企業(yè)集團(tuán)人員調(diào)任制度研究

企業(yè)集團(tuán)人員調(diào)任制度研究

在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)全球化浪潮之下，企業(yè)面臨嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)壓力，很多大型企業(yè)通過(guò)增加產(chǎn)品種類、積極開發(fā)新市場(chǎng)、掌握原料來(lái)源、分散投資風(fēng)險(xiǎn)等手段，采取垂直、水平或多元化的成長(zhǎng)策略，形成集團(tuán)化的運(yùn)作模式，達(dá)到集團(tuán)整體營(yíng)運(yùn)上的最大收益。隨著我國(guó)企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，這種運(yùn)營(yíng)模式也變得越來(lái)越普遍。企業(yè)集團(tuán)所面對(duì)的人力資源管理比一般企業(yè)復(fù)雜的多。這是因?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)必須確保子公司的行為符合集團(tuán)整體政策，產(chǎn)生集約效應(yīng)；同時(shí)，子公司也需要面對(duì)相對(duì)獨(dú)立的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。因此，母公司需要給予子公司更高的彈性以便快速響應(yīng)環(huán)境變化?；谶@種考慮，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，子公司的領(lǐng)導(dǎo)層往往是由企業(yè)集團(tuán)綜合考慮選拔調(diào)任的?！罢{(diào)任”也被稱為“職務(wù)異動(dòng)”、“人事異動(dòng)”、“人員異動(dòng)”、“人員內(nèi)部流動(dòng)”、“調(diào)動(dòng)”等，指的是員工在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的職務(wù)、工作變動(dòng)。在實(shí)際操作中，其不僅包括“升遷、調(diào)任、降職”等員工基本的流動(dòng)，還包括調(diào)職、出差和業(yè)務(wù)支持（短時(shí)間的職務(wù)、工作變動(dòng)）以及工作輪調(diào)等內(nèi)容。不同的調(diào)任目的和企業(yè)文化產(chǎn)生了不同的調(diào)任制度，也會(huì)有不同的結(jié)果。本研究通過(guò)對(duì)臺(tái)灣地區(qū)四家行業(yè)領(lǐng)先的大型企業(yè)集團(tuán)的調(diào)任制度的分析，探討其對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)調(diào)任制度的參考價(jià)值。一、臺(tái)灣四家大型企業(yè)集團(tuán)的調(diào)任制度1.臺(tái)灣中國(guó)鋼鐵股份有限公司調(diào)任制度目前中鋼公司的內(nèi)部調(diào)任主要以關(guān)聯(lián)企業(yè)的調(diào)任為主，調(diào)任的主要目的是為了應(yīng)對(duì)因集團(tuán)多元化和垂直整合政策而成立的投資（合資）公司的人員需求（見(jiàn)表1）。中鋼母公司需要調(diào)任一些高級(jí)經(jīng)理人管理子公司；如果投資（合資）公司同為鋼鐵相關(guān)產(chǎn)業(yè)時(shí)，中鋼還會(huì)調(diào)任一些資深的工程師或鋼鐵技術(shù)相關(guān)人員進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)。表1臺(tái)灣中國(guó)鋼鐵股份有限公司人員調(diào)任種類、身份特征、薪酬水平在母公司調(diào)任子公司的職位對(duì)應(yīng)上，雖然沒(méi)有明文規(guī)定，但操作中一般以高一階或高兩階任用為原則，例如部長(zhǎng)級(jí)或副總級(jí)管理人員有可能出任子公司的總經(jīng)理。調(diào)任的高階主管往往有任期限制，外調(diào)期間因個(gè)人要求提前回任或任務(wù)期滿復(fù)職的情況都有發(fā)生，回任后的職位以不低于外調(diào)前的職位為原則。外調(diào)人員回任原單位，如果沒(méi)有適合的崗位，首先轉(zhuǎn)為“超編領(lǐng)導(dǎo)”崗位，等有適合的職缺再補(bǔ)上。外調(diào)人員的考核由子公司負(fù)責(zé)，再匯回母公司歸檔。2.統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)的調(diào)任制度統(tǒng)一企業(yè)長(zhǎng)期在大陸發(fā)展，集團(tuán)的調(diào)任分為調(diào)任海外（大陸為主）和臺(tái)灣本地的關(guān)聯(lián)企業(yè)，調(diào)任的目的除了為應(yīng)對(duì)集團(tuán)擴(kuò)張調(diào)派高階主管任職于子公司之外，還為了統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度實(shí)施財(cái)務(wù)主管兩到三年強(qiáng)制輪調(diào)制度（見(jiàn)下頁(yè)表2）。除了財(cái)務(wù)主管和中、高階主管由母公司統(tǒng)一調(diào)任外，其他子公司的人事調(diào)任以“不隨便動(dòng)”、“順應(yīng)其自由發(fā)展”為原則。統(tǒng)一集團(tuán)的外調(diào)人員幾乎都屬于母公司有規(guī)劃的調(diào)任（除了個(gè)人意愿的調(diào)任外）。調(diào)任人員保留母公司身份，以留職停薪處理。海外政策性指派的起點(diǎn)薪酬水平為原來(lái)的1.78倍（不根據(jù)子公司大小而有差異）。調(diào)任之后就根據(jù)子公司制度和績(jī)效薪酬調(diào)整。另外還會(huì)確保調(diào)任人員的年終“勞基獎(jiǎng)金”（績(jī)效獎(jiǎng)金）三年之內(nèi)和總公司的標(biāo)準(zhǔn)一致（這是因?yàn)橛行┳庸驹陂_業(yè)初期可能不獲利）。統(tǒng)一集團(tuán)的外調(diào)人員很多需要擔(dān)任子公司總經(jīng)理或者副總經(jīng)理職務(wù)，所以在職位對(duì)應(yīng)上大致以高一階或高兩階為原則。表2統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)人員調(diào)任種類、身份特征、薪酬水平統(tǒng)一集團(tuán)在臺(tái)灣內(nèi)部調(diào)任的高階主管往往沒(méi)有任期制，調(diào)任過(guò)去就是準(zhǔn)備長(zhǎng)期發(fā)展，在大陸及海外則實(shí)行兩年任期制。在回任半年前提出申請(qǐng)，好讓公司開始安排相應(yīng)職務(wù)。回任職位依據(jù)外調(diào)員工的績(jī)效安排，只保障工作權(quán)，海外表現(xiàn)好升職，表現(xiàn)不好則降職。外調(diào)員工的績(jī)效考核由子公司負(fù)責(zé)，匯回母公司由原單位主管簽名。3.遠(yuǎn)東紡織集團(tuán)的調(diào)任制度遠(yuǎn)東紡織的集團(tuán)調(diào)任（見(jiàn)表3）分為調(diào)任海外地區(qū)、調(diào)任臺(tái)灣內(nèi)部關(guān)聯(lián)企業(yè)兩大類，后者的職位受不同產(chǎn)業(yè)、專業(yè)能力的影響不大，并且只占集團(tuán)調(diào)任總?cè)藬?shù)的一小部分。調(diào)任東南亞、大陸地區(qū)的員工比較多，大多外派都是調(diào)任經(jīng)理的職位，有升遷或去海外歷練、培育接班人的含意。表3遠(yuǎn)東紡織集團(tuán)人員調(diào)任種類、身份特征、薪酬水平遠(yuǎn)東紡織調(diào)任臺(tái)灣關(guān)聯(lián)企業(yè)的高階主管沒(méi)有任期制，派過(guò)去就是準(zhǔn)備長(zhǎng)期發(fā)展。但是調(diào)任海外（東南亞、大陸地區(qū)）的人員主要以部門級(jí)副經(jīng)理為主，有去海外歷練幾年的意圖（一般三年）。調(diào)任海外往往擔(dān)任部門經(jīng)理的職位，海外調(diào)任人員的薪酬為當(dāng)前薪酬的1.35倍，還有其他一些鼓勵(lì)措施。海外公司調(diào)任人員往往是輪調(diào)和培育的概念，所以三年任期后公司會(huì)有下一位調(diào)任。調(diào)任期間的績(jī)效與調(diào)任員工回任安置、未來(lái)升遷相關(guān)，選派人員一般都很優(yōu)秀，表現(xiàn)不好的集團(tuán)也會(huì)盡早撤回來(lái)，所以回任職位的安置和薪酬水平都有不錯(cuò)的結(jié)果，這也吸引了不少員工申請(qǐng)調(diào)任。4.臺(tái)塑企業(yè)集團(tuán)的調(diào)任制度和上面幾家企業(yè)不同的是，臺(tái)塑集團(tuán)在調(diào)任制度操作上是一個(gè)“輪調(diào)”的觀念。在集團(tuán)內(nèi)部，員工調(diào)任到海外或子公司都是很頻繁的，所以大家都有隨時(shí)被調(diào)任的心理準(zhǔn)備，調(diào)任也不限于某些特定的職務(wù)。臺(tái)塑集團(tuán)人員調(diào)任制度的主要特點(diǎn)是調(diào)任人員的身份種類較多、選擇類型多、彈性高。一個(gè)人除了主要的身份外，在子公司可能有不同的虛擬身份。由于臺(tái)塑集團(tuán)內(nèi)部主要子公司的薪酬基本相同，所以人員在集團(tuán)內(nèi)部的調(diào)動(dòng)時(shí)薪酬水平?jīng)]有什么太大的變化（見(jiàn)表4）。如果由于產(chǎn)業(yè)差異性導(dǎo)致了薪酬減少，則集團(tuán)至少會(huì)保證調(diào)任人員具備以往的薪酬水平（個(gè)人自行商調(diào)的除外）。短期業(yè)務(wù)出差或者任務(wù)性留職停薪的員工（如屬于臺(tái)塑的經(jīng)理級(jí)），即使在子公司擔(dān)任總經(jīng)理的職位，也還是臺(tái)塑的經(jīng)理級(jí)員工，身份不會(huì)變化。表4臺(tái)塑集團(tuán)人員調(diào)任種類、身份特征、薪酬水平在調(diào)任人員的職位對(duì)應(yīng)上，臺(tái)塑首先把子公司分為三個(gè)級(jí)別：規(guī)模15億、規(guī)模15～100億還有規(guī)模100億以上，只有規(guī)模100億以上的子公司才跟母公司職位相對(duì)應(yīng)，但還是以母公司最大為原則。從大公司調(diào)任到小公司的，跳兩級(jí)或一級(jí)任用。此外，臺(tái)塑集團(tuán)還有一種授權(quán)的調(diào)任方式，如果調(diào)任職位高于原職位，通過(guò)授權(quán)給予更大的職權(quán)，但薪水、職位保持不變。臺(tái)塑企業(yè)集團(tuán)調(diào)海外子公司的任期為兩年，采用輪調(diào)的方式，回任之后保障其位置，基本上保證能夠回到原職務(wù)。而調(diào)任臺(tái)灣內(nèi)部關(guān)聯(lián)企業(yè)則依任務(wù)不同有任期或者無(wú)任期。由于調(diào)任在臺(tái)塑就是輪調(diào)的觀念，是義務(wù)，沒(méi)有回任之后一定升遷的規(guī)定。每個(gè)員工都有心理準(zhǔn)備履行每個(gè)人的義務(wù)，表現(xiàn)不好就像做平常工作一樣接受處分。調(diào)任期間績(jī)效的考核由調(diào)任單位的上司負(fù)責(zé)。二、臺(tái)灣大型企業(yè)集團(tuán)調(diào)任制度的特點(diǎn)1.人員調(diào)任的目的多樣、規(guī)劃性強(qiáng)臺(tái)灣企業(yè)集團(tuán)人員調(diào)任制度的目的性多樣、調(diào)任類型多樣，調(diào)任人員的身份轉(zhuǎn)換多樣。從調(diào)任目的來(lái)看，有五種主要類型：第一類是企業(yè)集團(tuán)為了提高子公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效、加強(qiáng)控制力度而進(jìn)行的人員調(diào)任（如中鋼集團(tuán)的政策指派、統(tǒng)一集團(tuán)的政策性調(diào)任等），這一類的調(diào)任人員擔(dān)任子公司的高層管理人員，長(zhǎng)期發(fā)展，沒(méi)有具體的任期；第二類是出于對(duì)人才儲(chǔ)備、接班人培養(yǎng)的考慮而進(jìn)行的定期調(diào)任（如遠(yuǎn)東紡織集團(tuán)的政策性調(diào)任），這一類的調(diào)任人員擔(dān)任子公司、部門領(lǐng)導(dǎo)的正職，有歷練的意識(shí)，一般有兩至三年的任期。第三類是任務(wù)型、出差型的調(diào)任（如統(tǒng)一集團(tuán)的短期派遣、中鋼的任務(wù)指派等），調(diào)任人員任務(wù)完成后即回到原來(lái)的職位；第四類是公司強(qiáng)制規(guī)定的“輪調(diào)制度”（如臺(tái)塑集團(tuán)的輪調(diào)制度、統(tǒng)一集團(tuán)財(cái)務(wù)主管的強(qiáng)制輪調(diào)），這一類屬于公司強(qiáng)制規(guī)定的調(diào)任制度，作為員工的“義務(wù)”來(lái)實(shí)施。第五類是基于員工個(gè)人原因、個(gè)人意愿而產(chǎn)生的調(diào)任制度（如個(gè)人意愿調(diào)任、顧問(wèn)調(diào)任等）。臺(tái)灣大型企業(yè)集團(tuán)的調(diào)任制度不僅種類多，而且規(guī)劃性較強(qiáng)，這種情況體現(xiàn)在調(diào)任人員的人員選拔（如遠(yuǎn)東紡織）、薪酬設(shè)計(jì)（如統(tǒng)一集團(tuán)）、考核（如中鋼）、回任安置（如遠(yuǎn)東紡織）方面，有力地保證了集團(tuán)企業(yè)調(diào)任目的圓滿完成，從而實(shí)現(xiàn)了對(duì)子公司的控制、績(jī)效目標(biāo)以及人才培養(yǎng)和接班人計(jì)劃。2.員工調(diào)任之后的級(jí)別、薪水給付兼顧人性化和績(jī)效原則臺(tái)灣企業(yè)集團(tuán)人員調(diào)任制度比較有特色的就是對(duì)人員調(diào)任之后的薪酬水平的規(guī)定。為了減少抵觸情緒，臺(tái)灣大型企業(yè)集團(tuán)對(duì)調(diào)任人員都有相應(yīng)的薪水、待遇方面的補(bǔ)貼。如統(tǒng)一集團(tuán)海外政策性指派人員的起點(diǎn)薪酬水平為原來(lái)的1.78倍（不根據(jù)子公司大小來(lái)評(píng)判）、遠(yuǎn)東紡織集團(tuán)海外調(diào)任人員的薪酬為當(dāng)前薪酬的1.35倍等等。有些公司還有相應(yīng)的福利待遇（如遠(yuǎn)東紡織對(duì)家屬待遇的規(guī)定），以減少調(diào)任人員的后顧之憂。此外，海外調(diào)任的任用級(jí)別都高一到兩個(gè)等級(jí)。這些政策都保證了調(diào)任人員的士氣。而且，這些企業(yè)集團(tuán)對(duì)調(diào)任人員的薪酬待遇也兼顧績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，公司只規(guī)定了調(diào)任人員的起點(diǎn)薪酬，或者保護(hù)性薪酬（如統(tǒng)一集團(tuán)給予三年等同總公司的年終獎(jiǎng)等），調(diào)任人員調(diào)任之后的薪酬變化往往需要和子公司的績(jī)效水平掛鉤，這些辦法提升了調(diào)任人員的工作動(dòng)力。3.調(diào)任員工的安置、回任制度多樣化、常規(guī)化臺(tái)灣大型企業(yè)集團(tuán)調(diào)任員工的未來(lái)發(fā)展主要分為三種類型：一種是調(diào)任子公司高層領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的，一般為長(zhǎng)期發(fā)展，也就沒(méi)有回任安置問(wèn)題；第二種是“強(qiáng)制輪調(diào)制度”、“任務(wù)性調(diào)任”，調(diào)任人員在外地工作和在本地工作沒(méi)有什么區(qū)別，任期結(jié)束之后回原單位工作，沒(méi)有回任之后就一定有升遷的規(guī)定（如臺(tái)塑）。第三種是定期的人才培養(yǎng)計(jì)劃，回任之后根據(jù)績(jī)效會(huì)有相應(yīng)的提升。從調(diào)任員工的總體安置情況來(lái)看，其回任制度較科學(xué)，呈現(xiàn)體系化、常規(guī)化的特點(diǎn)。首先，回任員工的回任安置和個(gè)人在調(diào)任期間的工作績(jī)效掛鉤，保證了調(diào)任期間員工的工作動(dòng)力（如遠(yuǎn)東紡織）；其次，回任前半年，由本人提出申請(qǐng)，以便原來(lái)的公司做好安置工作（如統(tǒng)一集團(tuán)）；再次，回任后如果沒(méi)有相應(yīng)的崗位的，先轉(zhuǎn)為“超編領(lǐng)導(dǎo)”崗位，等有適合的職缺再補(bǔ)上（如中鋼集團(tuán)）。這種回任制度體系化、常規(guī)化的模式值得國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)學(xué)習(xí)。三、臺(tái)灣大型企業(yè)集團(tuán)調(diào)任制度的實(shí)施效果我們主要從兩個(gè)方面來(lái)看臺(tái)灣大型企業(yè)集團(tuán)調(diào)任制度的實(shí)施效果。首先是對(duì)企業(yè)本身的效果。從臺(tái)灣大型企業(yè)集團(tuán)調(diào)任制度的目的主要是兩個(gè)，首先是為了滿足子公司的人力資源供應(yīng)，從母公司調(diào)任人員擔(dān)任子公司的高層領(lǐng)導(dǎo)。中鋼、遠(yuǎn)東紡織、統(tǒng)一集團(tuán)的人員調(diào)任制度都有這樣的用意，基本達(dá)到了目的。其次，為了滿足公司未來(lái)的人力資源供應(yīng)，將優(yōu)秀的管理人員派駐海外“歷練”，回任后予以重任，從而保證集團(tuán)未來(lái)發(fā)展的人力資源供應(yīng)，其中又以遠(yuǎn)東紡織的調(diào)任制度最為典型，實(shí)施效果最好。其次，調(diào)任制度對(duì)調(diào)任員工未來(lái)職業(yè)生涯規(guī)劃的作用。對(duì)于大型企業(yè)集團(tuán)而言，員工的穩(wěn)定性較強(qiáng)，但是由于企業(yè)內(nèi)部的員工多、職級(jí)設(shè)置較多，員工的職業(yè)生涯規(guī)劃成為個(gè)人發(fā)展的重要考慮因素。而通過(guò)外地調(diào)任之后，員工個(gè)人往往會(huì)得到相應(yīng)的福利或者升遷的回報(bào)，這對(duì)其個(gè)人的職業(yè)生涯規(guī)劃具有很大的幫助。如統(tǒng)一集團(tuán)的調(diào)任期間的表現(xiàn)和回任安置的職位、未來(lái)升遷有高度的聯(lián)系，統(tǒng)一甚至為優(yōu)秀的人才計(jì)劃好了回任后的職位。遠(yuǎn)東紡織雖然不成文地規(guī)定了外派人員回任后至少保持同等的職位，但是因?yàn)樵摴镜恼{(diào)任制度很大程度上是為了培養(yǎng)接班人，所以回任后一般都有良好的發(fā)展。中鋼公司對(duì)調(diào)任人員的回任也有相應(yīng)的安排。而臺(tái)塑正是將調(diào)任作為員工的義務(wù)，也沒(méi)有相應(yīng)的補(bǔ)償措施，所以員工往往不愿意調(diào)任到較為偏僻的地區(qū)或艱苦的工作崗位上。從上述四家大型企業(yè)集團(tuán)的總體實(shí)施效果來(lái)看，統(tǒng)一和遠(yuǎn)東紡織的情況較好，出現(xiàn)了調(diào)任人員的申請(qǐng)大于需求的情況，這首先和公司對(duì)調(diào)任的重視和開放的態(tài)度有關(guān)，同時(shí)，統(tǒng)一集團(tuán)的大部分投資（子公司）都位于大陸地區(qū)，其發(fā)展的良好前景也吸引了很多的經(jīng)理人申請(qǐng)調(diào)任；遠(yuǎn)東紡織則是通過(guò)接班人計(jì)劃吸引人才調(diào)任，由于具有良好的發(fā)展預(yù)期，所以很多員工都想通過(guò)調(diào)任來(lái)進(jìn)行晉升。而臺(tái)塑集團(tuán)由于將調(diào)任作為義務(wù)以及正常的工作范圍，員工雖然不會(huì)有太大的意見(jiàn)，但是由于沒(méi)有相應(yīng)的利益刺激，一些偏僻地點(diǎn)或者條件較為艱苦的崗位，沒(méi)有人愿意去，往往需要公司多次協(xié)商。臺(tái)灣中國(guó)鋼鐵公司遇到的困難則是由于過(guò)多的依靠母公司的行政命令，所以年輕的員工愿意去卻達(dá)不到公司規(guī)定的資格，年紀(jì)大一些的員工雖然有資格卻不愿意去，人員調(diào)任的需求和供給沒(méi)有達(dá)到平衡。四、臺(tái)灣大型企業(yè)集團(tuán)調(diào)任制度的啟示綜合臺(tái)灣大型企業(yè)集團(tuán)調(diào)任制度的特點(diǎn)以及實(shí)施效果，可以發(fā)現(xiàn)，有兩個(gè)最重要的維度在其中起作用。第一個(gè)維度是“集團(tuán)內(nèi)部調(diào)任制度的統(tǒng)一程度”，包括員工在集團(tuán)公司內(nèi)部調(diào)任前后待遇的差異性程度以及集團(tuán)母公司對(duì)調(diào)任的控制程度。當(dāng)調(diào)任前后公司間待遇差異較小的時(shí)候，員工不容易產(chǎn)生因差異而不愿調(diào)任的行為，公司也好操作；同時(shí)，集團(tuán)公司如果對(duì)調(diào)任的控制程度高，便不容易產(chǎn)生子公司的本位主義思想或人為障礙，人員在集團(tuán)內(nèi)部的調(diào)任也較為暢通。第二個(gè)維度是“員工對(duì)調(diào)任的選擇權(quán)大小”，由案例中調(diào)任決策和人選可以看出，主要以甄選或以員工意愿為中心的集團(tuán)（如統(tǒng)一、遠(yuǎn)東紡織），員工對(duì)調(diào)任的選擇性大；反之，以強(qiáng)迫和指派或以公司為中心的集團(tuán)（如中鋼、臺(tái)塑），員工對(duì)調(diào)任的選擇性小。如何兼顧經(jīng)濟(jì)效益原則和倫理選擇，使公司