案例生產(chǎn)延遲策略

案例生產(chǎn)延遲策略第1頁/共15頁一、概況HP是面向個人用戶、大中小型企業(yè)和研究機構(gòu)的全球技術(shù)解決方案提供商。HP提供的產(chǎn)品涵蓋了IT基礎(chǔ)設(shè)施、全球服務(wù)、商用和家用計算以及打印和成像等領(lǐng)域。在截止至2005年1月31日的過去四個財季中，HP的營業(yè)額達818億美元。HP在美國財富500強中名列第11，在全球財富500強中名列第24，在全球最有價值品牌中排名第12位。1.惠普公司第2頁/共15頁惠普臺式機于1988年開始進入市場，并成為惠普公司的主要成功產(chǎn)品之一。DeskJet打印機是惠普的主要產(chǎn)品之一。該公司有5個位于不同地點的分支機構(gòu)負(fù)責(zé)該種打印機的生產(chǎn)、裝配和運輸。從原材料到最終產(chǎn)品，生產(chǎn)周期為6個月。在以往的生產(chǎn)和管理方式下，各成品廠裝配好通用打印機之后直接進行客戶化包裝，為了保證顧客訂單98%的即時滿足率，各成品配送中心需要保證大量的安全庫存(一般需要7周的庫存量)。產(chǎn)品將分別銷往美國、歐洲和亞洲。2.惠普臺式打印機業(yè)務(wù)概況第3頁/共15頁歐洲和亞洲地區(qū)對于臺式打印機電源供應(yīng)（電壓110伏和220伏的區(qū)別，以及插件的不同）、語言（操作手冊）等有不同的要求。以前這些都由溫哥華的公司完成，北美、歐洲和亞太地區(qū)是它的三個分銷中心。這樣一種生產(chǎn)組織策略，我們稱之為工廠本地化（FactoryLocalization）。第4頁/共15頁一個月的海運時間，導(dǎo)致大量的安全庫存分銷中心不得不準(zhǔn)備大量的安全庫存；需求不確定造成庫存堆積。第5頁/共15頁二、存在的問題1.分銷中心成為有大量安全庫存的庫存點?；萜盏姆咒N商都希望盡可能降低庫存，同時盡可能快地滿足客戶的需求。這樣導(dǎo)致惠普公司感到保證供貨及時性的壓力很大，從而不得不采用備貨生產(chǎn)（Make-To-Stock）的模式以保證對分銷商供貨準(zhǔn)時的高可靠性，因而分銷中心成為有大量安全庫存的庫存點。制造中心是一種拉動式生產(chǎn)，生產(chǎn)計劃的生成是為了通過JIT模式滿足分銷中心的目標(biāo)安全庫存，同時它本身也必須擁有一定的零部件、原材料安全庫存。第6頁/共15頁2.供應(yīng)鏈運作存在很多不確定性因素。零部件原材料的交貨質(zhì)量（到貨時間推遲、錯誤到貨等問題是否存在）、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、需求等的不確定性是影響供應(yīng)鏈運作的主要因素。這些因素導(dǎo)致不能及時補充分銷中心的庫存，需求的不確定性導(dǎo)致庫存堆積或者分銷中心的重復(fù)定貨。3.產(chǎn)品的運輸時間過長。需要用大約一個月的時間將產(chǎn)品海運到歐洲和亞太分銷中心，這么長的提前期導(dǎo)致分銷中心沒有足夠的時間去對快速變化的市場需求作出反應(yīng)，而且歐洲和亞太地區(qū)就只能以大量的安全庫存來保證對用戶需求的滿足。同時，占用了大量的流動資金；若某一地區(qū)產(chǎn)品缺貨，為了應(yīng)急，可能會將原來為其他地區(qū)準(zhǔn)備的產(chǎn)品拆開重新包裝，造成更大浪費。第7頁/共15頁三、解決問題的思路1.應(yīng)當(dāng)在不犧牲顧客服務(wù)水平前提下改善這一狀況。2.減少庫存和同時提供高質(zhì)量的服務(wù)應(yīng)成為公司管理的重點，并著重于供應(yīng)商管理以降低供應(yīng)的不確定性，減少機器閑置時間。3.提高對需求不確定性的適應(yīng)能力。第8頁/共15頁四、解決方案全球供應(yīng)商生產(chǎn)商（溫哥華）全球供應(yīng)商全球供應(yīng)商北美歐洲亞太供應(yīng)商分銷中心分銷商分銷商分銷商工廠本地化1.原來的供應(yīng)鏈模式定制化最終產(chǎn)品第9頁/共15頁供應(yīng)商生產(chǎn)商（溫哥華）零配件供應(yīng)商北美歐洲亞太通用打印機分銷中心本地化分銷商分銷商分銷商供應(yīng)商供應(yīng)商2.改進的供應(yīng)鏈中間產(chǎn)品（通用打印機）定制化最終產(chǎn)品第10頁/共15頁這個新的供應(yīng)鏈中，在溫哥華生產(chǎn)通用打印機（中間產(chǎn)品），分銷中心進行定制化工作。（1）溫哥華惠普公司 完成主要的生產(chǎn)制造過程，包括印刷電路板組裝與測試（PCAT，PrintedCircuitBoardAssemblyandTest）和總機裝配（FAT，F(xiàn)inalAssemblyAndTest）。

PCAT過程中，電子組件（諸如ASICs、ROM和粗印刷電路板）組裝成打印頭驅(qū)動板，并進行相關(guān)的測試；FAT過程中，電動機、電纜、塑料底盤和外殼、齒輪、印刷電路板總裝成打印機，并進行測試。其中的各種零部件原材料由惠普的子公司或分布在世界各地的供應(yīng)商供應(yīng)。第11頁/共15頁（2）分銷中心完成主要的生產(chǎn)制造過程，包括印刷電路板組裝與測試（PCAT，PrintedCircuitBoardAssemblyandTest）和總機裝配（FAT，F(xiàn)inalAssemblyAndTest）。

PCAT過程中，電子組件（諸如ASICs、ROM和粗印刷電路板）組裝成打印頭驅(qū)動板，并進行相關(guān)的測試；FAT過程中，電動機、電纜、塑料底盤和外殼、齒輪、印刷電路板總裝成打印機，并進行測試。其中的各種零部件原材料由惠普的子公司或分布在世界各地的供應(yīng)商供應(yīng)。第12頁/共15頁改變了以前由溫哥華的總機裝配廠生產(chǎn)不同型號的產(chǎn)品，保持大量的庫存以滿足不同需求的情況。為了達到98%的訂貨服務(wù)目標(biāo)，原來需要7周的成品庫存量現(xiàn)在只需要5周的庫存量，一年大約可以節(jié)約3000萬美元，電路板組裝與總裝廠之間也基本實現(xiàn)無庫存生產(chǎn)。同時，打印機總裝廠對分銷中心實施JIT供應(yīng)，以使分銷中心保持目標(biāo)庫存量（預(yù)測銷售量+安全庫存量）。通過供應(yīng)鏈管理，惠普公司實現(xiàn)了降低打印機庫存量的目標(biāo)，服務(wù)水平。通過改進供應(yīng)商管理，減少了因原材料供應(yīng)而導(dǎo)致的生產(chǎn)不確定性和停工等待時間。五、效果第13頁/共15頁安全庫存周期減少為5周從而減少了庫存總投資的18%，僅這一項改進便可以每年節(jié)省3000萬美元的存儲費用。提高了對需求變化的適應(yīng)性除了降低成本，客戶化延遲使得產(chǎn)品在企業(yè)內(nèi)的生命周期縮短，從而對需求預(yù)測不準(zhǔn)