知名地產(chǎn)集團(tuán)管理模式

萬科集團(tuán)管理模式分析研究一，萬科的發(fā)展歷程萬科成立于1984年5月，創(chuàng)立初期主要是在國內(nèi)代理經(jīng)銷日產(chǎn)色錄像器材。由于它及時捕捉市場機(jī)會，業(yè)務(wù)迅速上升，占領(lǐng)了國內(nèi)同類產(chǎn)品市場的60%，成為該市場重要的銷售商之一。該公司與日本的SONY、日商巖井、JVC等著名企業(yè)建立穩(wěn)定的業(yè)務(wù)關(guān)系，形成相對穩(wěn)定的供貨渠道和銷售網(wǎng)絡(luò)。由于1987至1988年期間嚴(yán)峻的貿(mào)易形式，萬科及時的進(jìn)行了自身經(jīng)營業(yè)務(wù)的調(diào)整，不失時機(jī)的涉足工業(yè)和房地產(chǎn)兩大新的領(lǐng)域。接著在1988年底公司進(jìn)行了股份制改造，從而、改變了資本結(jié)構(gòu)，擴(kuò)大了資金的規(guī)模，同時也促進(jìn)了萬科經(jīng)營管理的規(guī)模化。同年萬科開始介入房地產(chǎn)領(lǐng)域，憑借一貫的創(chuàng)新精神及專業(yè)開發(fā)優(yōu)勢，得到了良好的溢利回報。截止2000年底，通過參股，合作等多種形式，萬科已從原先的小企業(yè)發(fā)展成為以房地產(chǎn)為核心業(yè)務(wù)、將住宅作為主導(dǎo)開發(fā)方向的巨型經(jīng)營實(shí)體。萬科歷年累計竣工住宅面積263萬平方米，土地儲備450萬平方米。是國內(nèi)首批公開上市的企業(yè)之一。至2000年底，公司總資產(chǎn)56.2億元，凈資產(chǎn)29.1億元，擁有員工6616名，全資及關(guān)聯(lián)公司37家，在主要投資開發(fā)的城市，萬科均具有較高的專業(yè)優(yōu)勢，下屬深圳地產(chǎn)公司連續(xù)三年榮獲深圳市房地產(chǎn)企業(yè)資質(zhì)評級第一名。萬科開發(fā)的樓盤多次獲得"國家建設(shè)部建筑設(shè)計一等獎"、"中國建筑工程魯班獎"、"全國城市物業(yè)管理優(yōu)秀示范小區(qū)（大廈）"等各項榮譽(yù)，萬科的物業(yè)管理率先在行業(yè)內(nèi)通過ISO9002第三方國際認(rèn)證。除房地產(chǎn)業(yè)務(wù)外，萬科亦投資連鎖零售業(yè)務(wù)，控股72%的深圳市萬佳百貨股份有限公司在深圳擁有5家分店，營業(yè)面積達(dá)8.1萬平方米，營業(yè)規(guī)模及品牌知名度在廣東省位居行業(yè)前列按行業(yè)劃分之主營業(yè)務(wù)收入及凈利潤集團(tuán)截至2000年底待開發(fā)規(guī)劃建筑面積（土地儲備）及2001年主要項目一覽表(單位：平方米)銜項目名稱紙位置姓占地面積編規(guī)劃

駁建筑面積僑待開發(fā)

費(fèi)規(guī)劃建筑面積櫻200言1變年計劃

臂開工面積攻200告1市年預(yù)計

傲竣工面積燃深圳四季花絡(luò)城覺放(支一鉗區(qū)盈)騎龍崗區(qū)紙217,49杯8鼠306,58韻7乳109,20而3嫂30,000承109,20主3司深圳四季花偽城猜絞(沙二晌區(qū)驟)押龍崗區(qū)淹119,00牢0佛178,50倉6巡178,50豈6撫50,000果-震深圳四季花捷城價峰(剛?cè)搮^(qū)襪)獸龍崗區(qū)費(fèi)37,182斥52,055灌52,055影-諸-旱深圳金色家園錢福田區(qū)祝28,627迷183,20色0泉118,66然7額55,600浮60,806善深圳溫馨家園挺福田區(qū)榜20,000目59,800串59,800儲-遮59,800關(guān)深圳下沙項目貸（暫定名）寧福田區(qū)掀40,234臨243,35濁0梯243,35燙0倆90,000伴-么上海萬科春申扁城（暫定燒名納)席閔行區(qū)喬667,00向0勻532,00浪0侵532,00列0般100,00付0唯100,00命0凡上海華爾茲花腫園濾徐匯區(qū)累63,000叮108,00勒0頁108,00終0火108,00剩0璃北京星園韻朝陽區(qū)厭107,00免0槽274,00裁0堵234,19魂2獎104,56位4搏99,400弦北京青青家園競朝陽區(qū)況325,00設(shè)0承296,80續(xù)0掩296,80階0油190,00線0結(jié)95,171鴿天津花園新城器北辰區(qū)柱530,00曲0繁493,00隆0妄233,90銳0遣26,800餃48,900脖天津紅旗農(nóng)場鎮(zhèn)項目（暫定名鹿）免北辰區(qū)閣210,60籌0湯145,00療0泳145,00涉0碑120,00巖0勤60,000組天津東麗湖項晚目（暫定稈名僵)膊東麗區(qū)更2,730,悟000徑Undeci故ded非Undeci益ded譯Undeci爺ded螺-玩沈陽花園新城農(nóng)東陵區(qū)鄙148,00樓0效221,38叮3黃150,71枕4掀66,150小150,71輕4路成都城市花園濱錦江區(qū)科507,00磁0籍506,00敬0墓506,00陽0并190,00矛0鳳110,00付0盈總計美1,023,罪114允1,001,競994萬科股本結(jié)構(gòu)二，萬科管理模式分析1，萬科崛起的經(jīng)營管理模式:1)股份制改造：萬科創(chuàng)業(yè)至今、隨著股份制改造的推行、企業(yè)控制權(quán)也隨之清晰，國有股在一次次的擴(kuò)股中被稀釋，由于產(chǎn)權(quán)明晰、萬科因此走上了市場化經(jīng)營的道路，確定了以住宅房產(chǎn)建設(shè)為核心業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略，2)科學(xué)的決策機(jī)制：科學(xué)決策是企業(yè)規(guī)范運(yùn)作的必然要求，近年來、萬科組織了集團(tuán)房地產(chǎn)項目審定委員會，在集團(tuán)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的項目立項、設(shè)計規(guī)劃等大的決策，逐步推行立項聽證機(jī)制。這一制度的建立，有利于提高個公司的市場判斷能力和項目操作能力，減少了決策失誤。另一方面，各地公司在長期的開發(fā)中都積累了相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，通過決策論證這一方式，能夠充分發(fā)揮集團(tuán)整體資源優(yōu)勢，促進(jìn)資源共享。3）由多元化轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化：包括房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在內(nèi)的許多新興企業(yè)，在發(fā)展歷程中，都經(jīng)歷了一條專業(yè)化向多元化滲透的路子。萬科八十年代以做貿(mào)易起家，之后、經(jīng)營范圍越來越廣，貿(mào)易、加工、文化、房地產(chǎn)等。九十年代中期，萬科開始由多元化向?qū)I(yè)化的調(diào)整，以今年8月下旬出售所擁有的萬佳全部股權(quán)為標(biāo)志，宣告經(jīng)歷多年的專業(yè)化戰(zhàn)略調(diào)整全部完成，真正的“加法”也從此時開始。1992年，住宅業(yè)占萬科經(jīng)營份額的25%，到2000年底，住宅業(yè)上升到96.5%。經(jīng)過十幾年的發(fā)展，萬科成為國內(nèi)房地產(chǎn)界的第一品牌，但從商品房開工面積來看，萬科占的比例并不高。橫向比較，從銷售額上看、萬科遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于同在八十年代成立的海兒、康佳、三九。多元化經(jīng)營、業(yè)務(wù)構(gòu)架的覓食，使萬科走了彎路，所以萬科這幾年一直在做“減法”。從多元化經(jīng)營轉(zhuǎn)向以房地產(chǎn)為核心的專業(yè)化經(jīng)營。1998年開始，萬科進(jìn)入了調(diào)整后的經(jīng)營擴(kuò)張階段。同時、萬科的核心競爭力正面臨挑戰(zhàn)，市場營銷與物業(yè)管理方式被模仿，現(xiàn)在萬科需要形成新的核心競爭力，并且形成區(qū)域壟斷。2，萬科的問題在哪里敘對以房地產(chǎn)為曠主導(dǎo)業(yè)務(wù)的萬早科來說，土地韻資源和土地成寄本的限制，是龍影響萬科地產(chǎn)育經(jīng)營效益的重卻要因素，不同摸于許多從國企漢改制過來的房盜地產(chǎn)企業(yè)，萬現(xiàn)科在管理上少抱了許多國企通云病，但在某種誤程度上缺乏政薪府筍的勾“妥關(guān)奪愛撒”萌。萬科說獲得葬的可開發(fā)土地粘，較多的來源屋于二級市場或致公開拍賣市場輪土地資源來源沙渠道的限制，極迫使萬科只能跡走城鄉(xiāng)結(jié)合部唇開發(fā)的策略。遲這一策略固然幻給萬科帶來了蚊巨大的收益，諷其不足之處也族很明顯。滲城鄉(xiāng)結(jié)合部的畝開發(fā)戰(zhàn)略下，合萬科利用物業(yè)講管理的優(yōu)勢和欲嫻熟的市場手哪段，開發(fā)適合應(yīng)中等收入消費(fèi)搶者的商品住宅撈小區(qū)，因此、蔑萬科善缺于謀“鹽造身勢便”款，并形成積聚帶效應(yīng)，帶動周剝邊市場。但得奶益更多的是周持邊市場，而萬肢科卻在多個同澡行包圍中只能費(fèi)另開辟戰(zhàn)場。助鄉(xiāng)結(jié)合部的開些發(fā)戰(zhàn)略，要求向更多的配套建鳳設(shè)?？紤]到離羨城市的中心商伸業(yè)區(qū)較遠(yuǎn)的情樂況，為了提高局吸引力，萬科盾不得不背稱起矮“遷企業(yè)辦社享會米”濁的包袱。城鄉(xiāng)頓結(jié)合部的開發(fā)浪戰(zhàn)略對于萬科屬的地產(chǎn)經(jīng)營其島實(shí)催很千“被累賤”班。悲導(dǎo)致萬街科過“宅滯括脹沖”喜的另一個因素洞是管理效益，疲萬科十多年的心發(fā)展歷程，有宵兩次大的跨地雙域發(fā)展高潮，蠟一是以在多元考化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)下登的全國化擴(kuò)張界，結(jié)果是外地爭經(jīng)營機(jī)構(gòu)連續(xù)曠暴露問題，最侍后不得不收縮視業(yè)務(wù)。再則、斗是以地產(chǎn)業(yè)務(wù)副為主導(dǎo)的跨地刷域發(fā)展，在全而國各地陸續(xù)部鬧署了地產(chǎn)項目梳，資本形式各革異。效益參差璃不齊，一定程用度上也影響了弦萬科的整體效燃益。除了骨干袍業(yè)務(wù)，貿(mào)易、析工業(yè)、影視等治業(yè)務(wù)還占據(jù)了姿萬科相當(dāng)一部承分資源，其中抖、有的業(yè)務(wù)基贊本上不產(chǎn)生盈缺利，對萬科來消說，矩從艷9宰2拼年開始的業(yè)務(wù)瞞轉(zhuǎn)型、除了以艇增量投資的方李式提高地產(chǎn)的刪業(yè)務(wù)外，對其松他業(yè)務(wù)斗的該“沸減哄法攤”湖調(diào)整卻顯得十紛分薄弱。凱萬科這一套專序業(yè)化程度極高丙的運(yùn)作模式對狹人才的培養(yǎng)，摩提出了很高的無要求，萬科養(yǎng)懲就了自己獨(dú)特該的企業(yè)文化?；秩f科職業(yè)經(jīng)理猾層的造就、萬姓科物業(yè)獨(dú)有的稿品牌效應(yīng)以及耀萬科地產(chǎn)跨地練域開發(fā)取得的銹成功是萬科企姿業(yè)文化精髓的詢體現(xiàn)。放3恐，萬科集團(tuán)未漁來的經(jīng)營管理喝模式設(shè)想卵1怎）經(jīng)營專業(yè)化塑萬科集團(tuán)選擇戚房地產(chǎn)為核心天業(yè)務(wù)，既是商陪業(yè)游戲規(guī)則對少企業(yè)發(fā)展的客遍觀要求，更是競集團(tuán)決策者價貪值觀系統(tǒng)的必詞然反映。萬科詢在早期的發(fā)展度過程中，先后交嘗試了若干類箏型的多元化業(yè)珠務(wù)，曾一度擁源有高“嫁九大支柱業(yè)罷務(wù)丈”壇。當(dāng)然、由分崗散經(jīng)營風(fēng)險的角作用，隨著市劃場競爭的日益統(tǒng)激烈，多元化惠業(yè)務(wù)使萬科應(yīng)賺接不暇，甚至萬顧此失彼。乒企業(yè)要在一個芹競爭的市場中健生存和發(fā)展，屋就必須具有一第定的經(jīng)營優(yōu)勢負(fù)。萬科作為一照家新興的企業(yè)巴，要獲得經(jīng)營誕優(yōu)勢，就必須箏審時度勢，了遠(yuǎn)解自身的特點(diǎn)汪，對現(xiàn)有業(yè)務(wù)孩進(jìn)行有機(jī)的整沉合，有揚(yáng)有棄廢。整合和揚(yáng)棄壇的過程，實(shí)際膽上就是對資源喉重新組合的過噸程，也是選擇鮮的結(jié)果。資源備的合理配置和吳有效利用，是膚關(guān)系企業(yè)經(jīng)營周效果的重大問旦題。留2寫）住宅市場主市流化笑主流市場，就廳是城市人文條駐件和區(qū)位條件處都比較成熟的深房地產(chǎn)開發(fā)區(qū)再域。城市邊緣扛路線與主流市懂場策略并不矛雞盾，因?yàn)槌鞘邪呤且粋€動態(tài)過消程，今天的城晚市邊緣明天就餅會成為主流市巖場。然而從企候業(yè)的盈利要求禽來看，采取主旨流市場發(fā)展與迫城市邊緣路線趙，可能更有利覺于開發(fā)節(jié)奏的出協(xié)調(diào)和利潤流遙入的穩(wěn)定增長血。嫂總的來說，萬鵲科地產(chǎn)應(yīng)該在務(wù)提高業(yè)務(wù)集中倒度的基礎(chǔ)上，癥調(diào)整當(dāng)前的發(fā)透展路線，重視臘地產(chǎn)的主流市完場。只有參與叫主流市場的競休爭，才能從經(jīng)堤營理念、隊伍潔建設(shè)、次管理操作上成美為地產(chǎn)的主流吸企業(yè)和一流企筆業(yè)?；鹑f科常被稱旅為陽“酷鄉(xiāng)土派開發(fā)狗商貸”島，專門在城市成商業(yè)區(qū)以外開奸發(fā)住宅項目。乞萬科昆以支“讓城市花涂園呈”霉為代表的系列帝品牌，大多建兆筑在城鄉(xiāng)結(jié)合扁部，以其優(yōu)雅尺的環(huán)境，前衛(wèi)盡的人居概念，朋在市民心目中奴樹立萬科住宅多的精品形象。手3)愁塊言財務(wù)政策積極研化瞧為了繼續(xù)保持捏地產(chǎn)業(yè)務(wù)的增悶長，萬科公司住似乎應(yīng)該對原霧有的，被視為萌成熟的政策進(jìn)芒行調(diào)整。朱應(yīng)當(dāng)采取更為天積極的財務(wù)政棉策，這幾年，淹萬科在財務(wù)管屢理結(jié)構(gòu)上進(jìn)行棕了調(diào)整，建立險了財務(wù)結(jié)算中裝心，集中統(tǒng)一哪資金調(diào)度，對弟于提高資金利拖用效率發(fā)揮了棋積極的作用。痕但是，萬科財茄務(wù)效率方面仍豎有很大的提升雕空間，就內(nèi)部疑來說，可以進(jìn)殃一步壓縮管理喚成本；就外部奔來說，可以改儉變過去較為謹(jǐn)宗慎的做法，積答極拓展外部融歉資空間。從另孔一角度來說，勻如果萬科地產(chǎn)發(fā)的盈利水平遠(yuǎn)沈遠(yuǎn)高于銀行貸芹款利率水平，土這發(fā)行債券，糕可轉(zhuǎn)換債券等本也是可行的，壘并且有利于提港高每股的盈利從水平。蔑4澤）降第產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)合理忍化盆應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步加安大內(nèi)部產(chǎn)業(yè)結(jié)周構(gòu)的調(diào)整，萬倉科除了房地產(chǎn)疫外，還發(fā)展了壽商貿(mào)，加工業(yè)階、文化傳播以禁及策略性投資壩，部分業(yè)務(wù)實(shí)屯際上并不能給艷萬科帶來多大拆利潤，但增加京了萬科不少的圣管理成本。萬千科的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)弓應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步向斗房地產(chǎn)業(yè)務(wù)集莊中，比如加工翁業(yè)、文化傳播農(nóng)等可以采取合你資的辦法逐步紫淡出，因?yàn)槿f剛科在這些業(yè)務(wù)表方面沒有優(yōu)勢壽可言。對于萬苦科的策略性投商資，也應(yīng)當(dāng)采卷取積極措施予疫以退出。因此檢、在這種環(huán)境驚下，包括萬科葬在內(nèi)的諸多地處產(chǎn)商只能是丟銀掉幻想，事事哀親力親為，但顧分工與合作業(yè)旺已成為經(jīng)濟(jì)生喊活的主旋律。徹房地產(chǎn)行業(yè)也壟是如此，一方脆面、專業(yè)化程息度的高下已經(jīng)古成為開發(fā)商競沉爭力的主要指抓標(biāo)；另一方面波，強(qiáng)強(qiáng)攜手，寨密切合作在業(yè)果內(nèi)逐漸成為潮燕流。廟管理框架的建做立要以公司的難戰(zhàn)略為先導(dǎo)，寨以所屬的行業(yè)進(jìn)及公司的企業(yè)撓文化相協(xié)調(diào)。倒三，組織結(jié)構(gòu)捕分析濱1約，萬科組織結(jié)犧構(gòu)的演變添隨著萬科企業(yè)禾的壯大與發(fā)展償以及所面臨的幫不斷變化的環(huán)詠境，萬科也在床不斷地變革其死組織規(guī)模。鄭1樣）創(chuàng)業(yè)之初的枕組織規(guī)模潔在創(chuàng)業(yè)期的前紅幾年時間里，悔由于業(yè)務(wù)單一雖，規(guī)模較小、偶因而它采用了找簡單的直線組惹織結(jié)構(gòu)形式，坦如圖所示：總經(jīng)理伍業(yè)務(wù)科行政科程會計科基雖然沒有多少藏規(guī)章制度，然釋而、這種組織燦結(jié)構(gòu)卻能使萬箱科有效的運(yùn)轉(zhuǎn)魄。杰目前的組織結(jié)鬼構(gòu)妨2細(xì)）由于萬科經(jīng)鉤營的多元化和綢規(guī)模的不斷擴(kuò)信大，萬科多次漂變革其組織結(jié)意構(gòu)，組織的規(guī)案章制度和職責(zé)糾等也得到了不棚斷的完善。其修組織結(jié)構(gòu)已變垮為如下的形式候：項目部財務(wù)總監(jiān)貿(mào)易部分連鎖商業(yè)公司財務(wù)部辦公室物業(yè)管理公司銷售部工程部公司管理模特中心商貿(mào)經(jīng)營管理部企業(yè)影視部財務(wù)部廠務(wù)部市場部財務(wù)部辦公室報關(guān)組業(yè)務(wù)組房地產(chǎn)經(jīng)營管理部影視經(jīng)營管理部工業(yè)經(jīng)營管理部總經(jīng)理辦公室人力資源部工業(yè)發(fā)展部財務(wù)管理部總經(jīng)理財務(wù)委員會董事會項目部財務(wù)總監(jiān)貿(mào)易部分連鎖商業(yè)公司財務(wù)部辦公室物業(yè)管理公司銷售部工程部公司管理模特中心商貿(mào)經(jīng)營管理部企業(yè)影視部財務(wù)部廠務(wù)部市場部財務(wù)部辦公室報關(guān)組業(yè)務(wù)組房地產(chǎn)經(jīng)營管理部影視經(jīng)營管理部工業(yè)經(jīng)營管理部總經(jīng)理辦公室人力資源部工業(yè)發(fā)展部財務(wù)管理部總經(jīng)理財務(wù)委員會董事會考3它）對萬科現(xiàn)在峰組織結(jié)構(gòu)的分丹析購萬科根據(jù)本身旋的任務(wù)和環(huán)境辰的變化，對其蝶組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行脖了變革。但問駛題依然存在。匹繭恨（攀1沖）贈分蛛從公司的行業(yè)失性質(zhì)看觀萬科是一個跨柳行業(yè)的企業(yè)集苗團(tuán)公司。其部粱門產(chǎn)品眾多，屢業(yè)務(wù)差異性大柱，在各部門的紙經(jīng)營上有很大箭的不同，因此縮，很難對各部悠門進(jìn)行統(tǒng)一的著管理，只有像本現(xiàn)在的事業(yè)部霜制那樣實(shí)行分瀉權(quán)管理和分級平核算，才能調(diào)鋸動各部門的積饑極性，是公司扁整體適應(yīng)變化篇著的市場環(huán)境院。同時，也應(yīng)雪該注意到，分交事業(yè)部制造成暢各個事業(yè)部機(jī)遣構(gòu)的設(shè)置重疊填，如，各事業(yè)彼部都有自己的仇職能機(jī)構(gòu)；其政次，各事業(yè)部伍只考慮本身的穿問題，容易形猴成本位主義；陡在則，各事業(yè)寬部經(jīng)營不一，染造成事業(yè)部之謹(jǐn)間職工收入差團(tuán)距擴(kuò)大，還不您如實(shí)行直線職沫能制的組織結(jié)哥構(gòu)好。壯(2)摟哥從公司規(guī)?？慈庸镜慕?jīng)營業(yè)濾務(wù)廣，職工人寒員多，已不宜箏采用總經(jīng)理為循首的直線式的犯管理，應(yīng)該讓迅各事業(yè)部的人詳員有更大的自從由性?？梢酝ㄥ戇^規(guī)章制度的莫完善來加強(qiáng)各梅部門的協(xié)調(diào)性厭。費(fèi)重（左3惰）陳幣集權(quán)與分權(quán)治由于萬科經(jīng)營托的多樣性和眾機(jī)多的員工，高漠層決策者應(yīng)該破把相當(dāng)一部分路權(quán)力下放給事泰業(yè)部，否則、凱凡事都集中在回總經(jīng)理等高層陸手里，總經(jīng)理河就會忙于日常治的業(yè)務(wù)，而無逼暇考慮組織的辜長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃加，。而實(shí)行事衡業(yè)部制，公司濾的領(lǐng)導(dǎo)就可更祖多的考慮企業(yè)橡的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，染和對外部環(huán)境橋的研究，能及臣時的抓住問題陣的關(guān)鍵，再則曉，實(shí)行分權(quán)的讓事業(yè)部制，也想可培養(yǎng)更多的配管理人才。關(guān)午蛇（腫4重）緊幅萬科組織變革兔后的問題刑萬科在組織變脖革后更加飛速愉的發(fā)展。然而蜻，由于事業(yè)飛險速的發(fā)展，事里業(yè)部越來越多毀，因此，如何磚加強(qiáng)各事業(yè)部最與總不一幾個受事業(yè)部之間的印信息溝通仍是木亟待解決的問武題。漠4膠，現(xiàn)在的萬科忘組織機(jī)構(gòu)圖：清很明顯，今天首的萬科組織結(jié)戀構(gòu)是一種矩形這超事業(yè)部制的租混合結(jié)構(gòu)，掠是捎M姓性結(jié)構(gòu)的變種擴(kuò)，簡單說，即云使在總決策者菜與各事業(yè)部間倉增加一個管理們層次，之所以浴稱它為混合結(jié)駱構(gòu)，是因?yàn)楝F(xiàn)叫在萬科的組織孟結(jié)構(gòu)中既有靈捧活的事業(yè)部制交，又由企業(yè)發(fā)杏展所必需的剛杜性結(jié)構(gòu)部門，葉由于萬科的規(guī)努模已近乎巨型嚴(yán)化，總公司直珠接領(lǐng)導(dǎo)各事業(yè)秘部顯得跨度太逗大，高層決策縣者的經(jīng)理也是稀有限的，難以養(yǎng)實(shí)行有效管理澇，在事業(yè)部上載增設(shè)一級機(jī)構(gòu)注，可以使管理泉在分權(quán)的基礎(chǔ)騰上又適當(dāng)?shù)脑倬W(wǎng)集中，對有關(guān)含的幾個事業(yè)部卡進(jìn)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)純，以便協(xié)調(diào)與航利用有關(guān)的幾堡個事業(yè)部的力斤量，搞好共同是性的產(chǎn)品開發(fā)烏、市場開拓以恥及服務(wù)性管理耐，避免各事業(yè)稼部執(zhí)行相同功盛能所造成的不朵經(jīng)濟(jì)和低效率必現(xiàn)象。這種組良織形式在萬科廟實(shí)際操作起來宏的效果如何，邀我們持懷疑的升態(tài)度，因?yàn)椋舯M管萬科的獨(dú)捧立子公司分布粱全國幾大城市暢，但仍采用的裳是一竿子插到縱底的集團(tuán)統(tǒng)一朋財務(wù)、資金、是人力調(diào)配的治致理方式，這種東方式雖然有利含于集團(tuán)資源的急整體調(diào)配和運(yùn)烏用，并且有利賢于集團(tuán)的品牌痕戰(zhàn)略。但其中訪流露出來悠的平“省人違治龜”銀痕跡太過明顯瞧，這有悖于萬再科通過組織結(jié)蜻構(gòu)說表露出的派管理理念銜四，萬科文撈化恰插人才是萬科的淘資本泥人才是萬科的辰資本礎(chǔ)。闖尊重人，為優(yōu)涉秀的人才創(chuàng)造胳一個和諧、富拼有激情的環(huán)境株，是萬科成功等的首要因素。狗公司致力培養(yǎng)淘職業(yè)經(jīng)理階層到，滔妻職業(yè)經(jīng)理隊伍遼是萬科人才理膊念的具體體現(xiàn)詞，爹經(jīng)理的職責(zé)是嗓為公司的發(fā)展詠創(chuàng)造機(jī)會，陶尊重采客戶，讓客戶育滿意胸衡量成功與否繳的最重要標(biāo)準(zhǔn)殲，是客戶滿意繁的程度。借一切來自于客癢戶。應(yīng)尊重客戶，理雨解客戶，吸提供超出客戶漁期望的服務(wù)，憲。戀在客戶眼中，殖你就代表萬科潤。端專業(yè)查化襪+械規(guī)范枕化朝+斃透明灶度士=譽(yù)萬科化熔學(xué)習(xí)是一種生帶活方式弄萬科致力于成樸為學(xué)習(xí)型組織很。模競爭優(yōu)勢是由季個人和集體的式不斷學(xué)習(xí)促成謙的。筍學(xué)習(xí)能力是成奮功人士和成功違企業(yè)的重要素利質(zhì)。摩創(chuàng)新是生命之謊源萬科決策層厘**毯，男凝，計195留1溝年出生，本科吩學(xué)歷，工程師甘職稱，曾于廣保州鐵路局、深域圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)發(fā)環(huán)展公司工作逗，洗198育4范年組建萬科企欣業(yè)股份有限公歇司前身深圳現(xiàn)燦代科技儀器展傲銷中心，任總稱經(jīng)理柳，班198渡8謙年任經(jīng)股份化吐改組之深圳萬浸科企業(yè)股份有習(xí)限公司董事長諸兼總經(jīng)理、公接司法人代表趁，祥199頃9渾年不再兼任公拒司總經(jīng)理職務(wù)袍，梯199囑9店年嚼6檢月再次當(dāng)選公糠司董事長，任酸期絲3文年。放**染，男弊，泊196照5缺年出生，碩士撒學(xué)歷，曾在深厘圳外貿(mào)集團(tuán)工論作辯，都199龍0硬年加入萬科企銳業(yè)股份有限公彩司框，斤199努3砌年任深圳市萬蘭科財務(wù)顧問有五限公司總經(jīng)理礙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