戰(zhàn)略選擇-總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略的層次公司層戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略1職能戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略3職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略2第一頁(yè)，共78頁(yè)。第二章外部環(huán)境分析第一節(jié)總體戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略，又稱(chēng)公司層戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。任務(wù)：業(yè)務(wù)選擇和資源配置。企業(yè)總體戰(zhàn)略的主要類(lèi)型可分為三大類(lèi)：發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略。第二頁(yè)，共78頁(yè)。第三頁(yè)，共78頁(yè)。一、發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)充分利用外部環(huán)境的機(jī)會(huì)，充分發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)資源，以求得企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上向更高一級(jí)的方向發(fā)展。發(fā)展戰(zhàn)略主要包括3種基本類(lèi)型：一體化戰(zhàn)略、密集型戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。第四頁(yè)，共78頁(yè)。一、發(fā)展戰(zhàn)略1.一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)對(duì)具有優(yōu)勢(shì)和增長(zhǎng)潛力的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，沿其經(jīng)營(yíng)鏈條的縱向或橫向延展業(yè)務(wù)的深度和廣度，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長(zhǎng)。第五頁(yè)，共78頁(yè)。一、發(fā)展戰(zhàn)略

第六頁(yè)，共78頁(yè)。二、發(fā)展戰(zhàn)略第七頁(yè)，共78頁(yè)。一、發(fā)展戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)收購(gòu)、兼并或聯(lián)合競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的戰(zhàn)略第八頁(yè)，共78頁(yè)。一、發(fā)展戰(zhàn)略2.密集型戰(zhàn)略（2014）密集型戰(zhàn)略，是指企業(yè)充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的潛力，強(qiáng)化現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)地位的戰(zhàn)略。安索夫的“產(chǎn)品—市場(chǎng)戰(zhàn)略組合”矩陣。第九頁(yè)，共78頁(yè)。一、發(fā)展戰(zhàn)略第十頁(yè)，共78頁(yè)。一、發(fā)展戰(zhàn)略3、多元化戰(zhàn)略第十一頁(yè)，共78頁(yè)。二、穩(wěn)定戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略又稱(chēng)為維持戰(zhàn)略，是指限于經(jīng)營(yíng)環(huán)境和內(nèi)部條件，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達(dá)到的經(jīng)營(yíng)狀況基本保持在戰(zhàn)略起點(diǎn)的范圍和水平上的戰(zhàn)略適用于對(duì)戰(zhàn)略期環(huán)境的預(yù)測(cè)變化不大，而企業(yè)在前期經(jīng)營(yíng)相當(dāng)成功的企業(yè)第十二頁(yè)，共78頁(yè)。三、收縮戰(zhàn)略1、收縮戰(zhàn)略，也稱(chēng)為撤退戰(zhàn)略，是在那些沒(méi)有發(fā)展或者發(fā)展?jié)摿苊烀５钠髽I(yè)應(yīng)該采取的戰(zhàn)略分成三種戰(zhàn)略：緊縮與集中戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略，放棄戰(zhàn)略第十三頁(yè)，共78頁(yè)。三、收縮戰(zhàn)略第十四頁(yè)，共78頁(yè)。案例1、列示產(chǎn)品生命周期四個(gè)階段的名稱(chēng)、特征及企業(yè)應(yīng)采取的戰(zhàn)略。分析麗島實(shí)業(yè)粵菜酒樓和快餐店各自所處的生命周期階段2、列示波士頓矩陣個(gè)四種產(chǎn)品的名稱(chēng)3、簡(jiǎn)述穩(wěn)定戰(zhàn)略的內(nèi)涵，并簡(jiǎn)要分析蔡大福采用穩(wěn)定戰(zhàn)略的原因4、逐一簡(jiǎn)述發(fā)展戰(zhàn)略的分類(lèi)及內(nèi)涵，結(jié)合蔡家侖戰(zhàn)略變革的具體措施，分析每項(xiàng)具體變革所屬的發(fā)展戰(zhàn)略的具體類(lèi)型5、分析蔡家侖的戰(zhàn)略變革遭到麗島實(shí)業(yè)創(chuàng)業(yè)元老反對(duì)的原因。指出戰(zhàn)略變革時(shí)蔡家侖應(yīng)當(dāng)如何降低變革的阻力第十五頁(yè)，共78頁(yè)。四、發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑1.外部發(fā)展（購(gòu)并）。外部發(fā)展是指企業(yè)通過(guò)取得外部經(jīng)營(yíng)資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略。外部發(fā)展的狹義內(nèi)涵是購(gòu)并。2.內(nèi)部發(fā)展（新建）。內(nèi)部發(fā)展指企業(yè)利用自身內(nèi)部資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略。內(nèi)部發(fā)展的狹義內(nèi)涵是新建。3.戰(zhàn)略聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或兩個(gè)以上經(jīng)營(yíng)實(shí)體之間為了達(dá)到某種戰(zhàn)略目的而建立的一種合作關(guān)系。第十六頁(yè)，共78頁(yè)。（一）外部發(fā)展（并購(gòu)）1.并購(gòu)類(lèi)型第十七頁(yè)，共78頁(yè)。（一）外部發(fā)展（并購(gòu)）第十八頁(yè)，共78頁(yè)。（一）外部發(fā)展（并購(gòu)）2.并購(gòu)動(dòng)機(jī)（1）避開(kāi)進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，爭(zhēng)取市場(chǎng)機(jī)會(huì)，規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)。（2）獲得協(xié)同效應(yīng)。（3）克服企業(yè)負(fù)外部性，減少競(jìng)爭(zhēng)，增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制力。第十九頁(yè)，共78頁(yè)。（一）外部發(fā)展（并購(gòu)）3.并購(gòu)失敗的原因（1）決策不當(dāng)?shù)牟①?gòu)(上汽控股雙龍）（2）并購(gòu)后不能很好的進(jìn)行企業(yè)（戰(zhàn)略、組織、制度、業(yè)務(wù)和文化）的整合。（3）支付過(guò)高的并購(gòu)費(fèi)用（4）跨國(guó)并購(gòu)面臨政治風(fēng)險(xiǎn)第二十頁(yè)，共78頁(yè)。 并購(gòu)、合并、兼并、收購(gòu)的區(qū)別并購(gòu)是合并、兼并、收購(gòu)的統(tǒng)稱(chēng)。合并（Consolidation）——是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)合并成為一個(gè)新的企業(yè)，合并完成后，合并前的多家企業(yè)的財(cái)產(chǎn)變成一家企業(yè)的財(cái)產(chǎn)，多個(gè)法人變成一個(gè)法人。兼并（Merger）----指兩家或者更多的獨(dú)立企業(yè)，合并組成一家企業(yè)，通常由一家占優(yōu)勢(shì)的公司吸收一家或者多家公司進(jìn)自己的企業(yè)，并以自己的名義繼續(xù)經(jīng)營(yíng)，而被吸收的企業(yè)在合并后喪失法人地位，解散消失。收購(gòu)（Acquisition）——指一家企業(yè)用現(xiàn)金或者有價(jià)證券購(gòu)買(mǎi)另一家企業(yè)的股票或者資產(chǎn)，以獲得對(duì)該企業(yè)的全部資產(chǎn)或者某項(xiàng)資產(chǎn)的所有權(quán)，或?qū)υ撈髽I(yè)的控制權(quán)。第二十一頁(yè)，共78頁(yè)。（二）內(nèi)部發(fā)展（新建）內(nèi)部發(fā)展是企業(yè)在不收購(gòu)其他企業(yè)的情況下利用自身的規(guī)模、利潤(rùn)、活動(dòng)等內(nèi)部資源來(lái)實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。1.企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的動(dòng)因（1）更深刻的了解市場(chǎng)和產(chǎn)品（2）不存在合適的收購(gòu)對(duì)象（3）保持同樣的管理風(fēng)格和企業(yè)文化，從而減輕混亂程度（4）為管理者提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，避免停滯不前（5）可能需要的代價(jià)較低，無(wú)需支付購(gòu)買(mǎi)商譽(yù)的額外費(fèi)用第二十二頁(yè)，共78頁(yè)。（二）內(nèi)部發(fā)展（新建）（6）收購(gòu)?fù)ǔ?huì)產(chǎn)生隱藏的或無(wú)法預(yù)測(cè)的損失，而內(nèi)部發(fā)展不太可能產(chǎn)生這種情況。（7）這可能是唯一合理的、實(shí)現(xiàn)真正技術(shù)創(chuàng)新的方法（8)可以有計(jì)劃地進(jìn)行，很容易從企業(yè)資源獲得財(cái)務(wù)支持，并且成本可以按時(shí)間分?jǐn)偅?）風(fēng)險(xiǎn)較低第二十三頁(yè)，共78頁(yè)。（二）內(nèi)部發(fā)展（新建）2.企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的缺點(diǎn)（1）與購(gòu)買(mǎi)市場(chǎng)中現(xiàn)有的企業(yè)相比，在市場(chǎng)上增加了競(jìng)爭(zhēng)者，這可能會(huì)激化某一市場(chǎng)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)；（2）企業(yè)并不能接觸到另一知名企業(yè)的知識(shí)及系統(tǒng)，可能會(huì)更具風(fēng)險(xiǎn)；（3）從一開(kāi)始就缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)或經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)效應(yīng)；（4）當(dāng)市場(chǎng)發(fā)展得非常快時(shí)，內(nèi)部發(fā)展會(huì)顯得過(guò)于緩慢；（5）可能會(huì)對(duì)進(jìn)入新市場(chǎng)產(chǎn)生非常高的障礙。第二十四頁(yè)，共78頁(yè)。（二）內(nèi)部發(fā)展（新建）3.企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的應(yīng)用條件（1）產(chǎn)業(yè)處于不均衡狀況，結(jié)構(gòu)性障礙還沒(méi)有完全建立起來(lái)。（2）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的行為性障礙容易被制約。（3）企業(yè)有能力克服結(jié)構(gòu)性壁壘與行為性障礙，或者企業(yè)克服障礙的代價(jià)小于企業(yè)進(jìn)入后的收益。第二十五頁(yè)，共78頁(yè)。（三）戰(zhàn)略聯(lián)盟1.戰(zhàn)略聯(lián)盟形成動(dòng)因（1）促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新。——分擔(dān)投入（2）避免經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。——信息溝通（3）避免或減少競(jìng)爭(zhēng)。——競(jìng)合，避免過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)（4）實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)。（5）開(kāi)拓新的市場(chǎng)?！a(chǎn)品增加，市場(chǎng)擴(kuò)張（6）降低協(xié)調(diào)成本?！挥谜希ㄏ鄬?duì)于并購(gòu)）第二十六頁(yè)，共78頁(yè)。（三）戰(zhàn)略聯(lián)盟3.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要類(lèi)型。第二十七頁(yè)，共78頁(yè)。（三）戰(zhàn)略聯(lián)盟3.股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟與契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟的區(qū)別第二十八頁(yè)，共78頁(yè)。（三）戰(zhàn)略聯(lián)盟3.股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟與契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟的區(qū)別第二十九頁(yè)，共78頁(yè)。（三）戰(zhàn)略聯(lián)盟4.戰(zhàn)略聯(lián)盟的管控（2015新增內(nèi)容）

（1）訂立協(xié)議。

①?lài)?yán)格界定聯(lián)盟的目標(biāo)。

②周密設(shè)計(jì)聯(lián)盟結(jié)構(gòu)。

③準(zhǔn)確評(píng)估投入的資產(chǎn)。

④規(guī)定違約責(zé)任和解散條款。

（2）建立合作信任的聯(lián)盟關(guān)系。第三十頁(yè)，共78頁(yè)。5、簡(jiǎn)要說(shuō)明密集型戰(zhàn)略的定義及內(nèi)涵，指出萬(wàn)成保險(xiǎn)公司管理層團(tuán)隊(duì)所提方案（一）中開(kāi)發(fā)綜合性保險(xiǎn)產(chǎn)品所屬密集型戰(zhàn)略中的那種細(xì)分戰(zhàn)略類(lèi)別。結(jié)合行業(yè)和萬(wàn)成的實(shí)際情況，簡(jiǎn)要分析支持萬(wàn)成保險(xiǎn)采用這種戰(zhàn)略的原因。6、方案（二）提出推行電子商務(wù)，簡(jiǎn)要分析該方案在銷(xiāo)售方面所支持的是密集型戰(zhàn)略中的哪種細(xì)分戰(zhàn)略類(lèi)型并說(shuō)明原因。第三十一頁(yè)，共78頁(yè)。第二章外部環(huán)境分析第二節(jié)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略（競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略）一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略二、差異化戰(zhàn)略三、集中化戰(zhàn)略第三十二頁(yè)，共78頁(yè)。邁克爾-波特MichaelE.Porter第三十三頁(yè)，共78頁(yè)。邁克爾·波特的三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（波特）：采取進(jìn)攻性或防守性行動(dòng)，在產(chǎn)業(yè)中建立起進(jìn)退有據(jù)的競(jìng)爭(zhēng)地位，成功地對(duì)付五種競(jìng)爭(zhēng)力量，從而為公司贏得超常的投資收益。采用戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（overallcostleadership）差異化戰(zhàn)略（differentiation）集中化戰(zhàn)略（focus）第三十四頁(yè)，共78頁(yè)。邁克爾·波特的三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略差異化成本領(lǐng)先集中化全部產(chǎn)業(yè)范圍細(xì)分市場(chǎng)特定第三十五頁(yè)，共78頁(yè)。一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過(guò)在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域把成本降到最低限度，成為產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的有效執(zhí)行能使公司在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中賺取超過(guò)平均水平的利潤(rùn)。能使公司更好地抵御五種競(jìng)爭(zhēng)力量。第三十六頁(yè)，共78頁(yè)。格蘭仕前身是梁慶德在1979年成立的廣東順德桂洲羽絨廠(chǎng)。1991年，格蘭仕最高決策層普遍認(rèn)為，羽絨服裝及其他制品的出口前景不佳，并達(dá)成共識(shí)：從現(xiàn)行業(yè)轉(zhuǎn)移到一個(gè)成長(zhǎng)性更好的行業(yè)。經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調(diào)查，初步選定家電業(yè)為新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域(格蘭仕所在地廣東順德及其周?chē)貐^(qū)已經(jīng)是中國(guó)最大的家電生產(chǎn)基地)；進(jìn)一步地，格蘭仕選定小家電為主攻方向(當(dāng)時(shí)，大家電的競(jìng)爭(zhēng)較為激烈)；最后確定微波爐為進(jìn)入小家電行業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品(當(dāng)時(shí)，國(guó)內(nèi)微波爐市場(chǎng)剛開(kāi)始發(fā)育，生產(chǎn)企業(yè)只有4家，其市場(chǎng)幾乎被外國(guó)產(chǎn)品壟斷)。案例：格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略第三十七頁(yè)，共78頁(yè)。1993年，格蘭仕試產(chǎn)微波爐1萬(wàn)臺(tái)，開(kāi)始從紡織業(yè)為主轉(zhuǎn)向家電制造業(yè)主為。自1995年至今，格蘭仕微波爐國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率一直居第1位，且大大超過(guò)國(guó)際產(chǎn)業(yè)、學(xué)術(shù)界確定的壟斷線(xiàn)(30％)，達(dá)到60％以上，1998年5月市場(chǎng)占有率達(dá)到73.5％。格蘭仕頻頻使用價(jià)格策略在市場(chǎng)上獲得了領(lǐng)導(dǎo)地位。1996年到2000年，格蘭仕先后5次大幅度降價(jià)，每次降價(jià)幅度均在20％以上，每次都使市場(chǎng)占有率總體提高10％以上。案例：格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略第三十八頁(yè)，共78頁(yè)。格蘭仕集團(tuán)在微波爐及其他小家電產(chǎn)品市場(chǎng)上采取的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟(jì)首先表現(xiàn)在生產(chǎn)規(guī)模上。據(jù)分析，100萬(wàn)臺(tái)是車(chē)間工廠(chǎng)微波爐生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，格蘭仕在1996年就達(dá)到了這個(gè)規(guī)模，其后，每年以?xún)杀队谏弦荒甑乃俣妊杆贁U(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，到2000年底，格蘭仕微波爐生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到1200萬(wàn)臺(tái)，是全球第2位企業(yè)的兩倍多。生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴(kuò)大帶來(lái)了生產(chǎn)成本的大幅度降低，成為格蘭仕成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。格蘭仕規(guī)模每上一個(gè)臺(tái)階，價(jià)格就大幅下調(diào)。當(dāng)自己的規(guī)模達(dá)到125萬(wàn)臺(tái)時(shí)，就把出廠(chǎng)價(jià)定在規(guī)模為80萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)的成本價(jià)以下。案例：格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略第三十九頁(yè)，共78頁(yè)。此時(shí)，格蘭仕還有利潤(rùn)，而規(guī)模低于80萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺(tái)就多虧一臺(tái)。（定價(jià)策略）除非對(duì)手能形成顯著的品質(zhì)技術(shù)差異，在某一較細(xì)小的利基市場(chǎng)獲得微薄贏利，但同樣的技術(shù)來(lái)源又連年虧損的對(duì)手又怎么搞出差異來(lái)?當(dāng)規(guī)模達(dá)到300萬(wàn)臺(tái)時(shí)，格蘭仕又把出廠(chǎng)價(jià)調(diào)到規(guī)模為200萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)的成本線(xiàn)以下，使對(duì)手缺乏追趕上其規(guī)模的機(jī)會(huì)。格蘭仕這樣做目的是要構(gòu)成行業(yè)壁壘，要摧毀競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信心，將散兵游勇的小企業(yè)淘汰出局。格蘭仕雖然利潤(rùn)極薄，但是憑借著價(jià)格構(gòu)筑了自己的經(jīng)營(yíng)安全防線(xiàn)。格蘭仕的微波爐在市場(chǎng)上處于絕對(duì)的統(tǒng)治地位，低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是其發(fā)展壯大的戰(zhàn)略組合中的重要—環(huán)。案例：格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略第四十頁(yè)，共78頁(yè)。

理論基石：規(guī)模效益、經(jīng)驗(yàn)效益低成本高額收益引進(jìn)先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)高市場(chǎng)占有率成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施條件第四十一頁(yè)，共78頁(yè)。（1）產(chǎn)品具有較高的價(jià)格彈性，市場(chǎng)中存在大量的價(jià)格敏感用戶(hù)；（2）產(chǎn)業(yè)中所有企業(yè)的產(chǎn)品都是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，產(chǎn)品難以實(shí)現(xiàn)差異化；（3）購(gòu)買(mǎi)者不太關(guān)注品牌，大多數(shù)購(gòu)買(mǎi)者以同樣的方式使用產(chǎn)品；（4）價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主要手段，消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本較低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施條件第四十二頁(yè)，共78頁(yè)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的益處和風(fēng)險(xiǎn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的益處（1）形成進(jìn)入障礙。（2）增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力。（3）降低替代品的威脅。（4）保持領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)地位。第四十三頁(yè)，共78頁(yè)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)（1）技術(shù)的變化可能使過(guò)去用于降低成本的投資（如擴(kuò)大規(guī)模、工藝革新等）與積累的經(jīng)驗(yàn)一筆勾銷(xiāo)。（2）產(chǎn)業(yè)的新加入者或追隨者通過(guò)模仿或者以高技術(shù)水平設(shè)施的投資能力，用較低的成本進(jìn)行學(xué)習(xí)。（3）市場(chǎng)需求從注重價(jià)格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象，使得企業(yè)原有的優(yōu)勢(shì)變?yōu)榱觿?shì)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的益處和風(fēng)險(xiǎn)第四十四頁(yè)，共78頁(yè)。二、差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)在產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)獨(dú)具特色，這種特色可以給產(chǎn)品帶來(lái)額外的加價(jià)，如果一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的溢出價(jià)格超過(guò)因其獨(dú)特性所增加的成本，那么擁有這種差異化的企業(yè)將獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。核心是取得某種對(duì)顧客有價(jià)值的獨(dú)特性。例如：獨(dú)特的口味、獨(dú)特的服務(wù)、獨(dú)特的性能、獨(dú)特的名望地位、獨(dú)特的技術(shù)等。

第四十五頁(yè)，共78頁(yè)。（1）產(chǎn)品能夠充分地實(shí)現(xiàn)差異化，且為顧客所認(rèn)可；（2）顧客的需求是多樣化的；（3）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng)新成為競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。差異化戰(zhàn)略實(shí)施條件第四十六頁(yè)，共78頁(yè)。差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)和風(fēng)險(xiǎn)差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)（1）形成進(jìn)入障礙。（2）降低顧客敏感程度。（3）增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力。（4）防止替代品威脅。第四十七頁(yè)，共78頁(yè)。差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)（1）企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過(guò)高（2）市場(chǎng)需求發(fā)生變化。（3）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿和進(jìn)攻使已建立的差異縮小甚至轉(zhuǎn)向。差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)和風(fēng)險(xiǎn)第四十八頁(yè)，共78頁(yè)。成本領(lǐng)先與差異化的比較（補(bǔ)充）第四十九頁(yè)，共78頁(yè)。成本領(lǐng)先與差異化的比較（補(bǔ)充）第五十頁(yè)，共78頁(yè)。三、集中化戰(zhàn)略1、針對(duì)某一特定購(gòu)買(mǎi)群體、產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)或區(qū)域市場(chǎng)，采用成本領(lǐng)先或產(chǎn)品差異化來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略2、集中化戰(zhàn)略的類(lèi)型又分為集中化的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與集中化的差異化戰(zhàn)略。3、集中化戰(zhàn)略的特點(diǎn)是不尋求在整個(gè)行業(yè)范圍內(nèi)取得低成本或差異化優(yōu)勢(shì)，它是在較窄的市場(chǎng)范圍內(nèi)來(lái)取得低成本或差異化的優(yōu)勢(shì)。第五十一頁(yè)，共78頁(yè)。企業(yè)實(shí)施集中化戰(zhàn)略的關(guān)鍵是選好目標(biāo)小市場(chǎng)。在選擇之前，企業(yè)必須確認(rèn)：（1）購(gòu)買(mǎi)者群體之間在需求上存在著差異。（2）目標(biāo)市場(chǎng)在市場(chǎng)容量、成長(zhǎng)速度、獲利能力、競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度等方面具有相對(duì)的吸引力。（3）在目標(biāo)市場(chǎng)上，沒(méi)有其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采用類(lèi)似的戰(zhàn)略。（4）企業(yè)資源和能力有限，難以在整個(gè)產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化，只能選定個(gè)別細(xì)分市場(chǎng)。集中化戰(zhàn)略的適用條件第五十二頁(yè)，共78頁(yè)。集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)和風(fēng)險(xiǎn)集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)（1）成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略抵御產(chǎn)業(yè)五種競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì)也都能在集中化戰(zhàn)略中體現(xiàn)出來(lái)。（2）由于集中戰(zhàn)略避開(kāi)了在大范圍內(nèi)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的直接競(jìng)爭(zhēng)，所以，對(duì)于一些力量還不足以與實(shí)力雄厚的大公司抗衡的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，集中戰(zhàn)略的實(shí)施可以增強(qiáng)它們相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（3）對(duì)于大企業(yè)來(lái)說(shuō)，采用集中戰(zhàn)略避免與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正面沖突，使企業(yè)處于一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的緩沖地帶。第五十三頁(yè)，共78頁(yè)。集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)（1）狹小的目標(biāo)市場(chǎng)導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)。（2）購(gòu)買(mǎi)者群體之間需求差異變小。（3）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入與競(jìng)爭(zhēng)。集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)和風(fēng)險(xiǎn)第五十四頁(yè)，共78頁(yè)。格力空調(diào)是唯一一家堅(jiān)持專(zhuān)一化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的大型家電企業(yè)，著名財(cái)經(jīng)雜志美國(guó)《財(cái)富》中文版揭曉的消息表明：作為我國(guó)空調(diào)行業(yè)的領(lǐng)跑企業(yè)，格力電器股份以7.959億美元的營(yíng)業(yè)收入、0．55億美元的凈利潤(rùn)，以及6．461億美元的市值再次榮登該排行榜第46位，入選《財(cái)富》“中國(guó)企業(yè)百?gòu)?qiáng)”，成為連續(xù)兩年進(jìn)入該排行榜的少數(shù)家電企業(yè)之一。不僅多項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)均位居家電企業(yè)前列，而且在2002年空調(diào)市場(chǎng)整體不景氣的情形下，格力空調(diào)的銷(xiāo)售實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)步增長(zhǎng)，銷(xiāo)量增幅達(dá)20%，銷(xiāo)售額及凈利潤(rùn)均有不同程度的提高，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益，充分顯示了專(zhuān)一化經(jīng)營(yíng)的魅力。案例1：格力空調(diào)的專(zhuān)一化戰(zhàn)略第五十五頁(yè)，共78頁(yè)。格力的專(zhuān)一化戰(zhàn)略并不是“一籃子雞蛋”的戰(zhàn)略。把專(zhuān)一化戰(zhàn)略當(dāng)成“一籃子雞蛋”的戰(zhàn)略完全是一種理論上的糊涂、邏輯上的混亂。近年，當(dāng)不少?gòu)S家都在為產(chǎn)品的出路犯難，甚至為吸引消費(fèi)者的眼球不惜祭起降價(jià)大旗的時(shí)候，格力向北京、廣州、上海、重慶等大中城市投放了一款高檔豪華的空調(diào)新品－－“數(shù)碼2000”，它以其智能化的人體感應(yīng)功能、安全環(huán)保的一氧化碳監(jiān)測(cè)功能和獨(dú)具匠心的外觀設(shè)計(jì)，受到了各地消費(fèi)者特別是中高收入階層的空前歡迎，掀起了一輪淡季空調(diào)市場(chǎng)少有的搶購(gòu)熱潮。案例1：格力空調(diào)的專(zhuān)一化戰(zhàn)略第五十六頁(yè)，共78頁(yè)。緣何在眾多空調(diào)降價(jià)之時(shí)，價(jià)格昂貴的格力“數(shù)碼2000”卻能在淡季熱銷(xiāo)?就因?yàn)楦窳Α皵?shù)碼2000”已經(jīng)不再是“一籃子普通的雞蛋”。它的過(guò)人之處在于采用了世界獨(dú)創(chuàng)的人體感應(yīng)和一氧化碳感應(yīng)兩項(xiàng)新技術(shù)，使空調(diào)步入了感性化時(shí)代，具有了智能化和環(huán)保兩大優(yōu)勢(shì)。當(dāng)你推開(kāi)家門(mén)，不用動(dòng)手，空調(diào)就會(huì)自動(dòng)開(kāi)啟，徐徐涼風(fēng)或陣陣溫暖隨之而來(lái)；您忘記關(guān)空調(diào)或房間沒(méi)有人活動(dòng)時(shí)，空調(diào)會(huì)自動(dòng)關(guān)機(jī)；空調(diào)還能感知室內(nèi)有毒氣體－－一氧化碳的含量，當(dāng)其即將達(dá)到危害人體健康的濃度時(shí)，會(huì)自動(dòng)連續(xù)不斷地發(fā)出陣陣蜂鳴般的警報(bào)聲，提醒您注意打開(kāi)門(mén)窗通風(fēng)換氣，以降低“煤氣中毒”現(xiàn)象的發(fā)生。案例1：格力空調(diào)的專(zhuān)一化戰(zhàn)略第五十七頁(yè)，共78頁(yè)。不僅如此，該產(chǎn)品還將“彩色背光液晶顯示技術(shù)”、“塑料外觀電鍍鑲件技術(shù)”以及“直流變頻技術(shù)”等國(guó)際領(lǐng)先技術(shù)在世界上首次運(yùn)用到了格力“數(shù)碼2000”上。凝聚了眾多新技術(shù)的“數(shù)碼2000”這款新品，歷經(jīng)5年的技術(shù)攻關(guān)潛心研究和360多天惡劣環(huán)境的可靠性試驗(yàn)，不僅功能卓越、外觀精美，而且其穩(wěn)定性技超群雄。事實(shí)雄辯地說(shuō)明：面對(duì)空調(diào)市場(chǎng)混亂無(wú)序的競(jìng)爭(zhēng)，一貫堅(jiān)持專(zhuān)一化經(jīng)營(yíng)的格力，不僅產(chǎn)品已涵蓋了家用空調(diào)和商用空調(diào)領(lǐng)域的10大類(lèi)、50多個(gè)系列、500多種品種規(guī)格，成為了國(guó)內(nèi)目前規(guī)格最齊全、品種最多的空調(diào)生產(chǎn)廠(chǎng)家，形成了業(yè)內(nèi)案例1：格力空調(diào)的專(zhuān)一化戰(zhàn)略第五十八頁(yè)，共78頁(yè)。領(lǐng)先的主導(dǎo)優(yōu)勢(shì)，而且充分地顯示了10多年來(lái)，該企業(yè)的專(zhuān)業(yè)化技術(shù)積累、雄厚的技術(shù)開(kāi)發(fā)實(shí)力和經(jīng)濟(jì)效益再增值的潛在能力!如果說(shuō)格力在經(jīng)營(yíng)上取得了驕人的成績(jī)，那么首先是格力在發(fā)展戰(zhàn)略上取得了成績(jī)。這種成績(jī)突出的表現(xiàn)在他們對(duì)專(zhuān)一化戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)上的深刻，貫徹中的堅(jiān)定和實(shí)踐中的準(zhǔn)確把握。案例1：格力空調(diào)的專(zhuān)一化戰(zhàn)略第五十九頁(yè)，共78頁(yè)。一個(gè)專(zhuān)注于豆?jié){機(jī)品類(lèi)16年的企業(yè)九陽(yáng)，近年卻在豆?jié){機(jī)市場(chǎng)上受到航母型企業(yè)美的擠占，短短幾年，就被搶走了近30%的市場(chǎng)份額；格蘭仕曾經(jīng)微波爐市場(chǎng)的絕對(duì)老大，被美的奪下了近一半的份額；在空調(diào)市場(chǎng)，美的對(duì)格力的地位也形成了觸動(dòng)；在白電市場(chǎng)，美的似乎對(duì)海爾也開(kāi)始產(chǎn)生了威脅……現(xiàn)實(shí)似乎表明，大而全的美的更有競(jìng)爭(zhēng)力。案例2：九陽(yáng)與美的：專(zhuān)一化與多元化矛盾之爭(zhēng)第六十頁(yè)，共78頁(yè)。九陽(yáng)與美的現(xiàn)象非常具有普遍意義，越來(lái)越多的行業(yè)已經(jīng)或者正在出現(xiàn)美的這樣的航母型企業(yè)，面對(duì)兇猛來(lái)襲的多元化的美的們，原來(lái)專(zhuān)一化的品類(lèi)老大九陽(yáng)們應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)？什么才是正確的策略？如果把專(zhuān)注一個(gè)品類(lèi)從豆?jié){機(jī)崛起的九陽(yáng)比作“矛”，那么九陽(yáng)的對(duì)手，多元化的美的就是“盾”。以九陽(yáng)之“矛”，刺美的之“盾”，結(jié)果如何？顯然，這是一個(gè)多解的問(wèn)題。九陽(yáng)做不成“盾”，就必須做“矛”，而不是鈍！案例2：九陽(yáng)與美的：專(zhuān)一化與多元化矛盾之爭(zhēng)第六十一頁(yè)，共78頁(yè)。這里九陽(yáng)與美的的問(wèn)題，其實(shí)是專(zhuān)一化與多元化的問(wèn)題。專(zhuān)一化與多元化這對(duì)貌似的矛盾，企業(yè)界總也討論不清。因?yàn)殡S便截取一個(gè)歷史截面，每一種戰(zhàn)略都能找出無(wú)數(shù)成功的案例拿來(lái)做注腳。如果從發(fā)展的眼光看，答案并非不容易找到。九陽(yáng)開(kāi)創(chuàng)了豆?jié){機(jī)品類(lèi)，取得了初步成功，相對(duì)于多元化的美的，一直被稱(chēng)為豆?jié){機(jī)專(zhuān)家。問(wèn)題是九陽(yáng)是個(gè)偽專(zhuān)家，這個(gè)“專(zhuān)家”既不專(zhuān)又不強(qiáng)。說(shuō)九陽(yáng)是“矛”吧，不夠銳利，刺不破美的的“盾”；與美的比“盾”吧，又實(shí)在體量太小，撞擊不過(guò)，這正是九陽(yáng)面對(duì)美的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，也是未來(lái)發(fā)展的隱憂(yōu)。

案例2：九陽(yáng)與美的：專(zhuān)一化與多元化矛盾之爭(zhēng)第六十二頁(yè)，共78頁(yè)。表現(xiàn)一：過(guò)早擴(kuò)張，自拆長(zhǎng)城。也許九陽(yáng)嫌自己產(chǎn)品單一，企業(yè)弱小，早早地就把專(zhuān)家身份改了。2002年，還在豆?jié){機(jī)市場(chǎng)初創(chuàng)階段的濟(jì)南九陽(yáng)電器有限公司更名為山東九陽(yáng)小家電有限公司，全面拓展品類(lèi)，提出“爭(zhēng)創(chuàng)新鮮健康小家電第一品牌”。而此時(shí)，九陽(yáng)豆?jié){機(jī)只有2億元不到的銷(xiāo)售額。結(jié)果呢，以致6年后的2008年，九陽(yáng)還是靠豆?jié){機(jī)當(dāng)家。年?duì)I收43億元，豆?jié){機(jī)貢獻(xiàn)了70%以上，九陽(yáng)并沒(méi)有因?yàn)楦蔀樾〖译姾侥浮＞抨?yáng)的電磁爐、料理機(jī)、榨汁機(jī)、開(kāi)水煲、紫砂煲、電壓力煲六大類(lèi)合計(jì)營(yíng)收不到30%，與其說(shuō)九陽(yáng)豆?jié){機(jī)之外的小家電有所增長(zhǎng)，不如說(shuō)在豆?jié){機(jī)的熱銷(xiāo)下，捎帶腳兒地帶動(dòng)了這些小家電的銷(xiāo)售。案例2：九陽(yáng)與美的：專(zhuān)一化與多元化矛盾之爭(zhēng)第六十三頁(yè)，共78頁(yè)。極力擺脫和改變的，正是最最受用的，這是九陽(yáng)的悲哀！九陽(yáng)過(guò)早的多元化是自使腳拌，自拆城墻，親痛仇快。更令人瞠目的是，2008年起，九陽(yáng)遠(yuǎn)距離大跨度地進(jìn)入大豆行業(yè)，宣稱(chēng)是向產(chǎn)業(yè)鏈上游延伸。此舉就像生產(chǎn)攝影機(jī)和膠片的，發(fā)誓要親自拍攝電影。近悉，九陽(yáng)還并購(gòu)進(jìn)入了凈水市場(chǎng)，一如既往地多元化擴(kuò)張，在既不專(zhuān)又不強(qiáng)的路上越走越遠(yuǎn)。案例2：九陽(yáng)與美的：專(zhuān)一化與多元化矛盾之爭(zhēng)第六十四頁(yè)，共78頁(yè)。以強(qiáng)對(duì)大，九陽(yáng)唯一的抉擇任何一個(gè)誘人的蛋糕市場(chǎng)，都擋不住大小企業(yè)跟進(jìn)分食。豆?jié){機(jī)市場(chǎng)因三聚氰胺引發(fā)的市場(chǎng)暴漲期已過(guò)，已經(jīng)回歸到本來(lái)的非主流消費(fèi)狀態(tài)，這是客觀、是規(guī)律。市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)告訴我們，通常龍頭企業(yè)所占市場(chǎng)份額達(dá)到30－40%，已經(jīng)屬于絕對(duì)領(lǐng)先地位，九陽(yáng)畸高的市場(chǎng)占有率降下來(lái)不可怕，可怕的是誤判、放棄和驚惶失措。九陽(yáng)沒(méi)有抓住機(jī)遇從“專(zhuān)”做到“強(qiáng)”，就沒(méi)辦法以“強(qiáng)”對(duì)“大”，這是九陽(yáng)面對(duì)美的心虛的根本因素?！耙詮?qiáng)對(duì)大”是九陽(yáng)目前的唯一的戰(zhàn)略抉擇。想把自己變成美的來(lái)對(duì)付美的，目前對(duì)于九陽(yáng)來(lái)說(shuō)是天方夜譚，對(duì)于美的來(lái)說(shuō)，正中下懷。豆?jié){機(jī)市場(chǎng)是九陽(yáng)生存與競(jìng)爭(zhēng)的根，如果沒(méi)有在豆?jié){機(jī)市場(chǎng)的強(qiáng)大，從渠道到消費(fèi)者都不會(huì)買(mǎi)九陽(yáng)的賬，包括現(xiàn)在市場(chǎng)表現(xiàn)尚好的電磁爐也救不了九陽(yáng)。九陽(yáng)必須重新聚焦主業(yè)，重新梳理戰(zhàn)略市場(chǎng)，聚焦資源，先在少數(shù)幾個(gè)品類(lèi)市場(chǎng)中做強(qiáng)，以后再擇機(jī)多元擴(kuò)張。案例2：九陽(yáng)與美的：專(zhuān)一化與多元化矛盾之爭(zhēng)第六十五頁(yè)，共78頁(yè)?！熬抨?yáng)目前第一步，重新強(qiáng)化豆?jié){機(jī)市場(chǎng)，一是深度開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，豐富市場(chǎng)外延，不僅推家庭裝豆?jié){機(jī)，還要推餐館用豆?jié){機(jī)、寫(xiě)字樓公司用豆?jié){機(jī)(像推銷(xiāo)飲水機(jī)一樣推銷(xiāo)豆?jié){機(jī))、工廠(chǎng)用豆?jié){機(jī)；不僅有叫做九陽(yáng)的高端機(jī)，還要有叫做另一個(gè)品牌的低端機(jī)，用以阻擊小雜牌把豆?jié){機(jī)整體利潤(rùn)水平拖下水。二是從賣(mài)產(chǎn)品轉(zhuǎn)向營(yíng)銷(xiāo)生活方式。比如引導(dǎo)消費(fèi)，豆?jié){不再僅僅是早餐食品，九陽(yáng)要設(shè)法把它變成日常飲料。案例2：九陽(yáng)與美的：專(zhuān)一化與多元化矛盾之爭(zhēng)第六十六頁(yè)，共78頁(yè)。九陽(yáng)的第二步，選擇二、三個(gè)新的戰(zhàn)略市場(chǎng)，集中財(cái)力、時(shí)間和市場(chǎng)邊界，強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入，成為該市場(chǎng)的主導(dǎo)品牌，實(shí)現(xiàn)真正擴(kuò)張。選擇哪個(gè)市場(chǎng)進(jìn)行多元化擴(kuò)張，要看自身的資源配置能力(包括技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)、領(lǐng)軍人等)、投入能力和行業(yè)發(fā)展成熟度與競(jìng)爭(zhēng)程度。九陽(yáng)未來(lái)的戰(zhàn)略市場(chǎng)可以包括已經(jīng)取得比較優(yōu)勢(shì)地位的微波爐市場(chǎng)，也可以像當(dāng)年做豆?jié){機(jī)，是全新品類(lèi)市場(chǎng)，比如開(kāi)創(chuàng)一個(gè)家用“鮮橙榨汁機(jī)”市場(chǎng)并主導(dǎo)之，也可以是已有企業(yè)在做的市場(chǎng)，市場(chǎng)潛力大，市場(chǎng)集中度低，群龍無(wú)首的市場(chǎng)，九陽(yáng)進(jìn)去后，肅清市場(chǎng)，提高集中度，搶先做老大。案例2：九陽(yáng)與美的：專(zhuān)一化與多元化矛盾之爭(zhēng)第六十七頁(yè)，共78頁(yè)。（一）新興產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（二）成熟產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（三）衰退產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略四、不同產(chǎn)業(yè)生命周期階段中競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第六十八頁(yè)，共78頁(yè)。（一）新興產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略1.新興產(chǎn)業(yè)的概念新興行業(yè)是指由于技術(shù)創(chuàng)新的結(jié)果，或新的消費(fèi)需要的推動(dòng)，或其他經(jīng)濟(jì)技術(shù)因素的變化使某種新產(chǎn)品或新的服務(wù)成為一種現(xiàn)實(shí)的發(fā)展機(jī)會(huì)，從而新形成或重新形成一個(gè)行業(yè)。2.新興產(chǎn)業(yè)的特征：

1、市場(chǎng)的不確定性

2、技術(shù)的不確定性

3、戰(zhàn)略的不確定性

4、進(jìn)入障礙較低，企業(yè)規(guī)模都較小

5、企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)壓力不大

6、原材料、零配件等供應(yīng)能力較弱

7、企業(yè)人才、技術(shù)基礎(chǔ)薄弱、產(chǎn)品銷(xiāo)售困難

8、許多企業(yè)都感到資金緊張，財(cái)力支絀第六十九頁(yè)，共78頁(yè)。3.進(jìn)入新興產(chǎn)業(yè)的時(shí)機(jī)選擇先進(jìn)入的優(yōu)勢(shì)：名聲效應(yīng)，可帶來(lái)差別化的優(yōu)勢(shì)（帶來(lái)穩(wěn)定顧客群）；經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)效應(yīng)，可以帶來(lái)低成本的優(yōu)勢(shì)；搶先占有和控制稀缺資源，從而