此遇到具體問題時(shí)應(yīng)該具體分析、靈活把握。分析企業(yè)的管理形態(tài)根據(jù)上面的特性分析，可以將企業(yè)的管理形態(tài)劃分為四類，如下表：嚴(yán)密專制型放任型領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)貫徹型官僚型被動(dòng)松散主動(dòng)(1)貫徹型：優(yōu)點(diǎn)——計(jì)劃能得到很好地貫徹，管理良好，業(yè)績高；缺點(diǎn)——工作嚴(yán)格按計(jì)劃進(jìn)行，領(lǐng)導(dǎo)意圖必須貫徹，個(gè)人創(chuàng)新和積極性受到限制；典型表現(xiàn)——“各人(2)專制型：缺點(diǎn)——工作依賴上層推動(dòng)，基層人員積極性不高；典型表現(xiàn)——“高層忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，下面卻在打毛線”。(3)官僚型：優(yōu)點(diǎn)——組織形態(tài)完整，能處理例行公事；缺點(diǎn)——會(huì)議多，領(lǐng)導(dǎo)能(4)放任型：優(yōu)點(diǎn)——民主，適于獨(dú)立性強(qiáng)的工作人員；缺點(diǎn)——管理松散，因缺乏必要的上級指示而導(dǎo)致績效較差；典型表現(xiàn)——“組織渙散，考核不嚴(yán)密?！逼髽I(yè)如何選擇目標(biāo)管理方式每一個(gè)企業(yè)的具體情況千差萬別，選擇目標(biāo)管理方式要嚴(yán)格按企業(yè)的特性和需要來進(jìn)1.分析企業(yè)特性特性分析的目的是要找出企業(yè)屬于哪種管理形態(tài)。一般從如下兩個(gè)方面分析：(1)經(jīng)營者的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)請?jiān)谙铝腥龡l標(biāo)準(zhǔn)前進(jìn)行選擇，如果回答“是”請?jiān)陬}前打“√”：◆經(jīng)營者是否親自參與重要計(jì)劃的制定貫徹執(zhí)行是否有力◆管理與技術(shù)方面的創(chuàng)新首先是由經(jīng)營者提出的嗎◆就人事和組織上的變化與安排，各部門領(lǐng)導(dǎo)能否充分表達(dá)意見(2)企業(yè)內(nèi)部控制◆部門分工明確，崗位職責(zé)權(quán)利劃分明確；◆企業(yè)的各項(xiàng)作業(yè)要標(biāo)準(zhǔn)化，費(fèi)用開支和工作考核要有明確標(biāo)準(zhǔn)。以上的分析較簡單，實(shí)際工作中企業(yè)管理特性會(huì)經(jīng)常發(fā)生變化，其涉及的方面遠(yuǎn)不只上述兩條標(biāo)準(zhǔn)，因此遇到具體問題時(shí)應(yīng)該具體分析、靈活把握。2.分析企業(yè)的管理形態(tài)根據(jù)上面的特性分析，可以將企業(yè)的管理形態(tài)劃分為四類，如下表：嚴(yán)密專制型放任型領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)貫徹型官僚型被動(dòng)松散主動(dòng)(1)貫徹型：優(yōu)點(diǎn)——計(jì)劃能得到很好地貫徹，管理良好，業(yè)績高；缺點(diǎn)——工作領(lǐng)導(dǎo)意圖必須貫徹，個(gè)人創(chuàng)新和積極性受到限制；典型表現(xiàn)——“各人自掃門前雪”。(2)專制型：缺點(diǎn)——工作依賴上層推動(dòng)，基層人員積極性不高；典型表現(xiàn)——“高層忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，下面卻在打毛線”。(3)官僚型：優(yōu)點(diǎn)——組織形態(tài)完整，能處理例行公事；缺點(diǎn)——會(huì)議多，領(lǐng)導(dǎo)能力差；典型表現(xiàn)——“不求有功，但求無過”、“不請假，不遲到，不工作”。(4)放任型：優(yōu)點(diǎn)——民主，適于獨(dú)立性強(qiáng)的工作人員；缺點(diǎn)——管理松散，因缺乏必要的上級指示而導(dǎo)致績效較差；典型表現(xiàn)——“組織渙散，考核不嚴(yán)密?！?.選擇目標(biāo)管理方式(1)目標(biāo)管理的基本模式：◆貫徹型——選擇個(gè)人能力型目標(biāo)管理貫徹型的領(lǐng)導(dǎo)適合搞個(gè)人能力型目標(biāo)管理。貫徹型的領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)績很好，但整體意識特別差，缺乏創(chuàng)新的熱情，部門之間缺乏配合，關(guān)鍵是缺乏整體觀念和團(tuán)體意識，可通過個(gè)人能力型目標(biāo)管理來改變思想觀念?！舴湃涡汀x擇提高業(yè)績型目標(biāo)管理放任型的領(lǐng)導(dǎo)必須采用業(yè)績型目標(biāo)管理，他完全放任，員工到底怎么干工作都不清楚，要完成什么目標(biāo)也都不清楚，所以首先應(yīng)該有目標(biāo)，目標(biāo)完成以后再來談能力的問題。這種管理形態(tài)在實(shí)踐中總是采用提高業(yè)績型的目標(biāo)管理方式?！魧Ｖ菩汀x擇提高業(yè)績型或個(gè)人能力型目標(biāo)管理專制型的領(lǐng)導(dǎo)兩種情況都可以采用，專制型的領(lǐng)導(dǎo)很主動(dòng)，但是管理松散，可以通過業(yè)采用個(gè)人能力型也收到了不錯(cuò)的效果，所以專制型的領(lǐng)導(dǎo)兩種情況都可以采用?！艄倭判汀x擇提高業(yè)績型或個(gè)人能力型目標(biāo)管理官僚型也是兩種情況都可以采用，因?yàn)樾纬晒倭胖髁x需要有熱情的投入，所以一般采用個(gè)人能力型，但有一些企業(yè)搞業(yè)績型目標(biāo)管理效果也不錯(cuò)。(2)選擇管理方式時(shí)需要考慮的因素：◆企業(yè)市場是成長型還是衰退型；◆企業(yè)是勞動(dòng)密集型還是資本、技術(shù)密集型；◆員工的發(fā)揮好不好，員工的能力要不要繼續(xù)培養(yǎng)；◆企業(yè)的人際關(guān)系好不好?！颈局v總結(jié)】本講主要講解了兩個(gè)問題：選擇目標(biāo)管理方式的原則及企業(yè)如何選擇目標(biāo)管理方式。值得注意的是，簡單化和機(jī)械化是選擇目標(biāo)管理方式的大敵。所以，選擇目標(biāo)管理方式的一般原則就是既要同企業(yè)的特性結(jié)合起來，也要同企業(yè)的外部環(huán)境聯(lián)系起來，只有這樣，才能正確選擇目標(biāo)管理方式?！拘牡皿w會(huì)】確定目標(biāo)管理的推行范圍【本講重點(diǎn)】目標(biāo)管理的推行范圍和方式如何確定目標(biāo)管理的應(yīng)用范圍“漸進(jìn)式”的推行范圍目標(biāo)管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，實(shí)施目標(biāo)管理對企業(yè)而言要傷筋動(dòng)骨。比如，為了便于制定目標(biāo)和考核目標(biāo)，可能需要將企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新布局。例如，一些國企實(shí)施經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，將某個(gè)車間或某幾個(gè)車間及為它們服務(wù)的相關(guān)機(jī)構(gòu)組成分廠，實(shí)施獨(dú)立核算。這樣做主要是為了使這些單位同其他單位之間的關(guān)系明晰化，分清責(zé)任，明確權(quán)利，為制定和實(shí)施目標(biāo)以及年終對目標(biāo)成果的考核提供基礎(chǔ)平臺。試想，如果兩個(gè)單位之間的聯(lián)系非常緊密，你中有我，我中有你，那么是很難制定各自獨(dú)立于對方的目標(biāo)的，即使勉強(qiáng)制定了各自的目標(biāo)，由于執(zhí)行目標(biāo)的行為互相關(guān)聯(lián)，一家執(zhí)行的情況對另一家影響巨大，那么完成或未完成目標(biāo)的責(zé)任到底誰來承擔(dān)就很難說得清。這種調(diào)整涉及的利益關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，不是一件容易的工作，所以推行目標(biāo)管理不能不目標(biāo)管理的推行范圍和推行方式1.何為目標(biāo)管理的推行范圍要了解如何確定目標(biāo)管理的推行范圍，首先要搞清楚什么是目標(biāo)管理的推行范圍：目標(biāo)目標(biāo)管理的推行范圍目標(biāo)管理的推行范圍，也稱為目標(biāo)管理推行的深度，就是指目標(biāo)管理從哪里開始搞起，將它推行到什么單位，推行到哪一個(gè)層次換句話說，就是企業(yè)哪些部門搞目標(biāo)管理，哪些部門不搞目標(biāo)管理；哪些人執(zhí)行目標(biāo)管理，哪些人不執(zhí)行目標(biāo)管理。(1)漸進(jìn)式：就是先將目標(biāo)管理推行到企業(yè)的一部分單位和人員，再通過他們的示范和經(jīng)驗(yàn)的推廣，逐漸推行到整個(gè)企業(yè)和所有人員的推行方式。(2)急進(jìn)式：在推行目標(biāo)管理之初，一次性覆蓋所有單位和人員，把所有部門和所有員工都納入到目標(biāo)管理的范圍和對象中來?！咀詸z】在你的工作中，是否有過下面的情況：在推行目標(biāo)管理時(shí)，只推行到企業(yè)的一部分單位和人員，而不推行到整個(gè)企業(yè)的所有單位和全部人員。你認(rèn)為出現(xiàn)這種情況的原因是什么【參考答案】這種情況是經(jīng)常發(fā)生的。目標(biāo)管理是企業(yè)管理觀念、管理行為和管理方式的根本變革，對企業(yè)來說，實(shí)行這樣一項(xiàng)制度就如同我國實(shí)行的經(jīng)濟(jì)體制改革。改革對我國來說是一項(xiàng)革命，涉及到方方面面的矛盾很多，為了避重就輕，先易后難，經(jīng)濟(jì)體制改革先從農(nóng)村開始，先確定在農(nóng)村范圍內(nèi)推行，然后才推行到城市，走了一條先農(nóng)村后城市、先農(nóng)業(yè)后工業(yè)、先農(nóng)民后市民的路子。這條路子后來被稱為“漸進(jìn)式”，與后來東歐和俄羅斯的改革路子截然不同——后者走了一條被稱為“急進(jìn)式”的路子。3.兩種方式的利弊從目前的局面來看，這兩者難分軒輊，可以說是各有利弊。具體情況見下表：表6-1漸進(jìn)式與急進(jìn)式的比較目難易次序受阻程度推行速度成果表現(xiàn)速度急進(jìn)式先難后易先大后小快先慢后快漸進(jìn)式先易后難先小后大慢先快后慢政政策走形度能配套，不易走形難配套，易走形難徹底徹底性徹底如何確定目標(biāo)管理的應(yīng)用范圍根據(jù)上面所講，“急進(jìn)式”和“漸進(jìn)式”難分軒輊，那么如何決定目標(biāo)管理的應(yīng)用范圍，如何確定采用哪一種推行方式1.確定應(yīng)用范圍要考慮的因素企業(yè)規(guī)模大，適用漸進(jìn)式；企業(yè)規(guī)模小，適用急進(jìn)式。(2)業(yè)務(wù)內(nèi)容企業(yè)業(yè)務(wù)綜合程度高，適用漸進(jìn)式；業(yè)務(wù)單純，則適用急進(jìn)式。(3)管理水平管理水平高，適用急進(jìn)式；管理水平低，適用漸進(jìn)式?；I備充足適用急進(jìn)式；籌備時(shí)間短，適用漸進(jìn)式。2.如何確定推行方式理論上，目標(biāo)管理是一項(xiàng)整體制度，以一次應(yīng)用到全體員工為佳，但在實(shí)際工作中，這樣做往往是非常困難的。首先，對規(guī)模大的企業(yè)來說，既費(fèi)時(shí)又費(fèi)力；并且在推行之初易遭到誤解引起員工的不安。其次，目標(biāo)管理是一項(xiàng)革命性的行動(dòng)，在對其作用和精神沒有充分理解之前，各方面難以體現(xiàn)出巨大的熱情；即使有充分了解，如果不進(jìn)行員工訓(xùn)練，實(shí)施目標(biāo)管理的效果會(huì)大打折扣，并最終因效果不理想導(dǎo)致夭折。所以在實(shí)踐中，應(yīng)該采取漸進(jìn)的方式，先將之推行到一定范圍，等取得了明顯實(shí)效后再推廣到全體。同時(shí)，需要強(qiáng)調(diào)的是，實(shí)踐中采用“漸進(jìn)式”的情況很多，但這并不否認(rèn)采用“急進(jìn)式”的可能性。只要推行計(jì)劃周密，搞好了對各級管理者的教育和訓(xùn)練工作，就完全可以“漸進(jìn)式”的推行范圍在實(shí)際工作中常根據(jù)四種不同的類別來確定具體推行范圍：(1)業(yè)務(wù)類別——先由某一業(yè)務(wù)開始，如TCL集團(tuán)選擇手機(jī)、電視、空調(diào)業(yè)務(wù)等；(2)部門類別——先在某個(gè)部門實(shí)施，如技術(shù)部；(3)項(xiàng)目類別——先在某個(gè)項(xiàng)目上實(shí)施，如新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目；(4)階層類別——先在公司的某個(gè)階層種實(shí)施，如中上層干部。下面，以階層和部門類別為例來說明具體辦法——我們將業(yè)務(wù)、項(xiàng)目和部門三者都?xì)w為部門類別，那么四種類別歸結(jié)起來也就是部門類別和階層類別兩種：(1)部門類別——先選取某個(gè)部門來推行目標(biāo)管理，再用實(shí)際績效來說服持異議者。不過有可能因此引發(fā)實(shí)施與未實(shí)施部門間的攀比。因此，在具體選取時(shí)，要選部門領(lǐng)導(dǎo)倡議實(shí)施目標(biāo)管理且部門業(yè)績?nèi)菀锥攘康牟块T，如銷售部。(2)階層類別——不能單獨(dú)選取上中下某一層來推行，那樣會(huì)打斷上下之間的連貫性，從而背離目標(biāo)管理的本意。單選上層，目標(biāo)無法推動(dòng)；單選下層，易引起員工對上層的不滿，且教育訓(xùn)練難度大；單選中層，上層決心不明，習(xí)慣看風(fēng)向行事的中層執(zhí)行目標(biāo)管理就不會(huì)堅(jiān)決。一般的做法是選中上層管理人員作為首先實(shí)施目標(biāo)管理的范圍。因?yàn)橹灰蠈右庵緢?jiān)決，實(shí)行起來不難；中上層管理人員的素質(zhì)高，對目標(biāo)管理易于理解；只要中上層管理觀念和行為改變了，后續(xù)推行就易如反掌；中上層關(guān)系企業(yè)大局，抓住它就抓住了全局。重點(diǎn)提示按階層類別，應(yīng)該首先向中上層管理人員推行目標(biāo)【本講總結(jié)】確定目標(biāo)管理的推行范圍有漸進(jìn)式和急進(jìn)式兩種，應(yīng)該結(jié)合具體因素來確定采用何種方式實(shí)施目標(biāo)管理。把握漸進(jìn)式的推行范圍的關(guān)鍵在于：確定范圍的方式?jīng)]有優(yōu)劣之分，應(yīng)該結(jié)合企業(yè)具體情況來考慮?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【本講重點(diǎn)】宣傳訓(xùn)練工作的負(fù)責(zé)單位及主要對象宣傳訓(xùn)練的內(nèi)容宣傳訓(xùn)練術(shù)解決了確定目標(biāo)管理推行范圍的問題后，是不是就應(yīng)該開始推行目標(biāo)管理呢如果確定范圍就開始推行，肯定會(huì)遇到來自各方面的巨大阻力，無法保證目標(biāo)管理的順利推行。要克服阻力，順利推行目標(biāo)管理，就必須做到兩點(diǎn)：一是使員工對目標(biāo)管理有充分的了解，二是使管理人員徹底轉(zhuǎn)變過去落后的管理觀念。而加強(qiáng)宣傳、訓(xùn)練工作正是做到這兩點(diǎn)的宣傳訓(xùn)練工作的負(fù)責(zé)單位及主要對象1.負(fù)責(zé)單位宣傳訓(xùn)練工作雖然是一項(xiàng)技術(shù)性很強(qiáng)的工作，需要企業(yè)宣傳部門(或公關(guān)部)和人力資源部門參與進(jìn)來，但它們一般只起協(xié)助作用，宣傳訓(xùn)練的主要責(zé)任由目標(biāo)管理推行單位承擔(dān)。具體說來，宣傳訓(xùn)練工作的推動(dòng)由推行部門負(fù)責(zé)，技術(shù)性工作可以委托宣傳部(公關(guān)部)、人力資源部來執(zhí)行。2.主要對象雖然企業(yè)全體員工都是宣傳訓(xùn)練的對象，但是宣傳訓(xùn)練的主要對象卻不是一般的員工，而是企業(yè)的中上層管理人員。因?yàn)樗麄兪悄繕?biāo)管理推行成功與否的關(guān)鍵，推行阻力往往來源于他們，他們能否正確理解和執(zhí)行目標(biāo)管理對其他員工理解和執(zhí)行目標(biāo)管理具有重要的影響。中上層管理人員在目標(biāo)管理中起著承上啟下的作用，是能否建立目標(biāo)鏈鎖體系的關(guān)鍵。抓住了這個(gè)關(guān)鍵，宣傳訓(xùn)練就能省時(shí)又省力。宣傳訓(xùn)練的內(nèi)容1.宣傳訓(xùn)練的總?cè)蝿?wù)宣傳就是要讓員工理解“什么是目標(biāo)管理”，訓(xùn)練則是要讓員工學(xué)會(huì)“如何執(zhí)行目標(biāo)管理”。對于“宣傳”，重要的是通過宣傳讓員工明白目標(biāo)管理與傳統(tǒng)管理的區(qū)別，有何優(yōu)點(diǎn)。對于“訓(xùn)練”，重要的在于通過訓(xùn)練，幫助中上層管理者弄明白目標(biāo)管理與傳統(tǒng)管理在執(zhí)行上的區(qū)別，從而轉(zhuǎn)變管理觀念、管理行為和管理方式，從偏重“應(yīng)該怎樣做”轉(zhuǎn)2.宣傳訓(xùn)練的內(nèi)容◆說明推行目標(biāo)管理的原因和目的——危機(jī)、效益；◆講解什么是目標(biāo)管理及實(shí)施步驟——管理方式的轉(zhuǎn)變、區(qū)別；◆講解如何制定目標(biāo)及什么樣的目標(biāo)是好目標(biāo)；◆完整有系統(tǒng)的授課方式；◆說明總目標(biāo)是如何制定的及它與其他目標(biāo)之間的關(guān)系；◆說明各種目標(biāo)管理工具，如目標(biāo)卡的填寫與使用；◆講解如何對目標(biāo)實(shí)施過程進(jìn)行檢查和控制——各方面的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系；◆講解目標(biāo)完成情況的考核及獎(jiǎng)懲辦法。宣傳訓(xùn)練術(shù)1.常用的宣傳方法◆總經(jīng)理利用各種機(jī)會(huì)與手段對員工宣傳公司推行目標(biāo)管理的目的及決心；◆逐級分層為各級管理人員舉辦簡報(bào)；◆擇期正式舉辦目標(biāo)管理說明會(huì)，對員工說明推行的原因及目標(biāo)管理制度的優(yōu)點(diǎn)；◆印制和下發(fā)關(guān)于實(shí)行目標(biāo)管理的具體辦法的書面文件，便于全體人員詳細(xì)了解；冊；◆目標(biāo)管理推動(dòng)單位進(jìn)行巡回解說；◆各級管理人員對本單位員工進(jìn)行宣傳；◆運(yùn)用公司內(nèi)部的公共關(guān)系管道(如內(nèi)刊等)進(jìn)行宣傳。2.常用的訓(xùn)練方法◆以討論為主的座談授課方式；公司內(nèi)部刊物。【自檢】運(yùn)用下表，訓(xùn)練你幫助下屬設(shè)定目標(biāo)的技能。表7-1如何為下屬設(shè)定目標(biāo)步驟步驟向下屬回顧公司和部門目標(biāo)讓下屬結(jié)合工作職責(zé)和部門目標(biāo)，擬出三個(gè)目標(biāo)，并按下屬關(guān)于目標(biāo)的說明你的提問(為什么)你的建議(希望在哪些方面加以分歧點(diǎn)是否得到解決(請下屬自照“緊急性——重要性”順序填寫表達(dá)期望(讓下屬知道，在新的目標(biāo)中，你的期望是什與下屬討論目標(biāo)讓下屬寫出“矯正”后的目標(biāo)(你與下屬討論后共同設(shè)定的目標(biāo))【本講總結(jié)】制定目標(biāo)的時(shí)間進(jìn)度本講介紹了兩個(gè)問題——如何給員工搞好目標(biāo)管理的宣傳和訓(xùn)練。通過學(xué)習(xí)要明了兩點(diǎn)：最高領(lǐng)導(dǎo)親自宣傳、指導(dǎo)訓(xùn)練至關(guān)重要；宣傳訓(xùn)練不僅要使員工學(xué)會(huì)目標(biāo)管理，而且要形成實(shí)行目標(biāo)管理的氣氛和熱情。【心得體會(huì)】【本講重點(diǎn)】制定目標(biāo)的時(shí)間進(jìn)度協(xié)調(diào)目標(biāo)制定的時(shí)間安排檢查和考核目標(biāo)管理的執(zhí)行的時(shí)間進(jìn)度目標(biāo)管理的時(shí)間進(jìn)度管理推行目標(biāo)管理是一項(xiàng)整體性的工作，環(huán)環(huán)相扣，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出了漏洞，都會(huì)影響其他環(huán)節(jié)的工作，因此，推行目標(biāo)管理要做好時(shí)間進(jìn)度管理，搞好各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)和配合。這一講以萬勝公司的進(jìn)度管理為例來說明推行目標(biāo)管理的時(shí)間進(jìn)度管理的全過程。在目標(biāo)的實(shí)施過程中，可能要就外部變化進(jìn)行調(diào)整，所以將各級目標(biāo)分為上下半年兩個(gè)目標(biāo)(彈性好)，然后依組織層次逐級制定。具體時(shí)間要求見下表：表8-1制定目標(biāo)的時(shí)間進(jìn)度表總目標(biāo)總目標(biāo)單位目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)上半年／1年12／1112／216／116／21上半年／5年12／1512／256／156／25上半12／10年發(fā)6／10年6／206／30單位依據(jù)總目標(biāo)、本單位職責(zé)和其他單位目標(biāo)，于12月11日擬定草案提交高層領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)共同商定后，由推行目標(biāo)管理部門負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)；個(gè)人目標(biāo)依據(jù)單位目標(biāo)、日擬定目標(biāo)草案，提交部門領(lǐng)導(dǎo)共同商定，部門領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)。下半單位目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)負(fù)責(zé)人于目標(biāo)商定后5日內(nèi)填寫目標(biāo)卡，連同費(fèi)用核算、完成目標(biāo)的措施及所需條件等，送呈領(lǐng)導(dǎo)核簽。單位目標(biāo)卡(個(gè)人目標(biāo)卡不需要這樣)必須逐層單位目標(biāo)卡由總經(jīng)理核定后，一份交執(zhí)行人保存，一份送直屬領(lǐng)導(dǎo)，一份送目標(biāo)管理推行部門供檢查考核用；各級個(gè)人目標(biāo)卡，要等單位目標(biāo)卡核簽下發(fā)后，依單位目標(biāo)卡再次修訂后正式生效，并由目標(biāo)執(zhí)行人和領(lǐng)導(dǎo)各保存一份。協(xié)調(diào)目標(biāo)制定的時(shí)間安排要制定一個(gè)目標(biāo)，需要上下級之間反復(fù)協(xié)商，要花費(fèi)不少時(shí)間，因此既要嚴(yán)格遵循上述時(shí)間進(jìn)度，也要安排好上下級制定目標(biāo)時(shí)的協(xié)調(diào)時(shí)間進(jìn)程。表8-2萬勝公司目標(biāo)制定協(xié)調(diào)時(shí)間進(jìn)程表首先是董事會(huì)跟總經(jīng)理之間的目標(biāo)制定——董事會(huì)在某一個(gè)時(shí)間拿出年前的工作發(fā)展計(jì)劃，將其提供給總經(jīng)理，再由總經(jīng)理根據(jù)董事會(huì)的目標(biāo)制定出自己的目標(biāo)草案。箭頭①表示部門經(jīng)理按照上級總目標(biāo)的提示，擬定部門目標(biāo)草案。箭頭②表示將部門草案拿出來以后，部門經(jīng)理再把目標(biāo)拿到董事會(huì)討論定案，形成一個(gè)雙向溝通的過程。如果不協(xié)調(diào)好上級提示目標(biāo)、部門擬定目標(biāo)草案以及上下級之間溝通并最后定案這三個(gè)實(shí)施過程，就可能會(huì)發(fā)生這樣的問題：上級提示了很長一段時(shí)間，但下級部門的目標(biāo)草案遲遲沒有拿出來，直到拖到最后一天上報(bào)部門目標(biāo)草案。顯然，總經(jīng)理在很短的時(shí)間內(nèi)是不能定案的，因?yàn)楦鱾€(gè)目標(biāo)無法調(diào)整。所以必須協(xié)調(diào)好時(shí)間，留給上級一些調(diào)整的時(shí)間，以便擬訂新的目標(biāo)。依此類推，總經(jīng)理和部門經(jīng)理、部門經(jīng)理和基層主任、基層主任和職員這四個(gè)層次制檢查和考核目標(biāo)管理的執(zhí)行的時(shí)間進(jìn)度1.檢查工作的時(shí)間進(jìn)度◆個(gè)人目標(biāo)：每月終止前5日內(nèi)，由個(gè)人將目標(biāo)完成進(jìn)度和完成情況填列于目標(biāo)卡◆單位目標(biāo)：每月終止前10日內(nèi)，將目標(biāo)完成進(jìn)度和完成情況填列于目標(biāo)卡上，一份送領(lǐng)導(dǎo)，一份送目標(biāo)管理推行部門，一份自存?！艨偰繕?biāo)：于4、7、10、1各月15日前，由計(jì)劃部將執(zhí)行情況匯總并作評價(jià)后，呈2.考核工作的時(shí)間進(jìn)度自評意見后提交領(lǐng)導(dǎo)評分；單位目標(biāo)考核由目標(biāo)負(fù)責(zé)人自評后將目標(biāo)卡交計(jì)劃部評分，并將所有單位評估報(bào)總經(jīng)理核定成績。目標(biāo)管理的時(shí)間進(jìn)度表根據(jù)上面三個(gè)方面的時(shí)間進(jìn)度，可以編制出目標(biāo)管理全過程的時(shí)間進(jìn)度表：表8-3目標(biāo)管理全過程時(shí)間進(jìn)度表【自檢】請你在上表的基礎(chǔ)上制定出一個(gè)目標(biāo)管理全過程的時(shí)間進(jìn)度表。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【本講總結(jié)】本講主要介紹了推行目標(biāo)管理的時(shí)間進(jìn)度安排問題。時(shí)間進(jìn)度既關(guān)系到目標(biāo)管理的實(shí)施，又關(guān)系到各方面工作的銜接，因此，各目標(biāo)制定的時(shí)間要銜接好，特別是制定目標(biāo)的協(xié)調(diào)時(shí)間要銜接好?！拘牡皿w會(huì)】【本篇總結(jié)】這一篇用五講的篇幅，介紹了目標(biāo)管理引進(jìn)和推行的工作流程——決定引進(jìn)目標(biāo)管理、選擇合乎本企業(yè)需要的目標(biāo)管理方式、決定目標(biāo)管理的適用范圍、加強(qiáng)對員工的宣傳和訓(xùn)練及推行目標(biāo)管理的時(shí)間進(jìn)度管理。同時(shí)具體舉了萬勝公司目標(biāo)管理的時(shí)間進(jìn)度管理的例子，以便進(jìn)一步理解和掌握目標(biāo)管理的進(jìn)度管理。對本篇的學(xué)習(xí)，關(guān)鍵是把握如何說服最高領(lǐng)導(dǎo)以最大的熱忱來推行目標(biāo)管理，并根據(jù)企業(yè)的特性選擇適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)管理方式和推行范圍，同時(shí)把握好對員工的宣傳和訓(xùn)練工作。此外，制定目標(biāo)的協(xié)調(diào)時(shí)間一定要銜接總之，工作的核心是贏得最高領(lǐng)導(dǎo)的積極支持并做好推行規(guī)劃。推行目標(biāo)管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，是一場變“要我干”為“我要干”的管理革命，遇到一些阻力是難免的，對此應(yīng)有所準(zhǔn)備。如果沒有百折不撓的精神，沒有詳細(xì)的規(guī)劃，失敗的可能性是很大的。【本講重點(diǎn)】讓員工自己制定目標(biāo)如何制定目標(biāo)目標(biāo)應(yīng)該力求數(shù)量化和具體化人們逐漸認(rèn)識到制度才是國有企業(yè)改革的根本，制度不變?nèi)魏魏玫墓芾矸椒ǘ紱]有效果；管理的形式，但后來卻與目標(biāo)管理有實(shí)質(zhì)區(qū)別，其原因就在于，長期以來制定不出目標(biāo)管理所要求的目標(biāo)，以致于在目標(biāo)管理的中心問題上出了差錯(cuò)，導(dǎo)致目標(biāo)管理在我國全面撤教訓(xùn)。首先要搞清楚：如何制定出理想目標(biāo)下面從四個(gè)方面談一談這個(gè)問題。讓員工自己制定目標(biāo)目標(biāo)必須是員工自主制定、自愿執(zhí)行并完成的目標(biāo)。這也是目標(biāo)管理的起點(diǎn)，是目標(biāo)管理大廈的基石。如果采取當(dāng)前我國許多企業(yè)制定經(jīng)濟(jì)責(zé)任制那樣，將層層分解下來的目標(biāo)由上級硬性指定為下屬必須完成的目標(biāo)，就違背了目標(biāo)管理的根本精神，大廈將傾是很【自檢】所謂“自主制定、自愿執(zhí)行”是不是指一切由員工說了算如果這樣，如何實(shí)現(xiàn)公司的整體利益談?wù)勀愕睦斫?。【參考答案】◆正確理解“讓員工自己制定目標(biāo)”時(shí)，要注意三點(diǎn)內(nèi)容：◆員工目標(biāo)必須與公司總目標(biāo)和部門目標(biāo)相符，以確保上級目標(biāo)的完成；◆領(lǐng)導(dǎo)采取雙向溝通和討論的方式，協(xié)助員工制定目標(biāo)；◆下屬員工參與制定總目標(biāo)和部門目標(biāo)。目標(biāo)的數(shù)目不可過多，目標(biāo)一多，方向就散亂，重要目標(biāo)反而難以實(shí)現(xiàn)。因此，目標(biāo)?！景咐啃蛱栔匾獧?quán)數(shù)目標(biāo)項(xiàng)目完成標(biāo)準(zhǔn)140%滯銷品減少30%230%A商品銷售增加17%320%交貨延遲次數(shù)降低每月不超過1次410%在西北市場(西安)建一家分店4月底重重點(diǎn)提示考核標(biāo)準(zhǔn)也是目標(biāo)的一部分。【自檢】你如何看待沒有列入目標(biāo)的工作你會(huì)不會(huì)忽視【參考答案】沒有列入目標(biāo)的工作也需要做好，因?yàn)樽龊眠@些工作是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的基礎(chǔ)，不可忽視。目標(biāo)要力求數(shù)量化和具體化從上面的例子可以發(fā)現(xiàn)，目標(biāo)包括以下部分：如果將目標(biāo)“A商品銷售量增加17%”改為“增加銷售量”，則既不具體，也沒有數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行和考核都非常困難，這只是工作名稱，并不能算是目標(biāo)。目標(biāo)是指在一定時(shí)期內(nèi)的具體成果，所以說目標(biāo)應(yīng)該盡量具體化、數(shù)量化。2.職能部門目標(biāo)如何解決直線部門的目標(biāo)問題比較容易解決，而職能部門的目標(biāo)較復(fù)雜，應(yīng)當(dāng)如何解決方法就是把職能工作日程化。如上例第4個(gè)目標(biāo)項(xiàng)目，如果是“開拓西北市場”，則既不具體，也沒有量化。將其具體化為“建一家分店”，再日程化為“四月底”，那么目標(biāo)就比較容易考核和理解。下面以“財(cái)務(wù)部目標(biāo)”為例，說明怎樣把職能工作具體化和數(shù)量化。具體化過程：目的“避免出現(xiàn)財(cái)務(wù)錯(cuò)誤”→調(diào)查“有哪些錯(cuò)誤”→把錯(cuò)誤具體化為“憑證填寫錯(cuò)誤”；數(shù)量化過程：目的“每項(xiàng)錯(cuò)誤數(shù)量化”→調(diào)查“以往每項(xiàng)錯(cuò)誤發(fā)生次數(shù)”→把錯(cuò)誤其他要領(lǐng)◆目標(biāo)要有適度挑戰(zhàn)性。◆要搞好長期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡。如：是增加市場占有率還是提高銷售額◆部門目標(biāo)要互相配合?！咀詸z】企管辦2002年的任務(wù)是推行目標(biāo)管理，請問應(yīng)該怎樣具體化和數(shù)量化____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【參考答案】(2)間接化——與其他部門的成果結(jié)合。如，通過推行目標(biāo)管理使企業(yè)業(yè)績增長【本講總結(jié)】這一講講解了“如何制定出理想的目標(biāo)”這個(gè)問題。目標(biāo)應(yīng)該由員工自己來制定，必須“自主制定、自愿執(zhí)行”；而目標(biāo)本身應(yīng)該力求具體化、數(shù)量化。【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第10講雙向溝通制定目標(biāo)應(yīng)該采取的工作程序【本講重點(diǎn)】共同討論制定部門目標(biāo)下屬提出個(gè)人目標(biāo)草案上司審查下屬目標(biāo)草案雙向溝通修正目標(biāo)草案【自檢】通過學(xué)習(xí)，我們知道目標(biāo)必須由員工自主制定，同時(shí)又必須與總目標(biāo)和部門目標(biāo)相配合，從而形成體系。那么做到這一點(diǎn)需要注意什么【參考答案】◆員工在制定個(gè)人目標(biāo)時(shí)要主動(dòng)與上級溝通；2.工作要點(diǎn)◆上級在制定單位目標(biāo)時(shí)要讓員工參與討論；◆領(lǐng)導(dǎo)要與下屬溝通，協(xié)調(diào)下屬目標(biāo)。由此可見，雙向溝通是保證目標(biāo)的上下左右關(guān)系順暢的樞紐。下面將雙向溝通制定目標(biāo)的工作程序分為四步進(jìn)行講解。共同討論制定部門目標(biāo)1.工作步驟共同討論制定部門目標(biāo)的工作步驟：◆上司把上級和左右部門的目標(biāo)及工作方針提出來，最好具體化且數(shù)量不要太多；◆上司說明本部門的目標(biāo)完成情況、未完成目標(biāo)的原因及以后可能會(huì)遇到的問題；◆下屬介紹個(gè)人目標(biāo)完成情況，分析未完成目標(biāo)的原因，說明下一期的目標(biāo)計(jì)劃；◆共同討論找出“我們的部門目前面臨的問題”；◆認(rèn)清問題后，共同考慮“什么是我們部門當(dāng)前的主要任務(wù)”；◆討論并列出下一期的重點(diǎn)目標(biāo)項(xiàng)目及完成標(biāo)準(zhǔn)；◆擬定行動(dòng)方案——完成目標(biāo)的措施、方法、程序；◆劃分各自承擔(dān)的任務(wù)及共同承擔(dān)的任務(wù)?！粼鰪?qiáng)下屬的參與感，使其避免產(chǎn)生被迫同意上級目標(biāo)的感覺；◆充實(shí)下屬各自應(yīng)分擔(dān)的工作，使每個(gè)人承擔(dān)最大限度的工作量(任務(wù)具有挑戰(zhàn)性)；◆對共同承擔(dān)的任務(wù)也要明確每個(gè)人在其中的職責(zé)。下屬提出個(gè)人目標(biāo)草案1.工作步驟下屬提出個(gè)人目標(biāo)草案的工作步驟如下：◆整理出自己職責(zé)內(nèi)的全部工作，包括部門目標(biāo)中應(yīng)分擔(dān)的職責(zé)、共同承擔(dān)的任務(wù)中屬于自己的職責(zé)、環(huán)境變化提出的新內(nèi)容、過去工作有待改善的地方，如：我應(yīng)為完成部門目標(biāo)作何貢獻(xiàn)盡何職責(zé)同事對我有何希望和要求我的工作還有沒有改善的空間等。◆找出中心工作，簡化后列成數(shù)個(gè)目標(biāo)項(xiàng)目，并確定各項(xiàng)目的權(quán)重，如緊急性、重要性、效果大小、實(shí)施可能性等?！魶Q定目標(biāo)的完成標(biāo)準(zhǔn)。如：我期望得到什么樣的成果什么樣的成果出現(xiàn)時(shí)就算是完成了我的目標(biāo)◆尋找完成目標(biāo)的方法。如：哪些方法可以完成目標(biāo)這個(gè)方法對成果的貢獻(xiàn)大不大容易實(shí)施嗎障礙大不大以我的能力，這個(gè)方法我會(huì)用好嗎◆整理出完成目標(biāo)的必要條件。如：寫出對上級和關(guān)系部門的希望事項(xiàng)、希望上級了解的事項(xiàng)；職權(quán)及自由裁量權(quán)?！舭涯繕?biāo)以外的例行管理項(xiàng)目整理出來。如：除了目標(biāo)事項(xiàng)外，我還有哪些日常工作要做◆深思上述問題后，將目標(biāo)草案記入目標(biāo)卡。2.工作要點(diǎn)◆草案要考慮是否符合公司、上級和其他部門目標(biāo)及方針的要求；◆對于草案實(shí)施中可能遇到的困難事先要擬定對策(把疏通、協(xié)調(diào)工作做在前面)；◆不要過于在乎目標(biāo)的具體化及數(shù)量化以致違背目標(biāo)的原意；◆對可能會(huì)遇到重大困難的日常工作，要認(rèn)真考慮是否列入目標(biāo)好還是不列入目標(biāo)上司審查下屬目標(biāo)草案上司要審查下屬所提出來的目標(biāo)草案，審核制定的目標(biāo)是否妥當(dāng)。如果不甚妥當(dāng)，就需要同下屬雙向溝通以修正目標(biāo)。審核下屬目標(biāo)草案的要點(diǎn)是：◆與上級目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性、下屬目標(biāo)之間的橫向關(guān)聯(lián)性?！裟繕?biāo)間的均衡——重要次序的排列要妥當(dāng)，目標(biāo)項(xiàng)之間避免相互沖突?！裟繕?biāo)與能力的關(guān)系——目標(biāo)是否具有挑戰(zhàn)性是否會(huì)超出制定者的能力范圍?！魲l件的妥當(dāng)性——下屬所列條件包括授權(quán)、要求事項(xiàng)是否是完成目標(biāo)所必須的雙向溝通修正目標(biāo)草案1.雙向溝通修正目標(biāo)的要點(diǎn)傾聽下屬的說明，了解記錄上無法獲悉的情況：◆了解下屬制定目標(biāo)的心態(tài)和意愿；◆弄清下屬特別列出那些目標(biāo)的原因及排列重要次序的根據(jù)；◆聽取“對上級的要求及所需條件”的說明，了解下屬對上級的期望等；◆聽取未列入目標(biāo)事項(xiàng)的安排。◆以親切的態(tài)度、協(xié)助的立場創(chuàng)造坦誠的氣氛來討論問題：◆不要使用“權(quán)威”，不要使下屬有壓迫感；◆目的是通過溝通使下屬自發(fā)、自動(dòng)地產(chǎn)生干勁。在討論中有不明白或疑問之處時(shí)，上司應(yīng)立刻提出并征求相應(yīng)的說明，使上下級之間形成一致的看法。2.修正草案目標(biāo)的方法◆上下階層間的調(diào)整上級的目標(biāo)及方針，是通過下級的努力來完成的，所以下屬在制定個(gè)人目標(biāo)時(shí)，首先要考慮與上級的關(guān)聯(lián)，事前做必要的調(diào)整。如果下屬目標(biāo)草案中存在與上級目標(biāo)不協(xié)調(diào)的地方，上司就應(yīng)同下屬討論可能出現(xiàn)的關(guān)聯(lián)問題，指導(dǎo)下屬對自身目標(biāo)作出調(diào)整。上下階層間的調(diào)整◆橫向階層間的調(diào)整由于企業(yè)的各部門并非各自獨(dú)立的單位，互相配合、協(xié)助、依賴，才能完成企業(yè)整體目標(biāo)，因此，相互之間的聯(lián)系是客觀存在的。為此，在討論如何完成目標(biāo)時(shí)，應(yīng)協(xié)調(diào)橫向【案例】某公司制造部經(jīng)理的目標(biāo)是“提高產(chǎn)量40%”，但生產(chǎn)進(jìn)度卻因材料不能及時(shí)到貨而無法按計(jì)劃進(jìn)行；而銷售部接受客戶訂單時(shí)又不充分考慮生產(chǎn)期，致使均衡生產(chǎn)無法實(shí)現(xiàn)，有時(shí)出現(xiàn)不能及時(shí)交貨的情況。所以制造部經(jīng)理為完成“提高產(chǎn)量40%”的目標(biāo)，就必須與采購部經(jīng)理、銷售部經(jīng)理互相協(xié)調(diào)，對各自的目標(biāo)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，以免生產(chǎn)失去平衡，影響交貨。上級(生產(chǎn)副廠長)亦應(yīng)主動(dòng)協(xié)助下屬(制造部經(jīng)理)與相關(guān)單位(采購部經(jīng)理、銷售部經(jīng)理)進(jìn)行溝通、討論?！糁本€部門與職能部門間的調(diào)整職能部門的目標(biāo)是為直線部門目標(biāo)服務(wù)的，通常是銷售目標(biāo)決定后，再?zèng)Q定生產(chǎn)目標(biāo)。相互依賴的部門，先應(yīng)由對完成企業(yè)總體目標(biāo)影響度大者決定，然后再互相調(diào)整、修正。因此，在制定部門目標(biāo)時(shí)，正確的順序應(yīng)該是，先由直線部門定好目標(biāo)，以使其獲得最大效果，再由職能部門制定協(xié)助直線部門的目標(biāo)。不過，各部門制定目標(biāo)幾乎都在同一開同一階層的目標(biāo)制定會(huì)議，對不符合整體目標(biāo)的部門目標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整?！颈局v總結(jié)】雙向溝通制定目標(biāo)是一個(gè)各級提示(目標(biāo)自上而下)、各級調(diào)整(目標(biāo)自下而上)的過程，雙向溝通無疑是保證目標(biāo)的上下左右關(guān)系順暢的樞紐。在工作中，只有嚴(yán)格按照步驟進(jìn)行，才能把上級的指導(dǎo)和下屬的參與結(jié)合起來，把個(gè)人目標(biāo)與集體目標(biāo)連貫起來?！拘牡皿w會(huì)】________________________________________________________________________________________________________________________________________【本講重點(diǎn)】會(huì)談溝通的準(zhǔn)備會(huì)談溝通的注意事項(xiàng)會(huì)談溝通的方式與程序會(huì)談溝通的技巧會(huì)談溝通的準(zhǔn)備工作在會(huì)談溝通前，上司應(yīng)做好準(zhǔn)備工作與前導(dǎo)工作：◆依企業(yè)組織系統(tǒng)，收集下屬的有關(guān)資料如姓名、職位、職責(zé)說明、目標(biāo)內(nèi)容、評語◆事先作必要的調(diào)查，充分了解下屬的目標(biāo)及業(yè)務(wù)；◆發(fā)放目標(biāo)卡給下屬。此卡在制定目標(biāo)會(huì)談(第一次會(huì)談)時(shí)，由上司交下屬填寫；◆事先總結(jié)出修改部屬所定目標(biāo)的理由或說明；◆擬定面談的計(jì)劃，再次詳讀部屬以往的目標(biāo)記錄表；◆發(fā)出通知，約定會(huì)談日期。會(huì)談溝通的注意事項(xiàng)上司要順利同下屬進(jìn)行良好的溝通，就不能忽視下列注意事項(xiàng)：◆上司平時(shí)就要與部屬保持良好的溝通關(guān)系；◆任何會(huì)談均應(yīng)是一項(xiàng)有準(zhǔn)備的會(huì)談,而非臨時(shí)的湊數(shù)；◆上司對事情的看法要旗幟鮮明，處理問題則應(yīng)有幽默感；◆應(yīng)該讓部屬多說話，而對于不善辭令的部屬，則要誘導(dǎo)其發(fā)言；◆保持平等立場，如果部屬有自卑感，應(yīng)設(shè)法消除；◆使部屬多思考；◆產(chǎn)生意見分歧時(shí)，切勿意氣用事，也不要爭論——只有冷靜下來才能產(chǎn)生正確的結(jié)◆會(huì)談環(huán)境宜寧靜，不受外界干擾；◆利用會(huì)談機(jī)會(huì)，提供情報(bào)資料，使部屬擴(kuò)大眼界；◆培養(yǎng)部屬有承擔(dān)責(zé)任及嘗試失敗的勇氣；◆上司要顯示完成目標(biāo)的決心和協(xié)助部屬克服困難的勇氣。會(huì)談溝通的方式與程序1．會(huì)談溝通的方式◆按接觸方式分直接溝通(直接會(huì)談)與間接溝通(間接會(huì)談)◆直接會(huì)談是指上司與部屬面對面直接商定工作目標(biāo)；間接會(huì)談則間接進(jìn)行?！糸g接會(huì)談，是在企業(yè)龐大，分支機(jī)構(gòu)多，直接會(huì)談?dòng)欣щy時(shí)，通過文字材料按行政程序，事先頒發(fā)總目標(biāo)的有關(guān)資料，使各級人員研閱，事后把各級下屬目標(biāo)的調(diào)整意見發(fā)回。若能把握激勵(lì)的要領(lǐng)，擅于誘導(dǎo)，同樣可以制定合乎目標(biāo)原則的目標(biāo)。不過，由于間接會(huì)談以文字傳達(dá)為主，文義常有晦澀不明的地方，容易引起誤會(huì)或不同的解釋?！舭唇佑|人數(shù)分個(gè)別溝通(個(gè)別會(huì)談)與集體溝通(集體會(huì)談)◆個(gè)別會(huì)談?dòng)欣陂_發(fā)下屬能力，集體會(huì)談可發(fā)揮集體智慧。◆提高業(yè)績型的目標(biāo)管理，以組織為中心，大多采集體會(huì)談方式。2．雙方溝通的程序◆上司向部屬說明本單位目標(biāo)的范圍與方向；◆事前個(gè)別地與部屬討論各人的工作范圍、面臨的一般環(huán)境和條件及達(dá)到目標(biāo)的途徑和手段，指出各人承擔(dān)的職責(zé)；◆交換意見，聽取下屬對目標(biāo)的意見和看法，討論下屬最適合的工作項(xiàng)目；◆征詢下屬對完成目標(biāo)的看法；◆發(fā)放目標(biāo)卡——此卡在制定目標(biāo)會(huì)談后，由部屬填寫；◆若有必要，約期后再次會(huì)談。會(huì)談溝通的技巧◆力求會(huì)談氣氛和諧融洽，保持雙方平等互助的立場，贏取部屬的尊重與承諾?！纛A(yù)先通知討論的目的、重要性及時(shí)間，使部屬有所準(zhǔn)備。時(shí)間一旦決定，即應(yīng)如期舉行。◆保持會(huì)場安靜不受干擾。如果不斷有事插入，不僅無法專心，同時(shí)會(huì)使部屬以為上司尚有重要事務(wù)待辦，或認(rèn)為上司不重視該討論?！魬B(tài)度應(yīng)誠懇親切，把握下屬優(yōu)點(diǎn)，適時(shí)巧妙地贊揚(yáng)?！粽T導(dǎo)部屬多思考、多發(fā)言。對不善辭令的部屬，要引導(dǎo)其發(fā)言，以便訓(xùn)練其表達(dá)能力；在部屬發(fā)言時(shí)則應(yīng)注意傾聽，不打斷、不爭辯、不露懷疑之色，必要時(shí)隨聲附和。◆把握要點(diǎn)，發(fā)掘問題，該指點(diǎn)之處應(yīng)明白指出，切忌含糊不清?！舯ＷC時(shí)間充裕，從容不迫。若草率從事，雙方肯定無法充分溝通，會(huì)議效果將大受◆注意激勵(lì)部屬，同時(shí)利用機(jī)會(huì)提供情報(bào)資料，使部屬擴(kuò)大眼界?！羧粲懻摰膯栴}下屬難以接受，不妨先擱下，在稍后或下次會(huì)議時(shí)再誘導(dǎo)，不可使用◆上司要顯示完成目標(biāo)的決心和協(xié)助部屬克服困難的勇氣，以便培養(yǎng)部屬承擔(dān)責(zé)任與嘗試失敗的勇氣?！魧?huì)談結(jié)果進(jìn)行書面記錄，以供日后遵行、檢查與考核?！咀詸z】在工作中，你制定目標(biāo)最少要經(jīng)過幾次雙向溝通會(huì)議為什么這樣設(shè)定【參考答案】一般要經(jīng)過兩次溝通：第一次明示上級目標(biāo)與方針，討論上司的考慮、打算，以及下屬工作需要改進(jìn)的地方，以便下屬制定目標(biāo)；第二次則討論調(diào)整下屬目標(biāo)草案，使之適合【本講總結(jié)】溝通是一件藝術(shù)性的工作，在進(jìn)行前要做好準(zhǔn)備，熟悉注意事項(xiàng)；在進(jìn)行中，既要遵循一定的程序和方式，又要掌握一定的技巧。其核心為：上級要始終把自己放在平等、協(xié)如何建立目標(biāo)體系圖【本講重點(diǎn)】如何將目標(biāo)整合成目標(biāo)體系建立目標(biāo)體系的基本程序通過縱向整合和橫向整合構(gòu)建目標(biāo)體系圖的重要性目標(biāo)體系圖的重要作用目標(biāo)體系圖是目標(biāo)管理的重要工具，它把總目標(biāo)同下級各單位目標(biāo)的連鎖關(guān)系用組織圖的形式表現(xiàn)出來，可以起到如下作用：◆使各單位了解彼此目標(biāo)的進(jìn)度，便于加強(qiáng)橫向聯(lián)系；◆領(lǐng)導(dǎo)對部屬的目標(biāo)一覽無余，便于對目標(biāo)進(jìn)行必要的調(diào)整；◆可以加強(qiáng)對各目標(biāo)的均衡控制；◆員工明了各自目標(biāo)對總目標(biāo)的貢獻(xiàn)，可以增進(jìn)團(tuán)結(jié)。建立目標(biāo)體系圖的基本程序◆制定直線部門目標(biāo)◆制定職能部門目標(biāo)◆制定各階層的共同目標(biāo)◆整合全公司的總目標(biāo)、單位目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)，形成上下左右目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)網(wǎng)絡(luò)【自檢】按照本講課程提示的程序，建立一個(gè)目標(biāo)體系圖。制制定公司的總目標(biāo)制制定單位的目標(biāo)直線部門的目標(biāo)職能部門的目標(biāo)各階層的共同目標(biāo)制定個(gè)人目標(biāo)整合全公司的總目標(biāo)、單位目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，形成目標(biāo)體系圖。通過縱向整合和橫向整合構(gòu)建目標(biāo)體系1．“縱向”目標(biāo)體系的整合公司整體的目標(biāo)體系，首先必須由上而下，形成一個(gè)“縱向”的目標(biāo)體系。目標(biāo)的體系化必須依序由上而下，即由公司目標(biāo)→部門目標(biāo)→單位目標(biāo)→小組目標(biāo)→個(gè)人目標(biāo)的順序來制定。每一個(gè)人的目標(biāo)，都是為了完成上級目標(biāo)。如果沒有上級的目標(biāo)，就無法制定個(gè)人的目標(biāo)。所以，這個(gè)關(guān)系變成“企業(yè)組織目標(biāo)→個(gè)人目標(biāo)”、“全體目標(biāo)→部分目標(biāo)”、“上級目標(biāo)→下屬目標(biāo)”。上級制定并向下屬公布自己的目標(biāo)，下屬根據(jù)上級的目標(biāo)與方針，制定各自的目標(biāo)。2．“橫向”目標(biāo)體系的整合支援與配合、加強(qiáng)溝通與協(xié)調(diào)，因此，公司的整體目標(biāo)體系必須具備“橫向”溝通。如銷售部提出“上半年交貨延遲錯(cuò)誤不超過1次”，要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，就要沿著“銷售部→生產(chǎn)部→技術(shù)部”的軌跡進(jìn)行橫向溝通?？傊?，首先由上級與下屬進(jìn)行上下溝通縱向修正目標(biāo)，然后由相關(guān)部門進(jìn)行左右溝通橫向修正目標(biāo)，最后建構(gòu)公司目標(biāo)體系圖。目標(biāo)體系圖中目標(biāo)與方針之間的關(guān)系各級在制定目標(biāo)時(shí)必須把握“目標(biāo)”與“方針”的關(guān)系。自上而下制定目標(biāo)是在實(shí)踐中是將上級的“方針”化為下級的“目標(biāo)”。如：上級目標(biāo)是“提高市場占有率3%”，實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的方針是“提高甲商品的銷售”。下級就應(yīng)根據(jù)上級方針制定自己的目標(biāo)為“提高甲商品的市場占有率5%”，實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的方針是“開發(fā)西部市場”。再下一級目標(biāo)制定為“在西部新開分店4家”，方針是“與當(dāng)?shù)厣碳液献鳌钡?，如此類推?？傊?，下級承接上級目?biāo)，不是直接把上級目標(biāo)具體化，而是將上級實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方針體化為自己的目標(biāo)，逐級類推實(shí)現(xiàn)上下目標(biāo)間的連接關(guān)系。實(shí)例說明1．某公司降低費(fèi)用5%的目標(biāo)體系圖2．東田石化公司的目標(biāo)體系圖【本講總結(jié)】健全的目標(biāo)管理制度，必須有完備的目標(biāo)體系。企業(yè)只有對“總目標(biāo)”、“單位目標(biāo)”和“個(gè)人目標(biāo)”進(jìn)行縱向整合和橫向整合，才能加強(qiáng)彼此的聯(lián)系，發(fā)揮出整體力量。其中把握目標(biāo)和方針的承接關(guān)系是整合的關(guān)鍵?！拘牡皿w會(huì)】如何填制目標(biāo)卡【本講重點(diǎn)】怎樣設(shè)計(jì)目標(biāo)卡的各個(gè)欄目怎樣填寫目標(biāo)卡“目標(biāo)卡”又稱目標(biāo)管理卡，是目標(biāo)的書面化、表格化形式，通過把已經(jīng)制定的年度目標(biāo)填寫在一張紙片上，簽章保存，既形成各方面的契約，又是目標(biāo)實(shí)施和檢查的憑證，還方便匯總和保管。因?yàn)槭亲C據(jù)文件，所以必須嚴(yán)格按要求填寫。下面將通過兩張目標(biāo)卡，講解目標(biāo)卡的欄目設(shè)計(jì)。執(zhí)行人：年月日完完成標(biāo)準(zhǔn)1月打字速度個(gè)字，無錯(cuò)字一年內(nèi)參加各等級的教學(xué)班兩次減少打字錯(cuò)誤習(xí)字程日5月4月考核2月3月這張目標(biāo)卡是關(guān)于打字員的目標(biāo)管理制度，各欄目的設(shè)計(jì)說明如下：“目標(biāo)”欄：目標(biāo)有兩項(xiàng)，第一項(xiàng)是減少打字錯(cuò)誤；第二項(xiàng)是繼續(xù)學(xué)習(xí)打字。“完成標(biāo)準(zhǔn)”欄：說明目標(biāo)值、目標(biāo)展望等具體內(nèi)容。比如減少打字錯(cuò)誤的標(biāo)準(zhǔn)是打字速度一分鐘60字，無錯(cuò)字；學(xué)習(xí)打字的完成標(biāo)準(zhǔn)是一年內(nèi)參加兩次各等級的教學(xué)班。“日程進(jìn)度”欄：目標(biāo)一般按半年執(zhí)行?！翱己恕睓冢嚎梢园凑?至60分的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核。計(jì)實(shí)實(shí)績直屬上司目標(biāo)執(zhí)行人目目標(biāo)項(xiàng)重工月份工作進(jìn)度工自領(lǐng)標(biāo)目要作作我導(dǎo)進(jìn)度次及數(shù)值性%計(jì)序劃條檢考件查評計(jì)劃月實(shí)績累計(jì)計(jì)劃實(shí)實(shí)績月劃實(shí)績累計(jì)計(jì)劃實(shí)績計(jì)劃月實(shí)績累計(jì)計(jì)劃計(jì)月實(shí)績累計(jì)計(jì)劃實(shí)績這張卡是一張目標(biāo)管理工作卡，欄目的設(shè)計(jì)內(nèi)容由下面8項(xiàng)構(gòu)成：◆目標(biāo)項(xiàng)目：按照重要程度排列填寫；◆目標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)制定的標(biāo)準(zhǔn)，對目標(biāo)進(jìn)行評比；◆完成進(jìn)度：填寫此期間的進(jìn)度情況；◆完成目標(biāo)的措施：達(dá)成目標(biāo)需要采取的各種措施；◆完成目標(biāo)所需的條件：達(dá)成目標(biāo)所需要的人力、物力資源；◆實(shí)際完成結(jié)果：填寫實(shí)際成果，便于日后檢查；◆自我檢查：便于后期進(jìn)行檢討；◆領(lǐng)導(dǎo)考核：對員工的成果進(jìn)行評估，為制定下期目標(biāo)提供參考?？▋?nèi)容都應(yīng)包括上面8項(xiàng)內(nèi)容。【自檢】進(jìn)行目標(biāo)績效評估。1．填寫目標(biāo)卡的要求◆簡明扼要，少用形容詞。2．填寫實(shí)例說明表13-3某化學(xué)公司目標(biāo)卡修修正意見訓(xùn)練，提高員工素質(zhì)、增加產(chǎn)量且質(zhì)量符合規(guī)定目標(biāo)文字應(yīng)簡短扼要，并有具體數(shù)據(jù)、時(shí)間或績效，且能明確表示目標(biāo)的涵義，左列目標(biāo)可修正例(3)是工作項(xiàng)目，例(4)是工作目的，不宜列為目標(biāo)文字太長，可修正為：“全年度辦理員工在職訓(xùn)練10次”質(zhì)量要求是生產(chǎn)的必要條件，可為：“每日生產(chǎn)過磷酸鈣產(chǎn)量400噸以上”在在短時(shí)間完成與不需努力即可達(dá)到的工作，不宜列為目標(biāo)每個(gè)項(xiàng)目應(yīng)為一件獨(dú)立事件，不可包含兩件性質(zhì)不同的工作，應(yīng)刪除相對不重要的一件工作，或者分別列為兩個(gè)目標(biāo)舉行次日完成會(huì)議紀(jì)錄行計(jì)劃，以及工讀、實(shí)習(xí)生名額分配與工作安排目標(biāo)卡填好了，目標(biāo)卡怎么進(jìn)行管理呢首先，本人保存一份，便于自己再記錄，記錄個(gè)人檢查、匯報(bào)和考核；么，目標(biāo)的進(jìn)度是什么，以及員工的自我考評是什么以及其他需要掌握的內(nèi)容；最后，還有一份應(yīng)該送給目標(biāo)管理的推行單位，即目標(biāo)管理的檢查部門，不過一般層次比較低的員工的目標(biāo)卡沒必要送往目標(biāo)檢查單位；放保險(xiǎn)柜里存檔，以便于以后查找，然后便于明年再制定工作，根據(jù)去年的內(nèi)容做個(gè)重要的參考說明，只需要保存管理部門的那一份?！颈局v重點(diǎn)】下屬如何執(zhí)行目標(biāo)上級如何協(xié)助下屬執(zhí)行目標(biāo)如何確保目標(biāo)的執(zhí)行目標(biāo)管理是一種自我管理術(shù)，目標(biāo)執(zhí)行主要由目標(biāo)人自己來完成，但這并不是說上級在目標(biāo)執(zhí)行過程中完全處于旁觀的地位，而是應(yīng)該給下屬執(zhí)行目標(biāo)提供協(xié)助。同時(shí)，企業(yè)還必須建立一定的制度，保證目標(biāo)切實(shí)得到執(zhí)行。下屬如何執(zhí)行目標(biāo)◆首先要了解整體目標(biāo)、部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)之間的關(guān)系◆自我管理◆要清楚自己應(yīng)該做什么，自覺實(shí)施、執(zhí)行設(shè)定好的目標(biāo)?！糇杂刹昧俊魡T工有自行決定其工作方式的權(quán)利；◆工作中發(fā)生的小偏差，由員工自行發(fā)覺并糾正；◆自由裁量并不意味著員工可以為所欲為——員工必須定期上報(bào)工作進(jìn)展。◆權(quán)限委讓對于將完成目標(biāo)所需的權(quán)力委讓給下屬，不同企業(yè)有不同的做法。具體怎樣判斷和委讓，要根據(jù)下屬目標(biāo)的難易和能力的大小進(jìn)行?！糇晕覇l(fā)對于目標(biāo)執(zhí)行過程中發(fā)生的意外，員工可以自行判斷影響，不斷增強(qiáng)處理意外事故的【自檢】在執(zhí)行目標(biāo)時(shí)，為什么要首先了解整體目標(biāo)、部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)之間的關(guān)系【參考答案】(1)了解總目標(biāo)，可以明確前進(jìn)方向和自身所處的位置；(2)了解部門目標(biāo)，對個(gè)人目標(biāo)的執(zhí)行會(huì)有更徹底的認(rèn)識。上級如何協(xié)助下屬執(zhí)行目標(biāo)在下屬執(zhí)行目標(biāo)的過程中，上級要實(shí)行例外管理，對一些特殊的情況要適當(dāng)處理?！暨m當(dāng)授權(quán)在下屬實(shí)行目標(biāo)的過程中上司要進(jìn)行協(xié)助，首先要把握的第一個(gè)方面就是授權(quán)。在授權(quán)中要注意下面幾個(gè)問題：①讓下屬感到被尊重②克服不愿放權(quán)的傾向③授權(quán)要徹底◆提高下屬的工作意愿①態(tài)度：以“朋友”代替“上下級”②領(lǐng)導(dǎo)方式：以“誘導(dǎo)”代替“干預(yù)”③對情報(bào)的獲得：以“交換意見”代替“質(zhì)問”④對工作的分配：以“啟發(fā)”代替“命令”◆給予下屬支持和協(xié)調(diào)上級要在財(cái)力、物力和人力上，給予下屬支持和協(xié)調(diào)。◆適時(shí)地交換意見作為上級，要?dú)g迎下屬提意見，并適時(shí)給予下屬意見，進(jìn)行反饋?！暨m當(dāng)?shù)目刂粕霞墝ο聦俚那闆r要及時(shí)了解，針對特殊情況進(jìn)行例外管理，適當(dāng)?shù)乜刂颇軌蜃屜聦侔凑疹A(yù)定的軌道前進(jìn)，避免脫離目標(biāo)軌道如何確保目標(biāo)的執(zhí)行為保證目標(biāo)執(zhí)行，需要落實(shí)目標(biāo)執(zhí)行的責(zé)任。除了目標(biāo)人外，還需要安排專人督導(dǎo)目◆建立分層負(fù)責(zé)制度，逐級控制、逐級檢查、逐級考核比如：處長的目標(biāo)由處長執(zhí)行，由總經(jīng)理檢查；經(jīng)理目標(biāo)由處長檢查；經(jīng)理以下單位目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)由經(jīng)理檢查。這樣就建立了健全的目標(biāo)執(zhí)行和檢查體系。表14-1目標(biāo)執(zhí)行和檢查網(wǎng)絡(luò)表位總目標(biāo)總經(jīng)理總經(jīng)理董事會(huì)會(huì)制定人執(zhí)行人檢查人稱【本講總結(jié)】案標(biāo)標(biāo)長理長理長◆設(shè)計(jì)統(tǒng)一的目標(biāo)卡來記錄目標(biāo)◆設(shè)計(jì)目標(biāo)追蹤卡來跟蹤檢查目標(biāo)的執(zhí)行◆編制執(zhí)行報(bào)告書最高管理層控制目標(biāo)的執(zhí)行主要依賴各級上報(bào)的執(zhí)行報(bào)告。執(zhí)行報(bào)告書是目標(biāo)執(zhí)行檢查的主要工具，一般包括四個(gè)方面的內(nèi)容：◆何事已發(fā)生◆何事在發(fā)生◆發(fā)生程度如何◆為使目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，目標(biāo)人應(yīng)讓何事發(fā)生本講主要講解了三個(gè)問題：目標(biāo)的執(zhí)行由目標(biāo)人自我完成；上級在目標(biāo)執(zhí)